生產(chǎn)與運(yùn)作管理復(fù)習(xí)重點整理

1、1、 生產(chǎn)運(yùn)作：生產(chǎn)運(yùn)作是一切社會組織將它的輸入轉(zhuǎn)化為輸出的過程。輸出是社會組織對社會所做的貢獻(xiàn)，也是一切社會組織賴以生存的前提，輸入是由輸出決定的，輸入不同于輸出，這就需要轉(zhuǎn)化，轉(zhuǎn)化是通過人的勞動實現(xiàn)的，轉(zhuǎn)化的過程就是生產(chǎn)運(yùn)作。2、 生產(chǎn)方式：勞動者、勞動資料、勞動對象、信息的不同組合與配置，構(gòu)成了不同的組織生產(chǎn)的方式，簡稱生產(chǎn)方式。3、 工序：工件從到達(dá)一個工作地到離開該工作地，工人所從事的加工作業(yè)。4、節(jié)拍：流水線上前后相鄰兩件制品投入或生產(chǎn)的時間間隔5、工序同期化根據(jù)流水線節(jié)拍的要求，采取各種技術(shù)的、組織的措施來調(diào)整各工作地的單件作業(yè)時間，使它們與節(jié)拍相等、相近或成整數(shù)倍的關(guān)系。6、生

2、產(chǎn)能力指企業(yè)的設(shè)施在一定時期（年、季、月）內(nèi)，在先進(jìn)合理的技術(shù)組織條件下所能生產(chǎn)一定種類產(chǎn)品的最大數(shù)量。生產(chǎn)能力有設(shè)計能力、查定能力和現(xiàn)實能力之分。7、ABC分類法20-80原則。是指少量的因素帶來了大量的結(jié)果。它提示人們，不同的因素在同一活動中起著不同的作用，在資源有限的情況下，注意力顯然應(yīng)該放在起著關(guān)鍵性作用的因素上。ABC分類法正是在20-80原則的指導(dǎo)下，企圖對物料進(jìn)行分類。8、庫存由于物料轉(zhuǎn)化過程中各個狀態(tài)間時間差的存在，物料在不同狀態(tài)間轉(zhuǎn)化時必然存在中間狀態(tài)閑置狀態(tài)。系統(tǒng)內(nèi)處于閑置狀態(tài)的物料就是庫存。物料的庫存可分為原材料庫存、在制品庫存和成品庫10、單周期需求、多周期需求單周期需

3、求即僅僅發(fā)生在較短的一段時間內(nèi)的，或庫存時間不可能太長的需求，也被稱作一次性訂貨量問題。例如圣誕樹問題或報童問題。多周期需求指在足夠長的時間里對某種物品的重復(fù)的、連續(xù)的需求，其庫存需要不斷地補(bǔ)充。11、期量標(biāo)準(zhǔn)又稱作業(yè)計劃標(biāo)準(zhǔn)，是為制造對象（產(chǎn)品、部件、零件等）在生產(chǎn)期限和生產(chǎn)數(shù)量方面所規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)12、生產(chǎn)間隔期生產(chǎn)間隔期（也稱生產(chǎn)重復(fù)期）指前后相鄰兩批同一制品投入（或出產(chǎn)）的間隔時間。13、生產(chǎn)提前期指產(chǎn)品（毛坯、零件、部件）在各車間投入或出產(chǎn)的時間比成品出產(chǎn)的日期應(yīng)提前的天數(shù)，前者稱投入提前期，用T投表示，后者稱出產(chǎn)提前期，用T出表示。15、生產(chǎn)周期產(chǎn)品的生產(chǎn)周期指產(chǎn)品從原材料投入生產(chǎn)

