資源與運(yùn)營(yíng)管理答案

1、2009 年春期資源與運(yùn)營(yíng)管理期末復(fù)習(xí)指導(dǎo)第三部分綜合練習(xí)題1、 判斷題1 .無(wú)論哪種企業(yè)，他們的成本都分為直接成本、間接成本、管理費(fèi)用三種（X ）2 .為了減少費(fèi)用，可以不設(shè)這個(gè)部門。 （X ）3 .所有者權(quán)益是指企業(yè)所有的資產(chǎn)減去所有的負(fù)債。（ V ）4 .確定一定的選擇標(biāo)準(zhǔn)有助于選擇合適的人員（V ）5 .在招聘員工的程序中，首先應(yīng)該評(píng)估員工需求。（ V ）6 . 在崗位規(guī)范中所要求的人員的基本技能、能力和知識(shí)要和該項(xiàng)工作緊密相關(guān)，規(guī)格定得過(guò)高或過(guò)低都不能招聘到合適的人才。（V ）7 .設(shè)備在沒有發(fā)生損害的情況下是不用維修的。（X ）8 .資源可以分為主要資源和次要資源，企業(yè)中的人力資源

2、部門是次要的資源部門，（ V ）9 .人人都負(fù)有同樣的健康與安全的責(zé)任。（X ）10 .任何一個(gè)企業(yè)具備的資源都是一樣的。（X ）11 .健康與安全是管理的一個(gè)主要的活動(dòng)，同時(shí)它也是法律規(guī)定的。（ V ）答：人康與安全管理是管理活動(dòng)的一個(gè)重要組成部份。12 .存貨必須是以實(shí)物的形式存在，其他的形式都是不可以的。（X ）13 .擁有充足的庫(kù)存量是企業(yè)滿足需求、提高收入的基礎(chǔ)。 （V ）14 . 重視和維護(hù)人康與安全的費(fèi)用比發(fā)生事故所付出的代價(jià)還要大，這是一般企業(yè)不愿為員工投保的原因。（X ）15 .風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估只能評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生概率，而不能阻止風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。（V）16 .盈虧平衡分析認(rèn)為銷售收入等于成

3、本時(shí)的銷售量就是盈虧點(diǎn)。（V）17 . 現(xiàn)代化的自動(dòng)存貨控制系統(tǒng)就是把采購(gòu)、 庫(kù)存、 生產(chǎn)和配送串起來(lái)的過(guò)程， 形成一個(gè)嚴(yán)密的供應(yīng)鏈。 （18 . 為了達(dá)到優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，我們首先需要確定如何測(cè)量每一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。 （）19 .TQM是指信息管理系統(tǒng)。（X ）20 .要寫一份項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告，才算完成了項(xiàng)目過(guò)程的第五階段。（V ）21 .工作任務(wù)書（sow）是一種對(duì)工作進(jìn)行分配的方法。（,）22 .調(diào)度是資源組織的精華，它保證合適的資源在合適的時(shí)間送到合適的地方。（V ）23 .涉及項(xiàng)目的變化都是不好的。（X ）24 . 項(xiàng)目是具有一系列特征的暫時(shí)性活動(dòng)，這些特征包括使用資源、按照順序開展、具有時(shí)間限制

4、、涉及團(tuán)隊(duì)、具有指定的目的/目標(biāo)等。（V ）25 .組織本身也會(huì)產(chǎn)生問(wèn)題，比如，組織的文化、結(jié)構(gòu)、制度等。 （V ）26 .恰當(dāng)?shù)哪康暮湍繕?biāo)能夠使項(xiàng)目更加容易進(jìn)行。（ V ）27 .組織利用員工的創(chuàng)造能力，能夠降低成本和提高效率。（V ）28 .變革指的是根本和持續(xù)性的改變。（V ）29 .組織中亟待解決的問(wèn)題都是組織中重要的問(wèn)題。（X ）30 .引發(fā)變革的原因可以歸結(jié)為兩類：組織內(nèi)部原因和組織外部原因。（V ）31 .水平思考就是創(chuàng)造性思維方法。 （x ）32 .柯特列文提出的變革三階段模型是：解凍、變革、再凍結(jié)。（V ）33 .決策必須能夠得到所有的利益相關(guān)者的同意。（X ）34 .SWO

5、T 分析只適用于團(tuán)隊(duì)或組織內(nèi)部和外部環(huán)境分析。（X ）2、 單項(xiàng)選擇題1 下面成本（ D ）是不隨產(chǎn)品數(shù)量的變化而變化。A. 生產(chǎn)成本B. 原材料C. 直接成本D. 固定成本2 平衡記分卡能用來(lái)拓寬公司的前景，這樣公司就能集中考慮公司未來(lái)結(jié)果的許多方面。那么平衡記分卡包括四個(gè)方面的主要因素是（ D ） 。A.產(chǎn)品的發(fā)展，市場(chǎng)的發(fā)展，市場(chǎng)的滲透，多樣化發(fā)展B.決策，員工，結(jié)構(gòu)，系統(tǒng)C.經(jīng)濟(jì)，社會(huì)，政治，技術(shù)D.財(cái)務(wù)，內(nèi)部流程，客戶，學(xué)習(xí)和發(fā)展3 .公司在一年當(dāng)中不斷地對(duì)預(yù)算做出調(diào)整，這種預(yù)算可以稱為（D ）A.全年預(yù)算B.不定期預(yù)算C.不可控制預(yù)算D.彈性預(yù)算4 .招聘人員的過(guò)程中，編制人員規(guī)范

6、時(shí)，它的依據(jù)是（ A ）。A.職務(wù)說(shuō)明B.工作時(shí)間C.工作任務(wù)D.職務(wù)級(jí)別5 .下面（D ）不屬于工作描述中的內(nèi)容。A工作的目的B工作的主要任務(wù)C工作的范圍D工作所需要的人員的技能6 . 一種研究企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，說(shuō)明企業(yè)內(nèi)的主要因素之間的相互作用的方法，被稱為（D ）。A.4Ps理論B.平衡計(jì)分法C.波特的5-Force模型 D.麥肯錫的7s模型7 .資本經(jīng)濟(jì)依靠債務(wù)存在。在一些情況下，借債是有利的，但是也會(huì)產(chǎn)生其他的問(wèn)題。在繁榮時(shí)期，借債是廉價(jià)的，能促進(jìn)發(fā)展。但是如果借太多的錢會(huì)造成（ D ）。A經(jīng)濟(jì)依靠技術(shù)發(fā)展B大量的債務(wù)和低膨脹C供不應(yīng)求D投資失控和通貨膨脹8 .所有者權(quán)益是指所有者在企業(yè)

