項目管理手冊終稿

1、 陜西煤業(yè)化工建設（集團）有限公司 施工項目管理手冊 二零一三年十一月 目 錄 術 語 2 總 則 4第1章 項目啟動及策劃 8第二章 項目投標管理 9第三章 項目組織管理 10第四章 項目合同管理 14第五章 項目資金管理 18第六章 項目成本管理 23第七章 項目技術管理 26第八章 項目安全與職業(yè)健康管理 33第九章 項目質(zhì)量管理 37第十章 項目進度管理 42第十一章 項目物資管理 45第十二章 項目設備管理 49第十三章 項目分包管理 51第十四章 項目文明施工與環(huán)境管理 54第十五章 項目薪酬與考核管理 55第十六章 項目收尾管理 57第十七章 項目信息管理 59第十八章 項目綜合

2、事物管理 63附 錄 管理手冊需配套內(nèi)容 66陜西煤業(yè)化工建設（集團）有限公司施工項目管理手冊術 語公司：對建設集團和所屬二級單位的統(tǒng)稱。二級單位：指建設集團下屬的各公司。直管項目經(jīng)理部：企業(yè)為履行特定的工程承包合同（包括相關合同補充文件）的要求，以有資格的人員和適當?shù)馁Y源組建的項目管理經(jīng)營實體，公司法人賦予其工作使命、工作目標、職責權限。聯(lián)營項目：是企業(yè)之間、企業(yè)與事業(yè)單位之間橫向經(jīng)濟聯(lián)合的一種項目經(jīng)營形式。項目管理目標責任書：企業(yè)法定代表人以書面形式確定工程項目的成本、工期、質(zhì)量、安全、環(huán)保等控制目標和管理要求的文件，作為項目經(jīng)理部開展項目管理活動的依據(jù)。項目目標成本：在工程中標后，由預算

3、管理部門在施工圖預算的基礎上，根據(jù)投標策略及合同談判策劃、工程管理經(jīng)驗及市場發(fā)展趨勢計算的項目成本數(shù)額，此成本作為項目經(jīng)理部施工項目成本控制目標。項目計劃成本：項目經(jīng)理部依據(jù)項目目標成本，在綜合考慮管理措施、技術措施、經(jīng)營手段的綜合應用后，測算的項目經(jīng)理部控制成本的具體額度。項目管理能力考核：公司以規(guī)定的方式對下屬法人企業(yè)、或其派出的管理機構(gòu)，進行項目管理體系有效運行能力的考查分析。成本還原：在項目經(jīng)理部完成項目管理責任書的目標后，為了核定該項目的利潤，對項目所發(fā)生的材料費、分包費、機械費、措施費、現(xiàn)場管理費、稅費等費用重新核定的過程。企業(yè)CI形象：通過公司的自我介紹，確定公司的經(jīng)營理念與精神

4、文化，并運用整體傳達系統(tǒng)（特別是視覺傳達設計），傳達給公司的關系者（包括公司的內(nèi)部員工和社會），使其對公司產(chǎn)生一致認同感和價值，塑造理想形象，求得公司內(nèi)外環(huán)境都有利于公司的生存和發(fā)展。 總 則 1. 目的為進一步提高施工項目管理水平，促進施工項目管理的科學化、規(guī)范化、制度化、精細化、信息化，規(guī)范公司施工項目管理流程，按照建設集團“三個體系”和“三個中心”構(gòu)架要求，進一步明確公司各級管理人員的項目管理職責和工作流程，指導公司職能部門和項目經(jīng)理部進行工程項目施工管理，特編制本手冊。 2. 適用范圍本手冊適用于陜西煤業(yè)化工建設（集團）有限公司（簡稱建設集團）各種類型的建設工程施工管理活動。建設集團所

5、屬二級單位可以制訂相應的細則、辦法、程序、規(guī)定等可控文件作為執(zhí)行本手冊的配套文件。3. 編制依據(jù)3.1 國家和地方頒布的有關法律、法規(guī)、標準。3.2 公司制定的有關項目管理文件、制度。 4. 管理原則 按照本手冊的規(guī)定，認真落實項目管理“三制建設”，強化基礎管理，推進樣板工程創(chuàng)建活動全面開展；按照“三位一體”要求的各項工作內(nèi)容，加大標價分離工作的推行力度，測算項目目標成本，明確項目“目標責任”，推行項目目標責任簽約，嚴格過程控制和節(jié)點考核，確保項目管理目標的順利實現(xiàn)。5. 項目分級管理公司各職能部門組織開展市場開發(fā)、合同管理、工程管理、技術管理、經(jīng)營管理、安全管理、物資管理、財務管理、人力資源

6、管理、審計等業(yè)務，落實項目管理工作的計劃、組織、協(xié)調(diào)、信息、檢查、考核、指導等工作。項目經(jīng)理部組織開展安全生產(chǎn)、成本控制、質(zhì)量控制、進度控制、分包管理、信息管理、協(xié)調(diào)各參建單位之間的工作等業(yè)務， 確保項目實施過程中各項管理目標得以實現(xiàn)。6. 項目管理職能6.1 公司應承擔的項目管理職能（包括但不限于以下工作）序號階段工作內(nèi)容必要事項時間期限歸口業(yè)務1投標組織、協(xié)調(diào)、實施工程投標活動工程投標前評審投標前市場開發(fā)項目建設方基本情況調(diào)查投標前項目現(xiàn)場情況調(diào)查投標前項目成本測算投標前項目風險評估投標前項目投標總結(jié)投標后2施工準備選聘項目經(jīng)理項目經(jīng)理授權開工前人力資源3建立項目經(jīng)理部項目經(jīng)理部主要人員審

