1財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策有哪幾種方法簡述每種方法的特點(diǎn)

1、1、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策有哪幾種方法？簡述每種方法的特點(diǎn)。(1)基于波士頓矩陣矩陣分析法 該方法將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的組合作為一個(gè)整體進(jìn)行分析，其著眼點(diǎn)是企業(yè)各種業(yè)務(wù)的相對(duì)市場份額以及給企業(yè)帶來的現(xiàn)金流量 。（問號(hào)、明星、金牛、瘦狗）。特點(diǎn)：指出了每個(gè)經(jīng)營業(yè)務(wù)在競爭中的地位，使企業(yè)了解它的作用和任務(wù)，從而有選擇和集中地運(yùn)用企業(yè)有限的資金，非常有利于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定。(2)產(chǎn)品生命周期分析法 根據(jù)企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)所處的產(chǎn)品/市場生命周期階段和業(yè)務(wù)的大致競爭地位決定戰(zhàn)略類型的方法。產(chǎn)品的生命周期理論假設(shè)產(chǎn)品都要經(jīng)過引入階段、成長階段、成熟階段和衰退階段在產(chǎn)品生命周期的不同階段，競爭環(huán)境和采取的經(jīng)營戰(zhàn)略

2、不同，導(dǎo)致了不同的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)特點(diǎn)：不僅適用于特定產(chǎn)品，也適用于相關(guān)的一組產(chǎn)品（業(yè)務(wù)單位）。如果企業(yè)只有一種產(chǎn)品或業(yè)務(wù)單位，它也適用于企業(yè)。(3)波士頓矩陣與生命周期理論相結(jié)合的分析方法 將引入期的產(chǎn)品視為幼童（問號(hào)）產(chǎn)品，將成長期的產(chǎn)品歸于明顯產(chǎn)品，將成熟期的產(chǎn)品歸于金牛產(chǎn)品，將衰退期的產(chǎn)品歸于瘦狗產(chǎn)品。特點(diǎn)：在產(chǎn)品生命周期的不同階段，競爭環(huán)境和采取的經(jīng)營戰(zhàn)略不同，導(dǎo)致了不同的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。基于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)搭配的分析方法 經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的大小是由特定的經(jīng)營戰(zhàn)略決定的，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的大小是由資本結(jié)構(gòu)決定的，它們共同決定了企業(yè)的總風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的結(jié)合方式可以有四種類型：高經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)搭配、

3、高經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)搭配、低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)搭配、低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)搭配。特點(diǎn)：經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的反向搭配是制定資本結(jié)構(gòu)的一項(xiàng)戰(zhàn)略性原則。產(chǎn)品或企業(yè)的不同發(fā)展階段有不同的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用不同的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。（5）基于創(chuàng)造價(jià)值/增值率的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇 這是運(yùn)用價(jià)值創(chuàng)造/增長率矩陣（也稱為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣）評(píng)價(jià)和制定戰(zhàn)略的分析工具。它把價(jià)值創(chuàng)造（投資資本回報(bào)率資本成本）和現(xiàn)金余缺（銷售增長率可持續(xù)增長率）聯(lián)系起來。（增值型現(xiàn)金短缺、增值型現(xiàn)金剩余、減損型現(xiàn)金剩余、減損型現(xiàn)金短缺）。2、從資金籌措、財(cái)務(wù)活動(dòng)內(nèi)容角度談?wù)勜?cái)務(wù)戰(zhàn)略的類型，簡述其財(cái)務(wù)特征和優(yōu)缺點(diǎn)。A從資金籌措與使用的角度分類快速擴(kuò)

4、張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 以企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴(kuò)張為目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。財(cái)務(wù)特征：高負(fù)債、高收益、少分配優(yōu)點(diǎn)：通過推出新產(chǎn)品或擴(kuò)大市場發(fā)展空間，可能會(huì)給公司未來帶來新的利潤增長點(diǎn)和現(xiàn)金凈流量。缺點(diǎn)：一旦投資失誤，公司財(cái)務(wù)狀況可能惡化，甚至導(dǎo)致公司破產(chǎn)。穩(wěn)健發(fā)展型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 以實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)績效的穩(wěn)定增長和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴(kuò)張為目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。財(cái)務(wù)特征：適度負(fù)債、中收益、適度分配優(yōu)點(diǎn)：充分利用現(xiàn)有資源，對(duì)外集中競爭優(yōu)勢，兼有戰(zhàn)略防御和戰(zhàn)略進(jìn)攻雙重特點(diǎn)。缺點(diǎn)：當(dāng)公司現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)本身已屬夕陽產(chǎn)業(yè)，發(fā)展前景黯淡時(shí)，如果仍然實(shí)行這種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，則可能給公司帶來財(cái)務(wù)危機(jī)，影響公司未來的盈利能力和現(xiàn)金流量。防御收縮型財(cái)務(wù)

5、戰(zhàn)略 以預(yù)防出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。財(cái)務(wù)特征：低負(fù)債、低收益、高分配優(yōu)點(diǎn)：公司財(cái)務(wù)狀況穩(wěn)健，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)降低，為將來選擇其他財(cái)務(wù)戰(zhàn)略集聚資金。缺點(diǎn)：公司會(huì)因此失去一部分領(lǐng)域和市場空間，若不能及時(shí)創(chuàng)造機(jī)會(huì)調(diào)整戰(zhàn)略，則會(huì)影響公司未來的盈利增長和現(xiàn)金流量。B.從財(cái)務(wù)活動(dòng)的具體內(nèi)容角度分類籌資戰(zhàn)略 根據(jù)公司內(nèi)外理財(cái)環(huán)境的狀況和趨勢，對(duì)公司資金籌措的目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、渠道和方式進(jìn)行長期和系統(tǒng)的籌劃，旨在為公司經(jīng)營的實(shí)施和提高公司的長期競爭力提供可靠的資金保證，并不斷提高公司的籌資效益?；I資戰(zhàn)略的直接目的就是既要使公司資本成本最小化，又要確保公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)最小化。投資戰(zhàn)略 投資戰(zhàn)略是公司