7、資產(chǎn)中享有的（D ）。A股權(quán)B分紅C利潤(rùn)分紅D經(jīng)濟(jì)效益9 .根據(jù)盈虧平衡分析，項(xiàng)目中的成本和效益相等時(shí)，盈虧平衡點(diǎn)指的是不盈不虧時(shí)的（D ）。A成本B利潤(rùn) C固定成本 D銷售量（額）10 .周總以前對(duì)某大學(xué)的學(xué)生印象不好，所以在面試的時(shí)候，認(rèn)為這個(gè)學(xué)校的學(xué)生都是這樣。周總面試的這種 情況屬于（D ）A客觀評(píng)價(jià)B邏輯錯(cuò)誤C首因效應(yīng)D暈輪效應(yīng)11 .資源是實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的（ A ）。A.手段B.方法C.前提D.核心12 .為了做出更加合理的資源計(jì)劃，避免風(fēng)險(xiǎn)，那么計(jì)劃前首先應(yīng)該做的是（A ）。A.需求預(yù)測(cè)B.資源調(diào)度C.預(yù)算D.采購(gòu)分析13 .如果你所在的公司發(fā)生了員工健康與安全方面的事故，如果你為

8、員工投了保險(xiǎn)，那么（D ）不是公司所應(yīng)付的代價(jià)。A.病假工資B.車間及設(shè)備的維修費(fèi)C.調(diào)查的時(shí)間D.員工住院費(fèi)用14 .當(dāng)需求很少時(shí)降低價(jià)格而需求很高時(shí)提高價(jià)格的供求策略是下面（ D ）制訂資源需求計(jì)劃時(shí)所使用的 方法。A.需求跟隨計(jì)劃 B.等產(chǎn)量計(jì)劃C.調(diào)整資源需求D.控制需求計(jì)劃15 .為了完成生產(chǎn)目標(biāo)而制定的原材料的時(shí)間安排是指下面（ D ）調(diào)度方式。A工作B存貨 C原材料D生產(chǎn)16 .機(jī)會(huì)成本并非實(shí)際發(fā)生的成本，不能記入會(huì)計(jì)賬簿中，但是，它卻可以提供一種（D ）。A有效的成本分析方法B有效的效益分析方法C有效的會(huì)計(jì)分析方法D有效的決策分析方法17 .以需求因素為基礎(chǔ)，與時(shí)間無(wú)相關(guān)性，用

9、一個(gè)公式來(lái)預(yù)測(cè)未來(lái)需求的方法稱為（D ）。A時(shí)間序列分析 B趨勢(shì)分析C前導(dǎo)指數(shù)分析D統(tǒng)計(jì)需求分析18 .為了滿足客戶的需要，可以采用客戶關(guān)系管理技術(shù)，這是通過(guò)（B ）的應(yīng)用滿足客戶需求。A.虛擬技術(shù)B.信息技術(shù)C.心理學(xué)技術(shù)D.共享技術(shù)19 .一個(gè)企業(yè)可能既具有內(nèi)部供應(yīng)商又具有外部供應(yīng)商，下面對(duì)于內(nèi)外供應(yīng)商的說(shuō)法正確的是（C ）。A.使用外部供應(yīng)商的成本較低，使用內(nèi)部供應(yīng)商能夠提供更好的選擇20 使用外部供應(yīng)商的成本較高，使用內(nèi)部供應(yīng)商能夠提供更好的選擇C.使用內(nèi)部供應(yīng)商的成本較高，使用外部供應(yīng)商能夠提供更好的選擇D.使用內(nèi)部供應(yīng)商的成本較低，使用外部供應(yīng)商能夠提供更好的選擇20. 不管哪一種

10、解決問(wèn)題的方法，都要做出規(guī)劃加以檢查，也就是我們常說(shuō)的（D ）。A.TQMB.KaizenC.魚骨圖 D.PDCA 循環(huán)21. 為了滿足客戶的需求，有一個(gè)很重要的部分就是（ C ） 。A 跟蹤查訪是否客戶真的感到滿意B 建立共同開發(fā)與改進(jìn)的聯(lián)合行動(dòng)C 按照個(gè)人目標(biāo)評(píng)價(jià)自己的工作D 激發(fā)、鼓勵(lì)和動(dòng)員組織內(nèi)員工22. 在項(xiàng)目的啟動(dòng)階段，一定要首先確定項(xiàng)目的（ D ） 。A 結(jié)果B 階段C 人員 D 目的和目標(biāo)23. WBS 是指（ D ） 。A 任務(wù)分解結(jié)構(gòu)B 項(xiàng)目分解結(jié)構(gòu)C 樹形結(jié)構(gòu)圖 D 工作分解結(jié)構(gòu)法24. 下面（ D ）不屬于 Kolb 學(xué)習(xí)周期的四個(gè)步驟。A 具體經(jīng)驗(yàn)B 有效的實(shí)踐C 抽

11、象化為概念D 主觀觀察25. 在一個(gè)組織中，誰(shuí)應(yīng)當(dāng)做什么、主要的活動(dòng)、進(jìn)程和過(guò)程、工作目標(biāo)、業(yè)務(wù)描述、實(shí)施目標(biāo)、操作手冊(cè)、工作規(guī)范、組織流程表等屬于系統(tǒng)管理所涉及的事項(xiàng)中的（ D ） 。A 提高質(zhì)量B 規(guī)劃和提供資源 C 控制過(guò)程D 定義和文檔26. 成本 -效益分析應(yīng)該在項(xiàng)目的（ D ）階段使用。A 細(xì)節(jié)計(jì)劃 B 監(jiān)督和控制 C 項(xiàng)目收尾D 成本分析和可行性評(píng)估27. 由于激烈的競(jìng)爭(zhēng)和技術(shù)的日新月異，使得（ A ）構(gòu)成了現(xiàn)代組織的立足之本。A 不斷改進(jìn) B 改進(jìn)供應(yīng)商關(guān)系 C 跟蹤監(jiān)督D 學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)28. 在做出決策時(shí)，選擇方案是一般依據(jù)（ D ）標(biāo)準(zhǔn)。A.ISO 標(biāo)準(zhǔn)B.SMART 標(biāo)準(zhǔn)C

