中鋼外包管理外包制度頁(yè)

1、中鋼外包管理-外包制度1. 中鋼公司外包制度之現(xiàn)況:中鋼公司成立于1971年,到目前為止,除1977年建廠外,分別于1982,1988,兩年完成第二.三階段的擴(kuò)廠,規(guī)模逐漸擴(kuò)大.外包制度正式引進(jìn)是在1979年,在未引進(jìn)外包制度前,由公司員工一起監(jiān)督工作安全,進(jìn)度和品質(zhì).引進(jìn)外包制度后,工安監(jiān)督及管理等外包作業(yè),以論件計(jì)酬的方式改由包商負(fù)責(zé).由中鋼公司適時(shí)地過(guò)濾廠商及契約內(nèi)容.在這制度里面,設(shè)有所謂的外包審議會(huì),審查外包制度中,如底價(jià)制定,契約內(nèi)容,議比價(jià)規(guī)格及現(xiàn)場(chǎng)管理監(jiān)督,來(lái)不斷改善外包工作的績(jī)效,到目前為止,外包廠商已經(jīng)達(dá)到上百家的規(guī)模.在這二十多年來(lái),中鋼公司將每日四分之一的工作量與三千余

2、人管理并且配合現(xiàn)場(chǎng)同步同水準(zhǔn)生產(chǎn),借著優(yōu)良的品質(zhì)來(lái)求得高產(chǎn)能,以至營(yíng)運(yùn)年年都能維持盈余,而在今日公共工程弊案層出不窮,中鋼公司能平穩(wěn)順利的運(yùn)作更顯不易.2. 新外包制度的特點(diǎn):此外包制度以日本企業(yè)為參考依據(jù),有下列幾項(xiàng)關(guān)鍵:（一）穩(wěn)定而長(zhǎng)期的雇用模式:這種關(guān)系讓雙方的決策人員更了解彼此,如此一來(lái),雙方的決策將減少許多分歧,增加意見(jiàn)上的一致性（二）頻繁的交流:增加雙方員工的往來(lái),不管在技術(shù)層面上,或者是品質(zhì)管理,提出各自的看法來(lái)相互切磋,拉進(jìn)彼此的合作關(guān)系.（三）中心廠對(duì)供貨商的投資:當(dāng)中心廠對(duì)供貨商投資時(shí),即擁有供貨商的股權(quán),兩方即成為利益共同體,為追求利益而相互扶持.（四）少數(shù)供貨商制:用金

3、字塔型結(jié)構(gòu),以少數(shù)大的外包商為基礎(chǔ),再由這些外包商將交易發(fā)包給其它小型外包廠商,如此可減少交易成本,更可強(qiáng)化供需關(guān)系.（五）強(qiáng)迫競(jìng)爭(zhēng)制:借著投資規(guī)模較小的外包廠商,協(xié)助其改善內(nèi)部結(jié)構(gòu),使其成長(zhǎng),迫使較強(qiáng)的外包廠提升其品質(zhì),形成良性競(jìng)爭(zhēng).3. 中鋼采用新外包制度所遭遇的困難:由于中鋼公司不斷擴(kuò)大其規(guī)模,用人成本越來(lái)越大,加上人力資源逐漸老化,對(duì)某些工作已漸力不從心,采用新外包制度來(lái)改善其效率,或許已勢(shì)在必行,不過(guò)卻有某些問(wèn)題開(kāi)始浮上臺(tái)面.（I）中鋼公司自采用外包制度以來(lái),外包廠商已達(dá)110家以上,契約數(shù)目也超過(guò)上百個(gè),每天穿梭在廠內(nèi)外的人力高達(dá)三千多人,這些人負(fù)擔(dān)工廠幾近四分之一的工作量,外包金

