績效考核論文：小企業(yè)日?？冃Э己说闹攸c(diǎn)和難點(diǎn)

1、 績效考核論文：小企業(yè)日?？冃Э己说闹攸c(diǎn)和難點(diǎn)【摘要】人力資源管理是企業(yè)管理的核心,績效考核是人力資源管理的中心環(huán)節(jié)和有效監(jiān)控手段,它與目標(biāo)管理、計劃管理、過程控制有機(jī)結(jié)合,就能夠促進(jìn)企業(yè)提高工作效率,達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。那么,如何把握績效考核的重點(diǎn),攻克其難點(diǎn),是從事績效管理人員應(yīng)當(dāng)認(rèn)真研究、并加以解決的關(guān)鍵問題,從而使績效考核發(fā)揮真正作用,使企業(yè)目標(biāo)得以順利完成。【關(guān)鍵詞】績效考核 重點(diǎn) 難點(diǎn) 對策績效考核是績效管理的核心環(huán)節(jié),也是企業(yè)管理的重要容。然而它又是一把雙刃劍,如果考核過程公平、公正、公開,考核結(jié)果比較客觀、準(zhǔn)確,考核結(jié)果運(yùn)用得當(dāng)?shù)脑?就能改善員工的行為,調(diào)動員工的積極性,取得更好的績

2、效,從而能夠?yàn)楣緞?chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益;否則,會引起員工的抱怨、甚至抵觸,嚴(yán)重者會挫傷員工積極性,甚至選擇離開該企業(yè)。1 績效考核過程中存在的錯誤認(rèn)識和做法很多企業(yè)在績效考核中都會遇到這樣的問題:績效考核無法達(dá)到預(yù)期的效果,員工的積極性并未被激發(fā)出來,企業(yè)的業(yè)績效果沒有明顯改善。相反員工和中層管理人員怨言卻越來越多,致使績效考核流于形式,甚至在有些企業(yè)使績效考核不能有效地堅持下去,綜合分析主要有以下錯誤認(rèn)識和做法。1.1 思想認(rèn)識不到位,準(zhǔn)備工作不扎實(shí)一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)特別是高層領(lǐng)導(dǎo)除對以“選撥”干部為目的考核比較重視外,對員工的績效考核與能力考核并不重視,認(rèn)為考核僅僅是人力資源部門的例行工作罷了。在

3、這種思想認(rèn)識下,認(rèn)為所謂績效考核就是制做表格,然后在規(guī)定時間下發(fā),在規(guī)定時間回收,統(tǒng)一歸檔到人力資源部門,由他們做一個簡單分析,在總經(jīng)理辦公會上公布一下,再把考核結(jié)果應(yīng)用到員工的工資發(fā)放上就行了。在這種認(rèn)識的影響下,很多企業(yè)績效考核的基礎(chǔ)工作沒有做扎實(shí),一是部門職能、崗位職責(zé)不具體、不實(shí)際、不周全;二是缺乏必要績效管理理論、績效政策教育培訓(xùn),管理人員對考核的原則、方法沒有掌握,對考核的作用沒有理解,對考核的具體做法沒有吃透。1.2 考核目的不明確,考核過程走形式由于培訓(xùn)教育和基礎(chǔ)工作沒有做到位,部分管理人員認(rèn)為考核是作為對員工的一種控制手段而存在的,直接目的就是給員工挑毛病,借以懲罰員工,同時

4、也多少顯示一下上司的權(quán)威。所以在考核中,要么按照與自己關(guān)系遠(yuǎn)近進(jìn)行考核;要么不負(fù)責(zé)任,怕得罪人,一律定為中等偏上水平,你好我好大家好,使考核結(jié)果不客觀、不公正,失去應(yīng)有的作用。1.3 只重視結(jié)果考核,不注意過程指導(dǎo)有些管理者認(rèn)為“平時我不去管你,等考核的時候老帳新帳一起算,看你到底怎么辦?”而很多企業(yè)在設(shè)計績效指標(biāo)的時候忙得熱火朝天,一派繁榮景象,當(dāng)指標(biāo)確定下來,各級管理者又回到原來的軌道,有的管理者甚至陷在具體的細(xì)節(jié)當(dāng)中不能自拔,根本無暇顧及員工的感受,既不對員工提供支持、指導(dǎo),也不對員工工作進(jìn)行監(jiān)督檢查,更不對員工表現(xiàn)進(jìn)行反饋。過程決定結(jié)果,由于未能及時對員工的工作進(jìn)行檢查,對員工工作缺乏