12、. 無(wú)正確答案D.FSA 標(biāo)準(zhǔn)29. 頭腦風(fēng)暴法有幾條重要的原則， （ D ）不符合它的原則的。A. 暫不評(píng)價(jià)B. 自由發(fā)揮C. 無(wú)須評(píng)論 D. 數(shù)量限制30. 對(duì)于漸進(jìn)式變革來(lái)說(shuō)，影響變革的主要人員是（ D ） 。A. 外部干系人B. 部門領(lǐng)導(dǎo)C. 消費(fèi)者 D. 內(nèi)部干系人）。31. 不規(guī)范的金融市場(chǎng)， 信息技術(shù)的發(fā)展， 貿(mào)易壁壘的減少和跨國(guó)公司的發(fā)展， 導(dǎo)致的這種現(xiàn)象被稱為 （ DA. 經(jīng)濟(jì)一體化 B. 世界一體化 C. 國(guó)際一體化 D. 全球一體化32. 引發(fā)變革的原因不包括（ A ） 。A 維持穩(wěn)定的要求B 消費(fèi)者需求變化 C 人們生活水平提高D 全球化33. 針對(duì)需要解決的問(wèn)題，將引

13、發(fā)問(wèn)題的原因分類，并找出每種類型的原因，分析研究引發(fā)問(wèn)題的根本原因。這種方法是指（ C ） 。A 集體決策技巧 B 頭腦風(fēng)暴法C 魚骨圖 D 成本效益分析34. （ A ）是變革計(jì)劃解凍階段不需要做的。A 分析影響變革的力量B 制定愿景C 預(yù)想反應(yīng)D 標(biāo)準(zhǔn)化35. 要想整理現(xiàn)有過(guò)程或設(shè)計(jì)一個(gè)新過(guò)程，最好采用繪制（ B ）技術(shù)。A 散點(diǎn)圖 B 流程圖 C 因果圖 D 魚骨圖36. 領(lǐng)導(dǎo)和管理是有區(qū)別的，那么，領(lǐng)導(dǎo)具有（ D ）特點(diǎn)。A 制定具體的計(jì)劃和預(yù)算B 組織人員實(shí)施計(jì)劃C 監(jiān)控變革、辨別背離的實(shí)事D 為未來(lái)愿景制定相應(yīng)的策略37. 下面（ A ）是影響領(lǐng)導(dǎo)者決策的最重要的不利因素之一。A

14、有限的數(shù)據(jù)B 管理人員的威信 C 員工的能力 D 人員調(diào)動(dòng)三、 不定項(xiàng)選擇題1 （ ABC ）屬于企業(yè)的不良資產(chǎn)。A. 債務(wù)單位拖欠的應(yīng)收賬款B. 企業(yè)積壓的產(chǎn)品C. 不良的投資D. 舊設(shè)備E. 銀行貸款2 下面哪些方法能夠有利于改進(jìn)財(cái)務(wù)預(yù)算（ ABE ）A. 對(duì)關(guān)鍵性預(yù)測(cè)展開靈敏度分析B. 對(duì)未來(lái)的變化作出理性的判斷C. 利用一種成本計(jì)算方法D. 在上一年銷售量的基礎(chǔ)上增加一定百分比的預(yù)算E. 編制財(cái)務(wù)預(yù)算3 . 一個(gè)好的崗位規(guī)范應(yīng)該具有下面的特點(diǎn)有（ ABC ） 。A 與該項(xiàng)工作直接相關(guān)的技能、知識(shí)和能力 B 具有相關(guān)的工作經(jīng)驗(yàn)C 具有好的品質(zhì)D 年齡在 35 歲以下E 性別4 . 要建立

15、一個(gè)健康與安全的文化，必須要具有各種因素，下面（ ABC ）因素屬于其中。A 控制 B 合作C 交流D 計(jì)劃 E 法則5 . 造成預(yù)算與實(shí)際結(jié)果之間的差異的原因有下面哪些（ ABCD ）A 業(yè)務(wù)級(jí)別的改變B 價(jià)格的變化 C 效率低下 D 計(jì)劃外支出 E 成本的變化6 . 選擇候選人一般要根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)，這種標(biāo)準(zhǔn)一般分為（ BC ） 。A 資格標(biāo)準(zhǔn)B 基本標(biāo)準(zhǔn)C 必要標(biāo)準(zhǔn)D 區(qū)域標(biāo)準(zhǔn)E 學(xué)歷標(biāo)準(zhǔn)7 以下關(guān)于工作任務(wù)書的說(shuō)法不適合的有（ ）A 是確定工作分配的行之有效的方法 B 建立在對(duì)項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)之上C 供應(yīng)商不需要它 D 不必獲得團(tuán)隊(duì)成員的同意E 任何內(nèi)容不可寫入合同8 企業(yè)違反安全

16、和健康管理法規(guī)時(shí)將會(huì)受到一定的處罰，這將會(huì)影響（ ABCDE ） 。A. 成本增加B. 企業(yè)的聲譽(yù)C. 產(chǎn)品的推銷D. 員工的士氣E. 人員的招聘9 資源管理流程一般包括（ ABC ） 。A. 計(jì)劃 B. 控制 C. 監(jiān)督D. 預(yù)測(cè)E. 分析10 我們?cè)谶x擇資源供應(yīng)商的時(shí)候，通常有哪幾種選擇的方式？（ ABCD ）A. 單一供應(yīng)商B. 多個(gè)供應(yīng)商C. 內(nèi)部供應(yīng)商D. 外部供應(yīng)商E. 短期供應(yīng)商11 . （ ABCDE ）方法可以有助于提高庫(kù)存的效率。A.ABC 分類法 B. 條形碼庫(kù)存控制數(shù)據(jù)收集C. 批號(hào)跟蹤D. 自動(dòng)化庫(kù)存控制系統(tǒng)E.pos 系統(tǒng)12 . 對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，一般包括的內(nèi)容有（

17、ABC ） 。A 識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)B 估算風(fēng)險(xiǎn)C 降低風(fēng)險(xiǎn)D 防患于未然E 避免風(fēng)險(xiǎn)13 造成預(yù)算與實(shí)際結(jié)果之間的差異的原因有下面哪些（ ）A 業(yè)務(wù)級(jí)別的改變B 價(jià)格的變化 C 效率低下D 計(jì)劃外支出 E 成本的變化14 對(duì)于供應(yīng)商的可靠性的衡量，指標(biāo)（ E ）是不符合的。A. 訂單的平均遲交時(shí)間 B. 設(shè)備故障水平C. 產(chǎn)品壽命 D. 訂貨到交貨的時(shí)間 E. 一次性15 PDCA 循環(huán)的組成部分包括（BCDE ）A. 鞏固 B. 規(guī)劃 C. 執(zhí)行 D. 檢查 E. 操作16 （ E）不是項(xiàng)目的特征A. 使用資源 B. 時(shí)間限制 C. 具有目的和目標(biāo) D. 按順序展開E. 周期性重復(fù)17 盡管找不出一