4、起一直到成品出產(chǎn)為止的全部日歷時間（或工作日數(shù)）。二、問答題1、組織生產(chǎn)過程的基本要求有哪些：連續(xù)性、平行性、比例性、均衡性（節(jié)奏性）、準(zhǔn)時性。2、什么叫工藝專業(yè)化、對象專業(yè)化及其優(yōu)缺點？工藝專業(yè)化：即按照工藝特征建立生產(chǎn)單位（車間、工段或小組），具體表現(xiàn)為“三個相同，一個不同”即“設(shè)備、工種、工藝方法相同，加工對象不同”。優(yōu)點：對產(chǎn)品品種變化的適應(yīng)能力強(qiáng)；生產(chǎn)系統(tǒng)的可靠性較高；工藝及設(shè)備管理較方便。缺點：工件在加工過程中運(yùn)輸次數(shù)多，運(yùn)輸路線長；協(xié)作關(guān)系復(fù)雜，協(xié)調(diào)任務(wù)重；在制品量大，生產(chǎn)周期長；只能使用通用機(jī)床，通用工藝裝備，生產(chǎn)率低。對象專業(yè)化：即按照加工對象來設(shè)置生產(chǎn)單位，將加工某種產(chǎn)品（

5、零部件）所需的設(shè)備、工藝裝備和工人放到一個廠房或一個區(qū)域內(nèi)?！叭齻€不相同，一個相同”，其優(yōu)缺點正好與工藝專業(yè)化相反。4、流水線的特點及組織流水線生產(chǎn)的條件是什么？、流水生產(chǎn)的概念及特點指生產(chǎn)對象按一定工藝線路，順序通過各工作地并按一定速度（節(jié)拍）完成工藝的重復(fù)連續(xù)的一種生產(chǎn)組織模式。其特點如下：工作地專業(yè)化程度高；連續(xù)性強(qiáng)，工藝過程封閉；按規(guī)定的節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)；協(xié)調(diào)性好、組織流水生產(chǎn)的條件：要有足夠大的產(chǎn)量；產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和工藝過程相對穩(wěn)定；組成生產(chǎn)過程的各道工序能夠分解與合并，以滿足工序同期化的要求5、生產(chǎn)流水線的組織設(shè)計有哪些步驟？流水線的設(shè)計步驟（組織設(shè)計）：確定流水線的節(jié)拍與節(jié)奏；工序同期化；

6、確定工作地（設(shè)備）數(shù)量及其負(fù)荷系數(shù)；確定工作地的人員數(shù)；確定生產(chǎn)流水線的運(yùn)輸工具；生產(chǎn)流水線形狀的選擇和工作地的布置。6、 編制成批生產(chǎn)類型成品生產(chǎn)計劃時應(yīng)遵守哪些原則？產(chǎn)量大，均勻分配到每月，季節(jié)性需求變動小，“細(xì)水長流”；產(chǎn)量小，分組分類，集中生產(chǎn)；盡量使設(shè)備負(fù)荷均勻；新老產(chǎn)品逐步交接，避免生產(chǎn)波動大；考慮末月的緩沖和計劃的準(zhǔn)備。7、 MRP系統(tǒng)的主要輸入和輸出文件是什么？MRP的輸入有三個部分：產(chǎn)品出產(chǎn)計劃；產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件；庫存狀態(tài)文件。MRP的輸出：另部件投入出產(chǎn)計劃；原材料需求計劃；庫存狀態(tài)記錄；外購件采購計劃等等。8、處理非均勻需求的策略；改變庫存；改變生產(chǎn)率；改變工人數(shù)量1. 戰(zhàn)略

7、管理類型如下2. 穩(wěn)定型戰(zhàn)略：是指在企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境約束下，企業(yè)準(zhǔn)備在戰(zhàn)略規(guī)劃期使企業(yè)的資源分配和經(jīng)營狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。穩(wěn)定戰(zhàn)略的類型：1、無變化戰(zhàn)略。2、維持利潤戰(zhàn)略3、暫停戰(zhàn)略4、謹(jǐn)慎實施戰(zhàn)略特征：a） 企業(yè)對過去的經(jīng)營業(yè)績表示滿意，決定追求既定的或與過去相似的戰(zhàn)略目標(biāo)。b） 企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)所追求的績效按大體相同的比例遞增或遞減。C）企業(yè)準(zhǔn)備以過去相同的或基本相同的產(chǎn)品和勞務(wù)服務(wù)于社會。適用條件：1、外部環(huán)境（1）當(dāng)宏觀經(jīng)濟(jì)在總體上保持總量不變或低速增長時（2）當(dāng)企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)技術(shù)相對成熟（3）消費者需求偏好變動較小時（4）對于處于行業(yè)或產(chǎn)品的成熟期的企業(yè)（5）當(dāng)企業(yè)