6、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的核心內(nèi)容，決定著公司能否把有限的資金和資源合理配置并有效利用。投資戰(zhàn)略的直接目的就是既要確保有可靠、及時(shí)和足額的資金來源，又要在控制投資風(fēng)險(xiǎn)的前提下盡可能獲得預(yù)期投資收益。分配戰(zhàn)略 恰當(dāng)?shù)墓衫峙湔?，不僅可以樹立公司良好形象，而且能夠激發(fā)廣大投資者對(duì)公司持續(xù)投資的熱情，從而能夠使公司獲得長期、穩(wěn)定的發(fā)展條件和機(jī)會(huì)。3、預(yù)算與預(yù)測、財(cái)務(wù)收支計(jì)劃有何差異？談?wù)勂髽I(yè)預(yù)算編制的方法？企業(yè)預(yù)算管理的模式（內(nèi)涵、特征、優(yōu)缺點(diǎn)和適用性）？首先，全面預(yù)算是一種計(jì)劃； 第二，它是一系列預(yù)算的有機(jī)結(jié)合體 ；第三，全面預(yù)算以預(yù)測和決策為基礎(chǔ)，良好的全面預(yù)算有賴于正確的預(yù)測分析和決策分析；第四，全面預(yù)

7、算與我們?nèi)粘Ｉ钪兴v的預(yù)算不同，后者主要是指企事業(yè)單位收支計(jì)劃或某一項(xiàng)活動(dòng)、某一項(xiàng)工程的資金需求計(jì)劃，而全面預(yù)算，已不再僅僅是安排開支的工具，而成為運(yùn)用范圍更廣、包括內(nèi)容更多的一種提高企業(yè)資源利用效果的有效方法。財(cái)務(wù)預(yù)測是根據(jù)財(cái)務(wù)活動(dòng)的歷史資料，考慮現(xiàn)實(shí)的要求和條件，對(duì)企業(yè)未來的財(cái)務(wù)活動(dòng)和財(cái)務(wù)成果作出科學(xué)可預(yù)計(jì)和測算。財(cái)務(wù)預(yù)測的內(nèi)容：投資預(yù)測、銷售收入預(yù)測、成本預(yù)測、利潤預(yù)測和籌資預(yù)測幾個(gè)方面。 財(cái)務(wù)收支計(jì)劃是指根據(jù)預(yù)算或者有關(guān)的計(jì)劃，結(jié)合所在單位的有關(guān)情況編制的，用以確定在一定時(shí)間內(nèi)資金籌集、運(yùn)用和分配的打算。財(cái)務(wù)預(yù)算是一系列專門反映企業(yè)未來一定預(yù)算期內(nèi)預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果，以及現(xiàn)金收支

8、等價(jià)值指標(biāo)的各種預(yù)算的總稱，具體包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計(jì)利潤表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表等內(nèi)容。總而言之預(yù)測比預(yù)算范圍要廣泛得多，財(cái)務(wù)收支計(jì)劃只是預(yù)算的一部分。企業(yè)預(yù)算編制的方法：A按業(yè)務(wù)量基礎(chǔ)的數(shù)量特征不同，分為固定預(yù)算和彈性預(yù)算；B.按出發(fā)的的特征不同，分為增量預(yù)算和零基預(yù)算；C.按預(yù)算期的時(shí)間特征不同，分為定期預(yù)算和滾動(dòng)預(yù)算。企業(yè)預(yù)算管理的模式：A.以銷售為核心的預(yù)算管理模式內(nèi)涵：以一個(gè)競爭性的市場為前提，其邏輯是銷售決定生產(chǎn)，生產(chǎn)決定設(shè)備、物料采購和人力聘用，進(jìn)而決定籌資和投資。特征：銷售預(yù)算是一切預(yù)算的基礎(chǔ)，銷售預(yù)算的準(zhǔn)確性、合理性成為整個(gè)預(yù)算體系成功的關(guān)鍵決定因素，而銷售預(yù)算又是以

9、銷售預(yù)測為前提的，因此，在該模式中，預(yù)算編制的重點(diǎn)就是科學(xué)、準(zhǔn)確地預(yù)測銷售水平。優(yōu)點(diǎn)：符合市場需求，能夠?qū)崿F(xiàn)以銷定產(chǎn)；有利于不斷提高市場占有率，使企業(yè)快速成長；有利于減少資金沉淀，提高資金使用效率。缺點(diǎn)：可能會(huì)忽略成本降低，不利于提高企業(yè)利潤；可能出現(xiàn)過度賒銷，而增加企業(yè)壞賬損失；可能會(huì)造成產(chǎn)品過度開發(fā)，不利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。適用性：以快速成長為目標(biāo)的企業(yè) 處于市場增長期的企業(yè) 季節(jié)性經(jīng)營的企業(yè)B以目標(biāo)利潤為核心的預(yù)算管理模式內(nèi)涵：以出資者的目標(biāo)利益為起點(diǎn)，根據(jù)市場預(yù)測，倒擠出內(nèi)部責(zé)任預(yù)算目標(biāo)并形成詳細(xì)預(yù)算的過程，該模式的重點(diǎn)是通過改善內(nèi)部管理，充分挖掘潛力以保證出資者收益目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。特征：目標(biāo)

10、利潤的確定作為整個(gè)預(yù)算系統(tǒng)的起點(diǎn)，一旦被確定就成為管理的導(dǎo)向，在執(zhí)行預(yù)算的全過程產(chǎn)生制約作用，因此其合理性、可行性決定著預(yù)算運(yùn)行的實(shí)施效果。優(yōu)點(diǎn)：有利于企業(yè)增強(qiáng)其盈利能力，明確工作目標(biāo)，激發(fā)員工工作的積極性。缺點(diǎn)：可能引起短期行為，使企業(yè)只顧預(yù)算年度利潤，忽略企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展；可能引發(fā)冒險(xiǎn)行為，使企業(yè)只顧追求高額利潤，增加企業(yè)財(cái)務(wù)和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。適用性：以利潤最大化為目標(biāo)的企業(yè) 大型企業(yè)集團(tuán)的利潤中心管理C.以目標(biāo)成本為核心的預(yù)算管理模式內(nèi)涵：以成本目標(biāo)的控制為預(yù)算編制和管理的核心內(nèi)容，預(yù)算編制以成本預(yù)算為起點(diǎn)，預(yù)算控制以成本控制為主軸，預(yù)算考評(píng)以成本為主要考評(píng)指標(biāo)的預(yù)算管理模式。特征：在以成本為核心