18、個(gè)完美無(wú)缺的質(zhì)量定義，但仍然可以概括出質(zhì)量定義的幾個(gè)要點(diǎn)，它們分別是（ ABC ）A 品質(zhì)卓越之標(biāo)準(zhǔn)B 產(chǎn)品特性C 客戶需求D 廣泛關(guān)注E 系統(tǒng)化18 決策的類型有多種，我們通常應(yīng)用的有（ AB ）A 直覺 / 常規(guī)型B 反復(fù)試驗(yàn)型C 執(zhí)行型D 系統(tǒng)型E 分析型19 （ CDE ）可能是項(xiàng)目干系人A 項(xiàng)目涉及到的所有人B 反對(duì)項(xiàng)目的人C 項(xiàng)目的發(fā)起者D 項(xiàng)目審批者E 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員20 . 對(duì)于供應(yīng)商的可靠性的衡量，指標(biāo)（ ）是不符合的。A 訂單的平均遲交時(shí)間 B 設(shè)備故障水平 C 產(chǎn)品壽命D 訂貨到交貨的時(shí)間 E 一次性21 . 使用單一供應(yīng)商來(lái)源有它自身的優(yōu)缺點(diǎn)， （ D ）是它的缺點(diǎn)。A

19、逐漸了解你的供應(yīng)商B 形成穩(wěn)定的、持久的關(guān)系C 可以得到大量的折扣D 資源供給突然中斷E 容易引起價(jià)格大戰(zhàn)22 以下（ ABCD ）屬于關(guān)心客戶活動(dòng)的“五要”A 使所招收新員工和選擇員工成為面向客戶的活動(dòng)B 與所有員工討論客戶不同層次的期望C 分析投訴與辨別有什么新趨勢(shì)或模式D 提供物質(zhì)刺激，鼓勵(lì)客戶反饋意見E 忽視慶祝和宣傳好消息和新成績(jī)23 我們?cè)谶x擇資源供應(yīng)商的時(shí)候，通常有哪幾種選擇的方式？（ ）A. 單一供應(yīng)商B. 多個(gè)供應(yīng)商C. 內(nèi)部供應(yīng)商D. 外部供應(yīng)商E. 短期供應(yīng)商24 一般來(lái)講，解決問(wèn)題的系統(tǒng)性方法分為四個(gè)步驟，下面步驟正確的有（ ABCD ）A. 查明問(wèn)題 B. 尋求解決方

20、案 C. 做出決策D. 執(zhí)行和評(píng)估 E. 解決問(wèn)題的方法25 懷特提出的變革應(yīng)對(duì)周期的反應(yīng)包括（ABCE）A. 拒絕B. 抵制 C. 接受D. 承諾E. 融合26 懷特提出的變革應(yīng)對(duì)周期的反應(yīng)包括（ ）A 拒絕B 抵制 C 接受 D 承諾 E 融合27 能夠在變革計(jì)劃階段對(duì)你有幫助的工具包括（ ABCE ）A 甘特圖B 項(xiàng)目管理軟件C 關(guān)鍵路徑分析D 魚骨圖 E 網(wǎng)絡(luò)分析28 選擇解決方案時(shí)，一般要考慮到（ ADE ）的標(biāo)準(zhǔn)。A 可行性B 成本 C 效益性D 適用性 E 可接受性四、簡(jiǎn)答題1. 一般來(lái)說(shuō)，招聘的程序包括哪幾個(gè)階段？答：1 、招聘流程2 、招聘中的法律規(guī)定 3 、招聘規(guī)劃 4 、

21、職位說(shuō)明書2. 什么是盈虧平衡分析？思考哪些企業(yè)的盈虧平衡點(diǎn)高，哪些低？答：銷售收入等于成本時(shí)的銷售量就是盈虧平衡點(diǎn)，低于盈虧平衡點(diǎn)就虧損，高于盈虧平衡點(diǎn)就是盈利，資本密集型的企業(yè)盈利平衡點(diǎn)較高，勞動(dòng)密集型企業(yè)盈于平衡點(diǎn)較低。例：百貨公司通常在主要街道，場(chǎng)地費(fèi)高昂，而且每個(gè)部門都有庫(kù)存，營(yíng)業(yè)時(shí)間還必須用營(yíng)業(yè)人員，而人員的固定成本又相當(dāng)高。相反地，郵購(gòu)公司僅僅需要少量人手和產(chǎn)品上當(dāng)就夠了，公司辦公地點(diǎn)可以選擇相對(duì)便宜的場(chǎng)地，公司也不用庫(kù)存陳列品，所以盈虧平衡點(diǎn)自然要比百貨公司低。3. 崗位規(guī)范包括哪些方面的內(nèi)容？答：基本知識(shí)， 2 、技能的能力； 3 、候選人工作經(jīng)驗(yàn)和類型4 、個(gè)人品質(zhì)和個(gè)人的

22、祥細(xì)資料； 5 、是否具備新的知識(shí)和技能等。4. 在生產(chǎn)型的企業(yè)中，成本分為哪幾類？每一類都包括哪些成本？ 答：生產(chǎn)企業(yè)中成本分為直接成本、間接成本、管理費(fèi)用。直接成本包括原材料、元件和易耗品，生產(chǎn)工人的工資，其他直接成本。間接費(fèi)用包括監(jiān)督費(fèi)、生產(chǎn)廠房和服及其設(shè)備的成本、經(jīng)銷成本等。管理費(fèi)用包括行政費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用等。5. 什么是風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估？如何將它應(yīng)用到實(shí)際工作中？答：它是對(duì)確認(rèn)后存在的風(fēng)險(xiǎn)做分析及度量，然而再做進(jìn)一步的管理，從而將公司損失減到最低及將其控制到可接受的水平。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估應(yīng)用到工作中的步驟：第一步：為項(xiàng)目列出一個(gè)可能出現(xiàn)的問(wèn)題表。第二步：按照列出的問(wèn)題對(duì)項(xiàng)目所產(chǎn)生的影響程度。第三步：對(duì)