4、額更達(dá)到二十五億元之多,如此龐大的制度工程,想要從根本上改變這種情況,不知將會(huì)對(duì)現(xiàn)有組織及人力造成多大的沖擊.(II)采用新外包制度,必須花下大筆金錢于其中,如改善協(xié)力廠之機(jī)械設(shè)備,提供人員的教育訓(xùn)練,建立管理控制系統(tǒng),及激勵(lì)性報(bào)酬(趕工,夜間加成等),若想進(jìn)一步投資協(xié)力廠,那將是一筆更加龐大的數(shù)目.而在廠商的意見(jiàn)調(diào)查中發(fā)現(xiàn),廠商透露出對(duì)此新制度的憂心,不管新制度為何,終將影響其原本穩(wěn)定的利益收入.徹底來(lái)看,若更改原本外包制度,除了須針對(duì)管理辦法做大幅度的修正,將價(jià)格結(jié)構(gòu)重新調(diào)整,并且在契約內(nèi)容作更改.另外還須花費(fèi)如此大的成本于外包協(xié)力廠,這樣子的話,是否值得放手去做,已成為障礙之所在.4.

5、中鋼與外包廠商關(guān)系之改進(jìn):由于跟中鋼公司有外包關(guān)系的廠商有一百多家,如此多的數(shù)目造成中心廠對(duì)這些廠商的來(lái)往并不如實(shí)際上那樣密切,雖然中鋼提供長(zhǎng)期穩(wěn)定的工作量,加上付款期限短,信用好,保障了廠商基本的運(yùn)作,但是目前廠商的契約多屬勞務(wù)性質(zhì),而契約期限以一年為原則,期限滿了后視廠商的工作績(jī)效或需要,來(lái)辦理續(xù)約,若在三年內(nèi)有新廠商要求加入,須采取比價(jià)方式,這樣的情況造成原有廠商莫大的心理壓力及影響升級(jí)和投資意愿.再深入一點(diǎn),廠商經(jīng)常替換,導(dǎo)致員工不熟悉工廠操作環(huán)境,使現(xiàn)場(chǎng)執(zhí)行決策的同仁須再投入更多人力去監(jiān)督及訓(xùn)練管理,如果一不注意,可能會(huì)造成意外事故的發(fā)生.另一方面,社會(huì)進(jìn)步,所得增加,人們開(kāi)始排斥付

6、出自身勞力,許多在夜間實(shí)行的工作,要是沒(méi)有加成的給付,廠商也沒(méi)有多大的意愿配合,造成公司運(yùn)作的困難.另一方面,中鋼為因應(yīng)廠內(nèi)生產(chǎn)需要,均要求協(xié)力廠商同步,同水準(zhǔn)配合,卻未給予廠商同等發(fā)言的權(quán)利,無(wú)法達(dá)成對(duì)中鋼的期望.協(xié)力廠商也無(wú)法適時(shí)的提升本身技術(shù)及管理.連帶的造成中鋼的交易成本上升.如此看來(lái),要如何加強(qiáng)雙方互補(bǔ)互利的關(guān)系,尋求最大的經(jīng)濟(jì)效益,已成為雙方?jīng)Q策者最大的課題.第二章之緣起回溯1973年秋天的能源危機(jī)，當(dāng)時(shí)各企業(yè)在不景氣的環(huán)境下經(jīng)營(yíng)均備感吃力。唯獨(dú)日本豐田汽車一枝獨(dú)秀，其利潤(rùn)比其它企業(yè)高。由于具有面對(duì)危機(jī)的堅(jiān)強(qiáng)結(jié)構(gòu)，因此豐田的生產(chǎn)方式開(kāi)始受到各方的矚目。之意義JIT是指在必要的時(shí)候，