11、的預(yù)算管理模式下，預(yù)算編制主要包括三個(gè)基本環(huán)節(jié)：設(shè)定目標(biāo)成本，分解落實(shí)目標(biāo)成本；實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本。優(yōu)點(diǎn)：有利于促進(jìn)企業(yè)采取降低成本的各種辦法，不斷降低成本，提高盈利水平。有利于企業(yè)采取低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略，擴(kuò)大市場占有率，提高企業(yè)成長速度。缺點(diǎn)：可能會(huì)只顧降低成本，而忽略新產(chǎn)品開發(fā)；可能會(huì)只顧降低成本，而忽略產(chǎn)品質(zhì)量。適用性：產(chǎn)品處于市場成熟期的企業(yè)大型企業(yè)集團(tuán)的成本中心D.以現(xiàn)金流量為核心的預(yù)算管理模式 內(nèi)涵：通過對(duì)現(xiàn)金流量的規(guī)劃和控制來達(dá)到對(duì)企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的控制。特征：現(xiàn)金流量是這一預(yù)算管理模式下預(yù)算管理工作的起點(diǎn)和關(guān)鍵所在。優(yōu)點(diǎn)：能夠保持企業(yè)現(xiàn)金流量平穩(wěn)可控。缺點(diǎn)：預(yù)算思想比較保守，可能

12、錯(cuò)過企業(yè)發(fā)展的有利時(shí)機(jī)。適用性：產(chǎn)品處于市場衰退期的企業(yè)處于財(cái)務(wù)困境的企業(yè)重視現(xiàn)金回收的企業(yè)4、如何理解：全面預(yù)算是一種精細(xì)化管理？如何理解“跳出財(cái)務(wù)圈看預(yù)算”？（需結(jié)合生命周期分析、結(jié)合部門利益博弈分析）精細(xì)化管理的本質(zhì)是對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解、細(xì)化和落實(shí)的過程。保證企業(yè)戰(zhàn)略能夠在各個(gè)環(huán)節(jié)有效貫徹并發(fā)揮作用。通過細(xì)化企業(yè)管理單元、明確管理目標(biāo)，改進(jìn)管理方式，確保企業(yè)戰(zhàn)略思想高校、準(zhǔn)確、到位的落實(shí)。 全面預(yù)算管理是管理者面對(duì)千頭萬緒的管理事務(wù)，從企業(yè)的整體出發(fā)，通過科學(xué)預(yù)測，以貨幣或者數(shù)量的形式明確企業(yè)預(yù)定期間的經(jīng)營成果、財(cái)務(wù)狀況及達(dá)成手段，從而對(duì)企業(yè)及各業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行調(diào)整與控制，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)

13、全面管理的重要工具。其基本職能包括規(guī)劃、協(xié)調(diào)、控制、業(yè)績考評(píng)等。全面預(yù)算是企業(yè)實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理的有效工具。精細(xì)化管理，“精”是經(jīng)營管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，“細(xì)”是關(guān)鍵環(huán)節(jié)的主要控制點(diǎn)。精細(xì)管理就是系統(tǒng)解決經(jīng)營管理過程中的各個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)及其主要控制點(diǎn)的匹配性。而解決這一問題的有效工具是全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理是全方位、全員、全過程的的系統(tǒng)管理，它能有效地將企業(yè)管理的所有關(guān)鍵問題融于一個(gè)體系，全面整合企業(yè)的管理，提高企業(yè)的管理效率和管理水平，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如果預(yù)算只是看財(cái)務(wù)的話，那么企業(yè)則可能存在以下的問題：只重視短期活動(dòng)，忽視戰(zhàn)略目標(biāo)；只強(qiáng)調(diào)財(cái)會(huì)部門的預(yù)算管理工作忽視預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)的完善；只重

14、視靜態(tài)管理，忽視動(dòng)態(tài)管理；只重視資金運(yùn)用管理忽視資金成本管理；只重制造成本法的運(yùn)用忽視成本管理方法的改進(jìn)；只重視內(nèi)部因素分析忽視外部環(huán)境研究。因而就需要“跳出財(cái)務(wù)圈看預(yù)算”即預(yù)算要結(jié)合公司的經(jīng)營計(jì)劃、戰(zhàn)略規(guī)劃，來統(tǒng)籌部署，而且全面預(yù)算從來就不是以財(cái)務(wù)為中心，是全員參予、自上而下、自下而上的一個(gè)過程。企業(yè)生命周期中的企業(yè)在不同的階段有著不同的管理特征，企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)取向也有所不同。這就要求企業(yè)必須根據(jù)企業(yè)生命周期下企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的價(jià)值取向來選擇不同編制起點(diǎn)的全面預(yù)算管理模式。初創(chuàng)期企業(yè)的預(yù)算管理：銷售導(dǎo)向預(yù)算管理模式即初創(chuàng)期企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)在營銷方面，即通過市場營銷來開發(fā)市場潛力和提高市場占有率，企

15、業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)取向是銷售收入的最大化；成長期企業(yè)的預(yù)算管理：利潤導(dǎo)向預(yù)算管理模式，成長期企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境與企業(yè)應(yīng)變能力都有不同程度的改善，企業(yè)戰(zhàn)略的重點(diǎn)是想方設(shè)法通過降低成本和提高企業(yè)自我積累能力，以取得市場競爭優(yōu)勢，在這一階段，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化是企業(yè)財(cái)務(wù)管理以至企業(yè)管理的核心；成熟期企業(yè)的預(yù)算管理：資本導(dǎo)向預(yù)算管理模式，成熟期企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)是如何有效地使用企業(yè)資本，以提高企業(yè)資本增值能力，該階段企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的價(jià)值取向是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化；衰退期企業(yè)的預(yù)算管理：現(xiàn)金導(dǎo)向預(yù)算管理模式當(dāng)企業(yè)處于衰退期時(shí)，不斷加強(qiáng)資金管理，監(jiān)控現(xiàn)金有效收回并保證其有效利用成為企業(yè)管理的重點(diǎn)。在該階段，企業(yè)是以實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金

16、凈流量最大化為企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)的價(jià)值取向的。部門利益博弈分析。在預(yù)算的編制過程中，預(yù)測編制部門和審核部門追加的是自身利益的最大化，預(yù)算數(shù)的確定是雙方博弈的結(jié)果。加大預(yù)算申請(qǐng)人的信息偽裝成本，可以減少申請(qǐng)人弄虛作假的行為，偽裝成本大于提供差的公共工作服務(wù)的部門所虛報(bào)的預(yù)算數(shù)時(shí)，預(yù)算博弈才能達(dá)到平衡。提高公共服務(wù)信息的透明度有助于審批人克服盲目性。預(yù)算博弈中，審批人對(duì)申請(qǐng)人提供的真實(shí)的公共服務(wù)的了解，是審批人進(jìn)行判斷的最重要的依據(jù)。對(duì)公共服務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行準(zhǔn)確評(píng)估是實(shí)現(xiàn)有效預(yù)算管理的有力手段。因此，推行績效評(píng)估制度，是實(shí)現(xiàn)有效預(yù)算管理的重要手段?？冃Ч芾硪蟾鲉挝患纫獙?duì)預(yù)算資金的使用承擔(dān)責(zé)任，又要對(duì)

