論文績(jī)效薪酬體系設(shè)計(jì)

1、第一章 引言1.1 論文的選題背景與研究意義 論文的選題背景論文主要來(lái)源于安徽瑞森汽車(chē)貿(mào)易有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)瑞森公司）與合肥工業(yè)大學(xué)營(yíng)銷(xiāo)管理研究所合作的關(guān)于瑞森績(jī)效薪酬體系設(shè)計(jì)項(xiàng)目。4S店是一種以“四位一體”為核心的汽車(chē)特許經(jīng)營(yíng)模式，包括整車(chē)銷(xiāo)售(sale)、零配件營(yíng)銷(xiāo)(Sparepart)、售后服務(wù)(Service)、信息反饋等(Survey)等。4S店是1995年以后才逐步由歐洲傳人中國(guó)的舶來(lái)品。在中國(guó)，隨著汽車(chē)消費(fèi)進(jìn)人大眾化階段和汽車(chē)營(yíng)銷(xiāo)方式的發(fā)展，作為汽車(chē)品牌專(zhuān)賣(mài)店的新穎形象- 汽車(chē)4S店也越來(lái)越多。由于它與各個(gè)廠家之間建立了緊密的產(chǎn)銷(xiāo)關(guān)系，具有購(gòu)物環(huán)境優(yōu)美、品牌意識(shí)強(qiáng)等優(yōu)勢(shì)，一度

2、被國(guó)內(nèi)諸多廠家效仿。隨著競(jìng)爭(zhēng)的越來(lái)越激烈以及汽車(chē)4S店在中國(guó)發(fā)展的不成熟，汽車(chē)4S店的發(fā)展存在的問(wèn)題也越來(lái)越多。而瑞森公司就是這樣一家經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)圍繞江淮廠生產(chǎn)的瑞風(fēng)商務(wù)車(chē)和瑞鷹越野車(chē)的汽車(chē)4S店，其內(nèi)部管理也存在著很大的問(wèn)題。那么在汽車(chē)銷(xiāo)售由賣(mài)方市場(chǎng)向買(mǎi)方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變的背景下，如何在這個(gè)激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中使得汽車(chē)4S店得到穩(wěn)定長(zhǎng)足的發(fā)展呢？一個(gè)4s店最重要的資源又是什么呢？這是很多4S店經(jīng)營(yíng)者都會(huì)問(wèn)的問(wèn)題，瑞森公司同樣也面臨著這樣的問(wèn)題，作為一家經(jīng)營(yíng)規(guī)模不大、業(yè)務(wù)范圍不廣的4S店，對(duì)其經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)影響最大的是什么呢？到底是資金?廠房?設(shè)備?還是地理位置呢?都不是。任何企業(yè)最重要的資源都是人，或者說(shuō)是員

3、工。一切價(jià)值，歸根結(jié)底都是人創(chuàng)造的，沒(méi)有人的勞動(dòng)，將不會(huì)產(chǎn)生任何東西無(wú)論是產(chǎn)品，還是利潤(rùn)。因此，松下幸之助曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“企業(yè)最好的資產(chǎn)是人?！睂?duì)于現(xiàn)代企業(yè)來(lái)說(shuō)，“人”確實(shí)是企業(yè)最寶貴的資源，只有充分發(fā)揮這一資源的效能，企業(yè)才能夠在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，可以說(shuō)，人(員工)是構(gòu)成公司有機(jī)體的細(xì)胞，是公司生命力真正之所在。既然員工是公司的根本之所在，那么如何知道每一名員工能力的發(fā)揮程度，如何讓每一員工最大限度的發(fā)揮光與熱？20世紀(jì)90年代，美國(guó)學(xué)者曾對(duì)12個(gè)國(guó)家1200多名專(zhuān)家進(jìn)行“組織如何利用人力資源來(lái)贏得21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”的調(diào)查，結(jié)果大部分專(zhuān)家都認(rèn)為薪酬是關(guān)鍵因素。而對(duì)23個(gè)國(guó)家2000多家公

4、司最高決策者的調(diào)查顯示，78%的決策者認(rèn)為，“績(jī)效工資是完成戰(zhàn)略的最關(guān)鍵因素”。（1）由此可見(jiàn)，健全的薪酬管理體系是吸引、激勵(lì)、發(fā)展與留住人才的最有力的工具，而績(jī)效工資也越來(lái)越受到高層管理者的關(guān)注。 論文的研究意義企業(yè)薪酬體系設(shè)計(jì)是人力資源管理的一個(gè)重要方面，也是經(jīng)濟(jì)學(xué)家和管理學(xué)家歷來(lái)研究的重點(diǎn)，績(jī)效薪酬體系就是這其中一個(gè)很重要的研究成果。在當(dāng)今我們企業(yè)越來(lái)越重視企業(yè)薪酬管理和薪酬激勵(lì)的環(huán)境下，私營(yíng)企業(yè)如何運(yùn)用績(jī)效薪酬體系來(lái)為企業(yè)的人力資源管理添磚加瓦，從而謀求企業(yè)更大的發(fā)展，具有很重大的意義。本文就是以瑞森公司這樣一家企業(yè)薪酬管理存在較大問(wèn)題的汽車(chē)4S店為案例，進(jìn)行了比較完整和系統(tǒng)的績(jī)效薪酬

5、體系的設(shè)計(jì)構(gòu)建研究工作，這一選題反映了我國(guó)私營(yíng)企業(yè)人力資源管理改革的實(shí)踐方向，也符合當(dāng)今我國(guó)企業(yè)完善內(nèi)部管理制度體系建設(shè)的現(xiàn)實(shí)要求，是重要的實(shí)踐和研究課題。1.2 論文的研究思路和研究方法本文立足對(duì)瑞森公司的績(jī)效考核和薪酬管理現(xiàn)狀進(jìn)行實(shí)證分析，以績(jī)效考核理論、激勵(lì)理論和薪酬管理理論為依據(jù)，緊密聯(lián)系瑞森公司的實(shí)際，重點(diǎn)研究如何構(gòu)建一個(gè)兼顧內(nèi)部公平和外部公平、合理的、動(dòng)態(tài)的績(jī)效薪酬體系，以及這個(gè)體系實(shí)施的一些保障。本文在研究過(guò)程中主要運(yùn)用了文獻(xiàn)閱讀分析法、問(wèn)卷調(diào)查法、訪談法、定性與定量分析法等對(duì)瑞森公司的績(jī)效薪酬體系的實(shí)際進(jìn)行研究：第一，文獻(xiàn)閱讀分析法。通過(guò)閱讀文獻(xiàn)資料，認(rèn)真收集和整理相關(guān)信息和資

6、料，然后采用公式、圖表和模型進(jìn)行分析研究，使分析更為透徹、更易于理解。第二，問(wèn)卷調(diào)研與訪談相結(jié)合的方法。通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研和瑞森公司內(nèi)部調(diào)研，了解瑞森公司薪酬管理的現(xiàn)狀以及整個(gè)合肥地區(qū)4S店的績(jī)效考核方式、薪酬管理模式、崗位的大致薪酬水平等情況。第三，定量分析與定性分析相結(jié)合的方法。運(yùn)用崗位排序法和要素計(jì)點(diǎn)法對(duì)瑞森公司的現(xiàn)有崗位進(jìn)行崗位排序，為崗位工資的設(shè)計(jì)提供依據(jù)；運(yùn)用ATP層次分析法確定評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重。1.3 論文的框架結(jié)構(gòu)與創(chuàng)新點(diǎn)本文共分為6章：第一章，引言。簡(jiǎn)單的介紹本文研究背景、研究意義、研究方法與內(nèi)容。第二章，績(jī)效薪酬體系設(shè)計(jì)理論綜述。主要介紹了薪酬的涵義、績(jī)效薪酬的演變、績(jī)效薪酬的含義

7、與特點(diǎn)、績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)以及績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)的兩大理論支柱：績(jī)效考核理論和激勵(lì)理論。第三章，瑞森公司績(jī)效薪酬體系現(xiàn)狀分析。主要運(yùn)用調(diào)研法和訪談法，分析了瑞森公司的組織結(jié)構(gòu)、人力資源狀況、績(jī)效考核現(xiàn)狀與薪酬管理現(xiàn)狀，得出改善現(xiàn)狀的方法就是建立完整的績(jī)效薪酬體系。第四章，瑞森公司的績(jī)效薪酬體系設(shè)計(jì)。具體分析了瑞森公司績(jī)效薪酬體系設(shè)計(jì)的步驟以及每個(gè)步驟的做法，包括崗位分析、崗位評(píng)價(jià)、薪酬調(diào)查、績(jī)效薪酬結(jié)構(gòu)模式。第五章，瑞森公司績(jī)效薪酬體系的實(shí)施保障。薪酬體系的實(shí)施保障包括完善的績(jī)效考核體系、多元化的激勵(lì)機(jī)制和體系運(yùn)行監(jiān)控體系三個(gè)部分。第六章，結(jié)束語(yǔ)。小結(jié)整篇文章，指出績(jī)效薪酬體系實(shí)施后預(yù)計(jì)達(dá)到的效果以及尚需

