人力資源一級(jí)教材課后習(xí)題與參考題答案

1、 2011年5月份高級(jí)人力管理師（一級(jí)）教材課后習(xí)題參考答案第一章人力資源規(guī)劃一、簡(jiǎn)述現(xiàn)代企業(yè)人力資源各個(gè)歷史發(fā)展階段的特點(diǎn)（略，課本P2-7，下同）二、說明戰(zhàn)略性人力資源管理的概念、特征和衡量標(biāo)準(zhǔn)1、概念是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展到高級(jí)階段，以全新的管理理念，在健全完善企業(yè)人力資源管理各項(xiàng)管理基礎(chǔ)工作的前提下，將人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度，實(shí)現(xiàn)了管理職能和角色的根本性轉(zhuǎn)變，最終確立以可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)，以提高核心競(jìng)爭(zhēng)力為主導(dǎo)的具有指向性，系統(tǒng)性和可行性的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系。2、特征（1）代表了現(xiàn)代企業(yè)一種全新的管理理念（2）是對(duì)人力資源戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)化管理的過程（3）是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)

2、展的更同階段（4）對(duì)企業(yè)人力資源管理人員和直線主管提出了更高更新的要求3、衡量標(biāo)準(zhǔn)（1）基礎(chǔ)工作的健全程度（2）組織系統(tǒng)的完善程度（3）領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度（4）綜合管理的創(chuàng)新程度（5）管理活動(dòng)的精確程度三、說明企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念、特點(diǎn)、構(gòu)成與其主要影響因素1、概念是企業(yè)在對(duì)其所處的外部環(huán)境、部條件以與各種相關(guān)要素進(jìn)行系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)的全局利益和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，對(duì)人力資源的開發(fā)、利用、提高和發(fā)展所作出的總體預(yù)測(cè)、決策和安排。2、特點(diǎn)（1）目標(biāo)性（2）全局性（3）計(jì)劃性（4）長(zhǎng)遠(yuǎn)性（5）綱領(lǐng)性（6）應(yīng)變性、競(jìng)爭(zhēng)性和風(fēng)險(xiǎn)性3、構(gòu)成（1）時(shí)限上，分為長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃（5年以上）和中短期戰(zhàn)略規(guī)

3、劃（35年）（2）層級(jí)和容上，分為人力資源總體發(fā)展戰(zhàn)略、組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略、員工培訓(xùn)開發(fā)戰(zhàn)略、專才培養(yǎng)選拔策略、員工招聘策略、績(jī)效管理策略、薪酬福利與保險(xiǎn)策略、員工激勵(lì)與發(fā)展策略、勞動(dòng)關(guān)系策略（3）性質(zhì)上，分為吸引策略、參與策略、投資策略4、主要影響因素（1）企業(yè)外部環(huán)境a、本行業(yè)發(fā)展?fàn)顩r與趨勢(shì)b、勞動(dòng)力市場(chǎng)的發(fā)育情況c、國家勞動(dòng)人事法律規(guī)章d、工會(huì)組織健全完善程度（2）企業(yè)在條件a、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略的定位b、企業(yè)文化建設(shè)的情況c、生產(chǎn)技術(shù)條件與裝備d、企業(yè)資本與財(cái)力實(shí)力四、簡(jiǎn)述人力資源策略與經(jīng)營策略的關(guān)系，以與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)的要求1、關(guān)系（1）在具體的管理活動(dòng)中，人力資源策略體現(xiàn)和反映了人

4、力資源戰(zhàn)略概念的涵，與經(jīng)營策略同為企業(yè)總戰(zhàn)略的第二層次。（2）經(jīng)營策略分為兩類，一種是廉價(jià)型競(jìng)爭(zhēng)策略，一種是獨(dú)特型競(jìng)爭(zhēng)策略，又分為創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)策略和優(yōu)質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)策略。而人力資源策略分為三類，一是吸引策略、二是投資策略、三是參與策略。（3）人力資源策略通過系統(tǒng)有效的人力資源管理，統(tǒng)一員工的觀念和行為，協(xié)調(diào)員工與企業(yè)的關(guān)系，充分調(diào)動(dòng)全員的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，一方面使員工適應(yīng)企業(yè)部環(huán)境和要求，另一方面使人力資源成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略的強(qiáng)有力的在動(dòng)力。2、要求（1）信念是企業(yè)文化的涵，屬于精神疇（2）遠(yuǎn)景是企業(yè)發(fā)展的宏偉藍(lán)圖，即企業(yè)將在國或國外成為一家什么樣的企業(yè)（3）任務(wù)是企業(yè)所肩負(fù)的責(zé)任和義務(wù)，以與對(duì)社

5、會(huì)和客戶的承諾（4）目標(biāo)是對(duì)企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)期、中期和短期目標(biāo)的定位（5）策略是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的具體措施和辦法五、說明企業(yè)外部環(huán)境分析，以與人力資源戰(zhàn)略的決策、實(shí)施與評(píng)價(jià)容1、環(huán)境分析（1）人力資源外部環(huán)境分析a、社會(huì)環(huán)境分析b、勞動(dòng)市場(chǎng)的環(huán)境分析c、勞動(dòng)人事法律法規(guī)和政策的環(huán)境分析（2）人力資源部能力分析a、企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀分析b、各類專門人才的需求情況分析 c、人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)的分析 d、員工崗位適合度與績(jī)效情況的分析e、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的分析 f、人力資源管理規(guī)章制度以與相關(guān)的勞動(dòng)人事政策的分析g、企業(yè)文化的分析（3）企業(yè)人力資源在未來發(fā)展中可能獲得的機(jī)遇以與可能遇到的威脅和挑戰(zhàn)作出冷靜客觀的分析2、決

6、策機(jī)會(huì)扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略進(jìn)攻型戰(zhàn)略部劣勢(shì)部?jī)?yōu)勢(shì)防御型戰(zhàn)略多樣型戰(zhàn)略 威脅3、實(shí)施（1）認(rèn)真做到組織落實(shí)（2）實(shí)現(xiàn)企業(yè)部資源的合理配置（3）建立完善部戰(zhàn)略管理的支持系統(tǒng)（4）有效調(diào)動(dòng)全員的積極因素（5）充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略實(shí)施中的核心和導(dǎo)向作用4、實(shí)施與評(píng)價(jià)容（1）確定評(píng)價(jià)的容（2）建立評(píng)價(jià)衡量標(biāo)準(zhǔn)（3）評(píng)估實(shí)際績(jī)效（4）根據(jù)分析結(jié)果采取行動(dòng)，對(duì)戰(zhàn)略決策進(jìn)行必要的修改調(diào)整六、簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)的概念、特征、作用和優(yōu)勢(shì)，以與企業(yè)集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和治理結(jié)構(gòu)1、概念是在現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎(chǔ)上形成的一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，由多個(gè)法人企業(yè)組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。2、特征（1）是由多個(gè)法人企

7、業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體（2）是以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶（3）以母子公司為主體（4）具有多層次結(jié)構(gòu)3、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)分為兩個(gè)層次：（1）法人股東和個(gè)人股東之間的結(jié)構(gòu)（2）法人股東部的結(jié)構(gòu)4、治理結(jié)構(gòu)（1）股東大會(huì)（2）董事會(huì)（3）經(jīng)理班子（4）監(jiān)事會(huì)七、說明企業(yè)集團(tuán)的管理體制、組織結(jié)構(gòu)與其影響因素與變化趨勢(shì)，企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)模式的選擇，企業(yè)集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)以與保障組織有效運(yùn)行的基本方法1、管理體制（一）特點(diǎn)：（1）管理活動(dòng)的協(xié)商性（2）管理體制的創(chuàng)新性（3）管理容的復(fù)雜性（4）管理形式的多樣性（5）管理協(xié)調(diào)的綜合性（6）利益主體多元性與多層次性（二）管理體制部的決策與監(jiān)督制衡機(jī)制處理集團(tuán)利益關(guān)系的基本原則（1