7、生產(chǎn)必需量的必要物品。它是要徹底消除在制造其相關(guān)作業(yè)各方面之浪費(fèi)的一種管理哲學(xué)。所謂浪費(fèi)乃指對(duì)產(chǎn)品無(wú)附加價(jià)值而言。如檢驗(yàn)、等待時(shí)間、倉(cāng)儲(chǔ)等等。JIT觀念要求徹底消除這些浪費(fèi)，以降低成本和提高生產(chǎn)力。本質(zhì)上而言，JIT是一種管理哲學(xué)，一種管理精神。之要素JIT起源于浪費(fèi)的消除和問(wèn)題的解決。5S，供貨商的合伙關(guān)系，整體品質(zhì)控制，工廠的布置，一人多任務(wù)，有效的設(shè)備維修，拉引式的生產(chǎn)系統(tǒng)，平準(zhǔn)化生產(chǎn)，小批量生產(chǎn)，迅速的整備，全體員工的參與整理、整頓、清掃、清潔和紀(jì)律b. 與供貨商的合伙關(guān)系-JIT制造商要求供貨商減少每次送貨的數(shù)量，但增加送貨的次數(shù)，以盡可能減低或消除存貨。此種采購(gòu)方式，制造商可以減少

8、倉(cāng)儲(chǔ)面積，而供貨商也可以加強(qiáng)品質(zhì)控制，提早發(fā)現(xiàn)瑕疵，而采取更正措施。c. 整體品質(zhì)控制-追求高品質(zhì)的成本并不昂貴，而不良品的代價(jià)卻是非常高。高品質(zhì)與低成本是相互一致的，因?yàn)椴涣计穼?dǎo)致排程中斷、存貨過(guò)多、儲(chǔ)存空間增加和修補(bǔ)等成本，這些浪費(fèi)頗為可觀。d. 工廠的布置-入口與出口處設(shè)在一處，盡量集中人的作業(yè)范圍，要做以人為中心的機(jī)器布置，勿以一個(gè)重力來(lái)驅(qū)動(dòng)數(shù)條生產(chǎn)線，機(jī)器的布置以廣而淺為原則。e. 一人多任務(wù)-擁有多項(xiàng)技術(shù)的作業(yè)員，能經(jīng)由互相支持，使生產(chǎn)線平衡。f.效的設(shè)備維修-機(jī)器的維修非救火的工作，而是平日的功夫。要使機(jī)器達(dá)到百分之百的可動(dòng)率和消除機(jī)器故障所帶來(lái)的浪費(fèi)，平時(shí)的維修作業(yè)相當(dāng)重要。g

9、. 拉引式的生產(chǎn)系統(tǒng)-傳統(tǒng)的生產(chǎn)控制系統(tǒng)是推引式的生產(chǎn)，各生產(chǎn)過(guò)程依排程計(jì)劃來(lái)生產(chǎn)。此種推引式的生產(chǎn)系統(tǒng)，容易造成制造過(guò)剩的現(xiàn)象。為了消除存貨積壓的浪費(fèi)，則只要把必需的東西，在必需的時(shí)候，供給各生產(chǎn)過(guò)程必需的數(shù)量即可，此就為拉引式的生產(chǎn)系統(tǒng)。h. 平準(zhǔn)化生產(chǎn)-生產(chǎn)平準(zhǔn)化就是在最后的裝配在線，以平均化的方式生產(chǎn)，亦即盡量將生產(chǎn)的批量縮小。要使生產(chǎn)批量縮小，則可將不同的產(chǎn)品以混合的方式生產(chǎn)。i. 小批量生產(chǎn)-隨著消費(fèi)行為的轉(zhuǎn)變，顧客需要多樣化和個(gè)性化的商品，大量生產(chǎn)的時(shí)代已成為過(guò)去。JIT環(huán)境下的制造商為反應(yīng)市場(chǎng)的多樣化的需求，以保持.競(jìng)爭(zhēng)能力，而進(jìn)行小批量的生產(chǎn)。j.迅速的整備-整備時(shí)間減少，則