8、進(jìn)一步解決的問(wèn)題。其中，論文的主體部分是第四章績(jī)效薪酬體系的設(shè)計(jì)，第二章理論部分是為績(jī)效薪酬體系的設(shè)計(jì)提供理論基礎(chǔ)，第三章現(xiàn)狀分析是為績(jī)效薪酬體系設(shè)計(jì)提供現(xiàn)實(shí)依據(jù)，第五章是為設(shè)計(jì)好的薪酬體系提供實(shí)施保障，第六章是對(duì)設(shè)計(jì)出的績(jī)效薪酬體系作一展望和評(píng)價(jià)。論文的框架結(jié)構(gòu)如圖1-1所示。本文的創(chuàng)新點(diǎn)：第一，理論部分的文字?jǐn)⑹?，基本上是在理解的基礎(chǔ)上運(yùn)用圖形或表格的方式將其表達(dá)出來(lái)。第二，在崗位評(píng)價(jià)和績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)立上，科學(xué)的運(yùn)用定性與定量相結(jié)合的方法對(duì)其進(jìn)行研究。第三，理論聯(lián)系實(shí)際，在績(jī)效薪酬體系中融入了動(dòng)態(tài)的績(jī)效考核機(jī)制和運(yùn)行監(jiān)控體系。 績(jī)效薪酬體系現(xiàn)狀組織結(jié)構(gòu)人力資源狀況績(jī)效考核與薪酬管理現(xiàn)狀崗

9、位分析崗位評(píng)價(jià)薪酬調(diào)查績(jī)效薪酬結(jié)構(gòu)模式績(jī)效薪酬體系設(shè)計(jì)理論綜述績(jī)效薪酬綜述績(jī)效考核理論激勵(lì)理論績(jī)效薪酬體系實(shí)施保障完善的績(jī)效考核體系多元化的激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行監(jiān)控體系結(jié)束語(yǔ)預(yù)期效果尚需進(jìn)一步解決的問(wèn)題圖1-1 瑞森公司績(jī)效薪酬體系設(shè)計(jì)框架圖李嚴(yán)峰，麥凱。薪酬管理【m】.大連:東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2002 (10). 3第二章 績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)理論綜述理論的發(fā)展是伴隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而發(fā)展的，對(duì)于績(jī)效薪酬的理論，目前也只見(jiàn)于人力資源管理相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)。本章就著重論述了績(jī)效薪酬的理論知識(shí)以及績(jī)效薪酬體系設(shè)計(jì)過(guò)程中的兩大理論支柱：績(jī)效考核理論和激勵(lì)理論相關(guān)知識(shí)。2.1 績(jī)效薪酬概述薪酬的涵義薪酬是一個(gè)內(nèi)涵豐富、外

10、延廣泛的概念。對(duì)薪酬含義的理解，古今中外，理論界眾說(shuō)紛紜。1.薪酬在不同的國(guó)家含義是不同的。在美國(guó)，薪酬等同于辛勤付出或者工作所換來(lái)的工資和福利之和；在日本，代表薪酬的詞語(yǔ)是“Kyuyo”，這個(gè)詞是由兩個(gè)漢字（給和料）構(gòu)成的，意味著“給予某種東西”；在中國(guó)，薪酬是以木和水為基礎(chǔ)的，因?yàn)槠錇槲覀兊纳钐峁┍匦杵?；在捷克，代表薪酬的詞語(yǔ)是“plat”，意思是亞麻布或帆布（捷克10世紀(jì)的貨幣），后來(lái)引申為“付賬”、“有價(jià)值”2.薪酬在不同的歷史時(shí)期含義也是不同的。中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院人力資源系主任文躍然教授認(rèn)為，“在歷史上，薪酬并不總是用Compensation來(lái)表示。學(xué)術(shù)界和企業(yè)界所運(yùn)用的詞匯

11、大致經(jīng)歷了從Wage到Salary，再到Compensation，最后衍變出Total Reward的過(guò)程?！?0世紀(jì)20年代以前，被企業(yè)廣泛應(yīng)用的概念是“工資”（Wage），它指的是根據(jù)工作量（例如工作時(shí)間長(zhǎng)短）而給付的報(bào)酬；20世紀(jì)20年代到80年代這一時(shí)期，“薪水”（Salary）這一概念被引入到企業(yè)中，它是指企業(yè)在單位時(shí)間（例如一個(gè)月）內(nèi)，一次性支付給員工的一個(gè)相對(duì)固定的報(bào)酬數(shù)額；20世紀(jì)80年代起,“薪酬”（Compensation）的概念開(kāi)始為大多數(shù)人所接受，它是指平衡、回報(bào)和補(bǔ)償，暗含著支付者和被支付者之間的一種等價(jià)交換關(guān)系；近年來(lái)，由于企業(yè)報(bào)酬支付形式的多樣化和各種隱性報(bào)酬形式

12、的層出不窮，有些薪酬研究專(zhuān)家引入了“總體薪酬”（Total Reward）的概念，把勞動(dòng)者從企業(yè)方獲得的所有形式的報(bào)酬都?xì)w在“總收入”的范疇中予以關(guān)注。中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院彭劍峰教授對(duì)總體薪酬的定義是，“所謂總體薪酬，不僅包括企業(yè)向員工提供的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬與福利，還包括為員工創(chuàng)造的良好工作環(huán)境以及工作本身的內(nèi)在特征、組織的特征等所帶來(lái)的非經(jīng)濟(jì)性的心理效用?！币簿褪钦f(shuō)，總體薪酬包括外在的薪酬和內(nèi)在的薪酬，總體薪酬結(jié)構(gòu)如圖2-1所示?？傮w薪酬外在薪酬內(nèi)在薪酬良好的工作環(huán)境福利經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬培訓(xùn)機(jī)會(huì)五險(xiǎn)工資發(fā)展機(jī)會(huì)公積金津貼成就感其他福利獎(jiǎng)金股權(quán)圖2-1 總體薪酬結(jié)構(gòu)圖績(jī)效薪酬的演變 20世紀(jì)90年代后

13、，在管理學(xué)界，越來(lái)越多的學(xué)者和專(zhuān)家開(kāi)始將薪酬與新的管理思想變革結(jié)合起來(lái)。素有“企業(yè)管理之父”之稱(chēng)的費(fèi)雷得里克泰勒（Frederick W.Taylor）提出了科學(xué)管理理論，他認(rèn)為員工作為一個(gè)追求個(gè)人利益最大化的“經(jīng)濟(jì)人”，會(huì)為收入最大化而競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)，為了經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)出的最大化，他主張從組織的角度建立一種報(bào)酬體系計(jì)件工資報(bào)酬制度，這也是早期績(jī)效薪酬的雛形。 隨著激勵(lì)理論和行為科學(xué)理論的不斷發(fā)展和完善，計(jì)件工資制雖然對(duì)員工的個(gè)人績(jī)效有一定的刺激作用，但是這些激勵(lì)大部分都是短期激勵(lì)，很難進(jìn)行長(zhǎng)期的質(zhì)量和責(zé)任方面的監(jiān)督，很多員工以破壞團(tuán)隊(duì)合作精神和客戶(hù)利益來(lái)獲得這種短期的利益。因此，在這些短期激勵(lì)的基礎(chǔ)上

14、，逐漸產(chǎn)生了“績(jī)效薪酬”的概念。績(jī)效薪酬是指與員工的績(jī)效密切相關(guān)的收入，又被稱(chēng)為“績(jī)效工資方案”（Pay-For-Performance,PFP方案），它與早期的計(jì)件工資制不同之處在于不是簡(jiǎn)單的將收入和產(chǎn)品的數(shù)量掛鉤，而是通過(guò)建立一整套管理方案，將員工的績(jī)效管理與薪酬管理有機(jī)的結(jié)合起來(lái)，績(jī)效有一個(gè)全面的考核指標(biāo)，囊括了其工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度和工作能力等諸多因素?？?jī)效薪酬的演變過(guò)程如圖2-2所示。員工是“經(jīng)濟(jì)人”泰勒的科學(xué)管理理論計(jì)件工資報(bào)酬制度西方的行為科學(xué)理論績(jī)效薪酬制度員工是“社會(huì)人”圖2-2 績(jī)效薪酬理論的演變績(jī)效薪酬的含義與特點(diǎn)績(jī)效薪酬從廣義上理解是個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或公司的業(yè)績(jī)與薪酬的明確聯(lián)系