8、）堅(jiān)持等價(jià)交換原則（2）堅(jiān)持共同協(xié)商、適當(dāng)讓步的原則（3）堅(jiān)持集團(tuán)整體效益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一的原則（4）堅(jiān)持平等互利的原則（三）國外企業(yè)集團(tuán)管理體制的類型（1）歐美型（2）日本型2、組織結(jié)構(gòu)（一）層次（1）核心企業(yè)，職能為資本參與、人事結(jié)合、提供貸款（2）控股子公司（3）協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)（二）聯(lián)結(jié)方式（1）層層控股型（2）環(huán)狀持股型（3）資金借貸型3、影響因素與變化趨勢(shì)（一）外在因素（1）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)（2）產(chǎn)業(yè)組織政策（3）反壟斷法（二）存因素（1）共同投資（2）經(jīng)營圍（3）股權(quán)擁有（三）變化趨勢(shì)隨著組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化，集團(tuán)半緊密型和松散型成員企業(yè)卻迅速增加，并且已成為企業(yè)集團(tuán)的一種結(jié)合方式。同時(shí)

9、由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，集團(tuán)對(duì)半緊密型和松散型企業(yè)的影響和控制呈一逐步增強(qiáng)趨勢(shì)。4、模式的選擇（一）橫向結(jié)合型（二）縱向結(jié)合型（1）企業(yè)系列（2）控股系列5、職能機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)（1）依托型的職能機(jī)構(gòu)（2）獨(dú)立型的職能機(jī)構(gòu)（3）智囊機(jī)構(gòu)與專業(yè)公司和專業(yè)中心6、有效運(yùn)行的基本方法（1）對(duì)組織中的各個(gè)職能部門和業(yè)務(wù)部門功能的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查（2）對(duì)各級(jí)組織機(jī)構(gòu)的工作效率進(jìn)行評(píng)定（3）對(duì)組織中縱向管理與橫向管理的協(xié)調(diào)關(guān)系進(jìn)行定期或不定期的監(jiān)督檢查此外，要處理好三種重要關(guān)系（1）直線主管與參謀人員的關(guān)系（2）組織集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系（3）主管與下屬的授權(quán)關(guān)系八、簡(jiǎn)述人力資本的含義和特征，人力資本管理與人力資源管

10、理的關(guān)系，人力資本管理的研究對(duì)象、主體與客體，以與人力資本管理和人力資本戰(zhàn)略的容1、含義和特征（一）人力資本是能夠帶來現(xiàn)在或未來收益的存在于人體之中的人的知識(shí)、技能、健康等綜合的價(jià)值存量（二）特征（1）是一種無形的資本（2）具有時(shí)效性（3）具有收益遞增性（4）具有累積性（5）具有無限創(chuàng)造性（6）具有能動(dòng)性（7）具有個(gè)體差異性2、關(guān)系（1）人力資本管理既包括經(jīng)理人員對(duì)員工的管理人力資源管理，也包括物質(zhì)資本所有者與人力資本所有者之間合作關(guān)系中的治理結(jié)構(gòu)的制度安排（2）人力資源主要通過后天的投資形成的，強(qiáng)調(diào)人的經(jīng)濟(jì)價(jià)值大小的差異性，并強(qiáng)調(diào)高存量人力資本對(duì)企業(yè)生存發(fā)展以與保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的巨大作用（3）人

11、力資本管理對(duì)人力資本所有者在企業(yè)中地位的基本看法與人力資源管理不同。人力資源管理認(rèn)為員工是物質(zhì)資本的被雇用者，人力資本管理認(rèn)為，人力資本所有者是企業(yè)的投資者。3、研究對(duì)象（一）疇（1）廣義上，包括董事會(huì)成員，經(jīng)理班子成員，企業(yè)部各個(gè)層級(jí)的技術(shù)人才，管理人才和所有員工所擁有的人力資本（2）狹義上，包括經(jīng)理班子成員，高級(jí)管理人才，高級(jí)技術(shù)人才（二）研究對(duì)象（1）各個(gè)層次人力資本管理主體與客體的工作性質(zhì)、崗位特點(diǎn)和職能以與他們之間的關(guān)系（2）企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和核心競(jìng)爭(zhēng)力與人力資本戰(zhàn)略之間的關(guān)系（3）對(duì)人力資本進(jìn)行有效配置和合理利用4、主體與客體（1）每個(gè)員工都是其自身人力資本的管理主體 （

12、2）股東對(duì)董事會(huì)人力資本的管理（3）董事會(huì)對(duì)經(jīng)理層人力資本的管理 （4）經(jīng)理層對(duì)企業(yè)部人力資本的管理5、人力資本管理容（1）人力資本的戰(zhàn)略管理 （2）人力資本的獲得與配置（3）人力資本的價(jià)值計(jì)量 （4）人力資本投資（5）人力資本績(jī)效評(píng)價(jià) （6）人力資本激勵(lì)與約束機(jī)制6、人力資本戰(zhàn)略容（1）制定與實(shí)施人力資本戰(zhàn)略的任務(wù)（六大任務(wù)）（2）制定企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的作用（四個(gè)作用）（3）實(shí)施企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的基本原則（三個(gè)原則）適度合理、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合、權(quán)變?cè)瓌t九、說明企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略制定與實(shí)施的模式，以與實(shí)施過程評(píng)價(jià)與控制的方法1、制定的基本方法（1）雙向規(guī)劃過程（2）并列關(guān)聯(lián)過程（3）

13、單獨(dú)制定過程2、行動(dòng)計(jì)劃與資源配置（1）行動(dòng)計(jì)劃（2）資源分配制定預(yù)算3、實(shí)施（1）統(tǒng)一認(rèn)識(shí)階段（2）戰(zhàn)略的計(jì)劃階段（3）戰(zhàn)略的實(shí)施階段（4）控制與評(píng)估階段4、實(shí)施的模式（1）指令型高度集權(quán)式管理，環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定下，高層領(lǐng)導(dǎo)制定計(jì)劃戰(zhàn)略，強(qiáng)制下層管理人員執(zhí)行（2）變革型環(huán)境確定性較大，高層經(jīng)理重點(diǎn)考慮戰(zhàn)略的實(shí)施問題（3）合作型處于較復(fù)雜而又缺少穩(wěn)定性環(huán)境的企業(yè)，強(qiáng)調(diào)發(fā)揮集體的智慧（4）文化型強(qiáng)調(diào)企業(yè)集團(tuán)的所有員工都參與戰(zhàn)略的制定與實(shí)施（5）增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的制定與實(shí)施是自下而上的過程，關(guān)鍵是高層管理人員如何激勵(lì)下層管理人員如何創(chuàng)造性地制定和實(shí)施戰(zhàn)略5、評(píng)價(jià)與控制應(yīng)當(dāng)做好以下四個(gè)方面的工作（1）環(huán)境評(píng)價(jià)

14、 （2）問題確定（3）戰(zhàn)略制定 （4）行動(dòng)計(jì)劃和資源分配第二章招聘與配置一、簡(jiǎn)述崗位勝任特征的基本概念、種類和理論淵源1、基本概念是對(duì)某項(xiàng)工作的卓越要求，確保勞動(dòng)者順利完成任務(wù)或達(dá)到目標(biāo)，并能區(qū)分績(jī)優(yōu)者和績(jī)劣者的潛在的、深層次的各種特質(zhì)。2、種類（一）運(yùn)用情境不同（1）技術(shù)勝任特征方法、程序、使用工具和操縱設(shè)備的能力（2）人際勝任特征人類行為和人際過程、同情和社會(huì)敏感性、交流和合作能力（3）概念勝任特征分析能力、創(chuàng)造力、解決問題的有效性、認(rèn)識(shí)機(jī)遇和潛在問題的能力（二）主體的不同（1）個(gè)人勝任特征（2）組織勝任特征（3）國家勝任特征（三）涵的大?。?）元?jiǎng)偃翁卣鞯腿蝿?wù)具體性、非公司具體性和非行業(yè)