8、所處行業(yè)的進(jìn)入壁壘非常高或由于其他原因，使得該企業(yè)所處的競爭格局相對穩(wěn)定。2、企業(yè)內(nèi)部實力（1）環(huán)境較為穩(wěn)定時，資源較充足的企業(yè)與資源相對較稀缺的企業(yè)都應(yīng)當(dāng)采取穩(wěn)定戰(zhàn)略，但前者應(yīng)在更寬廣的市場上選擇自己戰(zhàn)略資源的分配點，后者應(yīng)在相對狹窄的細(xì)分市場上集中資源。（2）當(dāng)外部環(huán)境不利時，資源豐富的企業(yè)可以采用穩(wěn)定戰(zhàn)略；資源不充足的企業(yè)可以在某個具有競爭優(yōu)勢的細(xì)分市場上采用穩(wěn)定戰(zhàn)略，而在其他細(xì)分市場上實施緊縮戰(zhàn)略，而將資源投入到發(fā)展較快的行業(yè)。優(yōu)點：1.企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險相對較??；2.保持企業(yè)內(nèi)部平衡；3.充分挖掘內(nèi)部潛力；4.能避免發(fā)展過快而導(dǎo)致的弊端；5.能給企業(yè)一個較好的休整期，使企業(yè)積累更多的能量，

9、以便為今后的發(fā)展做好準(zhǔn)備。缺點：企業(yè)可能失去一些迅速發(fā)展的機(jī)會，長期實行穩(wěn)定型戰(zhàn)略往往容易使企業(yè)減弱風(fēng)險意識。3 .防御戰(zhàn)略：也稱緊縮戰(zhàn)略，是指企業(yè)以目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略。一般而言，企業(yè)實施緊縮戰(zhàn)略只是短期的，并不是一種失敗戰(zhàn)略，是企業(yè)規(guī)避風(fēng)險的戰(zhàn)略。類型：轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略撤退戰(zhàn)略（放棄戰(zhàn)略）清理戰(zhàn)略特征：（1）對企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s，調(diào)整和撤退戰(zhàn)略，比如放棄某些市場和某些產(chǎn)品線系列。（2）對企業(yè)資源的運(yùn)用采取較為嚴(yán)格的控制和盡量削減各項費用支出，往往只投入最低限度的經(jīng)管資源。（3）具有明顯的短期性。優(yōu)點：（1）能幫助企業(yè)在外部環(huán)境惡劣

10、的情況下節(jié)約開支和費用，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，順利度過不利處境。（2）在企業(yè)經(jīng)營不善的情況下采用防御戰(zhàn)略，可最大限度的降低損失，總結(jié)經(jīng)營失敗教訓(xùn)，取得經(jīng)驗，提升企業(yè)素質(zhì)。（3）以現(xiàn)實角度看，有利于產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，提高資產(chǎn)流動性的利用率，實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)的最優(yōu)組合。缺點：（1）尺度難以把握，盲目使用緊縮戰(zhàn)略可能會扼殺具有發(fā)展前途的業(yè)務(wù)和市場，使企業(yè)的總體利益受到傷害。（2）引起企業(yè)內(nèi)外部人員的不滿，引起員工情緒低落。（3）如果決策猶豫不決，優(yōu)柔寡斷，該放棄和分離的經(jīng)營單位而不能及時的放棄和分離，則可能把整個公司自身拖垮，甚至破產(chǎn)。4 .發(fā)展型戰(zhàn)略：也稱增長型戰(zhàn)略或擴(kuò)張型戰(zhàn)略，是一種使企業(yè)在