23、每一種結(jié)果發(fā)生的概率按 15進(jìn)行評(píng)定。第四步：將嚴(yán)重程度與概率相乘。第五步：將得出的各個(gè)風(fēng)險(xiǎn)程度加在一起，然后把這個(gè)實(shí)際得到的數(shù)與最大可能數(shù)進(jìn)行比較，兩個(gè)數(shù)越接近，風(fēng)險(xiǎn)就越大。6. 質(zhì)量管理的原則。答：質(zhì)量管理的原則是：第一項(xiàng)原則：以客戶為中心。第二項(xiàng)原則：領(lǐng)導(dǎo)作用第三項(xiàng)原則：全面參與第四項(xiàng)原則：管理的過(guò)程方法第五項(xiàng)原則：管理的系統(tǒng)方法第六項(xiàng)原則：持續(xù)改進(jìn)第七項(xiàng)原則：基于事實(shí)的決策方法 第八項(xiàng)原則：互利的供應(yīng)鏈關(guān)系7.ISO 質(zhì)量管理原則第四條指出系統(tǒng)化質(zhì)量管理的益處是什么？答：系統(tǒng)化質(zhì)量管理的益處是：1 、通過(guò)有效地利用資源達(dá)到降低成本、縮短周期的目的；2 、得到改善的、一致的和可預(yù)見的結(jié)果

24、；3 、抓住機(jī)會(huì)，按照輕重緩急逐步改進(jìn)；8. 列舉八種常見的客戶需求。1 、價(jià)格合理； 2 、產(chǎn)品效能良好，服務(wù)到位； 3 、信息準(zhǔn)確，能有效地溝通； 4 、交貨及時(shí)；5 、安全可靠6 、服務(wù)快捷7 、靈活周到 8 、有選擇余地；9. 系統(tǒng)管理所涉及的五個(gè)方面是什么？答： 1 、明確權(quán)責(zé)并進(jìn)行記錄2 、提高質(zhì)量3 、規(guī)劃和提供資源4 、控制過(guò)程； 5 、監(jiān)督與檢測(cè)10. 請(qǐng)列舉良好的質(zhì)量對(duì)組織的益處。答：其益處可概括為： 1 、幫助組織明確其職責(zé)和應(yīng)當(dāng)做的事情； 2 、幫助股權(quán)擁有者和服務(wù)對(duì)象明確他們的期望是其于高標(biāo)準(zhǔn)的； 3 、質(zhì)量意味著檢測(cè)，也就是說(shuō)通過(guò)一定的途徑，讓客戶能夠了解到產(chǎn)品和服

25、務(wù)是否滿足了自己的期望； 4 、質(zhì)量意味著“合理的費(fèi)用支出” ， 5 、質(zhì)量意味著改善，也就是說(shuō)： “狀況已經(jīng)得到改善”11. 列舉實(shí)施員工參與原則的效果。答： 效果有： 1 、員工理解他們工作的重要性和他們?cè)诮M織內(nèi)的作用； 2 、員工明確自己活動(dòng)約束條件； 3 、員工明白面對(duì)問(wèn)題時(shí)如何積極解決； 4 、員工按照個(gè)人目標(biāo)評(píng)價(jià)自己的工作； 5 、員工積極地尋求機(jī)會(huì)增強(qiáng)自己的競(jìng)爭(zhēng)力、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)； 6 、員工自由地共享知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)； 7 、員工公開地討論問(wèn)題。12. 要達(dá)到優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)需要哪六個(gè)步驟？答：第一步：訂立產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)第二步：確定如何測(cè)量每一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn) 第三步：對(duì)每項(xiàng)質(zhì)量指標(biāo)都要規(guī)定其

26、應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)值 第四步：依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)控制質(zhì)量；第五步：發(fā)現(xiàn)質(zhì)量低劣的原因并進(jìn)行糾正；第六步：持續(xù)改進(jìn)。五、 案例題單選題案例一某公司在發(fā)展的過(guò)程中，由于業(yè)務(wù)的增加，原有人員的工作壓力越來(lái)越大，各個(gè)部門都需要增加人員以緩解目 前業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。人力資源部門根據(jù)各個(gè)職能部門的要求，讓各個(gè)部門報(bào)出所需人員的數(shù)量，然后就在一個(gè)專門 的招聘網(wǎng)站上貼出了招聘的信息。然后人力資源部門開始篩選、面試，由于各個(gè)部門經(jīng)理都比較忙，所以很難協(xié)調(diào) 各個(gè)部門來(lái)進(jìn)行面試，人力資源部門考慮到這些，就最后定下了各部門所需人才。人力資源部門安排新員工就職的 整個(gè)過(guò)程。人員就職以后，很多部門經(jīng)理發(fā)現(xiàn)招聘來(lái)的人員并不適合本部門的工作，

27、新員工也發(fā)現(xiàn)，他所從事的工 作并沒有像他們想象的那樣好。人力資源部門經(jīng)理很納悶，花費(fèi)了這么多招聘費(fèi)用，辛辛苦苦招來(lái)的人員為什么就不適合各部門的需要呢？情形二：麥當(dāng)勞的管理人員9 5 %要從員工做起。每年麥當(dāng)勞北京公司要花1 2 0 0萬(wàn)元用于培訓(xùn)員工，包括 日常培訓(xùn)或去美國(guó)上漢堡大學(xué)。麥當(dāng)勞在中國(guó)有3個(gè)培訓(xùn)中心，培訓(xùn)中心的老師全都是公司有經(jīng)驗(yàn)的營(yíng)運(yùn)人員。餐 廳部經(jīng)理以上人員要到漢堡大學(xué)學(xué)習(xí)，北京5 0家連鎖店已有1 0 0多人在漢堡學(xué)習(xí)過(guò)。不單去美國(guó)、日本、新加 坡，他們沒有去過(guò)的城市也要去。根據(jù)以上的情況，請(qǐng)回答下面的問(wèn)題。）。D 新員工就職D ）的方法，這樣更客觀、全面。D 面試小組1.