7、批開工前4施工合同的談判、簽約、交底施工合同談判策劃開工前市場開發(fā)施工合同評審開工前施工合同交底開工前5確定項目目標簽訂項目管理目標責任書開工前經(jīng)營管理6項目管理信息系統(tǒng)建立項目數(shù)據(jù)庫開工前7財務管理設立賬戶、統(tǒng)一資金管理開工前財務資產(chǎn)8服務技術支持施工組織設計的策劃開工前工程管理平面布置策劃及論證開工前工程施工技術標準、規(guī)范開工前9質(zhì)量管理優(yōu)質(zhì)工程細部做法開工前工程管理創(chuàng)優(yōu)專項培訓全過程工程質(zhì)量細部做法及標準開工前10人、材、機、其他等資源提供標準化設施料供應開工前人力資源 物資供應財務資產(chǎn)人、材、機、其他等資源共享信息全過程11法律支持開展法律咨詢活動，為基層和項目經(jīng)理部提供法律服務全過程

8、法律事務室法律法規(guī)及其他要求全過程12培訓人員培訓、持證上崗和資格認定全過程人力資源管理人員業(yè)務素質(zhì)培訓全過程13黨群工作為員工提供良好的經(jīng)濟環(huán)境和精神環(huán)境，營造和諧的環(huán)境氛圍全過程黨群管理14過程控制人事管理人事管理全過程人力資源企業(yè)管理人員階段性工作績效考核全過程培訓計劃及效果驗證全過程證書登記及管理臺帳全過程15成本管理體系建設、制度及成本動態(tài)控制全過程經(jīng)營管理市場開發(fā)財務管理成本核算、成本分析全過程施工預算、竣工結(jié)（決）算全過程16技術管理管理體系健全狀態(tài)檢驗開工后工程管理組織設計和方案的審批全過程技術方案執(zhí)行情況檢查全過程特殊過程的確定、監(jiān)督檢查全過程重點、大型工程的圖紙會審及策劃全

9、過程17安全管理安全管理體系檢驗評價全過程安全管理項目重大危險源管理交底、檢查全過程階段性安全控制重點檢查全過程安全事故的評審和處置全過程18文明施工管理文明施工策劃指導、方案審批開工后工程管理文明施工過程檢驗全過程19質(zhì)量管理特殊過程、關鍵工序檢查全過程工程管理科技管理階段性質(zhì)量控制重點檢查全過程對嚴重不合格品的評審和處置全過程QC小組活動策劃及成果發(fā)布全過程工程技術資料管理全過程現(xiàn)場檢試驗及功能性檢測情況檢查全過程20生產(chǎn)與進度管理環(huán)境管理生產(chǎn)進度管理階段性統(tǒng)計全過程工程管理科技管理重大環(huán)境因素控制檢查全過程節(jié)能減排措施執(zhí)行情況檢查全過程產(chǎn)值計劃、統(tǒng)計月季年21合同管理合同評審過程中市場開

10、發(fā)合同履約情況檢查分析月度工程管理項目成本計劃審核階段季年經(jīng)營管理22考核階段考核項目目標責任考核、通報全過程經(jīng)營管理工程管理安全管理最終考核項目管理目標考核竣工后23驗收階段驗收基礎驗收基礎完工工程管理科技管理主體驗收主體封頂工程創(chuàng)優(yōu)奪杯專項驗收過程中竣工驗收竣工后文明工地驗收過程中24竣工管理交工事宜資料歸檔、項目移交竣工后工程管理26工程保修工程回訪、保修保修期內(nèi)注：直管項目屬建設集團直接管理，一般項目屬各二級單位管理。5.2 項目經(jīng)理部應承擔的項目管理職能（包括但不限于以下工作）序號工作職能必要工作事項時間期限負責人1組織項目管理組織機構(gòu)及體系工程開工前項目經(jīng)理項目管理人員崗位職責工程

11、開工前項目經(jīng)理2計劃項目管理實施計劃工程開工前項目經(jīng)理3信息管理信息與溝通識別工程開工前項目副經(jīng)理信息管理計劃工程開工前項目經(jīng)理信息管理實施施工管理全過程項目副經(jīng)理4安全及職業(yè)健康管理安全及職業(yè)健康管理計劃工程開工前項目經(jīng)理安全及職業(yè)健康管理實施施工管理全過程項目經(jīng)理安全事故處理施工管理過程中項目經(jīng)理5合同管理項目合同責任分解工程開工前項目經(jīng)理項目索賠與反索賠項目管理過程中項目經(jīng)理項目計劃成本及盈虧測算工程開工前及每季度項目經(jīng)理6資金管理項目收款按合同約定項目經(jīng)理項目付款按合同及工程進度項目經(jīng)理7技術管理施工組織設計、施工方案工程開工前項目經(jīng)理圖紙會審、技術復核工程開工前項目技術負責人工程資料

12、、技術資料項目管理全過程項目技術負責人施工過程的技術管理施工管理全過程項目技術負責人8物資設備管理供應商招標及確定項目管理過程中項目經(jīng)理物資采購及使用項目管理過程中項目副經(jīng)理設備使用計劃及進出場項目管理過程中項目副經(jīng)理物資設備管理過程控制施工管理全過程項目副經(jīng)理9進度管理工程進度管理計劃工程開工前項目經(jīng)理施工作業(yè)進度計劃施工管理過程中項目技術負責人進度計劃實施過程控制施工管理全過程項目副經(jīng)理10質(zhì)量管理工程質(zhì)量管理計劃工程開工前項目經(jīng)理工程質(zhì)量實施過程控制施工管理全過程項目副經(jīng)理11成本管理工程目標成本計劃工程開工前項目經(jīng)理工程成本動態(tài)控制施工管理全過程項目經(jīng)理12環(huán)保管理環(huán)境保護實施計劃及實

13、施施工管理全過程項目副經(jīng)理13分包管理分包招標、履約管理施工管理全過程項目經(jīng)理分包現(xiàn)場管理施工管理全過程項目副經(jīng)理14收尾管理工程收尾工作計劃工程竣工前項目經(jīng)理工程交付按合同規(guī)定項目經(jīng)理檔案及資料移交工程交付后項目技術負責人工程總結(jié)工程交付后項目經(jīng)理15保修保修服務合同保修期項目經(jīng)理7. 手冊的使用7.1本手冊發(fā)至公司層、二級單位、項目管理部門及相關職能部門，項目經(jīng)理部。手冊持有人員應向內(nèi)部人員宣傳并嚴格執(zhí)行本手冊的規(guī)定。7.2本手冊是公司內(nèi)部文件，非經(jīng)允許，不能復制、贈送與本單位以外的人員。職工離職，應將手冊交回公司。8. 手冊的修訂8.1本手冊根據(jù)需要進行修訂。修訂由陜西煤業(yè)化工建設（集團