11、現(xiàn)有基礎(chǔ)水平上向更高一級的目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。是采用最為廣泛的總體戰(zhàn)略。類型：密集型戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略特點：（1）發(fā)展型戰(zhàn)略的體現(xiàn)不僅有絕對市場份額的增加，還有市場總?cè)萘吭黾拥幕A(chǔ)上相對份額的增加（2）實施發(fā)展性戰(zhàn)略的企業(yè)往往取得大大超過社會平均利潤率的利潤水平（3）實施發(fā)展性戰(zhàn)略的企業(yè)傾向于采用非價格的手段同競爭對手抗衡。以創(chuàng)新的產(chǎn)品和勞務(wù)以及管理上的高效率作為競爭手段4. 4）發(fā)展型戰(zhàn)略鼓勵企業(yè)發(fā)展立足于創(chuàng)新（5）企業(yè)不是去適應(yīng)外界的變化，他們試圖通過創(chuàng)新和創(chuàng)造以前本身并不存在的事物或新的需求來使外界適應(yīng)他們自己。適應(yīng)條件：（1）良好的經(jīng)濟(jì)形勢（2）必須符合政府管制機(jī)構(gòu)的政策法規(guī)和條例等

12、的約束（3）公司必須有能力獲得充分的資源來滿足發(fā)展型戰(zhàn)略的需求（4）判斷發(fā)展型戰(zhàn)略的合適性還要分析公司文化優(yōu)點：1.企業(yè)通過發(fā)展擴(kuò)大自身價值2.創(chuàng)造更高的生產(chǎn)經(jīng)營效率和效益3.能保持企業(yè)的競爭實力，實現(xiàn)特定的競爭優(yōu)勢。缺點：1.采用發(fā)展型戰(zhàn)略獲得初期效果后，很可能導(dǎo)致盲目的發(fā)展和為了發(fā)展而發(fā)展，從而破壞企業(yè)的資源平衡2.過快的發(fā)展很可能降低企業(yè)的綜合素質(zhì)，出現(xiàn)內(nèi)部危機(jī)和混亂。5. 放棄戰(zhàn)略：放棄戰(zhàn)略是指將企業(yè)的一個或幾個主要部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營。這個部門可以是一個經(jīng)營單位，一條生產(chǎn)線或者一個事業(yè)部。目標(biāo)：放棄戰(zhàn)略的目標(biāo)是清理、變賣某些戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，以便把有限的資源用于經(jīng)營效益較高的業(yè)務(wù)，從

13、而增加盈利。這種戰(zhàn)略特別適用于那些沒有前途或妨礙企業(yè)增加盈利的問題類業(yè)務(wù)。在放棄戰(zhàn)略的實施過程中通常會遇到一些阻力，包括：1.結(jié)構(gòu)上或經(jīng)濟(jì)上的阻力，即一個企業(yè)的技術(shù)特征及其固定和流動資本妨礙其退出，例如一些專用性強(qiáng)的固定資產(chǎn)很難出售。2.公司戰(zhàn)略上的阻力。如果準(zhǔn)備放棄的業(yè)務(wù)與企業(yè)的其他業(yè)務(wù)有較強(qiáng)的聯(lián)系，則該項業(yè)務(wù)的放棄會使其他有關(guān)業(yè)務(wù)受到影響。3.管理上的阻力。企業(yè)內(nèi)部人員，特別是管理人員對放棄戰(zhàn)略往往持反對意見，因為這往往會威脅他們的職業(yè)和業(yè)績考核。這些阻力的克服，可以采用以下辦法：在高層管理者中，形成“考慮放棄戰(zhàn)略”的氛圍；改進(jìn)工資、獎金制度，使之不與“放棄”方案相沖突；妥善處理管理者的出