5、指導(dǎo),肯定會影響到績效結(jié)果,特別是法律、法規(guī)特殊管理行業(yè),如醫(yī)藥、食品等,對過程管理要求比較嚴(yán)格,如果對過程控制不夠,必然會導(dǎo)致結(jié)果不佳。1.4 考核標(biāo)準(zhǔn)太籠統(tǒng),考核結(jié)果不客觀在很多企業(yè)中至今還套用國家考核公務(wù)員的作法,績效考核一般都是從“德、能、勤、績”四個方面來考慮的,雖然在指標(biāo)構(gòu)成方面顯得比較完善,但在實(shí)際操作中卻由于指標(biāo)的涵蓋面太廣、定義太籠統(tǒng),以及評價標(biāo)準(zhǔn)太模糊而導(dǎo)致績效考核結(jié)果受評估人的主觀判斷影響較大,從而無法真實(shí)、有效地反映出被考評人的業(yè)績,也無法對企業(yè)未來發(fā)展目標(biāo)實(shí)現(xiàn)做出強(qiáng)有力的引導(dǎo)。另一方面,由于各級管理人員指導(dǎo)、把關(guān)不到位,導(dǎo)致員工(部門)自行確定工作任務(wù)目標(biāo)時,避重就輕

6、,好完成的任務(wù)目標(biāo)給的分值高,對有一定難度的任務(wù),采用不列入或者給予低分值,而業(yè)績考核時一般均以部門或員工月度計劃任務(wù)目標(biāo)為基本依據(jù),從而造成考核成績都很高,總體目標(biāo)完成并不好,考核作用沒有發(fā)揮出來。1.5 考核頻次不合理,考核作用難發(fā)揮考核頻次沒有根據(jù)工作性質(zhì)、容去確定,有些企業(yè)要么是不分一線和職能部門,不分員工和管理者,一律每周考核一次,造成大家把考核當(dāng)成一種負(fù)擔(dān),而對考核應(yīng)付差事;要么對所有人員和部門一年考核一次,這樣既不能及時督促檢查目標(biāo)的完成情況,也不能及時發(fā)現(xiàn)目標(biāo)實(shí)施過程中存在的問題,并及時給予支持和指導(dǎo),到考核時結(jié)果已形成。同時每年考核一次,僅憑考評人的主觀印象和記憶去考評,很難

7、全面、客觀、準(zhǔn)確作出評價。1.6 考核過程少溝通,考核目的難實(shí)現(xiàn)一些企業(yè)管理人員認(rèn)為,對員工進(jìn)行考核是管理者的工作,員工只能接受其結(jié)果,是獎是懲只能惟命是從,只有這樣才能充分體現(xiàn)出管理的嚴(yán)肅性和權(quán)威性。在這種思想指導(dǎo)下,目前在有些企業(yè)中,考核依然籠罩著一層“神秘”色彩,考核活動既不讓員工本人參加,也不讓員工了解考核結(jié)果,既沒有肯定員工做出的成績,也沒有指出其存在的問題和不足之處,更沒有對不足之處提出改進(jìn)意見,使員工對自己做的對、錯無法判斷,由此也失去了考核的真正意義。2 績效考核的重點(diǎn)2.1 考核目的須明確績效考核并不是走形式、趕時髦,也不是為了重獎重罰,而是為了調(diào)動全體員工的積極性,激發(fā)員工