15、具體性（2）行業(yè)能用勝任特征低任務(wù)具體性、低公司具體性和高行業(yè)具體性（3）組織部勝任特征低任務(wù)具體性、高公司具體性和高行業(yè)具體性（4）標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)勝任特征高任務(wù)具體性、低公司具體性和低行業(yè)具體性（5）行業(yè)技術(shù)勝任特征高任務(wù)具體性、非公司具體性和高行業(yè)具體性（6）特殊技術(shù)勝任特征高任務(wù)具體性、高公司具體性和高行業(yè)具體性（四）區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)的不同（1）鑒別性勝任特征（2）基礎(chǔ)性勝任特征3、理論淵源冰山理論表面，知識(shí)和技能；潛在，社會(huì)角色、自我概念、自身特質(zhì)和動(dòng)機(jī)二、簡(jiǎn)述開展崗位勝任特征研究的重要意義和作用，構(gòu)建崗位勝任特征模型的程序、步驟和方法1、意義和作用（1）人員規(guī)劃（2）人員招聘（3）培訓(xùn)開發(fā)（4）績(jī)

16、效管理2、程序和步驟（1）定義績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)（2）選取效標(biāo)分析樣本（3）獲取效標(biāo)有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料（4）建立崗位勝任特征模型（5）驗(yàn)證崗位勝任特征模型3、主要方法（1）編碼字典法（2）專家評(píng)分法（3）頻次選拔法（4）t檢驗(yàn)分析（5）相關(guān)分析（6）聚類分析（7）因子分析（8）回歸分析三、簡(jiǎn)述沙盤推演測(cè)評(píng)法的容和特點(diǎn)、應(yīng)用程序和基本方法1、容（1）在沙盤上，借助圖形和籌碼來清晰直觀地顯示企業(yè)的現(xiàn)金流量、產(chǎn)品庫存、生產(chǎn)設(shè)備、銀行借貸等信息（2）每6人一組，分別扮演企業(yè)總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)等重要角色（3）面對(duì)來自其他企業(yè)（小組）的激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)，根據(jù)對(duì)市場(chǎng)需求的預(yù)測(cè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向，決定企業(yè)的產(chǎn)品、市場(chǎng)、銷售、融資

17、與生產(chǎn)方面的長(zhǎng)、中、短期策略（4）按照規(guī)定流程運(yùn)營（5）編制年度會(huì)計(jì)報(bào)表，結(jié)算經(jīng)營成果（6）討論并制訂改進(jìn)與發(fā)展方案，繼續(xù)下一年的經(jīng)營運(yùn)作2、特點(diǎn)（1）場(chǎng)景能激發(fā)被試的興趣（2）被試之間可以實(shí)現(xiàn)互動(dòng)（3）直觀展示被試的真實(shí)水平（4）能使被試獲得身臨其境的體驗(yàn)（5）能考察被試的綜合能力3、操作過程（1）被試熱身（2）考官初步講解（3）熟悉游戲規(guī)則（4）實(shí)戰(zhàn)模擬（5）階段小結(jié)（6）決戰(zhàn)勝負(fù)（7）評(píng)價(jià)階段四、簡(jiǎn)述公文筐的含義、特點(diǎn)和應(yīng)用圍1、含義（略）2、特點(diǎn)和應(yīng)用圍（1）適用對(duì)象為中高層管理人員（2）從技能和業(yè)務(wù)角度對(duì)管理人員進(jìn)行測(cè)查（3）對(duì)評(píng)分者要求很高（4）考察容圍十分廣泛（5）情境性強(qiáng)不足之

18、處：（1）評(píng)分比較困難（2）不夠經(jīng)濟(jì)（3）被試能力受到其書面表達(dá)能力的限制（4）試題對(duì)被試發(fā)揮的影響比較大五、簡(jiǎn)述公文筐測(cè)試試題的設(shè)計(jì)、操作程序、具體步驟和實(shí)施方法1、試題的設(shè)計(jì)（1）工作崗位分析（2）文件設(shè)計(jì)（3）確定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)2、基本程序（1）向被試介紹有關(guān)的背景材料（2）告訴被試現(xiàn)在就是某個(gè)職位的任職者，負(fù)責(zé)處理公文筐里的所有公文材料（3）把處理結(jié)果交給測(cè)評(píng)專家，按照既定的測(cè)評(píng)維度與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)3、具體步驟和實(shí)施方法（略）六、簡(jiǎn)述職業(yè)心理測(cè)試以其相關(guān)概念、種類和主要容1、概念（略）個(gè)性、能力2、種類（1）學(xué)業(yè)成就測(cè)試（2）職業(yè)興趣測(cè)試斯特朗-坎貝爾興趣調(diào)查、加利福尼亞職業(yè)愛好系統(tǒng)意味著、庫

19、德職業(yè)愛好調(diào)查表（3）職業(yè)能力測(cè)試韋克斯勒成人智力量表和瑞文推理測(cè)試（4）職業(yè)人格測(cè)試方法：自量表和投射技術(shù)；量表：16PF、梅耶爾斯-布雷格斯人格特質(zhì)量表（MBTI）、霍蘭德職業(yè)自我探索量表（SDS）（影響最大，最廣泛認(rèn)可）（5）投射測(cè)試羅夏墨漬測(cè)試（RIT）、主題統(tǒng)覺測(cè)試（TAT）七、簡(jiǎn)述職業(yè)心理測(cè)試設(shè)計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施心理測(cè)試時(shí)應(yīng)把握的影響因素和具體要求1、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)（1）標(biāo)準(zhǔn)化題目、施測(cè)、評(píng)分、解釋（2）信度重測(cè)信度高、同質(zhì)性信度高、評(píng)分者信度高（3）效度結(jié)構(gòu)效度、容效度、效標(biāo)關(guān)聯(lián)效度（4）常模集中趨勢(shì)（用平均數(shù)表示）和離散趨勢(shì)（用標(biāo)準(zhǔn)差表示）2、影響因素（1）時(shí)間（2）費(fèi)用（3）實(shí)施（4）

20、表面效度（5）測(cè)試結(jié)果3、具體要求（1）要對(duì)心理測(cè)試的使用者進(jìn)行專業(yè)訓(xùn)練（2）要將心理測(cè)試與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合（3）要妥善保管心理測(cè)試結(jié)果（4）要做好使用心理測(cè)試方法的宣傳八、簡(jiǎn)述制訂人員招聘規(guī)劃的原則，招聘規(guī)劃設(shè)計(jì)的部門和業(yè)務(wù)分工1、原則（1）充分考慮外部環(huán)境的變化（2）確保企業(yè)員工的合理使用（3）組織和員工共同長(zhǎng)期受益2、分工與協(xié)作（1）高層管理者全局和整體上把握招聘規(guī)劃的指導(dǎo)思想和總體原則（2）部門經(jīng)理提供用人需求信息，參與面試、甄選工作（3）人力資源經(jīng)理具體負(fù)責(zé)執(zhí)行招聘政策（五項(xiàng)任務(wù)）同相關(guān)部門負(fù)責(zé)人一起研究員工需求狀況；分析外部因素對(duì)招聘的影響和制約制定具體的招聘策略和招聘程序；招聘初選

21、工作；對(duì)用人部門招聘人員的面試培訓(xùn)九、簡(jiǎn)述影響招聘規(guī)劃的外部因素，企業(yè)吸引和選拔專門人才的策略程序和方法1、外部因素（一）外部環(huán)境分析（1）技術(shù)的變化（2）產(chǎn)品、服務(wù)市場(chǎng)狀況分析（3）勞動(dòng)力市場(chǎng)（4）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析（二）部環(huán)境分析（1）組織戰(zhàn)略（2）崗位性質(zhì)（3）組織部的政策與實(shí)踐2、吸引人才的因素分析（1）良好的組織形象和企業(yè)文化（2）增強(qiáng)員工工作崗位的成就感（3）賦予更多、更大的責(zé)任和權(quán)限（4）提高崗位的穩(wěn)定性和安全感（5）保持工作、學(xué)習(xí)與生活的平衡3、其它途徑和方法（1）向應(yīng)聘者介紹企業(yè)的真實(shí)信息（2）利用廉價(jià)的“廣告”機(jī)會(huì)（3）與職業(yè)中介機(jī)構(gòu)保持密切聯(lián)系（4）建立自己的人際關(guān)系網(wǎng)（5）