15、，薪酬依據(jù)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和企業(yè)業(yè)績(jī)的變化而具有靈活的彈性；其狹義的理解是員工個(gè)人的行為和業(yè)績(jī)與薪酬的聯(lián)系，薪酬根據(jù)員工的行為表現(xiàn)和業(yè)績(jī)進(jìn)行相應(yīng)的變化，由于員工自身的業(yè)績(jī)和行為在較大程度能受到自己控制，因此，員工可以控制他們自己薪酬總量水平的高低，從而達(dá)到薪酬對(duì)員工業(yè)績(jī)調(diào)控的目的?？?jī)效薪酬主要具有以下幾個(gè)特點(diǎn)： 首先，績(jī)效薪酬能夠有效的激勵(lì)員工。在績(jī)效薪酬體系下，以薪酬為杠桿，能夠?qū)T工的薪酬與個(gè)人績(jī)效和團(tuán)隊(duì)績(jī)效對(duì)應(yīng)起來(lái)，真正起到挖掘員工潛能、調(diào)動(dòng)員工積極性、激勵(lì)員工努力工作的作用，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和個(gè)人的“雙贏”。 其次，績(jī)效薪酬能夠營(yíng)造一種較好的工作氛圍?？?jī)效薪酬體系下，獲得高工資的員工都是為企業(yè)付出足

16、夠努力的人，因此，能夠在員工中間營(yíng)造出一種相互競(jìng)爭(zhēng)的氣氛，我們知道適度的競(jìng)爭(zhēng)有利于企業(yè)員工的成長(zhǎng)，因此為了限制這種競(jìng)爭(zhēng)的惡化，績(jī)效薪酬體系可以將團(tuán)隊(duì)績(jī)效納入績(jī)效考核中，從而使得這種競(jìng)爭(zhēng)朝著良性的方向發(fā)展，提高組織總體的績(jī)效水平。 再次，績(jī)效薪酬能夠留住優(yōu)秀的人才。現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中，人才的流失是很大的一個(gè)問(wèn)題，很多企業(yè)都是在冒著很大的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)培養(yǎng)一個(gè)優(yōu)秀的員工，績(jī)效薪酬體系這種“按勞分配”的市場(chǎng)化薪酬制度會(huì)對(duì)成就導(dǎo)向型的人才形成天然的吸引力，從而在員工和企業(yè)之間一種紐帶。 績(jī)效薪酬的設(shè)計(jì)績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)主要包括績(jī)效薪酬的支付形式、關(guān)注對(duì)象、配置比例、績(jī)效等級(jí)、績(jī)效分布、分配方式和績(jī)效薪酬增長(zhǎng)方式

17、等。績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)內(nèi)容如圖2-3所示?？?jī)效薪酬增長(zhǎng) 分配方式 支付形式關(guān)注對(duì)象 配置比例 績(jī)效等級(jí) 績(jī)效分布 增加工資標(biāo)準(zhǔn)抑或一次性工資獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效薪酬如何在團(tuán)隊(duì)或個(gè)人間分配績(jī)效考核結(jié)果符合正態(tài)分布支付對(duì)象是團(tuán)隊(duì)抑或是個(gè)人基本工資與績(jī)效工資的比例關(guān)系通過(guò)什么方式來(lái)支付績(jī)效報(bào)酬績(jī)效考核是績(jī)效工資發(fā)放的依據(jù)圖2-3 績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)內(nèi)容1.績(jī)效薪酬的支付形式。表現(xiàn)為企業(yè)以怎樣的薪酬支付來(lái)建立與績(jī)效的聯(lián)系，這種聯(lián)系有很多種，而且不同的企業(yè)差別很大?？赡馨ǔＲ?jiàn)的業(yè)績(jī)工資、業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金和業(yè)績(jī)福利，也包括股票或利益共享計(jì)劃等形式。2.績(jī)效薪酬關(guān)注的對(duì)象?？?jī)效薪酬的關(guān)注對(duì)象主要包括個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或在關(guān)注團(tuán)隊(duì)績(jī)效的基礎(chǔ)上注重

18、個(gè)人業(yè)績(jī)?？?jī)效薪酬關(guān)注對(duì)象的確定受到企業(yè)文化價(jià)值觀和不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略等因素的影響，各個(gè)企業(yè)可以根據(jù)其實(shí)際情況選擇到底是以個(gè)人還是以團(tuán)隊(duì)為關(guān)注對(duì)象。3.績(jī)效薪酬配置比例。即績(jī)效薪酬在不同部門(mén)或不同層次崗位中的配置標(biāo)準(zhǔn)，確定績(jī)效薪酬配置比例的方法有很多種：第一種是切分法，先依據(jù)崗位評(píng)價(jià)和外部薪酬水平確定不同崗位的總體薪酬水平，再對(duì)各個(gè)崗位的總體薪酬水平進(jìn)行切分，如某崗位總體薪酬水平（100%）=基本固定工資（50%）+業(yè)績(jī)工資（50%）；第二種是配比法，先依據(jù)崗位評(píng)價(jià)和外部薪酬水平確定各個(gè)崗位的基本固定工資水平，再在各個(gè)崗位基本工資的基礎(chǔ)上上浮一定比例，使各個(gè)崗位薪酬的總體水平處于市場(chǎng)薪酬水平的

19、中高水平，如某崗位的薪酬總體水平=基本固定工資+業(yè)績(jī)工資（業(yè)績(jī)工資為基本工資的40%）。4.績(jī)效等級(jí)。是依據(jù)績(jī)效評(píng)估后對(duì)員工績(jī)效考核結(jié)果劃分的等級(jí)層次，它一方面與具體的績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)，另一方面也與企業(yè)考核的評(píng)價(jià)主體和方式有關(guān)。在設(shè)計(jì)績(jī)效等級(jí)時(shí)還要考慮績(jī)效薪酬對(duì)員工的激勵(lì)程度，等級(jí)過(guò)多造成差距過(guò)小將會(huì)影響對(duì)員工的激勵(lì)力度，等級(jí)過(guò)少造成差距過(guò)大將會(huì)影響員工對(duì)績(jī)效薪酬的預(yù)期，以至使員工喪失向上的動(dòng)力。5.績(jī)效分布。在確定了企業(yè)績(jī)效等級(jí)以后，還應(yīng)明確不同等級(jí)內(nèi)員工績(jī)效考核結(jié)果的分布情況，即每一等級(jí)內(nèi)應(yīng)有多少名員工或有百分之幾的員工。通常來(lái)講企業(yè)決定員工績(jī)效分布時(shí)基本符合正太分布現(xiàn)象，即優(yōu)秀的10-

20、20%，中間的60-70%，而差的10%左右。嚴(yán)格的績(jī)效分布一方面有利于對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行區(qū)分，另一方面也有利于消除績(jī)效評(píng)價(jià)各方模糊業(yè)績(jī)，使得被評(píng)價(jià)對(duì)象的評(píng)價(jià)結(jié)果趨中。6.績(jī)效薪酬分配方式。是指績(jī)效薪酬如何在個(gè)人或團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行分配，常見(jiàn)的有兩種方式。一種是個(gè)人績(jī)效模式，另一種是團(tuán)隊(duì)績(jī)效模式，這中間又包含兩種形式完全分配和不完全分配，完全分配是將企業(yè)計(jì)提的績(jī)效薪酬總額在團(tuán)隊(duì)與員工中進(jìn)行徹底劃分，一分不剩；而不完全分配是在控制績(jī)效薪酬總量的情況下，在團(tuán)隊(duì)與員工之間依考核等級(jí)進(jìn)行層次分配，績(jī)效薪酬總量存在一定剩余。7.績(jī)效薪酬增長(zhǎng)。員工薪酬增長(zhǎng)不同企業(yè)執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)各不一樣，就績(jī)效薪酬增長(zhǎng)來(lái)講主要有兩種方式

21、，一為增加工資標(biāo)準(zhǔn)，一為一次性業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)。在具體處理時(shí)，各個(gè)企業(yè)采用的策略也有區(qū)別。增加工資標(biāo)準(zhǔn)將長(zhǎng)久地提高員工工資水平，隨著時(shí)間的推移，就變成了員工對(duì)薪酬的一種權(quán)利，而且考慮到薪酬剛性的特點(diǎn)易上難下，不利于企業(yè)薪酬的靈活決策；一次性業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)是對(duì)達(dá)到企業(yè)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)或以上的員工一次性進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)支付，在數(shù)量上可以與企業(yè)當(dāng)期收益掛鉤，即可以使員工感受到激勵(lì)的效果，也可利于企業(yè)薪酬的靈活決策。2.2激勵(lì)理論回顧激勵(lì)就是激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)人們工作的積極性。激勵(lì)理論是西方行為科學(xué)理論的核心。大量的管理實(shí)踐證明，激勵(lì)理論的確立對(duì)提高組織效率發(fā)揮著重要的作用。激勵(lì)的一般原則是將物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合，正激勵(lì)和負(fù)激