14、）有限公司工程管理部負責。8.2試行說明由于經(jīng)驗有限，本手冊仍不夠細致，有待進一步完善，希望在試行過程中多提寶貴意見，將信息及時反饋到工程管理部，以便于盡快進行改進。第一章 項目啟動及策劃1. 一般規(guī)定1.1 收到招標文件后，按有關程序評審，決定參與投標后，由投標主體單位提出申請，公司經(jīng)營決策人或其委托人簽發(fā)項目啟動令。1.2 對于“三邊”工程或其它特殊工程，也應依據(jù)有關協(xié)議或指令、會議紀要等辦理項目的啟動手續(xù)。1.3項目啟動令簽發(fā)后，由負責市場開發(fā)業(yè)務的部門，傳遞至相關部門。相關部門在本業(yè)務系統(tǒng)對項目立項，開展相應服務及管理，直到項目終止。2. 項目全過程管理 2.1 項目啟動后，由工程管理

15、部門建立檔案，對項目從啟動、投標、策劃、施工過程、竣工交付、保修全過程進行動態(tài)管理。2.2 項目全過程動態(tài)管理的信息與項目實施進度及管理工作進程保持同步，并與相關信息建立有效鏈結(jié)。3. 項目策劃3.1 項目啟動后，相關部門組織開展項目策劃。項目投標前的策劃以滿足中標為目的，也為中標后的項目實施做準備。投標前的項目策劃包括：項目經(jīng)理及項目經(jīng)理部主要人員安排、風險分析、現(xiàn)金流分析、項目成本分析、施工組織設計等方面。3.2 在項目投標策劃時，應按中標后確保人員能夠就位的原則，確定擬任項目經(jīng)理及相應的主要管理人員。3.3 工程中標后，應開展以項目實施為目的的策劃。由工程管理部門依據(jù)項目策劃類別劃分標準

16、表進行策劃類別的確定，項目類別確定后，按管理機構(gòu)分層進行項目策劃。3.4 工程管理部門牽頭編制項目策劃任務書，經(jīng)主管領導批準后發(fā)布執(zhí)行。3.5 相關職能部門承擔相應的項目策劃任務，項目經(jīng)理部班子參與并了解項目策劃。第二章 項目投標管理1. 一般規(guī)定工程項目在投標過程中，投標主體單位應嚴格按照本章規(guī)定進行項目的投標風險分析。在主管領導的指導下，市場開發(fā)業(yè)務部門為主控部門，經(jīng)營管理、工程管理、財務管理等相關職能部門積極配合，協(xié)助做好項目投標管理工作。2. 項目調(diào)查分析2.1 在投標前應安排有關人員對項目進行以下方面的調(diào)查分析：所在地市場、建設單位情況、施工場地情況、合作伙伴等方面調(diào)查。2.2 項目

17、調(diào)查情況應整理、分析，重大項目應附帶補充說明材料，有條件時可附帶影視資料，形成相應的調(diào)查分析報告。3. 項目風險分析3.1 在投標策劃時，應根據(jù)項目特點進行調(diào)查分析、投標評審等工作，評估項目實施風險，制定相應的投標策略。3.2 投標主體單位在項目發(fā)標后，針對該項目的特點，對影響項目成本的因素應進行綜合分析、策劃，以便投標過程中做出合理的投標報價。3.3 項目中標后，迅速移交相應部門，并對投標文件進行交底，明確重要控制點，以便各部門制定相應的控制措施與辦法，防范并化解項目風險。4. 項目現(xiàn)金流分析4.1 根據(jù)招標文件中有關保證金、預付款、工程款、保修款等規(guī)定及工程成本與進度安排，項目中標后投標主

18、體單位應編制項目現(xiàn)金流量分析表提交財務資產(chǎn)管理部門，并按分析表內(nèi)容組織實施。4.2 當某階段現(xiàn)金流為負時，公司應確保項目經(jīng)理部在實施過程中當期現(xiàn)金流量平衡。5. 項目投標總結(jié)5.1 工程開標結(jié)束后，市場開發(fā)業(yè)務部門收集匯總開標信息，分析總結(jié)項目投標情況。對中標及未中標項目均應進行總結(jié)分析，建立并完善投標信息數(shù)據(jù)庫。5.2 沒有中標的項目即行終止。對中標的項目，轉(zhuǎn)入項目策劃管理階段。第三章 項目組織管理1. 一般規(guī)定1.1 工程中標后，正式任命項目經(jīng)理，授權項目經(jīng)理組建項目經(jīng)理部。按照“標價分離”的原則，由公司領導或主管領導與項目經(jīng)理部簽訂項目管理目標責任書，項目經(jīng)理嚴格按照項目管理目標責任書內(nèi)

19、容實施管理。1.2 按照經(jīng)營承包、責任明確、利益共享、風險自擔的經(jīng)營理念，采用經(jīng)營責任風險抵押的方式承包經(jīng)營。風險抵押金（必須以現(xiàn)金方式繳納）繳納額度的標準：（1）自 然 人 承 包：6萬元或工程造價的13%（2）項目班子成員承包 ：10萬元或工程造價的13%（3）項目部組成人員承包：15萬元或工程造價的13%（4）集團外自然人或組織承包：50或工程造價的35%1.3 項目經(jīng)理的產(chǎn)生及項目經(jīng)理部組建原則1.3.1 項目經(jīng)理產(chǎn)生：必須通過選聘或公開競爭方式產(chǎn)生，其執(zhí)業(yè)資格應符合所承擔工程項目的要求。項目經(jīng)理由公司聘任，一般以一個單位工程為一個任期。項目經(jīng)理的任職資格的確定條件應符合建設工程項目管