28、情形一說(shuō)明，該公司在招聘員工的程序上沒有注意的環(huán)節(jié)是（A 建立工作描述 B 評(píng)估員工需求C 吸引候選人2. 情形一中，公司采取的招聘形式屬于（ ） 。A 外部招聘 B 內(nèi)部招聘 C 中介機(jī)構(gòu)D 獵頭公司3. 為了更好的選擇適合各個(gè)部門的人員，面試時(shí)最好的方法還是采用（A 一對(duì)一面試 B 集體面試 C 情景面試4. 對(duì)于情形二中麥當(dāng)勞的管理方式，我們認(rèn)為如果想長(zhǎng)遠(yuǎn)的留住你的員工，你應(yīng)該（A ）。A 讓員工有發(fā)展的機(jī)會(huì) B 搞好團(tuán)隊(duì)關(guān)系 C 使員工的工作豐富化 D 給與員工更多的物質(zhì)回報(bào)5. 如果你的公司想要招聘人員，那么下面的建議正確的是（ ） 。B 面試人員應(yīng)該有相應(yīng)的部門人員參與A 要遵循招

29、聘的程序C 要讓招聘人員了解該公司的情況和職位的要求D 以上建議都應(yīng)該考慮案例二1. “我們的辦公地點(diǎn)非常狹小，因此空間常常很擁擠。整個(gè)辦公場(chǎng)地是開放式設(shè)計(jì)的，因此基本沒有正規(guī)辦公室。我們一般在會(huì)議室進(jìn)行面試，但是有一次會(huì)議室用于展示活動(dòng)，所以有兩位候選人是在我的隔間面試的。這次面試對(duì)于我們來(lái)說(shuō)簡(jiǎn)直是一場(chǎng)噩夢(mèng)。環(huán)境嘈雜、人們走來(lái)走去，盡管事先我警告團(tuán)隊(duì)不要打擾，但還是有三個(gè)人來(lái)打擾我們。候選人都處理得很好，但是這對(duì)他們是不公平的，因?yàn)榇蠹叶己茈y將注意力集中在這次面試上。2. “我們招募新員工的時(shí)候采用小組面試的方式。小組成員有銷售經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理和我。問(wèn)題是，人力資源部經(jīng)理好像覺得在招募方

30、面自己懂得多，她希望我們能附和她的意見。我感到自己不受重視，似乎我的硬件毫無(wú)用處。這簡(jiǎn)直可笑，想想看我才是那個(gè)將和新員工共事的人！ ”根據(jù)以上的情況，請(qǐng)回答下面的問(wèn)題。6. 對(duì)于應(yīng)聘人員面試時(shí)，下面說(shuō)法正確的是（ A ） 。A 面試人員的環(huán)境應(yīng)該是一樣的 B 面試的環(huán)境要根據(jù)具體的環(huán)境確定C 面試時(shí)主考官可以接收電話 D 面試的房間可以不那么寬敞7. 對(duì)于以上兩個(gè)面試的情況，下面說(shuō)法正確的是（D） 。A 兩種方式都是不合理的B兩種方式都合理C 第一種方式合理，第二種方式不合理D第一種方式不合理，第二種方式合理8. 在第二個(gè)面試場(chǎng)景中，采用小組面試的方法（ A ） 。A 合理但面試人員扮演的角色

31、不平衡B 不合理C 無(wú)法判斷D 是錯(cuò)誤的9. 第二個(gè)場(chǎng)景中，小組面試犯了下面（ A ）方面的錯(cuò)誤。A 一個(gè)人占主導(dǎo)地位B 候選人自己有壓力 C 小組面試的時(shí)間長(zhǎng) D 客觀性較強(qiáng)10. 上面兩種面試方法的區(qū)別是（ A）。A 第一種情況是一對(duì)一的面試方法，第二種情況是小組面試的方法B 第一種情況是開放式面試的方法，第二種情況是封閉式面試的方法C 第一種情況面試更加客觀，第二種情況面試更加主觀D 第一種情況面試更加主觀，第二種情況面試更加客觀案例三：早晨，小王在上班的路上，為節(jié)省時(shí)間，他先去了一趟稅務(wù)局，取公司所需的發(fā)票。在回公司的路上，由于他乘坐的公交車是一種老式的公交車，車的門把手已經(jīng)很舊了，在

32、下車的時(shí)候，司機(jī)關(guān)車門，啟動(dòng)，他的腳被夾了一下，人整個(gè)也摔了下去，小王的腳受到嚴(yán)重?fù)p傷，在醫(yī)院住了多日才逐漸恢復(fù)健康。由于公司沒有給小王投醫(yī)療保險(xiǎn)，公交公司又說(shuō)這不屬于他們的過(guò)錯(cuò)，他們不應(yīng)該承擔(dān)小王的醫(yī)療費(fèi)用。沒有辦法，小王也不想追究下去，他只好認(rèn)為自己倒霉。根據(jù)以上案例，請(qǐng)回答下面的問(wèn)題。1 根據(jù)以上案例， （ A ） 應(yīng)該承擔(dān)小王的醫(yī)療費(fèi)用。C 小王本身 D 沒有正確答案）不屬于公司因此所損失的代價(jià)。B 耽誤的生產(chǎn)時(shí)間D 員工的醫(yī)療費(fèi)用A 公交公司 B 小王的公司2 該公司沒有給員工投保，下面選項(xiàng)（ DA 員工的病假工資C 由于小王的原因其他員工加班的費(fèi)用3 根據(jù)以上的案例，公交公司具有擔(dān)

33、負(fù)小王的醫(yī)療費(fèi)用的責(zé)任的原因是（ C ） 。A 公交司機(jī)應(yīng)該負(fù)的責(zé)任 B 道德的要求C 法律的規(guī)定 D 以上答案都不對(duì)4 為了規(guī)避和降低風(fēng)險(xiǎn)，公司應(yīng)該就以上案例中的情況寫入（ A ）中。A 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 B 管理?xiàng)l例 C 公司政策D 公司目標(biāo)5 假如小王在保險(xiǎn)公司投了意外傷害險(xiǎn)，那么她最直接的賠償對(duì)象是（ D ） 。A 保險(xiǎn)公司 B 公交公司 C 所在的公司 D 自己承擔(dān)案例四：GE公司早在1 9 9 9年就開始以電子商務(wù)方式進(jìn)行全球采購(gòu)，整個(gè)運(yùn)行的過(guò)程全是透明的，任何公司的價(jià)格都在網(wǎng)上，全部公開透明競(jìng)價(jià)。原有的供應(yīng)商一時(shí)不能適應(yīng)，一度對(duì)電子商務(wù)恨之入骨。盡管GE采購(gòu)非常強(qiáng)勢(shì)，但整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的