10、存貨水準(zhǔn)和生產(chǎn)前置時(shí)間亦會(huì)減少，而工廠更有彈性因應(yīng)日益變化的市場(chǎng)需求。k.全體員工的參與-企業(yè)的生存系于改善，而改善系于全體員工的參與。給予員工更多的教育和訓(xùn)練，讓他們接受新觀念，并鼓勵(lì)他們提出改善的建議，與員工分享信息，以發(fā)展共同的目標(biāo)和對(duì)組織有所改善。什么是外包管理?1.何謂外包?答:企業(yè)外面籌措物品供應(yīng)的部門,主要有采購(gòu)部門與外包部門,外包的主要特點(diǎn)有:(1) 將本來(lái)應(yīng)該在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施的生產(chǎn)活動(dòng)的一部分或全部,委托公司(2) 外面的企業(yè)制造的一種機(jī)能。(3) 采購(gòu)品的價(jià)格主要依市場(chǎng)行情決定,而外包件則主要依成本計(jì)算決定。外包管理的地位,在廣義的外包管理上是屬于采購(gòu)管理,而采購(gòu)管理則有狹義

11、的采購(gòu)管理與外包管理。在外包依存的比重較高的訂貨企業(yè),若從外包所要達(dá)成的降低成本之任來(lái)考慮,外包管理可說(shuō)是經(jīng)營(yíng)上極其重要的一個(gè)部門。2.為何要外包?答:雖然各種品目的外包均分別有其各自的理由,可以綜合整理成以下六點(diǎn):(1) 對(duì)高度技術(shù)的依存:為了彌補(bǔ)自己工廠專精之外的技術(shù)。(2) 避免過(guò)度投資:為了補(bǔ)充自己工廠的生產(chǎn)能力、避免過(guò)度的設(shè)備投(1) 對(duì)需要變動(dòng)的緩沖:為使自己工廠的生產(chǎn)能力具有彈性。(2) 對(duì)低成本的期待:為降低成本,因?yàn)槌邪髽I(yè)通常為中小企業(yè),因此生產(chǎn)成本亦低。(3) 關(guān)系企業(yè)的培育:確立包含中心企業(yè)在內(nèi)的關(guān)系企業(yè)的協(xié)力體制。(4) 企業(yè)發(fā)展的替代:采取因應(yīng)中心企業(yè)的技術(shù)提升及市

12、場(chǎng)變化的態(tài)勢(shì)。3:外包管理的問(wèn)題點(diǎn)答:根據(jù)日本能率會(huì)偶爾實(shí)施的物料采購(gòu)實(shí)況調(diào)查報(bào)告主要有如下各項(xiàng):(1)物料的成本降低需要綜合的對(duì)策,卻無(wú)法作到。(2)基本業(yè)務(wù)已經(jīng)夠忙,故連自己的武裝化都無(wú)法顧及。(3) 外包管理活動(dòng)有一種碰壁的感覺(jué),雖然外包管理有相當(dāng)成效,但是今后可能無(wú)法期待外包部門能有更大效果,在目前這個(gè)時(shí)代,必須展開(kāi)全公司的外包管理活動(dòng)才行。(4) 因技術(shù)革新而造成加工方法變化,以及進(jìn)軍國(guó)際的結(jié)果而發(fā)生空化現(xiàn)象,多數(shù)情形都采國(guó)外當(dāng)?shù)卦O(shè)廠裝配代替成品出口,采輸出件然后當(dāng)?shù)匮b配,所以當(dāng)?shù)厣a(chǎn)比重增加,因此訂購(gòu)企業(yè)逐漸減少承包企業(yè)的工作而使承包廠形成空洞化。4.今后的外包管理課題答:降低成本、技術(shù)革新、外包人員的素質(zhì)提升與培育、與全公司必須經(jīng)常有危機(jī)隨時(shí)來(lái)臨的意識(shí)。心得總論.結(jié)論:外包管理已是世界的一種趨勢(shì),在分工日漸細(xì)密的時(shí)代潮流下企業(yè)若想獲得更多的利潤(rùn)及達(dá)到更好的品質(zhì)外包管理是無(wú)法避免的.在我國(guó)的晶圓代工就是一個(gè)最好的例子,因?yàn)槲覀兡軌蛱峁┹^快的出貨速度