17、這些資源的使用結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。預(yù)算結(jié)束后，要對(duì)預(yù)算資金的使用效果進(jìn)行考評(píng)，并對(duì)相關(guān)責(zé)任人給予獎(jiǎng)懲。5、上市公司績效評(píng)價(jià)的內(nèi)容非常豐富，在會(huì)計(jì)學(xué)、財(cái)務(wù)管理和管理會(huì)計(jì)中均有涉及，例如：外部投資者對(duì)公司的績效評(píng)價(jià)、內(nèi)部職能部門和經(jīng)理的績效評(píng)價(jià)、企業(yè)投資活動(dòng)的績效評(píng)價(jià)、企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力評(píng)價(jià)和戰(zhàn)略管理績效評(píng)價(jià)。請(qǐng)簡要闡述上述績效評(píng)價(jià)活動(dòng)的內(nèi)容，并列示其主要評(píng)價(jià)指標(biāo)。上市公司績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系應(yīng)當(dāng)包括定量指標(biāo)（評(píng)價(jià)指標(biāo)）和定性指標(biāo)（評(píng)議指標(biāo)），其中定量指標(biāo)分為基本指標(biāo)和修正指標(biāo)，包括五方面：財(cái)務(wù)層面評(píng)價(jià)指標(biāo)、顧客層面評(píng)價(jià)指標(biāo)、內(nèi)部流程層面指標(biāo)、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)層面指標(biāo)、社會(huì)責(zé)任層面指標(biāo)；定性指標(biāo)包括公司治理結(jié)構(gòu)、管

18、理者基本素質(zhì)、產(chǎn)品市場占有能力（服務(wù)滿意度）、發(fā)展創(chuàng)新能力、經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、基礎(chǔ)管理水平、社會(huì)綜合貢獻(xiàn)、信用操守情況等八方面?；局笜?biāo)是對(duì)企業(yè)績效的主要計(jì)量指標(biāo)，是整個(gè)績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的核心?；局笜?biāo)包括凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、資產(chǎn)負(fù)債率、已獲利息倍數(shù)、主營業(yè)務(wù)增長率、資本擴(kuò)張率、主營業(yè)務(wù)市場份額率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、人均利潤率、生產(chǎn)工人人均生產(chǎn)設(shè)施、就業(yè)崗位比率和上繳稅收比率。（參考：外部投資者對(duì)公司績效評(píng)價(jià)：主要看企業(yè)整體目標(biāo)是否得以實(shí)現(xiàn)，指標(biāo)主要是財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo) 內(nèi)部職能部門和經(jīng)理的績效評(píng)價(jià)：責(zé)任會(huì)計(jì)制度，經(jīng)濟(jì)增加值，平衡計(jì)分卡，一起在完成企業(yè)目標(biāo)和計(jì)劃中的貢獻(xiàn)和職責(zé)

19、履行情況為依據(jù) 企業(yè)投資活動(dòng)的績效評(píng)價(jià)：將利潤及其占用的資產(chǎn)聯(lián)系起來評(píng)價(jià)。主要指標(biāo)有：投資報(bào)酬率，剩余收益，現(xiàn)金回收率，剩余現(xiàn)金流量 企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力評(píng)價(jià) ：主要指標(biāo)EVA 戰(zhàn)略管理績效評(píng)價(jià)：平衡計(jì)分卡 （財(cái)務(wù)，客戶，流程，學(xué)習(xí)與創(chuàng)新）6、思考：“盈利企業(yè)給股東創(chuàng)造了價(jià)值，而虧損企業(yè)摧毀了股東財(cái)富?！?對(duì)嗎？為什么？央企EVA如何計(jì)算、人為操縱？集團(tuán)公司應(yīng)如何利用調(diào)整項(xiàng)目來設(shè)計(jì)EVA?不對(duì)。這里涉及到EVA 的概念。經(jīng)濟(jì)增加值（EVA），又稱經(jīng)濟(jì)附加值，是衡量經(jīng)濟(jì)組織價(jià)值和財(cái)富創(chuàng)造的度量標(biāo)準(zhǔn)，從數(shù)量說，它是經(jīng)濟(jì)組織的稅后凈營業(yè)利潤減去債務(wù)和股本成本后的剩余收入，經(jīng)濟(jì)增加值=稅后凈營業(yè)利潤-資本

20、成本。央企EVA計(jì)算：經(jīng)濟(jì)增加值=稅后凈營業(yè)利潤-資本成本=稅后凈營業(yè)利潤-調(diào)整后資本平均資本成本率人為操控：EVA是依賴于實(shí)現(xiàn)的收入和確認(rèn)的費(fèi)用等財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，經(jīng)過會(huì)計(jì)計(jì)算的結(jié)果。為了提高EVA，被考核者僅僅調(diào)整經(jīng)營決策的時(shí)間就能夠引起不小的數(shù)字變化。比如，在本會(huì)計(jì)期間的后期，對(duì)于可確認(rèn)的營業(yè)收入，加速執(zhí)行收入相對(duì)較高的訂單，或推遲執(zhí)行獲利較少的訂單，本期間的EVA必然隨之提高。又如，在本會(huì)計(jì)期間結(jié)束之前，暫時(shí)停止一些咨詢和培訓(xùn)項(xiàng)目，節(jié)省下來的咨詢費(fèi)用就可以用于沖減當(dāng)期確認(rèn)的費(fèi)用。再如，不更新已完全折舊的資產(chǎn)，保持已超齡設(shè)備的繼續(xù)使用，不再確認(rèn)折舊費(fèi)用，從而降低會(huì)計(jì)賬面上的資產(chǎn)基數(shù)。（參考：如何