22、營造尊重人才的氛圍（6）巧妙獲取候選人信息4、選拔程序和方法（1）篩選申請(qǐng)材料（2）預(yù)備性面試（3）職業(yè)心理測(cè)試（4）公文筐測(cè)試（5）結(jié)構(gòu)化面試（6）評(píng)價(jià)中心測(cè)試（7）背景調(diào)查5、背景調(diào)查原則（1）只調(diào)查與工作有關(guān)的情況，并以書面形式記錄，以證明將來的錄用或拒絕是有依據(jù)的（2）重點(diǎn)調(diào)查核實(shí)客觀容，忽略應(yīng)聘者性格等方面的主觀評(píng)價(jià)容（3）慎重選擇第三者（4）評(píng)估調(diào)查材料的可靠程度（5）利用結(jié)構(gòu)化表格，確保不會(huì)遺漏重要問題十、簡(jiǎn)述企業(yè)人力資源流動(dòng)的種類1、分為地理流動(dòng)、職業(yè)流動(dòng)和社會(huì)流動(dòng)2、按流動(dòng)圍有國際流動(dòng)和國流動(dòng)企業(yè)之間流動(dòng)和企業(yè)部流動(dòng)3、按意愿分為自愿流動(dòng)、非自愿流動(dòng)4、企業(yè)層次的流動(dòng)，分為流

23、入、流出、部流動(dòng)5、按流動(dòng)的社會(huì)方向，水平流動(dòng)和垂直流動(dòng)（比如晉升、降職）十一、簡(jiǎn)述員工晉升的定義、作用和種類1、定義和作用（略）2、種類（1）部晉升制常規(guī)和破格晉升；公開競(jìng)爭(zhēng)型和封閉；三種形式（職務(wù)和工資）（2）外部聘用制十二、簡(jiǎn)述晉升策略選擇的方法和注意事項(xiàng)1、策略的選擇（1）以員工實(shí)際績(jī)效為依據(jù)的晉升策略（2）以員工競(jìng)爭(zhēng)能力為依據(jù)的晉升策略（3）以員工綜合實(shí)力為依據(jù)的晉升策略2、注意事項(xiàng)（采取的措施）（1）管理者應(yīng)該強(qiáng)調(diào)企業(yè)部晉升政策（2）鼓勵(lì)直線經(jīng)理和主管允許有能力的員工離開自己所負(fù)責(zé)的部門（3）建立并完善企業(yè)工作崗位分析、評(píng)價(jià)與分類制度（4）企業(yè)定期公布部崗位空缺情況（5）采取有效措

24、施克服并防止員工晉升中的歧視行為（6）企業(yè)員工晉升過程的正規(guī)化十三、簡(jiǎn)述企業(yè)員工晉升管理以與選擇晉升候選人的方法1、晉升管理（一）員工晉升的準(zhǔn)備工作（1）員工個(gè)人資料（2）管理者的資料（二）員工晉升的基本程序（1）部門主管提出晉升申請(qǐng)書（2）人力資源部審核與調(diào)整（3）提出崗位員工空缺報(bào)告（4）選擇適合晉升的對(duì)象和方法（5）批準(zhǔn)和任命（6）對(duì)晉升結(jié)果進(jìn)行評(píng)估（面談法和評(píng)價(jià)法）評(píng)價(jià)表容包括：（1）應(yīng)用規(guī)的晉升方法（2）符合晉升政策和條件（3）參考崗位分析結(jié)果（4）記錄人事調(diào)動(dòng)全部過程（5）是否引起了人事糾紛（6）與組織的發(fā)展計(jì)劃相匹配（7）定期了解任職員工的工作狀況（8）各個(gè)方面的情況反映2、方法

25、（1）配對(duì)比較法（2）主管評(píng)定法（3）評(píng)價(jià)中心法（4）升等考試法（5）綜合選拔法十四、簡(jiǎn)述工作崗位輪換與員工處罰、降職等管理容，以與具體工作的實(shí)施要點(diǎn)1、崗位輪換的益處（1）能夠避免士氣低落、效率下降，保持員工工作熱情（2）是一個(gè)學(xué)習(xí)過程，有利于員工成長(zhǎng)為具有廣闊視野的管理者（3）增加員工就業(yè)的安全性（4）成為員工尋找適合自己工作崗位的一個(gè)機(jī)會(huì)（5）改善團(tuán)隊(duì)小環(huán)境的組織氛圍，舒緩出現(xiàn)的不和諧、不團(tuán)結(jié)的現(xiàn)象（6）對(duì)有毒有害的工作崗位實(shí)行崗位輪換制度，可以有效地降低職業(yè)傷害和各種職業(yè)病的發(fā)生率2、降職一般是企業(yè)處理工作多年的老員工。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立更加完善的試用期考察制度。3、員工調(diào)動(dòng)管理異地調(diào)動(dòng)（要

26、寫入勞動(dòng)合同）、跨國調(diào)動(dòng)4、處罰（1）談話（即批評(píng)）（2）警告（3）懲戒性調(diào)動(dòng)和降職（4）暫時(shí)停職十五、簡(jiǎn)述員工總流動(dòng)率統(tǒng)計(jì)調(diào)查的容1、容（1）企業(yè)工作條件和環(huán)境方面的因素（2）員工家庭生活方面的影響因素（3）員工個(gè)人發(fā)展方面的影響因素（4）其他影響員工流動(dòng)的因素十六、簡(jiǎn)述員工留存率、流失率與變動(dòng)率的主要計(jì)算方法1、員工留存率某時(shí)期某類別在職員工數(shù)/同期期初員工總數(shù)100%2、員工流失率某時(shí)期某類別流出員工數(shù)/同期期初員工總數(shù)100%3、變動(dòng)率主要變量的測(cè)量與分析（1）員工工作滿意度（2）員工對(duì)其在企業(yè)未來發(fā)展的預(yù)期和評(píng)價(jià)（3）員工對(duì)企業(yè)外其他工作機(jī)會(huì)的預(yù)期和評(píng)價(jià)（4）非工作影響因素與其對(duì)工作

27、行為的影響（5）員工流動(dòng)的行為傾向4、變動(dòng)率的其它分析方法（1）對(duì)自愿流出者的訪談與跟蹤調(diào)查（2）群體批次分析法（3）成本收益分析法（4）員工流動(dòng)后果分析第三章培訓(xùn)與開發(fā)一、簡(jiǎn)述企業(yè)員工培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)的構(gòu)成1、（1）部：培訓(xùn)管理，包括需求分析、培訓(xùn)規(guī)劃、培訓(xùn)實(shí)施、培訓(xùn)評(píng)估反饋維護(hù)至組織、文化、制度（2）外部：環(huán)境2、培訓(xùn)開發(fā)體系的設(shè)計(jì)（一）需求分析系統(tǒng)（1）需求動(dòng)議（2）確認(rèn)需求（二）規(guī)劃系統(tǒng)（1）設(shè)計(jì)培訓(xùn)開發(fā)課程（2）時(shí)空方式、方法選擇（3）設(shè)施設(shè)備、資源配置（4）選定師資、教材課件（5）確定組織機(jī)構(gòu)主管（三）實(shí)施管理系統(tǒng)（1）落實(shí)時(shí)間地點(diǎn)（2）核定培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)（3）保障資源配置（4）組織運(yùn)行監(jiān)控

