企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式比較

1、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式比較               摘要：近年來(lái)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理有了重大改善和發(fā)展，但與國(guó)外大型企業(yè)集團(tuán)相比，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)在資金管理上也存在不少問(wèn)題。在分析了企業(yè)集團(tuán)實(shí)行資金集中管理面臨問(wèn)題的基礎(chǔ)上，著重探討和比較了企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式，便于我國(guó)企業(yè)正確選擇與運(yùn)用適合自身的資金集中管理模式。關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；集中管理；模式    1 概述    21世紀(jì)是中國(guó)企

2、業(yè)集團(tuán)走向跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的世紀(jì)，面對(duì)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的中國(guó)大型企業(yè)集團(tuán)的資金管理日益趨向高度集中是歷史的必然。在二十世紀(jì)八十年代中期以前，國(guó)外集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理基本上都是采用完全獨(dú)立的分權(quán)模式，即各分、子公司負(fù)責(zé)自己的財(cái)務(wù)核算與財(cái)務(wù)管理，集團(tuán)一般只對(duì)下屬公司進(jìn)行工作指導(dǎo)并在一定時(shí)期組織對(duì)下屬公司進(jìn)行事后的審計(jì)。然而，隨著現(xiàn)代計(jì)算機(jī)信息處理技術(shù)的飛速發(fā)展，國(guó)外企業(yè)集團(tuán)在引入現(xiàn)代化管理手段的同時(shí)，在八十年代后期開始對(duì)原有的財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行了徹底的重新設(shè)計(jì)。特別是1993年以后，在全球掀起以業(yè)務(wù)流程重組（BPR）為主要內(nèi)容的管理變革后，全球絕大多數(shù)大型企業(yè)集團(tuán)幾乎都進(jìn)行了公司業(yè)務(wù)流程重組，并建立了集中式財(cái)務(wù)管理模

3、式?？v觀世界500強(qiáng)公司中，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中控制的已達(dá)80%，從國(guó)際上看財(cái)務(wù)管理的集中控制已成為一種流行的趨勢(shì)。如在世界500強(qiáng)中通用汽車、美國(guó)微軟、IBM等都擁有實(shí)力強(qiáng)大的財(cái)務(wù)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)資金集中管理等。麥肯錫的一位資深董事曾經(jīng)說(shuō)：“跨國(guó)集團(tuán)與中國(guó)的集團(tuán)企業(yè)相比最大的優(yōu)勢(shì)在于實(shí)現(xiàn)了集中管理，尤其是財(cái)務(wù)的集中管理。”    2 我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的問(wèn)題    現(xiàn)金流是企業(yè)的血液，“現(xiàn)金至尊”是現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的基本理念。從現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的發(fā)展來(lái)看，大型企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)與資金管理日益趨向高度集中是歷史的必然。雖然近幾年我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理模

4、式有了重大改善和發(fā)展，但與國(guó)外大型企業(yè)集團(tuán)相比，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金管理方法、控制手段和資金運(yùn)營(yíng)等方面都存在明顯的差距和不足，這些差距和不足制約了我國(guó)企業(yè)集團(tuán)向國(guó)際化邁進(jìn)的進(jìn)程。    由于許多企業(yè)缺乏必要的技術(shù)手段，資金控制能力不足，從而付出了沉重的代價(jià)。大型企業(yè)集團(tuán)由于成員企業(yè)眾多，地域分布廣泛，在資金集中管理上的問(wèn)題尤其突出。資金管理失控，監(jiān)控缺乏手段，資金使用率低，已經(jīng)成為我國(guó)大型企業(yè)集團(tuán)管理中迫切需要解決的問(wèn)題。其突出表現(xiàn)是：    2.1資金集中的程度不高    企業(yè)集團(tuán)缺少統(tǒng)一集中的資金管理系統(tǒng)