22、勵(lì)相結(jié)合，內(nèi)在激勵(lì)與外在激勵(lì)相結(jié)合，組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)結(jié)合，嚴(yán)格管理與思想工作相結(jié)合等原則。也有很多大師從各自的領(lǐng)域?qū)?lì)理論進(jìn)行了大量的研究，其中主要從內(nèi)容型激勵(lì)理論、過(guò)程型激勵(lì)理論、強(qiáng)化理論三個(gè)方面來(lái)進(jìn)行研究。激勵(lì)理論的研究?jī)?nèi)容結(jié)構(gòu)如圖2-4所示。馬斯洛的需求層次論奧爾德弗的ERG理論內(nèi)容型激勵(lì)理論赫茨伯格的雙因素論激勵(lì)理論麥格雷戈的X-Y理論過(guò)程型激勵(lì)理論弗隆的期望理論亞當(dāng)斯的公平理論正強(qiáng)化強(qiáng)化理論負(fù)強(qiáng)化圖2-4 激勵(lì)理論的研究?jī)?nèi)容內(nèi)容型激勵(lì)理論內(nèi)容型激勵(lì)理論著重研究激發(fā)人們行為動(dòng)機(jī)的各種因素，這一理論實(shí)際上是圍繞人們的各種需要來(lái)進(jìn)行研究的，因此，它又被稱(chēng)為需要理論。其中主要包括：馬斯洛

23、的需要層次論、奧爾德佛的ERG理論以及赫茲伯格的雙因素理論等。1.馬斯洛的需求層次理論美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛(Abraham.H .Maslow)通過(guò)對(duì)人類(lèi)需求層次的研究，提出了經(jīng)典的“需求五層次”論，即任何人都有五個(gè)層次的需求，從低到高依次是生理需求、安全需求、社交需求、受尊重的需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求。只有當(dāng)最基本的需求得到滿足之后，才會(huì)有更高的需求，如圖2-5所示。馬斯洛認(rèn)為，激勵(lì)的根源是人的內(nèi)在壓力和內(nèi)在需要，而需要又能引發(fā)人們的行為動(dòng)機(jī)，從而引導(dǎo)其行為。自我實(shí)現(xiàn)需求受尊重需求社交需求安全需求生理需求圖2-5 馬斯洛需求層次論2. 奧爾德弗的ERG理論馬斯洛之后，耶魯大學(xué)的克萊頓奧爾德弗（Cl

24、ayton Alderfer）重組了馬斯洛的需求層次，使之與實(shí)證研究更加一致，經(jīng)他修改的需求層次成為ERG理論。愛(ài)爾得弗認(rèn)為人有三種核心需要：生存（existence）、相互關(guān)愛(ài)（relatedness）和成長(zhǎng)（growth），所以稱(chēng)為ERG理論。3.赫茨伯格的雙因素理論雙因素理論是美國(guó)的行為科學(xué)家弗雷德里克赫茨伯格在馬斯洛的五層需求理論上提出來(lái)的，馬斯洛的需求層次論有很多相似之處。他的研究主要圍繞兩個(gè)問(wèn)題:在工作中，哪些事項(xiàng)是讓他們感到滿意的，并估計(jì)這種積極情緒持續(xù)多長(zhǎng)時(shí)間；又有哪些事項(xiàng)是讓他們感到不滿意的，并估計(jì)這種消極情緒持續(xù)多長(zhǎng)時(shí)間。通過(guò)研究哪些事情使人們?cè)诠ぷ髦锌鞓?lè)和滿足，哪些事情造

25、成不愉快和不滿足。研究發(fā)現(xiàn)，使員工滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的，叫激勵(lì)因素；使員工感到不滿意的，都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面問(wèn)題的，叫保健因素。（1） 過(guò)程型激勵(lì)理論過(guò)程型激勵(lì)理論著重研究人從動(dòng)機(jī)產(chǎn)生到采取行動(dòng)的心理過(guò)程。這其中主要包括：麥格雷戈的X-Y理論、佛隆的期望理論、亞當(dāng)斯的公平理論等。1.麥格雷戈的X-Y理論就激勵(lì)方面來(lái)講，它關(guān)注的是管理者對(duì)待員工的態(tài)度、信念以及由此產(chǎn)生的影響，因此，道格拉斯麥格雷戈(Douglas McGregar)提出兩種完全不同的人性假設(shè):一種是基本消極的，稱(chēng)為X理論；另一種基本上是積極的，稱(chēng)為Y理論。根據(jù) X理論，管理者持有以下四種假設(shè):(1)員

26、工天生討厭工作，盡可能逃避工作；(2)由于員工討厭工作，必須對(duì)其強(qiáng)制、控制或懲罰，迫使他們達(dá)到目標(biāo)；(3)員工逃避責(zé)任，并且盡可能地尋求指導(dǎo)；(4 )大多數(shù)員工認(rèn)為安全感在工作相關(guān)因素中最為重要，并且沒(méi)有什么進(jìn)取心。與這些關(guān)于人性的消極假設(shè)相反，麥格里格還提出了4個(gè)積極假設(shè)，即Y理論:(1)員工會(huì)把工作看成與休息或游戲一樣自然的事情；(2)如果員工對(duì)工作做出承諾，它能自我引導(dǎo)和自我控制；(3)普通人能學(xué)會(huì)接受甚至尋求責(zé)任；(4 )人們普遍具有創(chuàng)造性決策能力，而不只是管理層次的核心人物具有此種能力。（2）2.弗隆的期望理論維克多弗隆認(rèn)為，員工選擇或不做主要工作主要基于三個(gè)因素：第一個(gè)是員工對(duì)自己

27、做某項(xiàng)工作能力的知覺(jué)，如果員工相信他能做，則動(dòng)機(jī)就是強(qiáng)烈的，反之動(dòng)機(jī)就不足；第二個(gè)是員工的期望，如果從事這項(xiàng)工作會(huì)帶來(lái)之前期望的結(jié)果，則做這項(xiàng)工作的動(dòng)機(jī)就是強(qiáng)烈的，反之動(dòng)機(jī)就是不足；第三個(gè)是員工對(duì)某種結(jié)果的偏好，如果以為員工渴求加薪、晉升或其他結(jié)果，則工作動(dòng)機(jī)就很強(qiáng)烈，反之，如果員工認(rèn)為這是一個(gè)消極的結(jié)果，如額外壓力、領(lǐng)導(dǎo)的不重視等，則他不會(huì)受到激勵(lì)。期望理論的模式是：個(gè)人努力個(gè)人成績(jī)組織獎(jiǎng)勵(lì)滿足需要。因此，作為管理者要注意處理好以下關(guān)系：個(gè)人努力與個(gè)人成績(jī)的關(guān)系；個(gè)人成績(jī)與組織獎(jiǎng)勵(lì)的管理；組織獎(jiǎng)勵(lì)與滿足需要的關(guān)系。3.亞當(dāng)斯的公平理論斯塔亞亞當(dāng)斯(JSAdamas)是美國(guó)心理學(xué)家，它在社會(huì)交

28、換中的不公平一書(shū)中提出了公平理論。亞當(dāng)斯的公平理論揭示了人們由于將報(bào)償與他人比較而得到心理平衡感與他的行為積極性之間的關(guān)系，其基本公式可以寫(xiě)為:(本人對(duì)自己所得報(bào)償?shù)母芯浔救藢?duì)自己所做貢獻(xiàn)的感覺(jué))=(對(duì)比較對(duì)象所得報(bào)償?shù)母杏X(jué)時(shí)比較對(duì)象所做貢獻(xiàn)的感覺(jué)) （3）一般認(rèn)為，這里的報(bào)償項(xiàng)目通常包括:薪酬、晉升機(jī)會(huì)、工作地位、工作興趣、上級(jí)賞識(shí)、同事的尊重、表?yè)P(yáng)、工作安全、額外的福利等。而貢獻(xiàn)項(xiàng)目包括:資歷、年齡、努力、績(jī)效等。當(dāng)?shù)仁匠闪r(shí)，員工會(huì)感到公平，工作處于穩(wěn)定狀態(tài)；反之，則感到不滿。 強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論是由美國(guó)心理學(xué)家斯金納首先提出來(lái)的。這個(gè)理論認(rèn)為人的行為是對(duì)其所獲取刺激的函數(shù)。如果這種刺激對(duì)