28、（四）評(píng)估反饋系統(tǒng)（1）實(shí)施過程評(píng)估（2）老師教材評(píng)估（3）組織管理評(píng)估（4）成果應(yīng)用反饋二、簡(jiǎn)述企業(yè)培訓(xùn)規(guī)劃的含義，制訂培訓(xùn)規(guī)劃的步驟，以與注意事項(xiàng)1、含義（略）、培訓(xùn)開發(fā)職能部門的五種模式（1）學(xué)院（2）客戶（3）矩陣（4）企業(yè)辦學(xué)（5）虛擬培訓(xùn)組織（VTO）2、步驟（1）需求調(diào)查和分析，提出具體的分析報(bào)告（2）按企業(yè)總體發(fā)展的基本要求，確定總目標(biāo)和總?cè)蝿?wù)（3）與現(xiàn)狀相對(duì)照，進(jìn)行培訓(xùn)需求細(xì)分，明確各層級(jí)的培訓(xùn)目標(biāo)、容與要求（4）初步擬定規(guī)劃草案（5）反復(fù)征求意見，進(jìn)行必要修改和調(diào)整（6）上報(bào)領(lǐng)導(dǎo)審批，發(fā)現(xiàn)問題與時(shí)修正。經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，選擇適當(dāng)時(shí)機(jī)正式發(fā)布并組織實(shí)施（7）各下屬部門按要求，分別

29、制訂年度培訓(xùn)計(jì)劃，將目標(biāo)和要求落到實(shí)處（8）人資部對(duì)各個(gè)部門的年度計(jì)劃進(jìn)行審核，并對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行必要的指導(dǎo)、監(jiān)督和檢查，并提供各種技術(shù)支持和專業(yè)服務(wù)（9）每年對(duì)貫徹執(zhí)行情況進(jìn)行一次評(píng)估、對(duì)比，進(jìn)行階段性總結(jié)，與時(shí)修正規(guī)劃，提出新的要求3、年度培訓(xùn)計(jì)劃（一）容（1）組織機(jī)構(gòu)的建設(shè)（2）項(xiàng)目的運(yùn)作計(jì)劃（3）資源管理計(jì)劃（4）年度培訓(xùn)預(yù)算（5）開發(fā)機(jī)制建設(shè)（二）步驟（1）前期準(zhǔn)備（總結(jié)上一年度，召開動(dòng)員會(huì)）（2）培訓(xùn)調(diào)查與分析（3）主體容的確定（自下以上形成、培訓(xùn)管理部門重新排列組合，平衡外資源，編制預(yù)算，并進(jìn)行效益預(yù)估與潛在問題分析）（三）基本要求（1）根據(jù)自身需求情況制訂本部門計(jì)劃，主要手段有員

30、工訪談?wù){(diào)查、績(jī)效考評(píng)結(jié)果與改進(jìn)意見（2）培訓(xùn)部門分析組織層面需求，作為方向（3）培訓(xùn)管理負(fù)責(zé)綜合所有計(jì)劃，評(píng)價(jià)論證與協(xié)調(diào)，最后得出公司計(jì)劃（4）各個(gè)部門根據(jù)公司計(jì)劃，對(duì)本部門的做修改，并提交培訓(xùn)管理部門備案4、注意事項(xiàng)（1）高度重視培訓(xùn)規(guī)劃的制度（2）培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃應(yīng)落實(shí)到部門（3）清晰界定培訓(xùn)開發(fā)的目標(biāo)和容（4）重視培訓(xùn)方法的選擇（5）重視培訓(xùn)學(xué)員的選擇（6）重視培訓(xùn)師的選擇三、簡(jiǎn)述企業(yè)培訓(xùn)文化的含義和功能，學(xué)習(xí)型組織的特征，以與建立學(xué)習(xí)型組織的步驟1、含義和功能（略）2、學(xué)習(xí)型組織的特征（1）愿景驅(qū)動(dòng)型的組織（2）組織由多個(gè)創(chuàng)造型團(tuán)隊(duì)組成（3）自主管理的扁平型組織（4）組織的邊界將被重新界定

31、（5）注重員工家庭生活與職業(yè)發(fā)展的平衡（6）領(lǐng)導(dǎo)者扮演新的角色（7）善于不斷學(xué)習(xí)的組織（8）具有創(chuàng)造能量的組織3、建立的步驟（1）自我超越（2）改善心智模型（3）建立共同愿景（4）團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)（5）系統(tǒng)思考四、簡(jiǎn)述創(chuàng)新能力的含義（略）五、簡(jiǎn)述常見的思維障礙（1）習(xí)慣性（思維定勢(shì)）（2）直線型（3）權(quán)威型（4）從眾型（5）書本型（6）自我中心型（7）自卑型（8）麻木型六、簡(jiǎn)述發(fā)散思維與收斂思維（或想象思維與聯(lián)想思維，邏輯思維與辯證思維）的含義與訓(xùn)練方法1、發(fā)散思維的類型（1）逆向思維法（2）橫向思維法（3）顛倒思維法2、發(fā)散思維與收斂思維的區(qū)別（1）思維指向相反（發(fā)散由問題中心指向周圍、收斂由周圍指

32、向中心）（2）作用不同（發(fā)散是求異、收斂是求同）3、發(fā)散思維訓(xùn)練（1）關(guān)于材料性能選擇的（2）關(guān)于形態(tài)位置選擇（3）關(guān)于數(shù)量選擇（4）關(guān)于方式方法選擇4、其它看書（作為選擇題）七、簡(jiǎn)述設(shè)問檢查法、組合技法、逆向轉(zhuǎn)換型技法、分析列舉型技法、智力激勵(lì)法1、設(shè)問檢查法（一）特點(diǎn)（1）以提問方式尋找發(fā)明途徑，抓住事物的普遍意義，應(yīng)用于技術(shù)上的產(chǎn)品開發(fā)、改善管理疇（2）從不同角度、多個(gè)方面來設(shè)問檢查，思維變換靈活，有利于突破框框（二）適用圍（1）群眾性的合理化建議活動(dòng)（2）技術(shù)上的小發(fā)明、小革新（三）方法（1）奧斯本檢核表法（稽核表法、對(duì)照表法或分項(xiàng)檢查法）（2）5W1H（3）和田十二法2、智力激勵(lì)法（

33、頭腦風(fēng)暴法）（一）基本原則（1）自由暢想（2）延遲批評(píng)（3）以量求質(zhì)（4）綜合改善（5）限時(shí)限人（0.5-1小時(shí)、10人左右）（二）形式（1）主持人（2）參加人（3）記錄員與會(huì)址（三）步驟（1）準(zhǔn)備階段（2）熱身活動(dòng)（3）明確問題（4）自由暢談（5）加工整理3、組合技法（1）主體附加法（插式組合）（2）二元坐標(biāo)法（3）焦點(diǎn)法（4）形態(tài)分析法4、逆向轉(zhuǎn)換型技法即缺點(diǎn)逆用法，書上案例“百事和小天鵝”5、分析列舉型技法（1）特性列舉法（2）缺點(diǎn)列舉法（3）希望點(diǎn)列舉法（4）成對(duì)列舉法八、簡(jiǎn)述培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化理論、機(jī)制和方法1、理論（P216，表34）（1）同因素理論（2）激勵(lì)推廣理論（3）認(rèn)知轉(zhuǎn)換理論2

34、、轉(zhuǎn)化機(jī)制（一）環(huán)境支持機(jī)制（1）管理者支持（2）同事支持（3）受訓(xùn)者的配合（4）應(yīng)用所學(xué)技能的機(jī)會(huì)（5）技術(shù)支持（二）激勵(lì)機(jī)制M（激發(fā)力量）V（結(jié)果的全部預(yù)期價(jià)值）E（結(jié)果的期望概率），美*弗隆3、轉(zhuǎn)化方法（1）建立學(xué)習(xí)小組（2）行動(dòng)計(jì)劃（3）多階段培訓(xùn)方案（4）應(yīng)用表單（5）營造支持性的工作環(huán)境九、分析促進(jìn)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的技巧（1）關(guān)注培訓(xùn)講師的授課風(fēng)格（2）培訓(xùn)技巧與相關(guān)容要在工作上立即應(yīng)用（3）培訓(xùn)講師建立適當(dāng)?shù)膶W(xué)習(xí)應(yīng)用目標(biāo)（4）在課程期間，討論在工作中如何運(yùn)用培訓(xùn)容（5）建立合理的考核獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制十、簡(jiǎn)述組織職業(yè)生涯管理的概念、目標(biāo)、原則和任務(wù)，并具體說明制訂組織組織職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的要求