20、理規(guī)范GB/T50326-2006規(guī)定。同時應具備以下條件：（1）具有五年以上施工現(xiàn)場管理經(jīng)驗。（2）具有工程項目管理專業(yè)技術知識和業(yè)績。（3）具有良好的職業(yè)道德，身體健康，能在任職期間適應工作。（4）在該項工程的承攬或經(jīng)營活動中起重要作用的特殊人員。1.3.2 項目經(jīng)理部的組建應先對工程項目進行分析，依據(jù)工程項目規(guī)模等級分類表劃分不同等級，機構(gòu)設置和人員配備要依據(jù)項目規(guī)模和施工難易程度決定。項目經(jīng)理及班子成員可由公司選聘項目所需的人才，其他管理人員，由項目經(jīng)理提名，雙向選擇、競爭上崗。除國家、企業(yè)規(guī)定必須專職的崗位以外，鼓勵兼職、一人多崗。項目經(jīng)理部組成人數(shù)必須滿足工作內(nèi)容，根據(jù)項目管理手冊

21、要求制定工作制度及崗位責任。接受公司職能部門的指導、檢查、監(jiān)督和考核。1.3.3 項目經(jīng)理部進場前由項目經(jīng)理在工程管理部門登記備案，由工程管理部門對各項目進行統(tǒng)一編碼管理。1.4 項目管理組織機構(gòu)的建立應遵循下列原則：1.4.1 組織機構(gòu)科學合理。1.4.2 有明確的管理目標和責任制度。1.4.3 組織成員具備相應的職業(yè)資格。1.4.4 保持相對穩(wěn)定，并根據(jù)實際需要進行調(diào)整。1.5 組織成員應樹立項目團隊意識，強調(diào)項目團隊的團隊精神，團隊精神對項目經(jīng)理部的成功運作起關鍵性作用。項目經(jīng)理部成員之間應做到有效溝通、相互信任，全身心投入，形成強勁的凝聚力。2. 項目經(jīng)理部組織機構(gòu)2.1 項目經(jīng)理部是

22、進行項目管理的組織機構(gòu)，承擔項目實施的管理任務和目標實現(xiàn)的責任。項目實施過程中需更換項目經(jīng)理應征求建設單位意見。2.2 項目經(jīng)理負責項目經(jīng)理部的建設，組織制定各崗位職責，定期考評各成員工作，最大限度的調(diào)動每個人的工作積極性和責任感。項目經(jīng)理部通過獎勵、表彰、集中辦公、召開會議、學習培訓等方式和諧團隊氛圍，統(tǒng)一團隊思想，增強集體觀念，提高項目運作效率。2.3 項目經(jīng)理按工程類別、建筑規(guī)模及其它需要，組建項目經(jīng)理部主要管理人員，填報項目經(jīng)理部管理人員審批表經(jīng)人力資源管理部門與工程管理部門會商后，由主管領導批準確定，人力資源管理部門備案。2.4 項目經(jīng)理部人員的調(diào)整、調(diào)動，按相關人事管理有關規(guī)定的程

23、序辦理。2.5 對于特殊項目的（BT項目、合作項目、標志性、工期緊、技術含量高）組織機構(gòu)設置和主要人員配置、派駐，可按非常規(guī)措施，人力資源管理部門整合公司人力資源，給予特別關注支持。3. 項目經(jīng)理部規(guī)模分類及定員3.1 項目經(jīng)理部規(guī)模按工程項目的規(guī)模分為六類：特大型、大型、大中型、中型、中小型、小型項目。劃分標準見下表工程項目規(guī)模等級分類表。3.2 人員配置的原則是資源共享、專業(yè)對口、優(yōu)化配置、合理使用。3.3 項目經(jīng)理部按照下表項目經(jīng)理部定員參照標準確定項目經(jīng)理部所需的崗位、人數(shù)。在滿足主要崗位人數(shù)配置的基礎上，崗位設置時可一崗多職，多職多薪，合理配置人力資源。3.4 在滿足項目經(jīng)理部人員配

24、置的基礎上，可增加不超配置人數(shù)20%的崗位，安排見習生，以保證公司人才培養(yǎng)的需要。 工程項目規(guī)模等級分類表（建議數(shù)字） 等級類型 特征特大型大型大中型中型中小型小型一般公共建筑單體建筑面積（）10萬以上6萬10萬3萬6萬1萬3萬50001萬5000以下合同造價（元）2億以上1.2億2億元5千萬1.2億元2千萬5千萬1千萬2千萬1千萬以下建筑高度（m）200m以上150m200m100m150m80m100m50m80m50m及以下住宅小區(qū)、工廠生活區(qū)總建筑面積（）50萬以上20萬50萬10萬20萬5萬10萬2萬5萬2萬以下地下工程地下空間面積（）5萬以上3萬5萬1萬3萬50001萬200050

25、002000以下深度30m以上20m30m15m20m10m15m5m10m5m以下說明：1工程項目規(guī)模符合等級特征之一即確認為該工程等級。2特殊公共建筑、超限高層建筑、技術復雜或重要性較高的項目，根據(jù)具體情況由公司考察確定其等級類別。 項目經(jīng)理部定員參照標準（建議機構(gòu)組成及人數(shù)） 等別部門特大型大型大中型中型中小型小型經(jīng)理室項目經(jīng)理111111項目副經(jīng)理211111項目技術負責人1111施工員室測量員433211施工員54321安全員室安全員54 3221機械管理員22111質(zhì)量員室質(zhì)量員321111技術員室技術員321111資料員32111試驗員4221 注：以上的項目人員配置為典型項目經(jīng)

26、理部配置，項目經(jīng)理部根據(jù)具體情況可做適當調(diào)整。4. 培訓4.1 人力資源管理部門是培訓工作的主控部門，建立培訓體系，健全培訓制度，負責對培訓計劃的制定、實施及培訓效果的評價和驗證。4.2 項目經(jīng)理部負責本項目經(jīng)理部人員的崗前培訓、能力提升方面的培訓和適應性培訓。4.3 項目經(jīng)理部應設專（兼）職培訓專干，負責本項目經(jīng)理部的培訓工作。4.4 項目經(jīng)理部應對項目所有的勞務用工在安全生產(chǎn)、文明施工意識、操作技能、工藝標準、衛(wèi)生健康、法律法規(guī)等方面進行培訓，以提升作業(yè)人員的操作技能和整體素質(zhì)。4.5 項目經(jīng)理部的培訓需求、培訓計劃、實施和培訓評價、驗證記錄應及時向人力資源管理部門進行反饋、溝通。5. 黨