29、他有利，則這種行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)；若對(duì)他不利，則這種行為就會(huì)減弱直至消失。因此管理者要采取各種強(qiáng)化方式，以使人們的行為符合組織的目標(biāo)。根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的，強(qiáng)化可以分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。正強(qiáng)化就是獎(jiǎng)勵(lì)那些符合組織目標(biāo)的行為，從而加強(qiáng)這種行為有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；負(fù)強(qiáng)化就是懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為，從而削弱這種行為以保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不受干擾。正強(qiáng)化的方法包括獎(jiǎng)金等物質(zhì)條件，還包括表?yè)P(yáng)，提升等精神上的獎(jiǎng)勵(lì)。負(fù)強(qiáng)化的方法包括減少獎(jiǎng)酬或罰款、批評(píng)、降級(jí)等。各種實(shí)踐證明，正強(qiáng)化比負(fù)強(qiáng)化更有效。管理者在強(qiáng)化手段的運(yùn)用上應(yīng)以正強(qiáng)化為主，對(duì)一些差的行為也要給予懲罰，做到獎(jiǎng)懲結(jié)合。因此，管理者在制定員工的薪酬

30、時(shí)，可以結(jié)合強(qiáng)化理論，充分激發(fā)員工工作的積極性。2.3 績(jī)效考核相關(guān)理論知識(shí)“績(jī)效”是指具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位的應(yīng)付責(zé)任所達(dá)到的階段性結(jié)果以及在達(dá)到過(guò)程中的行為表現(xiàn)。而績(jī)效考核是人力資源管理重要的活動(dòng)之一，是企業(yè)人力資源管理中不可或缺的重要環(huán)節(jié)，是提高企業(yè)執(zhí)行力和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量的重要手段，對(duì)于推進(jìn)企業(yè)發(fā)展具有重要作用?？?jī)效考核的主要工具1.平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡（Balanced Score Card），源自于哈佛大學(xué)教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院（Nolan Norton Institute）的執(zhí)行長(zhǎng)David Norton于90年所從事的“未來(lái)組織績(jī)效衡量方法”研究計(jì)劃。對(duì)于

31、平衡計(jì)分卡，我們可以這樣表述：平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與發(fā)展四個(gè)方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的目的。平衡計(jì)分卡之所以能夠作為績(jī)效考核的一項(xiàng)有力工具并被大多數(shù)企業(yè)鐘情，主要原因在于“平衡”，一是在財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)考核方法之間的相互補(bǔ)充“平衡”；二是在定量評(píng)價(jià)與定性評(píng)價(jià)之間、客觀評(píng)價(jià)與主觀評(píng)價(jià)之間的“平衡”；三是在組織的短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)之間之間的“平衡”。這四個(gè)指標(biāo)間存在的相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系如下：財(cái)務(wù)指標(biāo)是企業(yè)最終的追求和目標(biāo)，也是企業(yè)存在的根本物質(zhì)保證；而要提高企業(yè)的利潤(rùn)水平，必須以客戶(hù)為中心，滿足客戶(hù)需求，提高客戶(hù)滿意度；

32、要滿足客戶(hù)，就必須加強(qiáng)自身建設(shè)，提高企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)效率；提高企業(yè)內(nèi)部效率的前提是企業(yè)及員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展。也就是說(shuō)這四個(gè)方面構(gòu)成一個(gè)循環(huán)，從四個(gè)角度解釋企業(yè)在發(fā)展中所需要滿足的四個(gè)因素，并通過(guò)適當(dāng)?shù)墓芾砗驮u(píng)估促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。可以說(shuō)它們基本囊括了一般企業(yè)在發(fā)展中的幾個(gè)關(guān)鍵因素，它們之間的循環(huán)關(guān)系如圖2-6所示。財(cái)務(wù)角度如何經(jīng)營(yíng)才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)最大化？學(xué)習(xí)與發(fā)展角度通過(guò)不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新來(lái)謀求企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展?？蛻?hù)角度如何滿足顧客需要，提高顧客滿意度？企業(yè)、顧客、員工三者利益最大化內(nèi)部流程角度是否建立起合適的組織、流程和管理機(jī)制？圖2-6 BSC四個(gè)角度之間的循環(huán)關(guān)系圖2.KPI指標(biāo)考核KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

33、）是Key Performance Indicators的英文簡(jiǎn)寫(xiě)，是用于衡量工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績(jī)效計(jì)劃的重要組成部分。KPI指標(biāo)體系是目前在中小企業(yè)以及一些大型企業(yè)的績(jī)效考核中應(yīng)用最廣泛的一種工具。在KPI體系的建立過(guò)程中，尤其是在制定職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)，需要明確的是建立起KPI體系并不是我們工作目標(biāo)的全部，更重要的是在KPI的建立過(guò)程，各部門(mén)、各職位對(duì)其關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)通過(guò)溝通討論，達(dá)成共識(shí)，運(yùn)用績(jī)效管理的思想和方法，來(lái)明確各部門(mén)和各個(gè)職位的關(guān)鍵貢獻(xiàn)，并據(jù)此運(yùn)用到確定各部門(mén)和各個(gè)人的工作目標(biāo)。在實(shí)際工作中圍繞KPI開(kāi)展工作，不斷進(jìn)行階段性的績(jī)效改進(jìn)，達(dá)到激勵(lì)、引導(dǎo)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和工

34、作改進(jìn)的目的，避免無(wú)效勞動(dòng)。在實(shí)際工作過(guò)程中如何應(yīng)用KPI來(lái)改進(jìn)我們的工作，避免產(chǎn)生建立KPI與應(yīng)用KPI脫節(jié)現(xiàn)象呢？以下幾點(diǎn)是我們需要正確理解的。第一，KPI是關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，不是目標(biāo)，但可以借此確定目標(biāo)。部門(mén)管理者給下屬制定目標(biāo)的依據(jù)來(lái)自部門(mén)的KPI，部門(mén)的KPI來(lái)自公司的KPI，這樣保證每個(gè)職位都朝公司要求的總體目標(biāo)發(fā)展。第二，定量的KPI可以通過(guò)數(shù)據(jù)來(lái)體現(xiàn)，定性的KPI則需通過(guò)對(duì)事實(shí)的描述來(lái)體現(xiàn)。第三，KPI是對(duì)重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的衡量，而不是對(duì)所有操作過(guò)程的反映。KPI指標(biāo)的選擇必須遵循明智的目標(biāo)（SMART）原則：S：具體的（反映階段的比較詳細(xì)的目標(biāo)）M：可衡量的（量化的）A：可達(dá)到的（可

35、以實(shí)現(xiàn)的）R：相關(guān)的（與公司、部門(mén)目標(biāo)的一致性）T：以時(shí)間為基礎(chǔ)的（階段時(shí)間內(nèi)）績(jī)效考核的指導(dǎo)思想績(jī)效考核從理論上說(shuō)應(yīng)該是一個(gè)閉環(huán)的過(guò)程，而這個(gè)閉環(huán)是包括計(jì)劃、實(shí)施、檢查、處理再到新的計(jì)劃、實(shí)施這樣一個(gè)循環(huán)的過(guò)程。這個(gè)循環(huán)就是管理學(xué)界著名的PDCA循環(huán)。這一概念最早是由美國(guó)質(zhì)量管理專(zhuān)家戴明提出來(lái)的，所以又稱(chēng)為“戴明環(huán)” (Deming Circle)。PDCA循環(huán)實(shí)際上是有效進(jìn)行任何一項(xiàng)工作的合乎邏輯的工作程序。PDCA是計(jì)劃(Plan)、實(shí)施(Do)、檢查(Check)和處理(Action)的縮寫(xiě)，是質(zhì)量管理的基本思想，廣泛應(yīng)用于質(zhì)量的保證與控制，并且取得了很好的效果。其實(shí)，提升績(jī)效考核的績(jī)