8、的潛力,推動他們有效地完成本職工作,從而持續(xù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。沒有考核就等于沒有制度,不與分配銜接,就等于沒有考核;考核是管理的導(dǎo)向,考核不是為了扣錢,而是為了告訴員工怎樣做對,考核過程本身就是培訓(xùn)。績效考核是管理者用來確保員工的工作過程和工作結(jié)果與企業(yè)目標(biāo)保持一致的手段和過程,即通過績效考核將員工工作活動與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起,使員工的行為符合企業(yè)要求,不斷改進(jìn)員工的工作績效,通過提高員工的個人績效來提升企業(yè)的整體績效。2.2 基礎(chǔ)工作要扎實(shí)要進(jìn)行考核,必須做好基礎(chǔ)工作。首先必須按照企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的需要,確定部門職責(zé)和員工的崗位職責(zé),它是制定工作計劃、績效目標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)和依據(jù)。其次要做好全

9、員績效基礎(chǔ)理念培訓(xùn)?？冃Ч芾硪胝嬲晒?真正為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)提供保障,那么就必須讓每個員工都理解并接受績效管理。在很多企業(yè)管理人員及員工抵觸甚至對抗績效管理,這實(shí)際上是他們沒有正確認(rèn)識、理解績效管理。通過正確的績效管理,能夠改善和提升員工的績效,能夠幫助員工更好地發(fā)展自我,更好地勝任工作,理解了這些,員工就會積極主動地參與績效管理活動。2.3 考核標(biāo)準(zhǔn)必須量化考核標(biāo)準(zhǔn)的確定,是決定考核是否能實(shí)現(xiàn)其目的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目前目標(biāo)管理已經(jīng)成為企業(yè)管理的基礎(chǔ),目標(biāo)管理法把實(shí)際工作績效與預(yù)期目標(biāo)相比較進(jìn)行評價,在此基礎(chǔ)上發(fā)展起來的關(guān)鍵績效指標(biāo)(kpi)體系評價法,為績效考核提供依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。kpi指標(biāo)要根據(jù)企業(yè)

10、的戰(zhàn)略、年度目標(biāo)、部門職責(zé)來確定,比如質(zhì)量、財務(wù)、人事等職能部門要按工作職責(zé)和需要完成的任務(wù)來確定,對于生產(chǎn)、銷售等可以量化的,如生產(chǎn)上就可以按其產(chǎn)品的數(shù)量、質(zhì)量、交貨期等作為考核指標(biāo),銷售上可以按其產(chǎn)品銷售額、毛利率、回款率、開發(fā)客戶數(shù)等作為主要考核指標(biāo)。企業(yè)必須將目標(biāo)分解到部門,再由部門將目標(biāo)分解到班組、個人。目標(biāo)確定以后,要制訂上下一致的計劃?？偨?jīng)理要制訂戰(zhàn)略計劃,各業(yè)務(wù)部門要制定業(yè)務(wù)計劃,部門經(jīng)理要制定實(shí)施計劃。通過不同層面的人員的相互溝通,公司上下制定出一致性很高的計劃,從而有利于發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。制定績效指標(biāo)的原則就是“讓員工跳起來可以夠得著”,而不是設(shè)計讓員工累死也完不成,或者員工

11、不需要努力就可以輕松完成,要有壓力有動力?？冃?biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)被考評部門或員工事先與管理者共同討論后制定,并作為管理和執(zhí)行的依據(jù)為員工所接受?？己巳粘９ぷ骱涂己酥攸c(diǎn)工作相結(jié)合,以考核重點(diǎn)工作為主。堅持在全面的考核的基礎(chǔ)上,對上級確定的重點(diǎn)工作和部門的核心職能,賦予較高的權(quán)重,作為重點(diǎn)進(jìn)行考核。2.4 考核必須關(guān)注過程考核不但關(guān)注效果,也要關(guān)注實(shí)現(xiàn)效果的過程?？冃е笜?biāo)都不是獨(dú)立存在的,都需要涉及到很多部門和崗位,員工在完成績效指標(biāo)的過程中很可能碰到很多困難和障礙,有些困難和障礙是員工自己無法解決的,這就需要管理者以合作伙伴的身份出面,幫助員工協(xié)調(diào)資源,排除困難,提供支持,最終幫助員工達(dá)到績效目標(biāo);同時過