35、，以與員工職業(yè)生涯路徑設(shè)計(jì)的方法1、概念是指在一個(gè)組織，組織為其成員實(shí)現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)，確定職業(yè)發(fā)展道路，充分挖掘員工的潛能，使員工貢獻(xiàn)最大化，從而促進(jìn)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的活動(dòng)過程2、目標(biāo)（1）實(shí)現(xiàn)員工的組織化（2）實(shí)現(xiàn)員工發(fā)展與組織發(fā)展相統(tǒng)一（3）實(shí)現(xiàn)員工能力的潛能的發(fā)展（4）促進(jìn)企業(yè)事業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展3、原則（1）利益整合（2）機(jī)會(huì)均等（3）協(xié)作進(jìn)行（4）時(shí)間梯度（5）發(fā)展創(chuàng)新（6）全面評(píng)價(jià)4、任務(wù)（1）幫助員工開展職業(yè)生涯規(guī)劃與開發(fā)工作（2）確定組織發(fā)展目標(biāo)與職業(yè)需求規(guī)劃（3）開展與職業(yè)生涯管理相結(jié)合的績(jī)效評(píng)估工作（4）職業(yè)生涯發(fā)展評(píng)估（5）工作與職業(yè)生涯的調(diào)適（6）職業(yè)生涯發(fā)展5、角色（1）組織最高領(lǐng)

36、導(dǎo)者（2）人力資源管理部門（3）職業(yè)生涯委員會(huì)（4）職業(yè)生涯指導(dǎo)顧問（5）直接上級(jí)（6）直接下級(jí)（7）同級(jí)6、制訂要求（注意問題）（1）為員工考慮新的而非傳統(tǒng)的職業(yè)通道（2）使跨越不同的部門、專業(yè)和崗位的職業(yè)通道得到拓展（3）為所有的員工提供均等就業(yè)和發(fā)展的機(jī)會(huì)（4）注重員工個(gè)人發(fā)展需要的滿足（5）通過由橫向與縱向工作的變換而提供的在職培訓(xùn)來改善業(yè)績(jī)（6）確定培訓(xùn)和發(fā)展需要的方法7、路徑設(shè)計(jì)（1）傳統(tǒng)職業(yè)生涯路徑（2）網(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑（3）橫向職業(yè)路徑（4）雙重職業(yè)路徑十一、簡(jiǎn)述組織職業(yè)生涯管理的各項(xiàng)活動(dòng)，如建立職業(yè)記錄與職業(yè)公告制度、幫助員工設(shè)計(jì)職業(yè)生涯規(guī)劃方案、開展職業(yè)生涯年度評(píng)審的容和要

37、求（略，P243241）十二、說明職業(yè)生涯的早、中、晚各個(gè)階段管理的容和方法1、容（略，P241242）2、職業(yè)生涯早期管理（關(guān)鍵詞：接納）（一）相互接納的表示（1）新員工接納組織有信號(hào)發(fā)出，表現(xiàn)在，決定留在組織；發(fā)揮出高水平的激勵(lì)和承諾；關(guān)注組織發(fā)展，具有團(tuán)隊(duì)意識(shí)和參與意識(shí)；接受不合意的工作、報(bào)酬或較低的職務(wù)等級(jí)，將其視為暫時(shí)的情況，相信和期待組織的許諾一定可以兌現(xiàn)；（2）組織對(duì)新員工的接納，表現(xiàn)在，正面的實(shí)績(jī)?cè)u(píng)定；分享組織的“”；流向組織核；提升；增加薪資；分配新工作；儀式活動(dòng)（二）相互接納過程中的問題與解決（1）對(duì)第一次下面的實(shí)績(jī)考察與測(cè)評(píng)，要準(zhǔn)確的反饋信息傳達(dá)。表現(xiàn)在上司必須準(zhǔn)確負(fù)責(zé)地

38、評(píng)定；評(píng)定結(jié)果真實(shí)、準(zhǔn)確地傳達(dá)給新員工；上司要學(xué)會(huì)情感關(guān)懷（2）盡早向新員工分配其負(fù)責(zé)、有意義的工作（3）組織與新員工要完全相信彼此交換的信息，避免造成心理上的隔閡（4）固化在相互接納過程中建立起來的心理契約3、職業(yè)生涯中期管理（關(guān)鍵詞：激勵(lì)）（一）提拔晉升，職業(yè)通路暢通（1）職務(wù)的提拔晉升（2）轉(zhuǎn)變職業(yè)（3）承擔(dān)重要的技術(shù)項(xiàng)目或任務(wù)（二）安排富有挑戰(zhàn)性的工作和新的工作任務(wù)或探索性的工作（三）實(shí)施工作輪換（四）繼續(xù)教育和培訓(xùn)（五）賦予員工以良師益友角色，提供適宜的職業(yè)機(jī)會(huì)（六）改善工作環(huán)境和條件，增加報(bào)酬福利（七）實(shí)施靈活的處理方案4、職業(yè)生涯后期管理（關(guān)鍵詞：安撫、疏導(dǎo)）（一）做好細(xì)致的思想

39、工作（二）做好退休后的計(jì)劃與安排（三）做好退休之際的工作銜接十三、說明職業(yè)錨開發(fā)的基本方法（一）分配給員工以挑戰(zhàn)性工作，為其提供建立職業(yè)錨的機(jī)會(huì)（1）獨(dú)立完成某一具體工作任務(wù)（2）主持某項(xiàng)工作，成為該項(xiàng)工作小組的臨時(shí)負(fù)責(zé)人（3）擔(dān)當(dāng)比較重要的、關(guān)鍵性的工作任務(wù)，或者某項(xiàng)要求高、時(shí)間緊近的工作任務(wù)（4）承擔(dān)某項(xiàng)技術(shù)性較強(qiáng)的工作（二）幫助和指導(dǎo)員工尋覓職業(yè)錨（1）收集個(gè)體的具體資料（6種方法）寫自傳；志趣考察；價(jià)值觀研究；24小時(shí)日記；與別人面談；生活方式描述；（2）組織從收集的具體資料中，歸納出一般結(jié)論（3）幫助員工從他們自己所提供的大量信息資料中，逐漸認(rèn)識(shí)自己的一般形象（三）指導(dǎo)員工確認(rèn)職業(yè)錨

40、和職業(yè)發(fā)展通道十四、說明組織職業(yè)生涯系統(tǒng)化管理策略和方法1、策略（1）將職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與組織業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃融為一體（2）加強(qiáng)員工需求與組織需求的有機(jī)結(jié)合（3）加強(qiáng)職業(yè)生涯開發(fā)與其他人力資源管理系統(tǒng)之間的聯(lián)系（4）通過技能培養(yǎng)和責(zé)任制加強(qiáng)管理人員在職業(yè)生涯開發(fā)中的作用（5）提供各種工具和方法，讓職業(yè)生涯開發(fā)系統(tǒng)更具開放性（6）重視工作容的豐富化與平級(jí)調(diào)動(dòng)，不斷發(fā)現(xiàn)和開發(fā)可轉(zhuǎn)移的能力（7）對(duì)職業(yè)生涯開發(fā)工作進(jìn)行評(píng)估、改進(jìn)和推廣（8）堅(jiān)持研究全球最佳的實(shí)踐和企業(yè)員工職業(yè)生涯開發(fā)工作（9）在組織職業(yè)生涯開發(fā)活動(dòng)中納入對(duì)價(jià)值觀和生活方式的分析2、方法（1）以切實(shí)可行的活動(dòng)為實(shí)施情況進(jìn)行追蹤（2）盡可能與