36、效意味著是對(duì)績(jī)效考核進(jìn)行質(zhì)量管理的過(guò)程，因此，PDCA這一質(zhì)量管理的基本原理能夠應(yīng)用于績(jī)效考核，并成為績(jī)效考核的指導(dǎo)思想，績(jī)效考核的PDCA循環(huán)如圖2-7所示。申訴制度年度考核季度考核月度考核CHECKDO考核指標(biāo)體系A(chǔ)CTIONPLAN考核工具反饋制度崗位說(shuō)明書(shū)崗位分析圖2-7 績(jī)效考核的PDCA循環(huán)圖績(jī)效考核體系的主要內(nèi)容通過(guò)以上對(duì)績(jī)效考核PDCA循環(huán)圖的構(gòu)建，就很容易理解，績(jī)效考核體系包含了以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：1.科學(xué)的崗位分析。崗位分析又叫做工作分析、職務(wù)分析，是對(duì)組織中特定崗位的目的、職責(zé)、工作任務(wù)、權(quán)限以及任職資格等相關(guān)信息進(jìn)行收集與分析，通過(guò)對(duì)該崗位的充分理解形成崗位說(shuō)明書(shū)，對(duì)崗

37、位的相關(guān)內(nèi)容做出明確規(guī)定。2.完善的崗位說(shuō)明書(shū)。崗位說(shuō)明書(shū)是對(duì)工作分析的結(jié)果，在績(jī)效考核中有著重要的作用，企業(yè)員工可以通過(guò)本崗位的崗位說(shuō)明書(shū)了解自己崗位的職責(zé)、工作內(nèi)容、工作環(huán)境等基本信息；企業(yè)也可以根據(jù)崗位說(shuō)明書(shū)中所列示的各項(xiàng)內(nèi)容對(duì)各個(gè)崗位的員工進(jìn)行逐項(xiàng)檢查，建立有針對(duì)性的評(píng)估體系。3.合理的績(jī)效考核工具?？?jī)效考核工具有BSC考核和KPI考核，各個(gè)企業(yè)可以根據(jù)自己的實(shí)際選擇適合自己的考核工具。4.考核指標(biāo)體系。從績(jī)效考核的內(nèi)涵來(lái)看，績(jī)效考核包括人員素質(zhì)考核與工作業(yè)績(jī)考核兩個(gè)方面。素質(zhì)考核涉及考核對(duì)象的性格、知識(shí)、技術(shù)和能力等。業(yè)績(jī)考核一般包括工作態(tài)度考核和工作完成情況考核。5.績(jī)效考核實(shí)施體

38、系。實(shí)施體系主要包括月度考核、季度考核和年度考核的具體實(shí)施三個(gè)方面。6.申訴制度和反饋制度。為了能夠使績(jī)效考核有個(gè)完美的結(jié)局，體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)管理的“人本管理”思想，績(jī)效申訴制度和反饋制度是必不可少的一個(gè)部分。（1）（斯蒂芬P羅賓斯， 孫建敏李原等譯，組織行為學(xué)，中國(guó)人民大學(xué)出版社，2003年11月，第177頁(yè)）（2）（斯蒂芬P羅賓斯，孫建敏李原等譯，組織行為學(xué)，中國(guó)人民大學(xué)出版社， 2003年11月， 第168頁(yè)）（3）范海東唐曉斌， 寬帶薪酬設(shè)計(jì)，廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2005年2月.第12頁(yè)第三章 瑞森公司績(jī)效薪酬體系現(xiàn)狀分析欲設(shè)計(jì)出瑞森的績(jī)效薪酬體系，除需要掌握之前篇章所述的理論知識(shí)外，還須對(duì)瑞

39、森公司內(nèi)部情況做深刻的了解，如瑞森的組織結(jié)構(gòu)、人員構(gòu)成、績(jī)效考核與薪酬管理現(xiàn)狀等，在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)出來(lái)的績(jī)效薪酬才是理論聯(lián)系實(shí)際，實(shí)用性較強(qiáng)的體系結(jié)構(gòu)。因此，本章就主要介紹瑞森公司的面臨的一些現(xiàn)狀問(wèn)題。3.1 瑞森概況及組織機(jī)構(gòu)安徽瑞森汽車(chē)貿(mào)易有限責(zé)任公司（簡(jiǎn)稱(chēng)瑞森公司）是安徽江淮汽車(chē)有限責(zé)任公司的一個(gè)特許銷(xiāo)售服務(wù)店。公司注冊(cè)資金400萬(wàn)人民幣，位于合肥經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)桃花工業(yè)園合派路與丹霞路叉口，共有員工75名。瑞森公司共有7個(gè)部門(mén)，大致可以劃分為兩大類(lèi)，一類(lèi)是為公司直接創(chuàng)造出實(shí)際利潤(rùn)的4個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)即售后、銷(xiāo)售、理賠和配件部門(mén)；另一類(lèi)就是不為公司直接創(chuàng)造出利潤(rùn)，但是與公司利潤(rùn)的獲取密切相關(guān)的3個(gè)

40、后勤保障部門(mén)也即是市場(chǎng)、財(cái)務(wù)和綜合管理部。公司的組織機(jī)構(gòu)圖如圖3-1。目前，瑞森公司有巢湖、銅陵和安慶三個(gè)二級(jí)網(wǎng)點(diǎn)?？偨?jīng)理保險(xiǎn)理賠部配件裝潢部市場(chǎng)部綜合管理部財(cái)務(wù)部銷(xiāo)售部售后服務(wù)部維修車(chē)間前臺(tái)接待網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)大客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)展廳營(yíng)銷(xiāo)圖3-1 瑞森組織結(jié)構(gòu)圖銷(xiāo)售部1.銷(xiāo)售部主要職責(zé)：（1）負(fù)責(zé)汽車(chē)市場(chǎng)的調(diào)研與預(yù)測(cè)，構(gòu)建銷(xiāo)售體系，完善運(yùn)作流程；（2）根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，結(jié)合部門(mén)總目標(biāo)，完成Rine和Refine車(chē)銷(xiāo)售的一條龍服務(wù)；（3）負(fù)責(zé)4S店汽車(chē)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)拓展及管理工作；（4）管理和維護(hù)庫(kù)存的車(chē)輛，保證其車(chē)容、車(chē)貌；（5）負(fù)責(zé)安慶、銅陵和巢湖三個(gè)二級(jí)網(wǎng)點(diǎn)的管理工作以及所有內(nèi)部銷(xiāo)售員的培訓(xùn)工作。2.銷(xiāo)售部崗位

41、設(shè)置如表3-1表3-1 銷(xiāo)售部崗位設(shè)置銷(xiāo)售部崗位設(shè)置銷(xiāo)售經(jīng)理、庫(kù)存管理員、信息員、銷(xiāo)售前臺(tái)接待展廳營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)售主管、銷(xiāo)售顧問(wèn)大客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)大客戶(hù)主管、大客戶(hù)銷(xiāo)售顧問(wèn)網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)點(diǎn)銷(xiāo)售主管、駐點(diǎn)銷(xiāo)售顧問(wèn) 售后服務(wù)部1.售后服務(wù)部主要職責(zé)：（1）負(fù)責(zé)問(wèn)題車(chē)輛進(jìn)店的接待、檢查和維修；（2）組織實(shí)施客戶(hù)服務(wù)跟蹤服務(wù)，并對(duì)顧客跟蹤服務(wù)的各項(xiàng)工作進(jìn)行評(píng)估和總結(jié)；（3）負(fù)責(zé)汽車(chē)的升級(jí)和技術(shù)信息改進(jìn)工作；（4）接受顧客的投訴并及時(shí)向相關(guān)部門(mén)進(jìn)行反饋。2.售后服務(wù)部崗位設(shè)置如表3-2表3-2 售后服務(wù)部崗位設(shè)置售后服務(wù)部崗位設(shè)置售后服務(wù)部經(jīng)理、技術(shù)總監(jiān)前臺(tái)接待服務(wù)經(jīng)理、服務(wù)顧問(wèn)、索賠員、駕駛員維修車(chē)間車(chē)間主任、鈑金工、漆

42、工、機(jī)修工保險(xiǎn)理賠部1. 保險(xiǎn)理賠部主要職責(zé)：（1）負(fù)責(zé)新售出車(chē)輛的首次保險(xiǎn)的投保工作以及后來(lái)的續(xù)保工作；（2）負(fù)責(zé)事故車(chē)的接洽、勘察、定損和理賠工作；（3）負(fù)責(zé)向客戶(hù)宣傳索賠條例；（4）開(kāi)拓并維護(hù)與客戶(hù)、保險(xiǎn)公司以及交警之間的關(guān)系。2. 保險(xiǎn)理賠部的崗位設(shè)置如表3-3表3-3 保險(xiǎn)理賠部崗位設(shè)置保險(xiǎn)理賠部崗位設(shè)置理賠經(jīng)理、理賠專(zhuān)員、保險(xiǎn)專(zhuān)員 配件裝潢部1.配件裝潢部主要職責(zé)：（1）負(fù)責(zé)公司維修車(chē)間以及二級(jí)網(wǎng)點(diǎn)的配件采購(gòu)和供應(yīng)工作；（2）協(xié)助銷(xiāo)售員完成配件的對(duì)外銷(xiāo)售業(yè)務(wù)；（3）負(fù)責(zé)車(chē)輛的裝潢業(yè)務(wù)，并嚴(yán)禁吃回扣的現(xiàn)象；（4）負(fù)責(zé)配件以及配件部倉(cāng)儲(chǔ)物資的保管工作。2.配件裝潢部的崗位設(shè)置如表3-4