27、群工作黨群工作按照相關文件及規(guī)定執(zhí)行，項目經(jīng)理部黨群機構(gòu)的建立按黨群組織管理的規(guī)定配備相應工作人員。第四章 項目合同管理1. 一般規(guī)定1.1 負責合同管理業(yè)務的部門為項目合同管理主控部門，負責對合同進行評審、談判、交底、履約策劃、履約管理、評價、備案。1.2 項目經(jīng)理部配合相關部門對合同進行評審、交底、履約策劃、履約管理、綜合評價。1.3 項目經(jīng)理部合同管理應包括本項目相關的總包合同、合同附件、補充協(xié)議、施工分包合同、勞務分包合同、采購合同、租賃合同、零星用工等合同。應設置專人負責合同管理工作，建立健全合同登記臺帳，完善合同歸檔程序，接受公司相關部門的業(yè)務指導和檢查。1.4 項目合同管理應遵循

28、下列程序：合同起草 合同評審 合同談判 合同修訂 合同訂立 合同交底 合同實施 合同監(jiān)督 合同評價1.5 項目合同管理應做到事前策劃、過程控制、事后總結(jié)，把風險防范和增強效益緊密結(jié)合，切實提高項目管理水平。1.6 項目經(jīng)理部對外簽訂各類經(jīng)濟合同，必須以公司的名義、并采用書面合同形式訂立。合同實施中發(fā)生的各種洽商變更等，必須以書面形式簽認，并作為合同的組成部分。1.7 合同管理必須符合公司合同管理辦法的規(guī)定。 1.8 合同印鑒使用必須嚴格執(zhí)行公司印鑒管理使用辦法。2. 合同評審2.1 項目合同評審包括建設工程施工合同和各分項工程合同評審，應在合同簽訂之前進行。2.2 建設工程施工合同的評審，分投

29、標前評審和中標后評審。2.2.1 投標前評審：主要內(nèi)容包括：建設項目的合法合規(guī)性、招標文件的合法合規(guī)性及投標項目風險評估。2.2.2 中標后評審按下列程序和要求進行：（1）合同管理業(yè)務部門對合同初稿進行初審。就初審中提出的問題由項目經(jīng)理部按照要求與建設單位協(xié)商。（2）合同評審主要內(nèi)容包括：擬簽訂的合同內(nèi)容是否符合招、投標文件要求和有關法律法規(guī)、政策的規(guī)定，合同雙方責任、權益和項目范圍的認定等是否明確。（3）經(jīng)與建設單位協(xié)商一致的合同文本，由相關部門進行評審，并最終報總經(jīng)理審核、董事長審定。（4）合同評審工作應在15日內(nèi)完成。2.3 項目經(jīng)理部簽訂勞務、機械、材料及其他分項合同時按下列程序和要求

30、進行：2.3.1 合同簽訂前，項目經(jīng)理部必須審查合同當事人的專業(yè)資質(zhì)、營業(yè)執(zhí)照、安全生產(chǎn)許可證、法人代碼證及法人證明書、法人授權委托書、代理人身份證明等相關證件原件，復印件必須與原件核對，并在復印件上加蓋對方印章留存、備查。2.3.2 項目經(jīng)理部負責擬訂合同，合同的相關條款應與建設工程施工合同主要條款相一致，并滿足建設工程施工合同的要求。2.3.3 分項合同起草完成后，項目經(jīng)理部按合同分類報至相關部門，相關部門審核的內(nèi)容主要包括合同的合法性與條款的完備性、合同雙方的責任與權利、違約責任的承擔、爭議的解決方式及其他等，必要時由相關部門會審。2.3.4 合同經(jīng)評審確認后，應雙方簽字、加蓋合同專用章

31、。2.4 合同簽訂后須及時報送至合同管理部門歸檔，并轉(zhuǎn)發(fā)相關部門。3. 合同談判與索賠管理3.1 在項目實施過程中，合同變更內(nèi)容及索賠等談判，項目經(jīng)理部為主體單位。談判前應進行策劃、分析掌握風險、制定談判策略、成立談判小組、選擇談判時機、控制談判進程，達到預期目標。3.2 項目經(jīng)理部就建設工程施工合同及其他合同制定索賠與反索賠策略及方案，明確相關人員簽證索賠的職責及技巧。重大簽證索賠由項目經(jīng)理牽頭組織或報請公司合同管理部門配合。3.3 項目經(jīng)理部應加強分包方履約管理，明確合同履約金及要求，當分包方發(fā)生以下情況時應進行索賠，通過索賠管理促進分包現(xiàn)場管理，預防分包惡意索賠。 3.3.1 不按合同規(guī)

32、定時間或程序提交各類計劃、方案、報告。3.3.2 不按計劃安排人員、材料、設備。3.3.3 不按規(guī)定進行或完成施工作業(yè)活動。3.3.4 其它違反現(xiàn)場各項規(guī)定的行為。3.4 項目經(jīng)理部必須掌握生產(chǎn)動態(tài)和合同履行情況，重視索賠管理，收集索賠資料，在合同條款規(guī)定的期限內(nèi)向建設單位提交各種有關索賠費用的資料或相關文件，及時簽證，做到洽商費用、指導材料價預先辦理或即發(fā)生即辦理，當期工程款結(jié)算申請單中反映出當期所發(fā)生的索賠費用，爭取及時收回。3.5 索賠應按合同約定和索賠程序進行，索賠管理工作應包括下列內(nèi)容：3.5.1 提出索賠意向。3.5.2 收集索賠的證據(jù)和理由，調(diào)查和分析干擾事件的影響，計算索賠金額