14、路問題等。6. 經(jīng)營單位的戰(zhàn)略類型：如下7. 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。根據(jù)企業(yè)獲取成本優(yōu)勢的方法不同，我們把成本領(lǐng)先戰(zhàn)略概括為如下幾種主要類型：A簡化產(chǎn)品型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略-就是使產(chǎn)品簡單化，即將產(chǎn)品或服務(wù)中添加的花樣全部取消；B改進(jìn)設(shè)計型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；C材料節(jié)約型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；D人工費用降低型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；E生產(chǎn)創(chuàng)新及自動化型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；目標(biāo)層次：一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的最低要求是降低成本。二）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的高級形式是改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件。三）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的最低目標(biāo)是增

15、加企業(yè)利潤。四）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的最終目標(biāo)是使企業(yè)保持競爭優(yōu)勢。適用條件：現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈；企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的；實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同；消費者的轉(zhuǎn)換成本很低；消費者具有較大的降價談判能力。組織要求：持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑；生產(chǎn)加工工藝技能；認(rèn)真的勞動監(jiān)督；設(shè)計容易制造的產(chǎn)品；低成本的分銷系統(tǒng)。培養(yǎng)技術(shù)人員優(yōu)點：抵擋住現(xiàn)有競爭對手的對抗；抵御購買商討價還價的能力；更靈活地處理供應(yīng)商的提價行為；形成進(jìn)入障礙；樹立與替代品的競爭優(yōu)勢。缺點：降價過度引起利潤率降低；新加入者可能后來居上；喪失對市場變化的預(yù)見能力；技術(shù)變化降低

16、企業(yè)資源的效用；容易受外部環(huán)境的影響。8. 差異化戰(zhàn)略：是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。類型：（1）產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略。主要因素有：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式樣和設(shè)計。（2）服務(wù)差異化戰(zhàn)略。主要包括送貨、安裝、顧客培訓(xùn)、咨詢服務(wù)等因素。（3）人事差異化戰(zhàn)略。訓(xùn)練有素的員工應(yīng)能體現(xiàn)出下面的六個特征：勝任、禮貌、可信、可靠、反應(yīng)敏捷、善于交流。（4）形象差異化戰(zhàn)略適用條件：外部條件（1）可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競爭對手產(chǎn)品之間的差異，并且這種差異被顧客認(rèn)為是有價值的；（2）顧客對產(chǎn)品

17、的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的（3）采用類似差異化途徑的競爭對手很少，即真正能夠保證企業(yè)是“差異化”的；（4）技術(shù)變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色。內(nèi)部條件（1）具有很強(qiáng)的研究開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光；（2）企業(yè)具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)領(lǐng)先的聲望；（3）企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體；（4）很強(qiáng)的市場營銷能力；（5）研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)以及市場營銷等職能部門之間要具有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)性；（6）企業(yè)要具備能吸引高級研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質(zhì)設(shè)施；（7）各種銷售渠道強(qiáng)有力的合作。優(yōu)點：（1）建立起顧客對企業(yè)的忠誠；（

18、2）形成強(qiáng)有力的產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙；（3）增強(qiáng)了企業(yè)對供應(yīng)商討價還價的能力。這主要是由于差異化戰(zhàn)略提高了企業(yè)的根本性質(zhì)和存在的理由，說明企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域、經(jīng)營思想，為企業(yè)目標(biāo)的確立與戰(zhàn)略的制定提供依據(jù)。企業(yè)使命的意義：保持整個企業(yè)經(jīng)營目的的統(tǒng)一性；為配置企業(yè)資源提供基礎(chǔ)或標(biāo)準(zhǔn)；建立統(tǒng)一的企業(yè)氛圍和環(huán)境；明確發(fā)展方向與核心業(yè)務(wù)；協(xié)調(diào)內(nèi)外部各種矛盾；樹立用戶導(dǎo)向的思想；表明企業(yè)的社會政策12 .戰(zhàn)略控制：主要是指在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施過程中，檢查企業(yè)為達(dá)到目標(biāo)所進(jìn)行的各項活動的進(jìn)展情況，評價實施企業(yè)戰(zhàn)略后的企業(yè)績效，把它與既定的戰(zhàn)略目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)像比較，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距，分析產(chǎn)生偏差的原因，糾正偏差，是企業(yè)戰(zhàn)略