21、人為操縱 ？1.鼓勵(lì)創(chuàng)新，增加研究開發(fā)費(fèi)用2.鼓勵(lì)企業(yè)做強(qiáng)主業(yè)，減少非經(jīng)濟(jì)性損益3.鼓勵(lì)企業(yè)加快資本周轉(zhuǎn)，利用無息款項(xiàng)4.鼓勵(lì)企業(yè)在主業(yè)方面不斷擴(kuò)大，發(fā)展）企業(yè)利用調(diào)整項(xiàng)目設(shè)計(jì)EVA：計(jì)算EVA時(shí)則將研究發(fā)展費(fèi)用和市場開拓費(fèi)用資本化，然后在幾年之中進(jìn)行攤銷。EVA通過這種價(jià)值調(diào)整，從制度上鼓勵(lì)經(jīng)營者進(jìn)行研究發(fā)展和市場開拓，有利于企業(yè)長期發(fā)展增強(qiáng)后勁。7、大衛(wèi)諾頓和羅伯特卡普蘭將無形資產(chǎn)分為了哪三種？具體內(nèi)容由哪些？談?wù)効ㄆ仗m教授的一些經(jīng)典理念或理論觀點(diǎn)。大衛(wèi)諾頓和羅伯特卡普蘭將無形資產(chǎn)分為三種：（1） 人力資本，包括員工技能、才干和知識(shí)；（2） 信息資本，包括數(shù)據(jù)庫、信息系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)

22、施；（3） 組織資本，包括文化、領(lǐng)導(dǎo)力、員工協(xié)調(diào)一致、團(tuán)隊(duì)工作和知識(shí)管理。8、公司并購基于哪些動(dòng)因？并購可能產(chǎn)生哪些協(xié)同效益?說明并購協(xié)同效益的具體來源。公司并購的支付方式有哪些?試比較各種支付方式的適用性。公司并購成本包括哪些內(nèi)容？ ：基本動(dòng)因：企業(yè)價(jià)值最大化和市場競爭具體分析：一、謀求管理協(xié)同效應(yīng) 通常體現(xiàn)在橫向并購中，并購方過剩的管理能力相對(duì)容易擴(kuò)散到相同或類似的公司，可以提高目標(biāo)公司的效率。二、謀求經(jīng)營協(xié)同效應(yīng) 行業(yè)中存在著規(guī)模經(jīng)濟(jì)，在購并之前，所有公司的經(jīng)營活動(dòng)都沒有達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的潛在要求。 1、規(guī)模擴(kuò)大降低生產(chǎn)成本（汽車業(yè)的并購） 2、業(yè)務(wù)部門的強(qiáng)勢互補(bǔ)。A公司的研究開發(fā)與B公司的

23、市場營銷互（橫向合并）； 3、交易費(fèi)用的節(jié)省（縱向合并）三、謀求財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng) 1、合并后的公司負(fù)債能力往往要大于合并前的負(fù)債能力之和，這將給公司的投資收入帶來稅收節(jié)省。 2、一個(gè)有累計(jì)虧損和稅收減免優(yōu)惠的企業(yè)與有正收益的企業(yè)相聯(lián)合，實(shí)現(xiàn)收益與虧損相互抵補(bǔ)，合法避稅。 3、一個(gè)內(nèi)部投資機(jī)會(huì)較少的成熟公司可以收購一家成長型公司，因?yàn)槌砷L型公司只有少量股利支出，但是要求有持續(xù)資本性或非資本性開支。收購公司可以為目標(biāo)公司提供必要的資金，而不是在向股東支付股利時(shí)以稅收方式流向政府。四、開展多元化經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張 1、管理者與其他雇員分散風(fēng)險(xiǎn)的需要； 2、組織資本和聲譽(yù)資本的保護(hù)； 3、財(cái)務(wù)和稅收方面

24、的好處：多元化經(jīng)營可以提高公司的負(fù)債能力和降低由于購并活動(dòng)引起的現(xiàn)金流量的波動(dòng)五、獲得特殊資產(chǎn) 并購方可以通過并購獲得目標(biāo)企業(yè)所擁有的土地、地理優(yōu)勢、人才、技術(shù)等多種資產(chǎn)。六、降低代理成本 并購使外部管理者戰(zhàn)勝現(xiàn)有的管理者和董事會(huì)，從而取得對(duì)目標(biāo)公司的決策控制權(quán)，降低代理成本。：（1）管理協(xié)同效益。并購使并購方的管理優(yōu)勢向目標(biāo)公司擴(kuò)散，可以提高目標(biāo)公司的效率；并購方也可能通過并購獲得新的管理技巧以增加進(jìn)入新增長領(lǐng)域或應(yīng)對(duì)競爭威脅的能力。（2）經(jīng)營協(xié)同效益。經(jīng)濟(jì)的互補(bǔ)性及規(guī)模經(jīng)濟(jì)，企業(yè)合并后可以提高其生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的效率。（3）財(cái)務(wù)協(xié)同效益。提高償債能力；節(jié)稅效應(yīng)；預(yù)期效應(yīng)。（4）開展多元化經(jīng)營，

25、實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張。企業(yè)通過經(jīng)營相關(guān)程度較低的不同行業(yè)的并購，可以分散風(fēng)險(xiǎn)、穩(wěn)定收入來源、增強(qiáng)企業(yè)資產(chǎn)的安全性。（5）獲得特殊資產(chǎn)。企圖獲得某項(xiàng)特殊資產(chǎn)往往是并購的重要?jiǎng)右?，而且，并購還可能獲得目標(biāo)企業(yè)所擁有的有效管理隊(duì)伍、優(yōu)秀研究人員或?qū)ｉT的人才以及專有技術(shù)、商標(biāo)、品牌等無形資產(chǎn)。（6）降低代理成本。通過企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)制安排可以在一定程度上緩解代理問題，降低代理成本。但這些機(jī)制均不足以控制代理問題時(shí)，并購機(jī)制使得接管的威脅始終存在。 、（1）現(xiàn)金支付方式用現(xiàn)金支付并購價(jià)款，是一種最簡捷、最迅速的方式，且最為那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標(biāo)公司所歡迎。但是對(duì)于大宗的并購交易，采用現(xiàn)金支付方式，無疑會(huì)給主并企業(yè)集