33、。3.5.3 提交索賠報告。4. 合同履約管理4.1 合同依法簽訂后，即具有法律效力，項目經(jīng)理部必須認真策劃、全面履行、嚴格控制。4.2 合同訂立后，須進行合同交底，建設工程施工合同交底由市場開發(fā)業(yè)務部門組織，各相關業(yè)務部門配合，交底的主要內(nèi)容包括：合同構(gòu)成的主要內(nèi)容、合同實施的主要風險、合同簽訂過程中的特殊問題等。各分項合同交底由項目經(jīng)理部自行決定交底形式、內(nèi)容。4.3 相關職能部門應監(jiān)督項目經(jīng)理部的合同執(zhí)行行為，并協(xié)調(diào)各分包人的合同實施工作。4.4 項目經(jīng)理部進行合同跟蹤和診斷應符合下列要求：4.4.1 項目經(jīng)理部應全面收集并分析合同實施的信息，將合同實施情況與合同實施計劃進行對比，找出其

34、中的偏差。4.4.2 公司及項目經(jīng)理部定期診斷合同履行情況，診斷內(nèi)容應包括合同執(zhí)行差異的原因分析、責任分析以及實施趨向預測。應及時通報實施情況及存在問題，提出有關意見和建議，并采取相應措施。4.4.3 項目經(jīng)理部應重視合同變更管理，區(qū)分合同主體變更和合同內(nèi)容變更。合同變更事項發(fā)生后，項目經(jīng)理部應及時與公司有關部門進行溝通，并按下列要求進行：（1）變更協(xié)商（2）變更處理（3）制定并落實變更措施（4）修改與變更相關的資料（5）結(jié)果檢查及信息反饋5. 合同終止與評價5.1 合同履行結(jié)束即合同終止。項目經(jīng)理部應及時進行合同評價，總結(jié)合同簽訂和履行過程中的經(jīng)驗教訓，提出總結(jié)報告。5.2 合同總結(jié)報告由項

35、目經(jīng)理在工程結(jié)束后負責編制，竣工結(jié)算報告定稿時，一并提交給相關部門審查備案。第五章 項目資金管理1. 一般規(guī)定1.1 項目資金管理應保證收支兩條線管理，防范資金風險、提高資金周轉(zhuǎn)率。1.2 項目經(jīng)理部應按資金管理辦法建立臺賬，記錄資金支出情況，加強財務核算，及時盤點盈虧。1.3 項目經(jīng)理部應堅持定期進行資金計劃收入與實際支出對比，找出差異，分析原因，做好項目的資金調(diào)控。2. 工程結(jié)（決）算管理2.1 工程結(jié)算收入2.1.1工程結(jié)算收入是按建設單位要求完成項目建筑安裝任務，應向建設單位收取的項目全部價款。包括：建設工程施工合同規(guī)定的初始收入；因合同的變更、簽證、索賠以及獲得建設單位獎勵形成的收入

36、；與項目有關的其他零星收入。2.1.2每年年末，凡項目當年處于在建狀態(tài)的，項目經(jīng)理部應做好以下兩項工作：（1）必須對其實際累計已完成的產(chǎn)值做工程盤點，在取得建設單位和監(jiān)理單位的認可后，及時傳遞到項目財務，作為對賬依據(jù)和重要經(jīng)濟檔案資料保存。（2）應統(tǒng)計預期完成合同剩余內(nèi)容尚需發(fā)生的成本額。2.2 工程決算在工程決算之前，項目經(jīng)理應會同項目財務和預（核）算員核定四個數(shù)據(jù)，制定目標決算價款：2.2.1 會計賬面已反映的工程實際成本。2.2.2 預計項目尚未結(jié)算的成本。（對創(chuàng)優(yōu)奪杯的工程預提合理的工程維修費）2.2.3 應上繳的各項稅、費。2.2.4 目標利潤。2.3 財務決算項目財務根據(jù)工程決算書

37、編制財務決算單，為項目收取工程尾款做好基礎工作。3. 工程款管理3.1 工程款收取管理3.1.1 收款工作要從承攬工程、簽訂合同時就入手，直到工程竣工驗收、工程結(jié)算確定收入，以及保修期滿收回工程尾款。3.1.2 在工程投標前和工程實施前期，應編制工程款收、支預算表，實施過程中根據(jù)項目實際情況進行動態(tài)管理。3.1.3 項目按合同約定方式向建設單位報送月度（或期間）完成的工程量，提出收款申請。并及時催促監(jiān)理和建設單位審核，核對應收工程款，會同財務辦理收款。3.1.4 項目收取的工程款必須直接進入合同約定的銀行賬戶。3.2 工程款支用管理3.2.1 項目經(jīng)理部按相關部門核定的工程款收支平衡預算，在工

38、程款實際到位后，對款項的支付進行細化。按照相關資金管理規(guī)定，及時繳納管理費和國家各項稅費等，并依據(jù)項目采購合同、勞務合同和租賃合同等編制材料款、人工款和租賃費等方面的月度（或期間）工程款支用計劃表。3.2.2 項目經(jīng)理部按程序辦理付款手續(xù)，確認支付的內(nèi)容和額度后，送達財務資產(chǎn)部及時支付。3.2.3項目的資金必須保證本項目的生產(chǎn)使用。項目之間需要臨時拆借資金的，除必須足額完成上繳款與稅款外，還必須經(jīng)主管領導同意。項目經(jīng)理部應將資金拆借情況清晰列賬記錄。4. 項目現(xiàn)金流管理4.1 在工程開工前，項目經(jīng)理部依據(jù)項目策劃任務書、項目管理目標責任書、項目合同等條件，預測項目實施期間現(xiàn)金流量，分析資金需求

39、，編制項目現(xiàn)金流量估算表。4.2 在項目實施過程中，項目經(jīng)理部按月度分析資金流入、流出、項目進度、項目成本，對項目現(xiàn)金流量估算表進行動態(tài)管理，并建立資金預警機制。4.3 公司按“資金集中，以收定支，計劃使用”的原則對項目經(jīng)理部的現(xiàn)金管理進行控制。5. 履約保函及履約保證金管理5.1 在投標評審、投標承諾、合同談判過程中，通過策劃確定應使用履約保證金或履約保函、預付款保函、保修金保函的原則和策略。在項目的投標階段，進行項目風險評估時要對工程保函的格式進行評估的，需要把握以下原則：5.1.1 避免開立無條件見索即付保函。5.1.2 避免開立敞口（無固定失效期限）保函。5.1.3 在開具可轉(zhuǎn)讓保函時