5、，各個(gè)子公司、各種業(yè)務(wù)對(duì)資金流動(dòng)的影響沒(méi)有形成相關(guān)聯(lián)的完整信息，難于有效監(jiān)督，風(fēng)險(xiǎn)較大。我國(guó)集團(tuán)公司只是規(guī)定全資企業(yè)和控股公司按季度或年度將利潤(rùn)、紅利和所提折舊集中上繳，如通過(guò)在銀行開立的結(jié)算中心控制各成員單位的資金收付，未經(jīng)過(guò)集團(tuán)公司同意，銀行不對(duì)成員單位的賬戶進(jìn)行支付，但這都遠(yuǎn)未達(dá)到國(guó)外集團(tuán)公司每日將子公司資金賬戶清零的程度。    2.2籌資管理不完善    由于目前資金集中程度不高，大多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)未做到將整個(gè)集團(tuán)的資金缺口集中并由集團(tuán)統(tǒng)一籌資，而是采用集團(tuán)總部對(duì)各集團(tuán)單位的籌資計(jì)劃進(jìn)行審批，再由各集團(tuán)單位在批準(zhǔn)的籌資額度內(nèi)

6、向指定的對(duì)象自行籌資的方式，這樣完全無(wú)法實(shí)現(xiàn)由集團(tuán)統(tǒng)一籌資所帶來(lái)的成本節(jié)約的好處。部分子公司資金出現(xiàn)缺口，只能向銀行貸款，另些子公司資金出現(xiàn)富余，但由于管理分散而無(wú)法利用，導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的資金成本上升，資源浪費(fèi)極大。    2.3集團(tuán)資金調(diào)度不暢通    由于企業(yè)集團(tuán)對(duì)集中管理控制的內(nèi)部資金具有監(jiān)控能力，有些子公司在小集團(tuán)利益思想驅(qū)使下，只將少部分資金歸入集團(tuán)公司集中管理，或?qū)瘓F(tuán)公司資金調(diào)度推遲執(zhí)行或不全額執(zhí)行，造成集團(tuán)公司資金調(diào)度不暢通。    2.4籌資結(jié)構(gòu)不合理   

7、; 企業(yè)集團(tuán)籌資必須從整個(gè)集團(tuán)的生產(chǎn)規(guī)模、投資數(shù)量出發(fā)，科學(xué)地確定資金籌集規(guī)模。但子公司用款的時(shí)限、數(shù)量及還款計(jì)劃與集團(tuán)公司借入資金的時(shí)限、數(shù)量及還款計(jì)劃不完全相同，致使集團(tuán)公司籌資規(guī)模過(guò)大，集團(tuán)公司占用大量資金，加大集團(tuán)財(cái)務(wù)費(fèi)用，有時(shí)籌資不夠，影響子公司用款。    2.5內(nèi)部借貸管理薄弱，集團(tuán)內(nèi)部拖欠本息嚴(yán)重    集團(tuán)對(duì)子公司放款，很少進(jìn)行嚴(yán)密論證，對(duì)其借款用途、效益、還款保障等不加以控制，造成集團(tuán)公司借出資金投資沒(méi)有效益，而子公司也認(rèn)為集團(tuán)公司借款可以不按照協(xié)議及時(shí)還款，經(jīng)常拖欠集團(tuán)公司借款本息。由于集團(tuán)公司沒(méi)有強(qiáng)制回收措施，

8、內(nèi)部拖欠本息越來(lái)越嚴(yán)重，致使集團(tuán)公司資金不能正常周轉(zhuǎn)。    2.6集團(tuán)公司規(guī)模龐大，容易造成各級(jí)企業(yè)的投資權(quán)分散    分散的投資權(quán)不能從全局的高度考慮問(wèn)題，不能形成企業(yè)總體的合力。同時(shí)，由于相當(dāng)部分投資決策者缺乏專業(yè)知識(shí)，更使分散的投資權(quán)成為集團(tuán)公司資金管理上的大漏洞，一方面在投資中被騙走資金，轉(zhuǎn)移利潤(rùn)，另一方面，由于投資帶來(lái)的亂擔(dān)保也一度成為集團(tuán)公司資金“血液”流失的窟窿。    2.7從規(guī)避匯率風(fēng)險(xiǎn)角度看    由于外匯不能在集團(tuán)內(nèi)部各用匯單位之間進(jìn)行調(diào)劑使用，整個(gè)集