34、"鏈主 "還是最基本的市場(chǎng)規(guī)律：供需關(guān)系決定著殺價(jià)的主動(dòng)方。在全球采購(gòu)中，當(dāng)供大于求，求者為主；當(dāng)供不應(yīng)求，供者為主。 "我們漸漸摒棄傳統(tǒng)的拼命壓價(jià)采購(gòu)方式，不再千方百計(jì)逼迫供應(yīng)商讓步，或?qū)ふ叶鄠€(gè)供應(yīng)商并采取分而治之的方式?，F(xiàn)在，我們轉(zhuǎn)而采用一種新的方式，常常自問(wèn) '我如何利用供應(yīng)商的綜合實(shí)力來(lái)增強(qiáng)自己在最終市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力？ '"自從GE在中國(guó)的采購(gòu)部門開始讓它的供貨商采取網(wǎng)上競(jìng)標(biāo)的方式后，GE的成本約降低3 0 %5 0%,有的項(xiàng)目竟達(dá)到了 6 0%。據(jù)美國(guó)生產(chǎn)與庫(kù)存控制學(xué)會(huì)（ APICS ）統(tǒng)計(jì)，使用一個(gè) MRP II/ERP 系統(tǒng)，平

35、均可以為 企業(yè)帶來(lái)如下經(jīng)濟(jì)效益：1、庫(kù)存下降30 %50 %。2、延期交貨減少80%。3、采購(gòu)提前期縮短 50%。4、停工 待料減少60%。5、制造成本降低12%。6、管理水平提高，管理人員減少10%,生產(chǎn)能力提高10%15%。根 據(jù)以上的情況，請(qǐng)回答下面的問(wèn)題。6 GE 公司采用（ A ）的方式選擇供應(yīng)商。A 競(jìng)標(biāo) B 單一資源來(lái)源C 多個(gè)資源來(lái)源D 領(lǐng)導(dǎo)層決定7 GE 公司采用（ A ）采購(gòu)方式進(jìn)行采購(gòu)。A 網(wǎng)絡(luò)B 內(nèi)部C 外部D 計(jì)劃8 上述采購(gòu)方式帶來(lái)了很多方面的好處，這種形式與（ A ）方式帶來(lái)的好處很相似。AJIT 生產(chǎn) B 大批量生產(chǎn) C 小批量生產(chǎn) D 多產(chǎn)品小批量生產(chǎn)9 一般

36、來(lái)說(shuō)， （ A ）方式獲得的供應(yīng)商的產(chǎn)品價(jià)格較高。A 單一供應(yīng)商B 多個(gè)供應(yīng)商C 競(jìng)標(biāo)D 無(wú)法確定10 公司使用了 MRP II/ERP 系統(tǒng)，說(shuō)法正確的是（ A ）。A 使用 MRP II/ERP 系統(tǒng)，產(chǎn)品成本肯定下降B 使用 MRP II/ERP 系統(tǒng)，公司肯定要裁員C 使用 MRP II/ERP 系統(tǒng)，公司一定能夠盈利 D 使用 MRP II/ERP 系統(tǒng)，產(chǎn)品更先進(jìn)案例五：某公司是一家集生產(chǎn)和銷售與一體的公司，他們?yōu)榱诉_(dá)到“零事故率”的生產(chǎn)目標(biāo)，特意組織一個(gè)項(xiàng)目小組來(lái)做出一個(gè)健康和安全的小冊(cè)子。公司任命王明為此項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人。王明對(duì)此做出了下面的項(xiàng)目階段安排。該項(xiàng)目的里程碑：階段 1

37、：項(xiàng)目分析和具體參數(shù) 2002 年 9-10 月階段 2 ：資源計(jì)劃 2002 年 11 月階段 3 ：任命協(xié)作和設(shè)計(jì)小組并布置工作 2002 年 12 月 -2003 年 1 月階段 4 ：撰寫和設(shè)計(jì)小冊(cè)子 2002 年 1 月 - 2003 年 3 月階段 5：生產(chǎn)小冊(cè)子和項(xiàng)目終止 2003 年 3 月項(xiàng)目中遇到了幾個(gè)問(wèn)題。在階段1 中，有兩個(gè)部門對(duì)于調(diào)查問(wèn)卷表的反饋意見很不理想幸虧，這一點(diǎn)通過(guò)其他部門的良好的反饋而得到了彌補(bǔ)。在階段2 中，團(tuán)隊(duì)中的一個(gè)成員病了，這個(gè)人原來(lái)被指定進(jìn)行招標(biāo)文件的研究，這意味著，他不得不指定另外一個(gè)人來(lái)做這項(xiàng)工作。這是原先所沒有預(yù)料到，結(jié)果他自己承擔(dān)了許多工作

38、。還好，項(xiàng)目沒有過(guò)分地受到影響。第 4 階段的問(wèn)題更多。編寫工作所花的時(shí)間比預(yù)計(jì)的要長(zhǎng)。但是令王明高興的是，盡管項(xiàng)目拖后了一個(gè)星期，從而增加了人員的成本，他還是設(shè)法控制住了其他大多數(shù)的成本開支。多出來(lái)的錢從項(xiàng)目專項(xiàng)預(yù)算中列支了，盡管這一年其他項(xiàng)目所花的錢要少了。最后，王明對(duì)他的項(xiàng)目感到很滿意。大家對(duì)小冊(cè)子的反映很好，他希望該小冊(cè)子能對(duì)公司的健康和安全工作有所貢獻(xiàn)。在最終報(bào)告里，他指出了為時(shí)間和成本留出一定余地的重要性， 因?yàn)樗械娇倳?huì)發(fā)生一些預(yù)料不到的事情。 對(duì)于這個(gè)問(wèn)題還可以更加謹(jǐn)慎地加以處理。 團(tuán)隊(duì)工作的很好，他還建議，對(duì)于今后的項(xiàng)目，可以采用跨部門的小組。根據(jù)以上的情況，請(qǐng)回答下面的問(wèn)題