40、，應盡力爭取建設方刪除有關可轉(zhuǎn)讓條款，或增加限制性條款：“在業(yè)主轉(zhuǎn)讓該保函權益之前，必須征得擔保人（保函開具銀行）的書面同意”方可轉(zhuǎn)讓。5.1.4 盡量通過策劃談判達到使用銀行保函的目的，盡量避免直接使用貨幣保證金。5.2 以工程承包聯(lián)合體承建的項目，由聯(lián)合體各方按比例分擔保函或保證金。5.3 對于分包方承擔的分包工程，應按照合同金額比例向分包方收取工程履約保函；當需要向分包方支付預付款時，分包方應開具預付款保函。5.4 項目優(yōu)先采用有條件保函，風險較大的項目盡量不使用貨幣保證金；提供履約保函的項目要爭取業(yè)主方提供對等的支付保函。5.5 財務管理部門在合同約定的期限內(nèi)辦理保函，經(jīng)營管理部門、項

41、目經(jīng)理部建立臺賬，監(jiān)管保函或保證金賬戶至合同履行完畢；保函到期應及時辦理撤銷手續(xù)；公司及項目經(jīng)理部建立相應責任制，制定應對措施確保銀行保函或保證金的安全。6. 勞務人員工資支付管理6.1 項目經(jīng)理部應建立現(xiàn)場勞務人員工資優(yōu)先支付、勞務用工實名制、勞務人員考勤等制度。6.2 勞務分包單位依據(jù)分包合同向項目經(jīng)理部提出工人工資支付申請，同時提交人員出勤記錄表、人員工資支付明細表及工資打入的銀行卡號。6.3 項目經(jīng)理部根據(jù)項目收支計劃制定勞務分包人員工資支付計劃。6.4 項目經(jīng)理部應及時向勞務分包方支付勞務費，以保證作業(yè)工人的工資及時發(fā)放。必要情況下，項目經(jīng)理部可代勞務公司向工人發(fā)放工資。7. 項目尾

42、款及保修金管理7.1 工程決算完成后，項目收款進入尾款和保修金的管理階段，項目經(jīng)理部制定工程尾款及保修金清收計劃。如實施該項目的經(jīng)理部撤銷，在公司沒有另行安排的情況下，原項目經(jīng)理和相關人員仍是收款的第一責任人。7.2 收款責任人按工程款收取的程序催收工程尾款；并按合同關于保修的要求創(chuàng)造條件及時回收保修款；應優(yōu)先采取保修款保函的方式回收保修款。7.3 尾款及保修款全部回收前，項目責任書規(guī)定的內(nèi)容已經(jīng)基本完成的情況下，可進行績效考核。8. 融資借款8.1 項目投標和生產(chǎn)過程中，根據(jù)需要可向公司提出借款申請。8.1.1 融資借款僅限于承接施工任務所需交納的投標（履約）保證金、直接生產(chǎn)所需的資金。對于

43、合作聯(lián)營項目，公司原則上不提供融資服務。8.1.2 融資借款種類：貨幣、銀行擔保函、銀行承兌匯票和商業(yè)承兌匯票。8.1.3 辦理銀行承兌匯票、銀行擔保函所需的保證金，公司原則上不墊付。若確因資金不足需墊付的，按墊付的金額計算借款利息。辦理銀行承兌匯票、銀行擔保函等發(fā)生的相關銀行手續(xù)費等，由借款人承擔。合作聯(lián)營項目因投標或工程中標后，需要提供銀行擔保函的，合作各方須自行籌集所要辦理的銀行擔保函記載總額的貨幣保證金。8.2 項目從企業(yè)融資所借款項，僅為生產(chǎn)經(jīng)營工作對資金的短期需要。貨幣借款的期限原則上不超過三個月，借款必須?？顚Ｓ谩?.3 項目從公司所借款項，如不能按期歸還，必須書面說明逾期理由，

44、嚴禁借新還舊。逾期理由說明書經(jīng)總經(jīng)理批準同意的，該項借款方可展期，但展期最長不能超過三個月，原借款期限少于三個月的，以原借款期為展期的最長期限。8.4 為了防范財務風險，公司明確規(guī)定：嚴禁項目以任何名義對外開展拆借業(yè)務。第六章 項目成本管理1. 一般規(guī)定1.1 項目成本是以工程項目為核算對象的制造成本。項目成本管理是項目管理的重要組成部分，包括成本測算、成本核算與控制、成本總結(jié)與分析等，是提高公司經(jīng)濟效益的重要途徑。項目成本管理的責任人為項目經(jīng)理。1.2 項目成本管理應遵循下列程序：1.2.1 掌握生產(chǎn)要素的市場價格和變動狀態(tài)，進行目標成本預測；1.2.2 編制成本計劃；1.2.3 分析項目成

45、本，實施成本動態(tài)控制，實現(xiàn)目標成本；1.2.4 進行項目成本核算和工程價款結(jié)算；1.2.5 接受項目成本考核，編制成本報告；1.2.6 積累項目成本資料。1.3 項目經(jīng)理部應建立成本管理體系，明確業(yè)務分工和職責關系，配備專人負責收集成本支出原始票據(jù)、整理成本資料，對成本費用進行歸集、統(tǒng)計，并編制和報送各項成本報表。2. 項目成本測算2.1 成本策劃2.1.1 在施工準備階段，項目經(jīng)理須組織相關人員，依據(jù)投標報價、施工合同等資料，通過對施工方案、分包方案、材料采購及控制方案、項目經(jīng)理部管理費用、項目簽證索賠方案優(yōu)化等措施，合理確定項目目標成本，進行項目成本測算，同時應編制物資需用計劃表，以便過程