19、的實施更好的與企業(yè)當(dāng)前所處的內(nèi)外環(huán)境、企業(yè)目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，使企業(yè)戰(zhàn)略得以實現(xiàn)。戰(zhàn)略控制層次戰(zhàn)略控制層次分為戰(zhàn)略控制、戰(zhàn)術(shù)控制與作業(yè)控制三個層次。邊際收益；（4）削弱購買商討價還價的能力。企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略，使得購買商缺乏與之可比較的產(chǎn)品選擇，降低了購買商對價格的敏感度。另一方面，通過產(chǎn)品差異化使購買商具有較高的轉(zhuǎn)換成本，使其依賴于企業(yè)；（5）由于差異化戰(zhàn)略使企業(yè)建立起顧客的忠誠，所以這使得替代品無法在性能上與之競爭。缺點：1可能喪失部分客戶。如果采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的競爭對手壓低產(chǎn)品價格，使其與實行差異化戰(zhàn)略的廠家的產(chǎn)品價格差距拉得很大，在這種情況下，用戶為了大量節(jié)省費用，放棄取得差異的廠家所擁有的

20、產(chǎn)品特征、服務(wù)或形象，轉(zhuǎn)而選擇物美價廉的產(chǎn)品；2用戶所需的產(chǎn)品差異的因素下降。當(dāng)用戶變得越來越老練時，對產(chǎn)品的特征和差別體會不明顯時，就可能發(fā)生忽略差異的情況；3大量的模仿縮小了感覺得到的差異。特別是當(dāng)產(chǎn)品發(fā)展到成熟期時，擁有技術(shù)實力的廠家很容易通過逼真的模仿，減少產(chǎn)品之間的差異；4過度差異化。13 價值鏈：是企業(yè)從事的各種活動的集合體，其核心是將企業(yè)的所有資源、價值活動與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密連接起來，以價值增值為目的，形成了一個簡明而清晰的結(jié)構(gòu)框架，使企業(yè)可以清晰認(rèn)識到其自上而下相關(guān)鏈條的重要意義。價值鏈的特點：VC分析的基礎(chǔ)是價值，各種價值活動構(gòu)成價值鏈；價值活動可分為兩部分：基本與輔助活動

21、；價值鏈列示了總價值；價值鏈的總體性；價值鏈的異質(zhì)性。價值鏈的意義：分析各價值活動對企業(yè)總效益的貢獻(xiàn)，準(zhǔn)確抓住所尋求的競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵問題。分析各價活動之間的相互配合促進(jìn)關(guān)系，評價資源配置與競爭優(yōu)勢的關(guān)系。分析不同的價值活動的成本或差異性，為確定資源配置與競爭優(yōu)勢的關(guān)系分析價值系統(tǒng)，了解與企業(yè)我相關(guān)價值鏈的配合，為競爭戰(zhàn)略方案選擇提供依據(jù)。14 .企業(yè)生命周期：是指企業(yè)誕生、成長、壯大、衰退甚至死亡的過程。一般來說，企業(yè)生命周期變化規(guī)律是以12年為周期的長程循環(huán)。它由4個不同階段的小周期組成，每個小周期為3年。一）普通型周期運(yùn)行順序：上升期（3年）-高峰期（3年）-平穩(wěn)期（3年）-低潮期（3年）

22、。二）起落型周期運(yùn)行順序：上升期（3年）-高峰期（3年）-低潮期（3年）-平穩(wěn)期（3年）。三）晦暗型周期運(yùn)行順序：下落期（3年）-低潮期（3年）-高峰期（3年）-平穩(wěn)期（3年）。15 .企業(yè)使命：是指企業(yè)在社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧拓?zé)任。是指企業(yè)的戰(zhàn)略控制是指涉及企業(yè)同外部環(huán)境關(guān)系的基本戰(zhàn)略方向的控制，它從企業(yè)總體考慮，著重于長期（1年以上）業(yè)績；戰(zhàn)術(shù)控制主要處理戰(zhàn)略規(guī)劃實施過程中的局部、短期性問題，著重于短期（1年以下）業(yè)績；作業(yè)控制則是處理近期活動，考慮近期（如月度、季度）業(yè)績，如日常的產(chǎn)品質(zhì)量控制。內(nèi)容1.設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)。2.績效監(jiān)控與偏差評估。3.設(shè)計并采取糾正偏差的措施，以順應(yīng)變化