9、團(tuán)須承擔(dān)很高的匯率風(fēng)險(xiǎn)，而且各成員單位之間用匯不平衡，頻繁向銀行進(jìn)行結(jié)匯、購(gòu)匯也給集團(tuán)整體造成高額匯差損失。與多家銀行的無(wú)序合作，使得內(nèi)部交易體外循環(huán)，匯總費(fèi)用過(guò)高。    3 企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的意義    資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的主要內(nèi)容，也是企業(yè)管理的核心之一。如何使企業(yè)集團(tuán)的資金循環(huán)周轉(zhuǎn)順暢、高效迅速，是財(cái)務(wù)管理者所普遍關(guān)注的問(wèn)題。各企業(yè)集團(tuán)為加強(qiáng)資金管理，提高對(duì)資金的調(diào)控能力和使用效益，借鑒銀行資金管理模式，運(yùn)用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、理財(cái)手段，進(jìn)行資金的集中管理，已成為大多數(shù)企業(yè)的共識(shí)。企業(yè)集團(tuán)資金集中管理有如下意義： 

10、   3.1有利于有效防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)    集團(tuán)產(chǎn)權(quán)關(guān)系監(jiān)管最直接的體現(xiàn)是資金監(jiān)管。在傳統(tǒng)的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式下，集團(tuán)的資金監(jiān)管主要表現(xiàn)為事前核算、事后監(jiān)管。資金中間流程松散，無(wú)法實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)的資金監(jiān)管。因此，為有效地防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，必須對(duì)集團(tuán)的資金做到實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)管理，而動(dòng)態(tài)管理的基礎(chǔ)就是基于網(wǎng)絡(luò)辦公的財(cái)務(wù)集中統(tǒng)一管理，在此基礎(chǔ)上才能進(jìn)行資金狀況的實(shí)時(shí)分析，參照最新的科學(xué)指標(biāo)體系，進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的有效防范，從而實(shí)現(xiàn)資金集約化管理。    3.2有利于企業(yè)集團(tuán)實(shí)行全面預(yù)算管理    資金的預(yù)算是全

11、面預(yù)算管理的重要內(nèi)容，實(shí)行資金集中管理有利于企業(yè)集團(tuán)資金預(yù)算的制定和實(shí)施。    3.3有利于提高財(cái)務(wù)管理的科學(xué)性    資金管理涉及到各方面的利益，是集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的中樞，如果公司總部不能在資金管理上集中必要的權(quán)力，就很難從整體上處理好內(nèi)外部的關(guān)系，特別是無(wú)法對(duì)各成員企業(yè)實(shí)施有效的控制，也就難以實(shí)現(xiàn)資金的整合效應(yīng)。通過(guò)實(shí)施資金集中管理制度，實(shí)行高度集中的財(cái)務(wù)管理，可提高財(cái)務(wù)管理的科學(xué)性。    3.4有利于降低財(cái)務(wù)管理成本    目前企業(yè)集團(tuán)在資金管理上大多出現(xiàn)過(guò)度分權(quán)，集團(tuán)

12、公司缺乏統(tǒng)一規(guī)范的財(cái)務(wù)管理模式，造成核心企業(yè)管理不力，難以從集團(tuán)整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來(lái)統(tǒng)一安排投資和籌資活動(dòng)，增加了財(cái)務(wù)管理成本。實(shí)行資金集中管理后，一方面，有利于盤活資金，加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效益；另一方面，資金統(tǒng)一結(jié)算后，可調(diào)劑一部分資金作為內(nèi)部信貸資金，減少銀行貸款規(guī)模，減少銀行利息支出。    4 企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式與評(píng)價(jià)    我國(guó)集團(tuán)公司逐漸認(rèn)識(shí)到資金管理在企業(yè)管理中的重要性，在企業(yè)中大力推行建立資金管理中心的控制模式。目前，集團(tuán)公司常用的資金管理模式有結(jié)算中心、內(nèi)部銀行和財(cái)務(wù)公司三種管理模式。 

13、60;  4.1資金管理的基本模式    不管哪種管理模式都有其存在的意義和價(jià)值，只要使自身的資金管理達(dá)到均衡和高效，就是最優(yōu)的管理模式。各集團(tuán)公司在對(duì)其選擇時(shí)，主要根據(jù)自身的特點(diǎn)和未來(lái)發(fā)展要求而酌情考慮。    （1）結(jié)算中心模式。結(jié)算中心通常在集團(tuán)母公司的財(cái)務(wù)部門內(nèi)設(shè)立，是具體辦理集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)或分公司現(xiàn)金收付及往來(lái)結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機(jī)構(gòu)。它是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)。各分公司根據(jù)結(jié)算中心所核定的最高現(xiàn)金限額，必須將每日超出部分的現(xiàn)金收入轉(zhuǎn)入結(jié)算中心在銀行開立的賬戶，由結(jié)算中心集中管理各分公司的現(xiàn)金收入，不得擅自挪用。結(jié)算