26、團(tuán)造成巨大的現(xiàn)金壓力，甚至無法承受。短期內(nèi)大量的現(xiàn)金支付還會(huì)引起并購公司的流動(dòng)性問題，而如果尋求外部融資，又會(huì)受到公司融資能力閑置。同時(shí)依據(jù)國外稅法，如果目標(biāo)公司接受的是現(xiàn)金價(jià)款，必須交納所得稅。因此，對(duì)于巨額并購的交易，現(xiàn)金支付的比率一般都比較低。企業(yè)集團(tuán)取得現(xiàn)金的來源，通常由增資擴(kuò)股、向金融機(jī)構(gòu)借款、發(fā)行債券等，也可以通過出售部分原有資產(chǎn)換取現(xiàn)金等。（2）股票對(duì)價(jià)方式采用股票對(duì)價(jià)方式，即企業(yè)集團(tuán)通過增發(fā)新股換取目標(biāo)公司的股權(quán)，這種方式可以避免企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金的大量流出，從而并購后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。但這種方式可能會(huì)稀釋企業(yè)集團(tuán)原有的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)與每股收益水平，倘若企業(yè)集團(tuán)

27、原有資本結(jié)構(gòu)比較脆弱，極易導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)控制權(quán)的稀釋、喪失以致為他人并購。此外，股票支付處理程序復(fù)雜，可能會(huì)延誤并購時(shí)機(jī)，增大并購成本。（3）杠桿收購方式杠桿收購（LBO）是指企業(yè)集團(tuán)通過借款的方式購買目標(biāo)公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，再以目標(biāo)公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量償付借款。通常有兩種情況：一是企業(yè)集團(tuán)以目標(biāo)公司的資產(chǎn)為抵押取得貸款購買目標(biāo)公司股權(quán)；二是由風(fēng)險(xiǎn)資本家或投資銀行先行借給企業(yè)集團(tuán)一筆“過渡性貸款”去購買目標(biāo)公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，企業(yè)集團(tuán)再安排目標(biāo)公司發(fā)行債務(wù)或用目標(biāo)公司未來的現(xiàn)金流量償付借款。杠桿并購需要目標(biāo)公司具備如下條件：第一，有較高而穩(wěn)定的盈利歷史和可預(yù)見的未來現(xiàn)金流量；第二，

28、公司的利潤與現(xiàn)金流量有明顯的增長潛力；第三，具有良好抵押價(jià)值的固定資產(chǎn)和流動(dòng)資產(chǎn)；第四，有一支富有經(jīng)驗(yàn)和穩(wěn)定的管理隊(duì)伍等。因此，管理層收購中多采用杠桿收購方式。（4）賣方融資方式賣方融資是指作為并購公司的企業(yè)集團(tuán)暫不向目標(biāo)公司支付全額價(jià)款，而是作為對(duì)目標(biāo)公司所有者的負(fù)債，承諾在未來一定市場內(nèi)分期、分批支付并購價(jià)款的方式。這種付款方式，通常用于目標(biāo)公司獲利不佳，急于脫手的情況下。在簽約時(shí)，企業(yè)集團(tuán)還可以向目標(biāo)公司提出按照未來業(yè)績的一定比率確定并購的價(jià)格，并分期付款。這樣既可以拉近雙方在并購價(jià)格認(rèn)定上的差距，建立起對(duì)目標(biāo)公司原所有者的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，同時(shí)又可以使企業(yè)集團(tuán)避免陷入并購前未曾預(yù)料的并購“陷阱

29、”，而且由于減少了并購當(dāng)時(shí)的現(xiàn)金負(fù)擔(dān)，從而使企業(yè)集團(tuán)在并購后能夠保持正常的運(yùn)轉(zhuǎn)。此外，這種方式還可以使企業(yè)集團(tuán)獲得稅收遞延支付的好處。但需要注意的是，作為一種未來債務(wù)的承諾，采用賣方融資方式的前提是，企業(yè)集團(tuán)有著良好的資本結(jié)構(gòu)和風(fēng)險(xiǎn)承荷能力。（5）混合證券支付9、結(jié)合聯(lián)想集團(tuán)收購IBM的PC事業(yè)部案例，談?wù)劼?lián)想集團(tuán)的并購動(dòng)因、成本、支付方式？可能產(chǎn)生哪些協(xié)同效益?并購動(dòng)因：（一）戰(zhàn)略選擇：1997年后進(jìn)行了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型結(jié)果并不如意，因此進(jìn)行了戰(zhàn)略收縮，把重心放到了PC業(yè)務(wù)上，考慮到企業(yè)的長期的戰(zhàn)略發(fā)展，聯(lián)想決定并購海外行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)，這樣可以迅速獲得部分市場目標(biāo)份額，而且解決了新建分支機(jī)構(gòu)所面對(duì)的

30、營銷渠道不暢、市場信息缺乏、推銷經(jīng)驗(yàn)不足等系列難題；還可以避免因一段時(shí)期內(nèi)生產(chǎn)能力的增加而導(dǎo)致的供需關(guān)系失衡、競爭加劇、利潤降低。（二）并購目標(biāo)的選擇：聯(lián)想并購IBM PC對(duì)雙方來講都具有正面的意義。聯(lián)想具有大規(guī)模生產(chǎn)、制造管理能力，其成本控制管理也比較好，而IBM則在技術(shù)研發(fā)方面具有雄厚的實(shí)力。聯(lián)想不僅能同時(shí)取得品牌、通道、銷售人員、管理團(tuán)隊(duì)、售后服務(wù)等，而且還可以在IBM已有的運(yùn)營平臺(tái)上迅速實(shí)現(xiàn)其夢(mèng)寐以求的國際化夙愿。并購成本以及支付方式：聯(lián)想收購IBM PC事業(yè)部的指出總計(jì)為17.5億美院，其中包括6.5億美元的現(xiàn)金（其中5億美元來銀團(tuán)貸款，1.5億美元為自有資金）、價(jià)值6億美元的聯(lián)想集

31、團(tuán)股票（包括以發(fā)行價(jià)每股2.675港元向其發(fā)行最多不超過821234569股（占比8.91%）新普通股和921636459股（占比10%）新無投票權(quán)優(yōu)先股份），以及承擔(dān)IBM個(gè)人電腦部門的5億美元債務(wù)。協(xié)同效益（1）管理協(xié)同效益。并購使聯(lián)想的管理優(yōu)勢向目標(biāo)公司擴(kuò)散，可以提高目標(biāo)公司的效率；聯(lián)想也可能通過并購獲得新的管理技巧以增加進(jìn)入新增長領(lǐng)域或應(yīng)對(duì)競爭威脅的能力。原IBM PC部門的已有資源將豐富聯(lián)想國際PC經(jīng)營的管理能力，提供一批具有國際化運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的人才，為今后的國際化管理水平的提高提供基礎(chǔ)。（2）經(jīng)營協(xié)同效益。聯(lián)想可以經(jīng)濟(jì)的互補(bǔ)性及規(guī)模經(jīng)濟(jì)，企業(yè)合并后可以提高其生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的效率。（3）財(cái)