39、。1 根據(jù)本案例，在項(xiàng)目階段2 時(shí)，有一個(gè)員工病了，導(dǎo)致了不僅要重新指定人員，自己還要承擔(dān)更多的工作，這種情況說(shuō)明王明在下面的（ D ）計(jì)劃方面沒有做好。A 物質(zhì)資源 B 時(shí)間安排C 任務(wù)安排D 人員安排2 為了控制各個(gè)階段中所花費(fèi)的成本，通常首先應(yīng)該將項(xiàng)目各個(gè)階段（ A ） 。A 分解為一些主要的任務(wù) B 截然分開C 主要參與人員確定好D 以上答案都不正確3 下面（ A ）方法是我們常用的把每一個(gè)項(xiàng)目階段的任務(wù)進(jìn)行分解的方法。A 工作分解結(jié)構(gòu)（ WBS ） B 工作任務(wù)書（ SOW ）C 目標(biāo)分解法D 目標(biāo)管理法（ MO ）4 如果通過(guò)甘特圖來(lái)表示項(xiàng)目進(jìn)度的話，那么下面說(shuō)法正確的是（ B ）

40、 。A 項(xiàng)目各個(gè)階段的時(shí)間是截然分開的B 項(xiàng)目各個(gè)階段之間應(yīng)該有少量的重疊C 項(xiàng)目各個(gè)階段的時(shí)間分不應(yīng)該是均勻的D 項(xiàng)目各個(gè)階段之間沒有聯(lián)系5 根據(jù)以上的案例，下面說(shuō)法正確的是（ B ） 。A 此項(xiàng)目既沒有按時(shí)完成，又增加了項(xiàng)目的成本，所以說(shuō)這個(gè)項(xiàng)目是一個(gè)不成功的項(xiàng)目B 此項(xiàng)目雖然沒有按照計(jì)劃如期完成，但是，總的來(lái)說(shuō)出現(xiàn)的誤差沒有影響大局，應(yīng)該是一個(gè)成功的項(xiàng)目。C 在項(xiàng)目的進(jìn)度過(guò)程中，如果不考慮到風(fēng)險(xiǎn)因素，項(xiàng)目就不會(huì)如期完成，比如說(shuō)，在第二階段中一成員生病。D 只要是按時(shí)完成的項(xiàng)目就是一個(gè)成功的項(xiàng)目。案例一：我們隔周舉行工作改進(jìn)小組會(huì)，人員來(lái)自不同的部門。各個(gè)人員匯報(bào)最近的工作情況，并對(duì)出現(xiàn)的

41、問(wèn)題提出建議和看法，然后，我們共同研究最近兩周發(fā)生的事情以及如何對(duì)其進(jìn)行改善。某零售企業(yè)新上任了一位CEO ，他有自己對(duì)該行業(yè)的獨(dú)到見解。為了擴(kuò)大產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，他認(rèn)為目前企業(yè)的核心不在于死守企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量這一關(guān)，而在于如何提高售后服務(wù)或提高售前服務(wù)的水平，員工成員的工作重心 改變了，原來(lái)的思想意識(shí)也得改變。這一舉措在企業(yè)員工當(dāng)中引起了強(qiáng)烈的反響。根據(jù)上面兩種企業(yè)的情況，回答下面的問(wèn)題。1. 根據(jù)你所學(xué)習(xí)的知識(shí)，上面的兩種情況分別屬于（ A ） 。A 漸進(jìn)式變革激進(jìn)式變革B 激進(jìn)式變革漸進(jìn)式變革C 非持續(xù)性變革持續(xù)性變革D 沒有正確答案2. 下面（ A ）情形的變革與情形1 屬于同一種類型的變

42、革。A 改善處理消費(fèi)者投訴的方法 B 企業(yè)重組 C 更改組織的發(fā)展戰(zhàn)略D 變革企業(yè)文化3. 情形 1 這種情況進(jìn)行變革的機(jī)構(gòu)屬于（ A ） 。A 學(xué)習(xí)型組織B 批評(píng)式組織B 團(tuán)隊(duì)式組織C 公平式組織4. 如果采取情形2 的變革方式，他常常引發(fā)不好的影響有（ A ） 。A 破壞員工的士氣B 公司的利潤(rùn)降低 C 經(jīng)營(yíng)方針的改變D 沒有詳盡的發(fā)展計(jì)劃5. 針對(duì)激進(jìn)式改革，它所發(fā)生的特點(diǎn)是（ D ） 。A 自上而下地進(jìn)行B 突發(fā)式的 C 改變?nèi)藗兊乃季S方式和行為方式D 以上答案都正確案例六：某服裝制造企業(yè)最近的市場(chǎng)銷售額下滑得非常厲害。公司為此召開了多次會(huì)議，最后決定撤銷兩條生產(chǎn)線，把多余人員中綜合素

43、質(zhì)較高的人員吸收至銷售隊(duì)伍，并加強(qiáng)員工的培訓(xùn)。一開始，公司員工對(duì)此都不理解，有許多中層干部提出抱怨，認(rèn)為這樣的舉措太輕率了。但高層領(lǐng)導(dǎo)的決心非常大， 幾乎每周都為此召集相關(guān)人士舉行會(huì)議， 討論如何將公司的變革推行下去。 高層領(lǐng)導(dǎo)還針對(duì)員工的抵觸情緒，對(duì)員工加強(qiáng)教育，例如讓部門領(lǐng)導(dǎo)找員工談心，解決思想問(wèn)題等。一個(gè)季度過(guò)后，大家開始慢慢接受這樣的改變，由于生產(chǎn)成本的下降，利潤(rùn)也開始慢慢回升。6. 此服裝制造企業(yè)的變革屬于（ A ） 。A. 激進(jìn)型B. 無(wú)阻礙型C. 漸進(jìn)型D. 內(nèi)部原因引發(fā)型7. 對(duì)于該變革在一開始為什么會(huì)引起反對(duì)的分析中，不正確的是（ D ） 。A. 該變革來(lái)的太突然，太劇烈B. 事先沒有廣泛討論C. 看不到該變革是否能夠給員工帶來(lái)利益D. 高層管理人員太獨(dú)裁8. 該變革最后之所以能夠被接受，是因?yàn)椋?D ） 。A. 加大了宣傳力度B. 變革獲得成功 C. 中層干部開始接受D. 以上都對(duì)9. 結(jié)合本案例，應(yīng)對(duì)變革的心理周期的正確順序應(yīng)該是（ A ） 。A. 拒絕、抵制、憤怒和責(zé)備、接受、探究和融合B. 拒絕、抵制、憤怒和責(zé)備、探究、接受和融合C. 拒絕、憤怒和責(zé)任、抵制、接受、探究和融合D. 抵制、憤怒和責(zé)備、拒絕、接受、探究和融合六、 案例多選題材料 1 ，在一家成立不久的臺(tái)資制造型企業(yè)中，公司老總決心使用項(xiàng)目團(tuán)