41、其他管理活動(dòng)相結(jié)合（3）持續(xù)不斷地交流與計(jì)劃（4）賦予管理人員以培養(yǎng)人才的責(zé)任（5）不懈地監(jiān)督、評(píng)估和修改第四章績(jī)效管理一、簡(jiǎn)述績(jī)效管理系統(tǒng)的構(gòu)成，以與績(jī)效管理系統(tǒng)與人力資源其他子系統(tǒng)的關(guān)系1、構(gòu)成（1）考評(píng)者與被考評(píng)者（2）績(jī)效指標(biāo)（3）考評(píng)程序與方法（4）考評(píng)結(jié)果2、關(guān)系（1）工作分析是績(jī)效指標(biāo)設(shè)定的基礎(chǔ)（2）績(jī)效管理為員工培訓(xùn)提供依據(jù)（3）績(jī)效管理為員工配置提供了依據(jù)（4）績(jī)效管理是薪酬調(diào)整的依據(jù)二、說明如何建立企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)體系1、績(jī)效指標(biāo)體系的建立（P263）（1）根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，設(shè)計(jì)企業(yè)層面的KPI（2）運(yùn)用各種方法技術(shù)將企業(yè)KPI分解到部門、班組以與崗位（3）根據(jù)工作說明

42、書的容設(shè)計(jì)企業(yè)各部門、班組以與崗位的崗位職責(zé)指標(biāo)（4）根據(jù)崗位勝任模型設(shè)計(jì)各類崗位的崗位勝任特征指標(biāo)（5）根據(jù)崗位的不同，設(shè)計(jì)各類人員的工作態(tài)度指標(biāo)2、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)（一）戰(zhàn)略地圖（1）企業(yè)如何創(chuàng)造價(jià)值（2）提煉企業(yè)層面的KPI（二）任務(wù)分工矩陣（完成任務(wù)分工，分解企業(yè)的KPI）（用百分比表示KPI的承擔(dān)程度）（三）目標(biāo)分解魚骨圖（又稱為石川圖）（5M1E，管理、人、方法、物資、機(jī)械、環(huán)境）分解步驟，（1）確定部門（班組、崗位）戰(zhàn)略性任務(wù)：確定哪些因素與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有關(guān)（2）確定業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)：寫信關(guān)鍵成功要求，滿足業(yè)務(wù)重點(diǎn)所需的策略手段（3）確定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（四）確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的原則（S

43、MART原則）S：明確性；M：可測(cè)量；A：可實(shí)現(xiàn)；R：相關(guān)性；T：時(shí)限性（五）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的容（見績(jī)效指標(biāo)庫）（六）崗位職責(zé)指標(biāo)（PRI）、工作態(tài)度指標(biāo)（WAI）、崗位勝任指標(biāo)（PCI）、否決指標(biāo)（NNI）（七）績(jī)效指標(biāo)庫1、按層級(jí)（1）企業(yè)層面，KPI、NNI（2）部門、班組，KPI、PRI、NNI（3）各崗位，KPI、PRI、PCI、NNI2、容（1）編號(hào)（2）名稱（3）定義（4）設(shè)定目的（5）責(zé)任人（6）數(shù)據(jù)來源（7）考評(píng)周期（8）計(jì)算方法（9）計(jì)分方法（百分率法、區(qū)間賦分法、0-1法、減分考評(píng)法和說明法）三、簡(jiǎn)述績(jī)效考評(píng)運(yùn)作體系基本容1、考評(píng)組織的建立（一）考評(píng)組織部門的建立（1）績(jī)效

44、管理委員會(huì)（2）績(jī)效日常管理小組（二）考評(píng)的組織實(shí)施（1）橫向分工（2）縱向組織2、考評(píng)方式與方法設(shè)計(jì)（一）考評(píng)方式與方法（1）按指標(biāo)類別不同，分為考核和評(píng)議（2）考評(píng)者與被考評(píng)者關(guān)系不同，分為上級(jí)考評(píng)和360度考評(píng)（二）KPI與PRI考評(píng)（1）自下而上的方式，下級(jí)提出指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)，報(bào)上級(jí)審批（2）直接由上級(jí)制定指標(biāo)（三）PCI考評(píng)步驟（1）測(cè)評(píng)員工目前的勝任特征水平，繪制員工勝任特征水平線（2）考察員工與其所在崗位的匹配程度（四）NNI考評(píng)（通過績(jī)效管理委員會(huì)）3、績(jī)效合同與績(jī)效考評(píng)表格設(shè)計(jì)（1）績(jī)效合同包括工作目的的概述、員工認(rèn)可的工作目標(biāo)與其衡量標(biāo)準(zhǔn)等4、績(jī)效考評(píng)的程序（1）確定考評(píng)指標(biāo)、

45、考評(píng)者和被考評(píng)者（2）確定考評(píng)的方式和方法（3）確定考評(píng)的時(shí)間（4）進(jìn)行考評(píng)（5）計(jì)算考評(píng)的成績(jī)（6）績(jī)效面談與申訴（7）制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃四、簡(jiǎn)述績(jī)效管理系統(tǒng)基礎(chǔ)理論關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)與目標(biāo)管理理論的容和特點(diǎn)1、目標(biāo)管理（一）基本思想（1）以目標(biāo)為中心（關(guān)注目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而不是行動(dòng)的本身）（2）強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)管理（強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的整體性和一致性）（3）重視人的因素（是個(gè)人需求與組織目標(biāo)相結(jié)合的管理方式）（二）過程（1）建立目標(biāo)體系（2）組織實(shí)施（3）考評(píng)結(jié)果（4）新的循環(huán)2、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（1）對(duì)組織目標(biāo)（愿景、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)）的定義和衡量過程就是KPI產(chǎn)生的過程（2）KPI設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤（關(guān)鍵指在某一階段一

46、個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題）（3）KPI缺點(diǎn)，無法將績(jī)效目標(biāo)分解到企業(yè)的基層管理與操作人員；同時(shí)沒能提供一套完整的對(duì)操作具有指導(dǎo)意義的指標(biāo)框架體系五、簡(jiǎn)述績(jī)效考評(píng)面談的程序和技巧，并舉例說明如何應(yīng)用績(jī)效考評(píng)的結(jié)果1、程序（1）為雙方營造一個(gè)和諧的面談氣氛（2）說明面談的步驟的目的、步驟和時(shí)間（3）討論每項(xiàng)工作目標(biāo)考評(píng)結(jié)果（4）分析成功和失敗的原因（5）圍繞優(yōu)勢(shì)與不足，存在的重要困難和問題，在計(jì)劃期亟待改進(jìn)的方面，深入討論并達(dá)成共識(shí)（6）討論培訓(xùn)開發(fā)，提出需求，共同為下一階段的培訓(xùn)開發(fā)工作設(shè)定目標(biāo)（7）對(duì)被考評(píng)者提出的需要上級(jí)給予支持和幫助的問題進(jìn)行討論，提出具體的建議（8）雙方達(dá)成一致，

47、在績(jī)效考評(píng)表上簽字2、技巧（1）雙方就共同的目標(biāo)進(jìn)行溝通，是完全平等的交流者（2）通過正在鼓勵(lì)或者反饋，關(guān)注和肯定被考評(píng)者的長(zhǎng)處（3）要提前向被考評(píng)者提供考評(píng)結(jié)果，強(qiáng)調(diào)客觀事實(shí)，并提示有員工事先的承諾（4）鼓勵(lì)被考評(píng)者參與討論發(fā)表自己的意見和看法，以核對(duì)考評(píng)結(jié)果是否合適（5）針對(duì)考評(píng)結(jié)果，與被考評(píng)者協(xié)商，提出未來計(jì)劃期的工作目標(biāo)與發(fā)展計(jì)劃3、應(yīng)用（1）基于績(jī)效考評(píng)的培訓(xùn)開發(fā)（2）基于績(jī)效考評(píng)的薪酬調(diào)整（P291，績(jī)效矩陣）六、說明平衡計(jì)分卡的容和特點(diǎn)1、容（1）財(cái)務(wù)收入增長(zhǎng)指標(biāo)、成本減少或生產(chǎn)率提高指標(biāo)、資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標(biāo)（2）客戶市場(chǎng)份額、客戶保留、客戶獲取率、客戶滿意度、客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)率