12、程決定結(jié)果,作為管理者就要在計劃實(shí)施過程中進(jìn)行跟蹤檢查,及時發(fā)現(xiàn)問題,解決問題?？己斯ぷ鬟^程與考核工作效果相結(jié)合,以考核結(jié)果為主不僅要看目標(biāo)任務(wù)完成沒有,還要看實(shí)施過程是否合規(guī)、合法和節(jié)約能源或降低成本。2.5 考核過程要溝通一個績效管理過程,就是一個績效溝通的過程。對管理者來說,績效溝通有助于管理者及時了解員工工作狀況,針對員工問題進(jìn)行相應(yīng)的指導(dǎo)和支持。通過績效溝通,使管理者與員工能夠真誠合作,形成績效伙伴關(guān)系,管理者的工作會更輕松,員工績效會大幅度提高。員工希望知道自己的績效水平究竟怎樣,以此來檢驗(yàn)和評價自己的工作能力和潛力。當(dāng)考核結(jié)果顯示業(yè)績驕人、成果豐碩時,員工心會產(chǎn)生巨大的滿足感,由

13、此會帶來極大的激勵作用?？冃贤ㄖ辽賾?yīng)包括以下方面:一是確定目標(biāo)時要溝通;二是績效實(shí)施過程要溝通;三是績效考核結(jié)果的反饋溝通;四是績效改進(jìn)的溝通。考核員工本身并不是目的,只有雙方通過全方位的溝通,對考核結(jié)果有了一致的認(rèn)識,并對改進(jìn)目標(biāo)與方向達(dá)成共識,員工接受了考核結(jié)果,并準(zhǔn)備朝著改進(jìn)目標(biāo)支去努力,考核才真正發(fā)揮了作用。2.6 考核頻率要合理管理人員可通過考核來認(rèn)定員工那些行為是對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)有利的,在這種刺激作用下,使員工感到對自己有利,從而增強(qiáng)以后這種行為的頻率,不斷提高工作績效。從企業(yè)實(shí)施績效考核的經(jīng)驗(yàn)來看,基層員工的績效考核頻次可以高一些,每周檢查一次工作進(jìn)度,每月考核一次,至少不能低于

14、每季度考核一次;高層管理人員的績效考核的頻率可以低一些,較多的是每季度檢查一次,半年小結(jié)一次,一年考核一次;中層管理人員可以是每月一次或每季一次。對基層員工采用較高的考核頻率其好處有:一方面利于管理人員對下屬工作進(jìn)度、工作結(jié)果的監(jiān)督和控制,對員工工作過程中表現(xiàn)出的不足之處及時進(jìn)行指正和輔導(dǎo);另一方面,較高的考核頻率也助于對員工工作績效表現(xiàn)及時反饋,褒獎激勵績效表現(xiàn)優(yōu)良者,懲罰鞭策績效表現(xiàn)落后者,使員工能持續(xù)保持較高的工作熱情。2.7 結(jié)果應(yīng)用要科學(xué)企業(yè)應(yīng)真正樹立起“以人為本”的管理理論,視員工考核為滿足員工追求高層次需要的手段,把做好考核工作當(dāng)作是對員工實(shí)現(xiàn)自身和社會價值的有力促進(jìn)?？冃Э己私Y(jié)

15、果可以作為激勵和發(fā)展的依據(jù)。在績效考核應(yīng)用上,比較恰當(dāng)?shù)淖龇ㄊ强冃Э己私Y(jié)果主要與工資、獎金掛鉤,即與利益分配掛鉤,比如每月進(jìn)行的績效考核應(yīng)當(dāng)與浮動工資、月獎金、季度獎掛鉤;年終考績與年終獎、工資調(diào)整相聯(lián)系等。而素質(zhì)考評結(jié)果與績效考核結(jié)果同時與人員任用、干部提拔、員工培訓(xùn)、職工發(fā)展等掛鉤?？己烁嗟臅r候應(yīng)該作為一種激勵措施;對圓滿完成工作任務(wù)或超額完成工作任務(wù),要給予資金獎勵和表揚(yáng);對未完成目標(biāo)任務(wù)的,要給予扣發(fā)一定比例薪資,以體現(xiàn)獎懲分明,鼓勵先進(jìn),懲戒落后之目的。2.8 績效改進(jìn)是關(guān)鍵要對考核結(jié)果進(jìn)行分析,是主觀努力不夠,還是客觀條件資源受到影響;是能力不夠,還是方法不對。通過分析,采取針對