14、中心通過(guò)核定各分公司日常備用的貨幣資金，統(tǒng)一撥付各分公司因業(yè)務(wù)需要而所需的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向。為確保整個(gè)集團(tuán)的資金需要，由結(jié)算中心統(tǒng)一對(duì)外籌措資金，辦理各成員公司之間的往來(lái)結(jié)算，以減少資金沉淀，提高資金利用效率和效益。另外，各分公司都有自己的財(cái)務(wù)部門，有獨(dú)立的賬號(hào)（通常是二級(jí)賬號(hào)）進(jìn)行獨(dú)立核算，因此，結(jié)算中心模式并不意味著將各分公司的全部資金完全集中到集團(tuán)總部，而是關(guān)于資金流動(dòng)、投資和融資等決策過(guò)程的集中化，各分公司依然擁有較大的資金經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán)。            

15、; （2）內(nèi)部銀行模式。它是企業(yè)集團(tuán)下屬子公司常用的資金集中管理模式。內(nèi)部銀行是較結(jié)算中心更為完善的內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)。與結(jié)算中心不同的是：它把一種模擬的銀企關(guān)系引入集團(tuán)內(nèi)部的資金管理中，實(shí)行銀行化管理，各分公司與集團(tuán)是一種貸款管理關(guān)系，建立貸款責(zé)任制，強(qiáng)化資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理，實(shí)行相對(duì)獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。使內(nèi)部銀行成為結(jié)算中心、貨幣發(fā)行中心、貸款中心和監(jiān)管中心。    在這種控制模式下，雖然各成員公司在財(cái)務(wù)上擁有獨(dú)立財(cái)權(quán)，對(duì)貸款有權(quán)按用途自行安排使用，也即各成員公司享有資金經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán)。但要求每個(gè)成員公司都必須在內(nèi)部銀行開設(shè)賬戶，其在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的一切實(shí)物轉(zhuǎn)讓、勞務(wù)協(xié)

16、作均視作商品交易，都要通過(guò)內(nèi)部銀行辦理往來(lái)結(jié)算，各成員公司一般不直接對(duì)外進(jìn)行現(xiàn)金結(jié)算。而且內(nèi)部銀行統(tǒng)一制定結(jié)算方式、結(jié)算時(shí)間，規(guī)范結(jié)算行為，同時(shí)對(duì)結(jié)算業(yè)務(wù)中的資金流向的合理性和合法性進(jìn)行監(jiān)督，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，糾正資金使用中的盲目性和局限性。另外，各成員公司無(wú)權(quán)對(duì)外融資，必須由內(nèi)部銀行統(tǒng)一對(duì)外籌措資金，并根據(jù)集團(tuán)公司為各成員公司核定的資金和費(fèi)用定額，結(jié)合其實(shí)際需要發(fā)放貸款，進(jìn)行統(tǒng)一運(yùn)籌，合理調(diào)度資金。內(nèi)部銀行還定期或不定期將資金流通狀況以報(bào)表的形式反饋給集團(tuán)總部和各成員公司，使集團(tuán)總部和各成員公司的領(lǐng)導(dǎo)層及時(shí)掌握資金使用狀況。    （3）財(cái)務(wù)公司模式。它是企業(yè)集團(tuán)總

17、部常用的資金集中管理模式。集團(tuán)財(cái)務(wù)公司是專門從事集團(tuán)公司內(nèi)部資金融通業(yè)務(wù)的非銀行性金融機(jī)構(gòu)。在集團(tuán)公司發(fā)展到一定水平后，由政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)，作為集團(tuán)的子公司設(shè)立。它是大型企業(yè)集團(tuán)或跨國(guó)公司投資設(shè)立的一個(gè)獨(dú)立的法人實(shí)體。    與前幾種模式相比，財(cái)務(wù)公司不僅能實(shí)現(xiàn)資金的整合控制，還能承擔(dān)集團(tuán)的理財(cái)職責(zé)，可以通過(guò)在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行轉(zhuǎn)賬、結(jié)算來(lái)加速資金周轉(zhuǎn)；通過(guò)融資租賃和買方信貸，注入少量資金，解決集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)品購(gòu)銷等方面的問(wèn)題；通過(guò)對(duì)集團(tuán)其他成員公司提供擔(dān)保、資信調(diào)查、信息服務(wù)、投資咨詢，為集團(tuán)成員企業(yè)提供全方面的金融服務(wù)。而且財(cái)務(wù)公司具有結(jié)算中心、內(nèi)部銀行所不具有的同業(yè)拆