48、（3）部流程革新過程（創(chuàng)新能力指標(biāo)）、營運(yùn)過程（生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)）、售后服務(wù)過程（）（4）學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)員工能力、企業(yè)信息能力、激勵(lì)，授權(quán)與協(xié)作2、特點(diǎn)（一）最突出的特點(diǎn)，將企業(yè)的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)相結(jié)合（二）外部衡量和部衡量之間的平衡（三）期望的成果和產(chǎn)生這些成果的動(dòng)因之間的平衡（四）定量衡量和定性衡量之間的平衡（五）短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡七、如何運(yùn)用平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)企業(yè)績(jī)效指標(biāo)體系1、主要程序（1）建立企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略（2）圍繞企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略，從平衡計(jì)分卡的角度設(shè)計(jì)企業(yè)層面的KPI（3）利用戰(zhàn)略地圖、任務(wù)分工矩陣等工具設(shè)計(jì)部門與班組級(jí)平衡計(jì)分卡（4）設(shè)計(jì)崗位的平衡計(jì)分卡（

49、5）將企業(yè)、部門、班組、個(gè)人的平衡計(jì)分卡進(jìn)行匯總，組成體系，建立企業(yè)的KPI庫八、平衡計(jì)分卡區(qū)別于傳統(tǒng)的績(jī)效管理工具的特點(diǎn)有哪些（略，P300301，有可能案例分析）九、如何處理平衡計(jì)分卡指標(biāo)數(shù)據(jù)1、處理步驟（1）定性數(shù)據(jù)的處理采用問卷調(diào)研法；增加指標(biāo)的準(zhǔn)確性采用隸屬賦值法（2）定量指標(biāo)的處理（3）確定平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重（4）數(shù)據(jù)綜合處理（5）數(shù)據(jù)的比較分析第五章薪酬管理一、簡(jiǎn)述薪酬的含義和形式，制定薪酬戰(zhàn)略的意義，以與薪酬戰(zhàn)略與薪酬制度的關(guān)系1、含義（1）廣義，員工作為勞動(dòng)關(guān)系中的一方，從用人單位所得到的各種回報(bào)，包括物質(zhì)的和精神的、貨幣的和非貨幣的（2）一般，勞動(dòng)者付出自己的體力和

50、腦力勞動(dòng)后，從企業(yè)一方所獲得的貨幣收入，以與各種具體的服務(wù)和福利之和2、形式（1）基本工資（2）績(jī)效工資（3）短期和長(zhǎng)期的激勵(lì)工資（4）員工福利保險(xiǎn)和服務(wù)3、意義（1）確立科學(xué)的薪酬管理體系（2）制定正確的薪酬政策（3）采取有效的薪酬策略（4）支持并幫助企業(yè)贏得并保持人力資源競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)4、關(guān)系企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的基本前提是，薪酬制度體系必須服從并服務(wù)于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，并與企業(yè)發(fā)展總方向和總目標(biāo)密切地結(jié)合起來二、說明薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)和構(gòu)成、設(shè)計(jì)的要求，以與什么是交易收益與關(guān)聯(lián)收益1、目標(biāo)（1）效率（2）公平（3）合法2、構(gòu)成（1）部一致性（2）外部競(jìng)爭(zhēng)力（3）員工的貢獻(xiàn)率戰(zhàn)略（4）薪酬體系管理三、說明企業(yè)

51、構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略，分析薪酬戰(zhàn)略的影響因素與實(shí)施的具體步驟1、構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略從三個(gè)層面考慮（1）戰(zhàn)略層面只有從戰(zhàn)略的高度來系統(tǒng)化設(shè)計(jì)薪酬制度才能達(dá)到薪酬分配的根本目的（2）制度場(chǎng)面制度是戰(zhàn)略與理念落實(shí)的載體（3）技術(shù)層面薪酬設(shè)計(jì)是操作層面的事情2、基本步驟（1）評(píng)價(jià)整體性薪酬戰(zhàn)略的涵（2）使薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和環(huán)境相適應(yīng)，薪酬決策與薪酬戰(zhàn)略相適應(yīng)（3）將企業(yè)整體性薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)具體化（4）重新衡量薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略和環(huán)境之間的適應(yīng)性，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略變化與時(shí)修正調(diào)整3、影響因素（1）企業(yè)文化與價(jià)值觀（2）社會(huì)、政治環(huán)境和經(jīng)濟(jì)形勢(shì)（3）來自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力（4）員工對(duì)薪酬制度的期望（5）工會(huì)組織的作用

52、（6）薪酬在整個(gè)人力資源管理中的地位和作用四、簡(jiǎn)述現(xiàn)代西方市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的工資決定、對(duì)勞動(dòng)力供求模型的理論修正和工資效益的理論1、工資決定理論（1）邊際生產(chǎn)力工資理論（2）均衡價(jià)格工資理論（3）集體談判工資理論（4）人力資本理論2、勞動(dòng)需求模型理論修正（1）薪酬差異理論（2）效率工資理論（3）信號(hào)工資理論3、勞動(dòng)供給模型理論修正（1）保留工資理論（2）勞動(dòng)力成本理論（3）崗位競(jìng)爭(zhēng)理論4、工資效益理論（一）工資效益是指工資投入所產(chǎn)生的直接經(jīng)濟(jì)效益（二）統(tǒng)計(jì)指標(biāo)（1）每百元工資產(chǎn)品產(chǎn)量產(chǎn)品產(chǎn)量/工資總額（百元）（2）每百元工資產(chǎn)品產(chǎn)值產(chǎn)值/工資總額（百元）（3）每百元工資利潤(rùn)率實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額/工資總

53、額（百元）（三）工資效益產(chǎn)出/工資（勞動(dòng)/工資）（總產(chǎn)值物耗價(jià)值）/勞動(dòng)五、簡(jiǎn)述薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)力的含義，薪酬競(jìng)爭(zhēng)策略的容以與選擇、界定的具體方法1、含義（略）2、容等（一、二、三屬于傳統(tǒng)的薪酬策略）（一）跟隨型薪酬戰(zhàn)略，力圖使本企業(yè)的薪酬成本接近產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬成本，同時(shí)使本企業(yè)吸納員工的能力接近產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的水平（1）薪酬水平低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)引起員工不滿，導(dǎo)致生產(chǎn)率下降（2）薪酬水平還會(huì)制約和影響企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的招聘能力（3）關(guān)注同行業(yè)的市場(chǎng)薪酬水平是企業(yè)高層決策者的責(zé)任（二）領(lǐng)先型薪酬戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)高薪用人，突出高回報(bào)。采用后，求職者質(zhì)量有所提高，數(shù)量有所上升，跳槽率和缺勤率有所降低（三）滯

54、后型薪酬戰(zhàn)略，適合在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，或者企業(yè)處在創(chuàng)業(yè)、轉(zhuǎn)型、衰退等特殊的時(shí)期（四）混合型薪酬戰(zhàn)略六、說明現(xiàn)代各種行為激勵(lì)理論和分享理論，以與企業(yè)激勵(lì)員工可以采取的措施1、激勵(lì)理論（一）需要層次理論（馬斯洛）生理、安全、社會(huì)、自尊、自我實(shí)現(xiàn)（二）雙因素理論（赫茲伯格）需要的前三個(gè)是保健因素，后面二個(gè)是激勵(lì)因素（三）需要類別理論（麥克萊蘭）成就需要、權(quán)力需要和親和需要（四）期望理論（維克多弗羅姆）動(dòng)機(jī)效價(jià)期望工具2、分享理論（馬丁茨曼）（一）利潤(rùn)分享也是一種工資形式，是員工參與企業(yè)稅后利潤(rùn)分配的一種形式（二）具體形式（1）無保障工資的純利潤(rùn)分享（2）有保障工資的部分利潤(rùn)分享（3）按利潤(rùn)的一定比重分享（4）年終或年中一次性分紅3、激勵(lì)