16、性的改進(jìn)措施。(1)主觀努力不夠進(jìn)行責(zé)任意識教育,提高其工作積極性,并對其報酬給予相應(yīng)程度的降低;如多次出現(xiàn)類似問題,給予警告,直至辭退。(2)客觀條件或資源影響要分析原因,尋找應(yīng)對風(fēng)險的方案、措施,若資源保障方面影響,企業(yè)要提供保障資源。(3)能力不足進(jìn)行培訓(xùn)提高,如仍不能適應(yīng)該崗位工作,調(diào)整工作崗位,如仍不能適應(yīng),責(zé)令其辭職。(4)方法不對進(jìn)行培訓(xùn),同時在目標(biāo)計劃實(shí)施過程中,上級主管多進(jìn)行督促檢查,特別是工作指導(dǎo),幫助他們建立正確的做事方法。3 績效考核的難點(diǎn)3.1 科學(xué)、合理的績效標(biāo)準(zhǔn)的確定績效考核標(biāo)準(zhǔn)制定的是否科學(xué)、合理、有效,是決定績效考核結(jié)果是否客觀、準(zhǔn)確、公平、公正的基礎(chǔ),是決定

17、績效考核是否取得成功的關(guān)鍵。對一線人員如生產(chǎn)、銷售等的績效指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)比較好確定,主要指標(biāo)完全可以量化;但對職能部門的考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)就很難確定,如質(zhì)量、財務(wù)、人事行政等部門的職能、職責(zé)不同,有些指標(biāo)就很難量化,在非量化標(biāo)準(zhǔn)考核中,很容易出現(xiàn)主觀隨意性,結(jié)果會受到考評人員價值觀、知識水平、經(jīng)驗(yàn)、關(guān)系等因素的影響,考核結(jié)果可能會喪失客觀和公正。因此,在設(shè)定非量化標(biāo)準(zhǔn)時,應(yīng)設(shè)計一些詳細(xì)的操作指南、技術(shù)規(guī)指導(dǎo)和考核參照標(biāo)準(zhǔn),盡可能增加考核標(biāo)準(zhǔn)的客觀性和可操作性。同時,盡可能將能夠量化的指標(biāo)量化,不能量化的標(biāo)準(zhǔn)化,不能標(biāo)準(zhǔn)化的行為化。3.2 考核結(jié)果的客觀、公正、公平影響結(jié)果客觀、公正的因素很多,除制定科

18、學(xué)、合理、有效的考核標(biāo)準(zhǔn)外,還受考核方法、考核人員和溝通技巧的影響:一是績效考核工作本身是一種人評人的行為,經(jīng)常受到考核者的態(tài)度、能力、經(jīng)驗(yàn)等諸多因素的影響;二是考核者與被考核者往往相互配合、理解和信任不夠,影響考核的客觀公正;三是其它干擾,如私心雜念、怕得罪人、弄虛作假、領(lǐng)導(dǎo)說情等。為了確?？己私Y(jié)果的客觀、公正、公平,必須采取以下措施進(jìn)行改進(jìn)。(1)主觀成見是認(rèn)識客觀真理的障礙。堅持實(shí)事的原則,以事實(shí)為依據(jù),用事實(shí)說話,廣泛聽取各方意見(包括被考核者),摒棄成見和主觀臆想的干擾,是保證客觀公正的關(guān)鍵。(2)采用科學(xué)的考核方法,采用關(guān)鍵指標(biāo)考核法為主同時輔予360度考核法相結(jié)合的方法,如月度考核以上級主管為主;半年及年度考核采取述職,由被考核者的上級、同級、下級共同對被考核者進(jìn)行考核評價;同時,在晉升考核時要進(jìn)行測評。(3)建立申訴制度,對考核結(jié)果要對本人反饋,如被考核者認(rèn)為考核結(jié)果不客觀、公正、準(zhǔn)確,可以向人力資源部門及考核人的上級主管申訴。參考文獻(xiàn)1 日磊.績效管理,別撿了芝麻丟了西瓜j,軟件工程師,2008(10):54-55.2