23、著的條件，保證企業(yè)戰(zhàn)略的圓滿實施。4.監(jiān)控外部環(huán)境的關(guān)鍵因素。5.激勵戰(zhàn)略控制的執(zhí)行主體，以調(diào)動其自控置與自評價的積極性，以保證企業(yè)戰(zhàn)略實施的切實有效。作用1.企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的控制是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要環(huán)節(jié)，它能保證企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施。2.企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施的控制能力與效率的高低又是戰(zhàn)略決策的一個重要制約因素，它決定了企業(yè)戰(zhàn)略行為能力的大小。3.企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的控制與評價可為戰(zhàn)略決策提供重要的反饋，幫組戰(zhàn)略決策者明確決策中哪些內(nèi)容是符合實際的、是正確的，哪些是不正確的、不符合實際的，這對于提高戰(zhàn)略決策的適應(yīng)性和水平具有重要作用。4.企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的控制可以促進(jìn)企業(yè)文化等企業(yè)基礎(chǔ)建設(shè)，為戰(zhàn)略

24、決策奠定良好的基礎(chǔ)。方式從控制時間來看，企業(yè)的戰(zhàn)略控制可以分為如下三類：1.事前控制。2.事后控制。3.隨時控制。從控制主體的狀態(tài)來看，戰(zhàn)略控制可以分為如下兩類：1.避免型控制。2.開關(guān)型控制。從控制的切入點來看，企業(yè)的戰(zhàn)略控制可以分為如下五種：1.財務(wù)控制。2.生產(chǎn)控制。3.銷售規(guī)?？刂啤?.質(zhì)量控制。5.成本控制?；咎卣饕唬┻m宜性二）可行性三）可接受性四）整體利益和局部利益、長期利益和短期利益的不一致性五）多樣性和不確定性六）彈性和伸縮性領(lǐng)導(dǎo)與管理：領(lǐng)導(dǎo)通過管理實現(xiàn)目標(biāo)，管理是一種方法，是一種程序，領(lǐng)導(dǎo)是駕馭在管理之上，管理是領(lǐng)導(dǎo)實現(xiàn)目標(biāo)、計劃、成效的體現(xiàn)，通過管理可以更好的實現(xiàn)生產(chǎn)運(yùn)作

25、的程序化和效率化。領(lǐng)導(dǎo)就像大腦，通過管理實現(xiàn)各個組織密切協(xié)作配合，完成組織預(yù)定的目標(biāo)。14、戰(zhàn)略管理與傳統(tǒng)的管理戰(zhàn)略管理定義為：企業(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實和實現(xiàn)進(jìn)行謀劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進(jìn)行控制的一個動態(tài)管理過程。其特點是：1.戰(zhàn)略管理具有全局性2.戰(zhàn)略管理的主體-是企業(yè)的高層管理人員3.戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量資源的配置問題4.戰(zhàn)略管理從時間上來說具有長遠(yuǎn)性5.戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素傳統(tǒng)的管理體現(xiàn)在：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。15多元化：相關(guān)多元化戰(zhàn)略是企業(yè)為了追求戰(zhàn)略競爭優(yōu)