32、務(wù)協(xié)同效益。提高償債能力；節(jié)稅效應(yīng)；預(yù)期采取收縮戰(zhàn)略。（4）獲得特殊資產(chǎn)。聯(lián)想不僅能同時(shí)取得品牌、通道、銷售人員、管理團(tuán)隊(duì)、售后服務(wù)等，而且還可以在IBM已有的運(yùn)營平臺(tái)上迅速實(shí)現(xiàn)其夢(mèng)寐以求的國際化夙愿?？偠灾?，通過實(shí)施并購有利于IBM的技術(shù)、管理、科研與品牌優(yōu)勢與聯(lián)想集團(tuán)規(guī)模生產(chǎn)的成本優(yōu)勢緊密結(jié)合，同時(shí)IBM的渠道、銷售力量、客戶金融服務(wù)以及IBM全球客戶服務(wù)的資源，都是聯(lián)想值得利用和整合的優(yōu)勢資源。10、實(shí)踐中，集團(tuán)公司現(xiàn)金池管理是如何操作的？如何規(guī)避相關(guān)法律障礙？一、所謂集團(tuán)現(xiàn)金池業(yè)務(wù)，就是指屬于同一家集團(tuán)企業(yè)的一個(gè)或多個(gè)成員單位的銀行賬戶現(xiàn)金余額實(shí)際轉(zhuǎn)移到一個(gè)真實(shí)的主帳戶中，主賬戶通常

33、由集團(tuán)總部控制成員單位用款時(shí)需從主賬戶獲取資金對(duì)外支付。這種形式主要用于利息需要對(duì)沖。以公司總部的名義設(shè)立集團(tuán)現(xiàn)金池賬戶，通過子公司向總部委托貸款的方式每日定時(shí)將子公司資金上劃現(xiàn)金池賬戶。日間，若子公司對(duì)外付款時(shí)賬戶余額不足，銀行可以提供以其上存總部的資金頭寸額度為限的透支支付；日終，以總部向子公司歸還委托貸款的方式，系統(tǒng)自動(dòng)將現(xiàn)金池賬戶資金劃撥到成員企業(yè)賬戶用以補(bǔ)足透支金額。根據(jù)事先約定，在固定期間內(nèi)結(jié)算委托貸款利息，并通過銀行進(jìn)行利息劃撥。在現(xiàn)金池框架內(nèi)，集團(tuán)公司和其子公司是委托借款人和借款人。子公司在池里透支是貸款，要付息；相反，在池里存款是放款要收取利息。所以，現(xiàn)金池使集團(tuán)與商業(yè)銀行形

34、成了緊密的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，具有獨(dú)特的管理功效。即使通過結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司來進(jìn)行資金管理的集團(tuán)，也應(yīng)該再導(dǎo)入現(xiàn)金池模式，使集團(tuán)資金管理制度和流程更具效率。 主要作用：通常，財(cái)務(wù)總監(jiān)管理企業(yè)流動(dòng)資金的主要目的有四，一是在集團(tuán)公司層面管理和控制整個(gè)集團(tuán)的流動(dòng)性資金需要，二是減少資金成本，三是在保證流動(dòng)性的前提下獲取最高資金回報(bào)，四是通過短期投資來積極管理閑置資金。 與此對(duì)應(yīng)，通過建立現(xiàn)金池架構(gòu)，企業(yè)財(cái)務(wù)主要的改善表現(xiàn)為以下三方面：首先，減少利息成本。其次，改進(jìn)流動(dòng)性管理。第三，節(jié)約管理成本。二、1、由于中國金融管制，外匯管制的存在，企業(yè)在建立現(xiàn)金池的時(shí)候，必須注意到相關(guān)條文的規(guī)定。特別是對(duì)外幣現(xiàn)金池賬

35、戶結(jié)構(gòu)和使用有比較嚴(yán)格的規(guī)定，企業(yè)在簡歷外幣現(xiàn)金池還需要事先獲得國家外匯管理局的批準(zhǔn)。 2、為了避免對(duì)每筆委托貸款都要進(jìn)行印花稅的核算，企業(yè)可以和銀行商定一個(gè)委托貸款的總額，到當(dāng)?shù)囟悇?wù)部門備案，得到批準(zhǔn)后按照總額計(jì)算應(yīng)繳印花稅，由銀行代扣代繳。11、從戀愛、婚姻與家庭談吉利公司并購 按照上述主題，結(jié)合以下材料（材料內(nèi)容僅為案例之用，不代表教學(xué)觀點(diǎn)），請(qǐng)你展望吉利并購的困難與前景。有人說：“婚姻是兩個(gè)家庭的事.”有人說：“婚姻有七年之癢.”有人說：“結(jié)婚多年后，兩人之間就是親人關(guān)系了.”戀愛過程：一、媒婆牽線，一見鐘情：2007年，羅斯柴爾德團(tuán)隊(duì)初次接觸李書福，向其推薦了諸如沃爾沃、薩博等多個(gè)可

36、供關(guān)注的收購項(xiàng)目。李書福的回答令她深感震撼：“我只要沃爾沃，不要其他?！倍⑴ψ非?，不屈不撓：1、 符合游戲規(guī)則的拜訪在羅斯柴爾德的聯(lián)絡(luò)下，2009年1月李書福飛往底特律福特總部，會(huì)見了福特CEO艾倫穆拉利。穆拉利曾任波音公司CEO。會(huì)談伊始，聰明的李書福大談波音公司的管理理念，以及穆拉利帶領(lǐng)波音取得的成就，這很快拉近了他與穆拉利的距離。李書福對(duì)穆拉利說：“我準(zhǔn)備得很充分，顧問團(tuán)隊(duì)都請(qǐng)好了?！庇猁惼急硎?，依照國際并購的游戲規(guī)則，只有花錢請(qǐng)了顧問團(tuán)隊(duì)，才能體現(xiàn)認(rèn)真的態(tài)度?！安簧僦袊髽I(yè)進(jìn)行海外收購，都希望談到十拿九穩(wěn)后，再花錢請(qǐng)財(cái)務(wù)顧問。這恰好顛倒了規(guī)則。”2、 艱難的融資過程“一些基金希望投