43、表3-4 配件裝潢部的崗位設(shè)置配件裝潢部崗位設(shè)置配件主管、裝潢工、計(jì)劃員、保管員 市場(chǎng)部1、市場(chǎng)部主要職責(zé)：（1）對(duì)客戶(hù)檔案進(jìn)行整理和管理；（2）負(fù)責(zé)短信平臺(tái)管理信息的發(fā)送以及資料信息的更新及維護(hù)；（3）負(fù)責(zé)電話回訪客戶(hù)以及客戶(hù)投訴的處理報(bào)表工作；（4）負(fù)責(zé)公司廣告和相關(guān)活動(dòng)的策劃工作；（5）采集市場(chǎng)信息，及時(shí)更新宣傳資料；（6）配合廠家進(jìn)行產(chǎn)品宣傳和會(huì)員卡管理等業(yè)務(wù)。2.市場(chǎng)部的崗位設(shè)置如表3-5表3-5 市場(chǎng)部的崗位設(shè)置市場(chǎng)部崗位設(shè)置市場(chǎng)部經(jīng)理、市場(chǎng)專(zhuān)員、客服專(zhuān)員、貴賓休息室服務(wù)員 綜合管理部1.綜合管理部主要職責(zé)：（1）負(fù)責(zé)公司會(huì)議的籌備、通知工作，并記錄、整理、存檔會(huì)議紀(jì)要；（2）督促

44、、檢查、催辦總經(jīng)理批件及辦公會(huì)議議定事項(xiàng)的辦理工作；（3）負(fù)責(zé)招標(biāo)文件的制作工作；（4）負(fù)責(zé)來(lái)往信件的處理工作，做好來(lái)訪接待工作；（5）客戶(hù)休閑中心管理以及人事管理等工作。2.綜合管理部崗位職責(zé)如表3-6表3-6 綜合管理部崗位職責(zé)綜合管理部崗位設(shè)置綜合管理部主管、綜合管理員、保安、保潔 財(cái)務(wù)部1.財(cái)務(wù)部主要職責(zé)：（1）負(fù)責(zé)建立、登記、打印總帳和明細(xì)帳以及各種輔助帳，及時(shí)登記所管轄的賬薄，按時(shí)結(jié)賬，按會(huì)議制度規(guī)定設(shè)置、運(yùn)用會(huì)計(jì)科目，發(fā)現(xiàn)記帳及憑證錯(cuò)誤及時(shí)更正，有關(guān)帳薄定期核對(duì)，確保帳帳相符；（2）根據(jù)有關(guān)規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)、比例，會(huì)同出納人員及時(shí)清理公司與客戶(hù)、供應(yīng)商之間的往來(lái)款項(xiàng)以及公司內(nèi)部員工的借

45、款；（3）按規(guī)定日期編制、匯總、打印各種會(huì)計(jì)報(bào)表，保證財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告真實(shí)、完整，上報(bào)及時(shí)，無(wú)涂改現(xiàn)象，對(duì)財(cái)務(wù)狀況、損益情況、資金增減和周?chē)闆r等作出詳細(xì)說(shuō)明；（4）負(fù)責(zé)各種相關(guān)稅務(wù)處理，及時(shí)編制稅務(wù)報(bào)表。2.財(cái)務(wù)部崗位設(shè)置如表3-7表3-7 財(cái)務(wù)部崗位設(shè)置財(cái)務(wù)部崗位設(shè)置主辦會(huì)計(jì)、材料會(huì)計(jì)、出納、結(jié)算員3.2瑞森公司人員構(gòu)成情況分析瑞森公司共有員工75人，其中管理類(lèi)9人，銷(xiāo)售及專(zhuān)業(yè)類(lèi)17人，技術(shù)及操作類(lèi)49人。這個(gè)僅由75名員工組成的團(tuán)隊(duì)中，擁有MBA碩士學(xué)位的有2人，本科學(xué)歷的有10人，大專(zhuān)學(xué)歷的有21人。具體數(shù)據(jù)的圖形分析如圖3-2和3-3。 圖3-2 瑞森公司員工按專(zhuān)業(yè)職務(wù)分類(lèi) 圖3-3 瑞

46、森公司員工按文化程度分類(lèi)由圖3-2，從瑞森公司人員的專(zhuān)業(yè)職務(wù)分類(lèi)可以看出，公司的管理類(lèi)員工占12%、專(zhuān)業(yè)類(lèi)占23%，操作類(lèi)占65%，這種崗位設(shè)置比較合理，4S店是一個(gè)以售后服務(wù)為主體的服務(wù)商，其主干力量就是操作類(lèi)的技術(shù)工人。由圖3-3，從瑞森公司人員的文化程度分類(lèi)，我們可以看出，瑞森公司雖然也有一定的高學(xué)歷人才，但是經(jīng)過(guò)實(shí)際研究我們發(fā)現(xiàn)這些高學(xué)歷人才大多從事管理崗位或者是專(zhuān)業(yè)類(lèi)崗位，而對(duì)公司至關(guān)重要的技術(shù)工人大多集中在中專(zhuān)或高中這樣的低學(xué)歷層次。雖說(shuō)學(xué)歷與能力不一定成正比關(guān)系，但是由于管理知識(shí)的匱乏，低學(xué)歷的人才根本不懂何謂績(jī)效考核，何謂薪酬管理，他們對(duì)薪酬的思想大多停留在泰勒的計(jì)件工資制上，

47、知道最多的就是“多勞多得”，而對(duì)績(jī)效考核的本質(zhì)并沒(méi)有弄清楚。3.3 瑞森公司績(jī)效考核與薪酬管理現(xiàn)狀績(jī)效考核現(xiàn)狀關(guān)于4S店的績(jī)效考核大多很難，因?yàn)槠渲黧w部分是售后服務(wù)和銷(xiāo)售這兩個(gè)部門(mén)，而現(xiàn)行的4S店中關(guān)于這兩個(gè)部門(mén)人員的績(jī)效考核大多是統(tǒng)一模式：售后服務(wù)部門(mén)人員的績(jī)效大多是按照工時(shí)進(jìn)行，而關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的計(jì)算，維修行業(yè)也有比較明確的規(guī)定；銷(xiāo)售部門(mén)人員的績(jī)效考核就更顯得簡(jiǎn)單，完全按照銷(xiāo)售額和銷(xiāo)售數(shù)量來(lái)進(jìn)行考核。瑞森公司作為4S店大軍中的一員，同樣也是按照這種方式進(jìn)行績(jī)效考核，但是這種考核方式也產(chǎn)生了很多的問(wèn)題，瑞森公司的績(jī)效考核現(xiàn)狀分析如下：1.無(wú)完整的績(jī)效考核制度。從瑞森公司現(xiàn)有的規(guī)章制度中，我們發(fā)

48、現(xiàn)涉及員工績(jī)效考核制度的規(guī)定基本上處于空白狀態(tài)，瑞森公司的績(jī)效考核基本上靠老總和財(cái)務(wù)部按照?qǐng)?bào)上來(lái)的材料進(jìn)行考核。2.績(jī)效考核比較分散，沒(méi)有形成一個(gè)體系。瑞森公司的績(jī)效考核更多的是對(duì)銷(xiāo)售和售后進(jìn)行考核，其余人員的績(jī)效是在年初就已經(jīng)確定下來(lái)的，這樣很難調(diào)動(dòng)后勤保障的三個(gè)部門(mén)即市場(chǎng)、財(cái)務(wù)和綜合部人員的工作積極性。3.績(jī)效考核工具不明確。瑞森公司沒(méi)有建立自己的考核指標(biāo)體系，也沒(méi)有與之相對(duì)應(yīng)的績(jī)效考核工具，甚至連員工每個(gè)月的績(jī)效考核表也沒(méi)有形成書(shū)面材料。4.售后服務(wù)的績(jī)效考核問(wèn)題突出。售后服務(wù)主要分為維修和前臺(tái)接待這兩塊，前臺(tái)接待的績(jī)效考核采用接待車(chē)次、維修收入和裝潢保險(xiǎn)的數(shù)量等指標(biāo)進(jìn)行考核，基本上沒(méi)有