26、勢，增強(qiáng)或擴(kuò)展已有的資源、能力及核心競爭力而有意識采用的一種戰(zhàn)略。實行這種戰(zhàn)略的企業(yè)增加新的、但與原有業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)，這些業(yè)務(wù)在技術(shù)、市場、經(jīng)驗、特長等方面相互關(guān)聯(lián)。彳缺點：優(yōu)點：1.利用生產(chǎn)技術(shù)的同一性，充分利用資源。2.保持經(jīng)營業(yè)務(wù)在生產(chǎn)技術(shù)上的統(tǒng)一性，同時又能將經(jīng)營風(fēng)險分散到多種產(chǎn)品中去。缺點：1.若新產(chǎn)品在分銷渠道，促銷策略上與原產(chǎn)品不同時，在市場競爭中處于不利地位。2.當(dāng)企業(yè)規(guī)模也來越大時，管理難度加大。非相關(guān)多元化，又稱離心多元化。是多元化戰(zhàn)略的一種。它是指企業(yè)新發(fā)展的業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)之間沒有明顯的戰(zhàn)略適應(yīng)性，所增加的產(chǎn)品是新產(chǎn)品，服務(wù)領(lǐng)域也是新市場。企業(yè)采用該戰(zhàn)略的主要目的是

27、從財務(wù)上考慮平衡現(xiàn)金流或者獲取新的利潤增長點。優(yōu)缺點：優(yōu)點：1:分散風(fēng)險2:獲得高利潤的機(jī)會3:從現(xiàn)有的業(yè)務(wù)中撤離4:能更容易地從資本市場中獲得融資5:在企業(yè)無法增長的情況下找到新的增長點6:運(yùn)用盈余資金7:充分利用資源8:獲得資金或其他財務(wù)利潤，如累計稅項虧損9:運(yùn)用企業(yè)現(xiàn)有形象和聲譽(yù)相對輕松的進(jìn)入新市場缺點：1:集團(tuán)式收購不會給股東帶來額外利潤2:集團(tuán)式企業(yè)缺乏共同的身份和目的3:某項業(yè)務(wù)的失敗會連累其他業(yè)務(wù)4:對股東來說這不是一個好辦法16、一體化：一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上的優(yōu)勢，向經(jīng)營領(lǐng)域的深度和廣度發(fā)展的戰(zhàn)略。類型：橫向一體化、縱向一體化。后者又可分為前向一

28、體化和后向一體化。橫向一體化戰(zhàn)略也叫水平一體化戰(zhàn)略，是指將生產(chǎn)相似產(chǎn)品的企業(yè)置于同一所有權(quán)控制之下，兼并或與同行業(yè)的競爭者進(jìn)行聯(lián)合，以實現(xiàn)擴(kuò)大規(guī)模、降低成本、提高企業(yè)實力和競爭優(yōu)勢。好處：能夠吞并或減少競爭對手；能夠形成更大的競爭力量去和競爭對手抗衡；能夠取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；能夠取得被吞并企業(yè)的市場、技術(shù)及管理等方面的經(jīng)驗。采用橫向一體化戰(zhàn)略的條件：A希望在某一地區(qū)或市場中減少競爭，獲得某種程度的壟斷，以提高進(jìn)入障礙。B企業(yè)在一個成長著的行業(yè)中競爭。當(dāng)競爭者是因為整個行業(yè)銷售量下降而經(jīng)營不善時，不適于用橫向一體化戰(zhàn)略對其進(jìn)行兼并。C需要擴(kuò)大規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益來獲得競爭優(yōu)勢。D企業(yè)具有成功管理更大的組織所需要的資本和人力資源，而競爭者則由于缺乏管理經(jīng)驗或特定資源停滯不前。E企業(yè)需要從購買對象身上得到某種特別的資源縱向一體化又叫垂直一體化，指企業(yè)將生產(chǎn)與原料供應(yīng)，或者生產(chǎn)與產(chǎn)品銷售聯(lián)合在一起的戰(zhàn)略形式，是企業(yè)在兩個可能的方向上擴(kuò)展現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略，是將公司的經(jīng)營活動向后擴(kuò)展到原材料供應(yīng)或向前擴(kuò)展到銷售終端的一種戰(zhàn)略體系。包括后向一體化戰(zhàn)略和前向一體化戰(zhàn)略，也就是