37、上市公司，但這次收購主體是集團(tuán)公司，并非上市公司”。更有投資者一開始洽談就試圖為中途撤資留下后路。舉例：一次在香港，俞麗萍和李書福在下榻酒店加班至凌晨兩點(diǎn)。由于第二天將和一個(gè)潛在投資者草簽協(xié)議，他們必須連夜草擬出來，但酒店商務(wù)中心已經(jīng)關(guān)閉，沒法打印或傳真文件。兩人不得不親自提筆寫在紙上，然后拿著十幾頁的手稿，打電話給杭州團(tuán)隊(duì)。這邊俞麗萍一字一句地念，電話那邊的團(tuán)隊(duì)再一字一句地敲進(jìn)電腦，最終在第二天會(huì)見投資者前，擬出了這份煞費(fèi)心血的協(xié)議。3、 婚前出現(xiàn)第三者三個(gè)月后，在臨近最后一次競標(biāo)之時(shí)，一家名為皇冠的美國公司和一家瑞典財(cái)團(tuán)突然殺出，聲稱欲以28億美元收購沃爾沃。更具威脅的是，這兩家財(cái)團(tuán)的組織

38、者，分別曾在福特和沃爾沃擔(dān)任高管。面對(duì)突如其來的競爭者，俞麗萍分析，由于倉促上陣，這兩家必定沒有充分的準(zhǔn)備，何況金融危機(jī)之下，籌到幾十億美元談何容易。她估計(jì)，福特不敢輕易把沃爾沃交給這突然出現(xiàn)的“草臺(tái)班子”，所以他們也害怕吉利真的退出競標(biāo)。羅斯柴爾德立即發(fā)起了一場微妙的心理戰(zhàn)，他們向福特交涉，要求福特絕不能拖延遞交標(biāo)書的最后期限，否則就退出競標(biāo)。果然，福特并沒有延遲期限。兩家財(cái)團(tuán)未能按時(shí)完成融資，都匆匆退出競標(biāo)。隨著后來吉利盡職調(diào)查的深入，交易價(jià)格最終被確定為18億美元。步入婚姻殿堂：2010年3月28日，復(fù)雜而漫長的收購最終以李書福在哥德堡簽約儀式上的笑逐顏開畫上了句號(hào)。開始幸福的家庭生活：

39、相敬如賓，展望未來1.未來吉利汽車與沃爾沃轎車是兄弟之間的關(guān)系，而不是父子之間的關(guān)系。它們相互尊重，相互支持，共同發(fā)展。換了新東家以后的沃爾沃將會(huì)制定一系列新的重大發(fā)展舉措，讓沃爾沃恢復(fù)往日的生機(jī)和活力，重新回歸過去的野性和活力，迅速形成強(qiáng)勁的生命力與強(qiáng)大的生命力。愿望是美好的，理想是遠(yuǎn)大的，但是擺在我們面前的競爭是復(fù)雜而無情的，我們的生命崇高而艱巨，我們堅(jiān)信吉利和沃爾沃這一對(duì)兄弟已經(jīng)做好了應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的一切準(zhǔn)備。應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)靠人才，人才成長靠培養(yǎng)，企業(yè)競爭靠團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)競爭是企業(yè)競爭的最高境界。李書福在北京媒體見面會(huì)上說。2.未來的沃爾沃將擁有中國、瑞典兩個(gè)本土市場，以對(duì)抗單一市場的銷量波動(dòng)，原有20

40、大零部件供應(yīng)商將有16家在中國設(shè)廠，通過在中國增設(shè)配套工廠，降低生產(chǎn)成本。研發(fā)方面，除總部保留在瑞典外，還將在中國增設(shè)一個(gè)新研發(fā)中心。該中心擁有來自沃爾沃和中國本地的工程師，兩個(gè)研究中心全球化合作，降低開發(fā)成本。 另外，收購?fù)瓿珊?，吉利將成立沃爾沃中國公司，逐漸實(shí)現(xiàn)北京基地的生產(chǎn)規(guī)模，達(dá)到年產(chǎn)30萬輛沃爾沃整車的規(guī)模。沃爾沃全球產(chǎn)能將在未來5年內(nèi)增加到90萬輛。根據(jù)洛希爾（歐洲老牌家族銀行之一）的預(yù)計(jì)，如照上述規(guī)劃操作，新沃爾沃在2011年即可以實(shí)現(xiàn)盈利，2015年可實(shí)現(xiàn)稅前利潤7.03億美元。12、如何理解下列兩個(gè)公式所體現(xiàn)的管理思想？成本+利潤=價(jià)格；利潤=價(jià)格-成本 “成本+利潤=價(jià)格”

41、是由亞當(dāng) 密斯在他的國富論中提出，反應(yīng)了成本、利潤取向的定價(jià)形式，即產(chǎn)品價(jià)格由成本和利潤組成。此種思想亦稱為“成本主義”，企業(yè)只把成本與預(yù)期利潤作為定價(jià)的考慮因素，忽略了市場對(duì)于產(chǎn)品在各個(gè)方面的要求。這種管理定價(jià)思想在現(xiàn)今的市場中已經(jīng)很少見到，多數(shù)為壟斷型產(chǎn)業(yè)。而現(xiàn)今更多的企業(yè)都追尋利潤=價(jià)格-成本所體現(xiàn)的利潤最大化的思想。該思想更多的著眼于市場，通過提升產(chǎn)品檔次從而提升產(chǎn)品價(jià)格，以及通過各類措施實(shí)現(xiàn)降低成本，從而實(shí)現(xiàn)利潤最大。而提升產(chǎn)品檔次的同時(shí)成本亦會(huì)提升，故引入我們所學(xué)的邊際成本=邊際收益的模式以實(shí)現(xiàn)利潤最大化。如何理解下列諺語所體現(xiàn)的財(cái)務(wù)管理思想？臺(tái)風(fēng)來了，豬都會(huì)飛； 只有潮水退了，才知道誰沒穿游泳褲。其體現(xiàn)了一種不盲目著眼于現(xiàn)實(shí)，對(duì)事物持謹(jǐn)慎態(tài)度的管理思想。這句諺語常常用于股市中。意在說明，只要當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢大好、股市總體形勢大好，再差的企業(yè)也能跟隨著形勢實(shí)現(xiàn)效益、實(shí)現(xiàn)股價(jià)上漲；只有當(dāng)短期市場因素過去、市場平穩(wěn)的時(shí)候