49、出現(xiàn)什么大的問(wèn)題。至于維修這塊的考核，主要采用依據(jù)維修收入的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)劃，工時(shí)的核算通常情況下是按照維修行業(yè)所確定的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)定，但是就是這個(gè)工時(shí)的提成系數(shù)不能準(zhǔn)確界定，造成了售后服務(wù)部門(mén)內(nèi)部員工和其他部門(mén)員工的矛盾。 薪酬管理現(xiàn)狀經(jīng)調(diào)查研究，我們發(fā)現(xiàn)瑞森公司的薪酬水平在合肥同類(lèi)型的4S店中處于中等偏上水平，尤其受江淮汽車(chē)貿(mào)易有限公司這個(gè)地方汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的影響，Rein和Refine車(chē)的銷(xiāo)量很是可觀，因此銷(xiāo)售人員和維修人員的工資相對(duì)來(lái)說(shuō)都比較可觀，但是這在無(wú)形之中也增加了公司薪酬管理的難度。1.瑞森公司現(xiàn)有的薪酬方案瑞森公司現(xiàn)有薪酬的實(shí)行以崗位工資為主的薪酬方案，薪酬的基本組成部分每個(gè)部門(mén)、每個(gè)崗位、

50、每位員工都一致，主要包括基本工資、崗位工資、工齡工資、直銷(xiāo)津貼和其他福利，如圖3-4所示。其他福利基本工資瑞森公司績(jī)效薪酬機(jī)構(gòu)崗位工資工齡工資直銷(xiāo)津貼圖3-4 瑞森公司現(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)圖（1）基本工資基本工資是員工基本生活保障，同時(shí)也是加班費(fèi)和病事假的基本計(jì)算系數(shù)。瑞森公司的基本工資共有3個(gè)層次：700元、500元和300元。（2）崗位工資崗位工資反映了公司各個(gè)崗位的價(jià)值貢獻(xiàn)度，瑞森公司的工資差別完全體現(xiàn)在崗位工資上，銷(xiāo)售部門(mén)的提成工資、售后服務(wù)部門(mén)的提成工資全部納入崗位工資的范疇。（3）工齡補(bǔ)貼工齡以員工和企業(yè)正式簽訂勞動(dòng)合同之日起開(kāi)始計(jì)算，每滿1年，工齡工資每月增加20元，最高不超過(guò)300元。

51、（4）直銷(xiāo)津貼瑞森公司的直銷(xiāo)津貼主要體現(xiàn)在銷(xiāo)售部門(mén)，其他的人員一律不享有此項(xiàng)補(bǔ)貼，每位銷(xiāo)售人員100元/月。（5）其他福利瑞森公司的其他福利主要包括交通補(bǔ)貼、電話費(fèi)報(bào)銷(xiāo)、出差補(bǔ)助、部分人員的社會(huì)保險(xiǎn)等等方面。2.瑞森公司現(xiàn)有薪酬方案存在的問(wèn)題從瑞森公司現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)，可以看出，這種薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)置并不是很合理，完全沒(méi)有和績(jī)效考核聯(lián)系起來(lái)，崗位工資的設(shè)置具有很大程度的主觀性。具體問(wèn)題表現(xiàn)如下：（1）薪酬制度不透明。瑞森公司雖有以上薪酬結(jié)構(gòu)，但還是有很多員工反映，薪酬制度不透明，不知道自己的工資到底是怎么算出來(lái)的。他們的工資全部打到工資卡里，只有到發(fā)工資之日才知道具體的工資是多少，很多時(shí)候員工工資被扣

52、卻不知道原因，底層員工的怨聲很多。（2）薪酬制度沒(méi)有充分考慮到員工的需求。根據(jù)馬斯洛需求層次論，人的需求有五個(gè)個(gè)層次，在與瑞森公司員工的訪談過(guò)程中，我們也發(fā)現(xiàn)了這種需求層次具體表現(xiàn)：對(duì)剛畢業(yè)不久的銷(xiāo)售員工來(lái)說(shuō)，他們覺(jué)得報(bào)酬很低；而對(duì)一些工作很久，例如理賠部工作人員，他們就希望自己的工作能夠輕松點(diǎn)，加班的時(shí)間少點(diǎn)。（3）后勤保障部門(mén)人員的薪酬相對(duì)固定，工資的激勵(lì)作用很難得到發(fā)揮。如前所述，后勤保障部門(mén)人員的崗位工資是在年初定的，財(cái)務(wù)部根據(jù)上年度公司創(chuàng)造的利潤(rùn)乘以相關(guān)系數(shù)進(jìn)行測(cè)算，這樣固定的薪酬模式不利于提高工作人員的積極性。（4）售后服務(wù)部門(mén)的薪酬管理問(wèn)題突出。在討論瑞森公司的績(jī)效考核現(xiàn)狀時(shí)候，

53、我們談到其售后服務(wù)部門(mén)績(jī)效考核問(wèn)題突出，同樣道理，由于其績(jī)效考核存在一定的難度，體現(xiàn)在薪酬管理上也就是薪酬問(wèn)題突出。維修人員的工資提成主要涉及到兩種提成工資的計(jì)算：一種是（標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)總額-輔料成本）提成系數(shù)；另一種是（標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)總額提成系數(shù)-輔料成本），這兩種情況下提成系數(shù)是不一樣的，瑞森公司采用了后一種計(jì)算方式，堅(jiān)持了2年都沒(méi)有出現(xiàn)什么問(wèn)題，但是由于輔料成本價(jià)格的不斷提升以及內(nèi)部的一些原因，導(dǎo)致了維修人員工資偏高的傾向。分析評(píng)價(jià)針對(duì)瑞森公司績(jī)效考核和薪酬管理的現(xiàn)狀，本文覺(jué)得最關(guān)鍵的問(wèn)題是出在績(jī)效考核沒(méi)有和薪酬管理結(jié)合起來(lái)，崗位工資和績(jī)效工資概念界定不清，也就是薪酬的模式選擇出現(xiàn)了重大問(wèn)題。薪酬模

54、式主要有以下幾種：第一，是以崗位為基礎(chǔ)的薪酬模式，這種薪酬模式是以員工所在崗位的重要性作為付酬依據(jù)；第二，是以技能為基礎(chǔ)的薪酬模式，這種模式是根據(jù)員工所掌握的技能或知識(shí)來(lái)確定員工薪酬的一種薪酬模式；第三，以能力為基礎(chǔ)的薪酬模式，這種模式是以員工個(gè)人的綜合素質(zhì)及能力水平來(lái)支付薪酬；第四，是以績(jī)效為基礎(chǔ)的薪酬模式，這種模式是將員工的薪酬與自身的業(yè)績(jī)直接掛鉤，根據(jù)員工的工作業(yè)績(jī)發(fā)放工資或獎(jiǎng)金的一種薪酬模式。以上四種薪酬模式都具有其自身的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，瑞森公司的薪酬模式說(shuō)起來(lái)屬于以崗位為基礎(chǔ)的薪酬模式，但是在實(shí)際的操作過(guò)程中，卻不是按照崗位的重要程度來(lái)發(fā)放工資，而是將績(jī)效工資融入到崗位工資之類(lèi)，因此針對(duì)

55、瑞森公司的實(shí)際情況，本文認(rèn)為實(shí)行以基本工資+崗位工資為基礎(chǔ)，績(jī)效工資為主要內(nèi)容的薪酬模式是最適合其實(shí)際的薪酬模式，在具體的績(jī)效薪酬體系建立過(guò)程中，由于涉及到后勤保障部門(mén)的績(jī)效工資比較難量化的問(wèn)題，也融入了寬帶薪酬理論，通過(guò)這種績(jī)效薪酬體系的建立來(lái)調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，激發(fā)員工的潛能，為公司創(chuàng)造更多的利益，將蛋糕做大做強(qiáng)。第四章 瑞森公司績(jī)效薪酬體系設(shè)計(jì)績(jī)效薪酬體系的設(shè)計(jì)是一項(xiàng)復(fù)雜而龐大的工程，不能用閉門(mén)造車(chē)的思維方式來(lái)完成這項(xiàng)工程，同樣，瑞森公司的績(jī)效薪酬體系的設(shè)計(jì)也不能憑空想象，必須與企業(yè)面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境聯(lián)系起來(lái)。因此，本章就是從瑞森公司內(nèi)外部情況著手，對(duì)瑞森公司的績(jī)效薪酬體系設(shè)計(jì)過(guò)程作一系統(tǒng)的闡述。4.1 瑞森公司績(jī)效薪酬體系設(shè)計(jì)的原則和步驟績(jī)效薪酬體系設(shè)計(jì)的原則1.激勵(lì)的原則激勵(lì)是績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)的最基本原則，績(jī)效薪酬本質(zhì)就是通過(guò)激