18、借、外匯及有價(jià)證券交易、發(fā)行債券或股票等優(yōu)勢(shì)，為集團(tuán)開辟?gòu)V泛的融資渠道，充當(dāng)集團(tuán)的融資中心，同時(shí)還可扮演投資中心的角色，利用集團(tuán)內(nèi)部暫時(shí)閑置的資金進(jìn)行短期投資，增加剩余資金的投資收益，使資金運(yùn)用效率最大化。財(cái)務(wù)公司是一個(gè)獨(dú)立的法人企業(yè)，它與集團(tuán)其他成員企業(yè)的關(guān)系是一種等價(jià)交換的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。由于經(jīng)營(yíng)部分銀行業(yè)務(wù)，因此它行使銀行的部分職能。集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司是把一種完全市場(chǎng)化的企業(yè)與企業(yè)或銀企關(guān)系引入到集團(tuán)管理中，使集團(tuán)各子公司具有完全獨(dú)立的財(cái)權(quán)，擁有資金的經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán)，同時(shí)集團(tuán)又通過(guò)財(cái)務(wù)公司對(duì)子公司進(jìn)行資金控制。從該層面講，結(jié)算中心、內(nèi)部銀行更帶有行政強(qiáng)制色彩，自主性、經(jīng)濟(jì)性不如財(cái)務(wù)公司資金控

19、制模式。    4.2對(duì)資金管理基本模式的評(píng)價(jià)    企業(yè)集團(tuán)資金管理的基本模式是實(shí)現(xiàn)資金集約管理的最重要、最基礎(chǔ)的階段。但這種模式存在的嚴(yán)重缺陷是企業(yè)資金流程與業(yè)務(wù)流程的脫節(jié)。資金管理只是一個(gè)財(cái)務(wù)概念，而不是集團(tuán)全局概念：管資金的不管物料流動(dòng)，組織營(yíng)銷的不管資金回籠，資金管理中心對(duì)各子公司的資金使用效率和占用金額無(wú)法從業(yè)務(wù)流程的客觀環(huán)境中了解和掌握，只能憑經(jīng)驗(yàn)核定資金限額和考核業(yè)績(jī)。在銷售管理上，市場(chǎng)資源不能整合，造成銷售渠道紊亂、商品不能共享渠道、銷售費(fèi)用投入巨大而無(wú)效。在采購(gòu)管理上，不能滿足企業(yè)采購(gòu)需求，存貨成本居高不下。在庫(kù)存

20、管理方面，物流流轉(zhuǎn)不暢，商品不能及時(shí)送達(dá)客戶，物料不能及時(shí)供應(yīng)生產(chǎn)，缺貨與庫(kù)存積壓現(xiàn)象并存。在信息流動(dòng)上不能到達(dá)及時(shí)充分共享，企業(yè)中“信息孤島”林立，如銷售部門不能及時(shí)掌握可用庫(kù)存信息，不能及時(shí)了解銷售定單處理情況，不能及時(shí)掌握市場(chǎng)銷售情況、可用庫(kù)存情況，無(wú)法確定合理的安全庫(kù)存量。同時(shí)集團(tuán)公司也不能及時(shí)了解子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，不能實(shí)時(shí)監(jiān)控資金流轉(zhuǎn)情況，無(wú)法形成科學(xué)的決策。上述問(wèn)題的根本癥結(jié)在于：這種資金管理仍然是基于職能的管理，而非基于流程的管理，無(wú)法適應(yīng)資金流與業(yè)務(wù)流、信息流整合的需要。    系統(tǒng)學(xué)派認(rèn)為：企業(yè)的一切活動(dòng)構(gòu)成了一個(gè)大系統(tǒng)，是由各個(gè)互相聯(lián)系的部分組成，要有整體性、聯(lián)系性、開放性、層次性，并可將開放系統(tǒng)看作一個(gè)轉(zhuǎn)換模式，即這個(gè)組織由：輸入轉(zhuǎn)換輸出三個(gè)部分組成，并始終處于一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程。如何協(xié)調(diào)此系統(tǒng)中的子系統(tǒng)、該系統(tǒng)與外部系統(tǒng)之間的