46、中對主要材料數(shù)量進行控制。2.1.2 項目成本策劃應針對確定的項目目標成本制定切實有效的控制措施、控制方法，責任分解到人。項目經(jīng)理部還應根據(jù)項目的實施情況、市場變化，分階段對成本策劃、項目目標成本、主要材料計劃需用量等進行動態(tài)調(diào)整，保持成本策劃的實效性、指導性，及時對報表進行修正并按要求報送，確保項目成本得到有效控制。3. 成本控制3.1 項目經(jīng)理部應按以收定支、全面控制、全員參與、責權利相結(jié)合的原則，用目標成本管理方法對實際施工成本的發(fā)生過程進行有效的控制。3.2 項目經(jīng)理部根據(jù)財務制度和會計制度的有關規(guī)定，建立項目成本核算制，明確項目成本核算的程序、內(nèi)容、責任及要求，分階段對成本進行核算和

47、分析。3.3 項目經(jīng)理部對內(nèi)應通過各種方法、措施加強對人工費、材料費、機械費、其他直接費、間接費、等費用的支出，對外應加強施工合同管理和索賠管理，正確運用施工合同條件、有關法規(guī)及時與業(yè)主進行變更簽證的確認，加強索賠意識，防止反索賠。3.4 項目經(jīng)理部每階段末由成本核算員依照成本配比原則對成本資料、原始票據(jù)進行費用歸集，計入當期項目成本，和預算收入進行同口徑對比，形成項目成本分析表。3.4 項目經(jīng)理部必須分階段向相關部門上報項目成本分析表，以便公司及時掌握項目各階段成本盈虧狀況。3.5 項目經(jīng)理牽頭，財務、材料、生產(chǎn)、技術等相關人員參與，進行成本分析并編制成本分析資料。階段性召開項目經(jīng)理部經(jīng)濟活

48、動分析會，通過目標成本與實際成本的對比分析，總結(jié)當期成本控制過程管理現(xiàn)狀，確定改進措施和方案。 4. 成本核算4.1 項目成本核算，是指以施工項目為對象，運用會計的核算方法，對施工生產(chǎn)過程中發(fā)生的各種生產(chǎn)費用進行審核、記錄、歸集和匯總，并正確計算出工程項目的實際成本。其基本任務是：嚴格執(zhí)行國家、企業(yè)規(guī)定的成本開支范圍和開支標準，真實反映施工生產(chǎn)過程中各種耗費，正確計算項目的實際成本，完整無誤地編制成本報告，促進項目管理，降低項目成本。4.2 項目的成本核算必須按照企業(yè)會計準則和建設集團施工項目成本核算辦法的規(guī)定進行。4.3 項目實際成本的核算，應遵循權責發(fā)生制和成本與收入配比的原則。不得以預算

49、成本、計劃成本、估計成本、定額成本代替實際成本。4.4 項目成本核算須按月進行。4.5 實際成本中耗用材料的數(shù)量，必須以計算期內(nèi)實際耗用量為準，不得以領代耗，以購代耗。4.6 項目經(jīng)理部成本核算資料必須準確完整，真實反映施工生產(chǎn)過程中的各種消耗。有關成本核算的原始記錄、憑證、帳冊、費用匯總和分配表、統(tǒng)計資料等，內(nèi)容必須齊全、真實，報表編制必須及時。4.7 為準確核算項目成本，優(yōu)先選擇以單位工程（或分部分項工程）為對象，按月進行成本核算，并設立單位工程成本臺帳，真實、完整的核算項目成本。按成本管理條例確定成本開支范圍，正確劃分已完工程和未完工程成本費用的界限，正確區(qū)分成本和費用的界限，正確劃分成

50、本計算對象的界限，正確區(qū)分成本、費用，核算期間不準隨意待攤和預提。5. 成本總結(jié)5.1 項目經(jīng)理部應分階段對成本實施情況分析、總結(jié)，按照目標成本逐項分析各項費用盈虧情況，尋找原因，糾偏查漏，并制定具有針對性的成本控制措施。5.2 項目經(jīng)理應組織項目相關人員按“標價分離”的原則，定期進行經(jīng)濟活動分析、總結(jié)，找出影響成本的因素，將實際成本支出與目標成本進行對比，使成本活動始終處于有效控制范圍內(nèi)。5.3 工程竣工結(jié)算報送建設單位之前，項目經(jīng)理部應對實際成本進行核定，作為報送結(jié)算書的參考?？⒐そY(jié)算和建設單位核對定稿后，項目經(jīng)理部應根據(jù)核對定稿后的竣工結(jié)算書與項目實際成本進行對比、分析，經(jīng)相關部門核實、

51、審計后，核定項目經(jīng)營成果。第七章 項目技術管理1. 一般要求1.1 項目技術管理概念項目技術管理是指工程項目在施工過程中，施工企業(yè)對工程項目各項技術活動過程和技術工作的各種要素進行科學管理的總稱。項目技術管理工作主要包括：技術管理基礎性工作、施工過程技術管理工作、技術開發(fā)工作和技術總結(jié)等。1.1.1 技術管理基礎性工作，包括建立項目技術管理工作體系和技術崗位責任制，制定技術管理制度、熟悉施工圖紙和進行圖紙會審、編制施工組織設計、專項施工方案，制定降低成本、保證進度質(zhì)量和安全的技術措施，執(zhí)行技術標準和規(guī)范規(guī)程，強化技術文件和技術資料管理等。1.1.2 施工過程技術管理工作，包括工程變更和工程深化

52、設計、技術交底和施工工藝管理、工程測量和技術復核、分包工程技術管理、專業(yè)施工技術協(xié)調(diào)、材料檢驗與試驗、計量工具與設備的技術核定、質(zhì)量檢查和驗收、技術管理處理等與施工過程有關的日常技術工作。1.1.3 技術開發(fā)工作，包括新技術、新工藝、新材料、新設備的推廣應用，合理化建議，技術創(chuàng)新和科研攻關等。1.1.4 技術總結(jié)工作，是指項目經(jīng)理部在工程成本、施工進度、工程質(zhì)量、安全生產(chǎn)、環(huán)保節(jié)能、“四新”技術推廣應用方面對各項項目管理目標實現(xiàn)情況進行總結(jié)分析評價，對合理化建議、技術創(chuàng)新和科研攻關成果進行總結(jié)分析評價，形成工藝標準、施工工法、技術論文、科研報告等技術成果。1.2 技術管理體系及管理機構(gòu)1.2.1 按照統(tǒng)一領導，分級管理的原則建立總工程師（技術