管理學(xué)課件：第11講控制

1、一、控制概述二、控制工作的過程三、控制工作的類型四、控制的原理五、控制的技術(shù)方法 課堂練習(xí)一 課堂練習(xí)二 課堂練習(xí)三1管理小故事：扁鵲的醫(yī)術(shù)魏文王： 你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到 底哪一位最好呢?扁 鵲： 長兄最好，中兄次之，我最差。文 王： 那為什么你最出名?扁 鵲： 我長兄治未病， 我中兄治初病， 我治重病。文 王：你說得好極了！ 2人們多看到我在經(jīng)脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，以為我醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國。管理小故事：扁鵲的醫(yī)術(shù)l 事后控制不如事中控制l 事中控制不如事前控制l 可惜大多數(shù)的事業(yè)經(jīng)營者均未能認識到這一點，等到錯誤的決策造成了重大的損失才尋求彌補，有時是亡羊

2、補牢，為時已晚。3一、控制概述一、控制概述n 控制的含義n 控制的特點n 控制的目的n 控制的重要性4控制的含義n 詞源：希臘語“掌舵術(shù)”n 狹義：“糾偏”（最傳統(tǒng)的意義）按照計劃標準衡量所取得的成果，并糾正所發(fā)生的偏差，以確保計劃目標的實現(xiàn)。n 廣義：控制工作實際上應(yīng)包括糾正偏差和修改標準這兩方面內(nèi)容。n 本書定義：管理人員對組織實際運行是否符合預(yù)定的目標進行測定并確保組織目標實現(xiàn)的過程。(210) n控制的要點： 有很強的目的性 通過監(jiān)督、糾偏和調(diào)整標準來實現(xiàn) 控制是一個過程6目的性整體性（系統(tǒng)性）動態(tài)性人性是一個信息反饋系統(tǒng)有前提條件有一定實施步驟糾正、修正標準時要有一定的投入和措施通過

3、控制能使組織活動達到新高度7n 組織有兩類問題： “急性”問題：指經(jīng)常產(chǎn)生、可迅速、直接影響組織日?；顒拥膯栴}； “慢性”問題：指長期存在，影響組織素質(zhì)的問題n 控制有兩個目的：維持現(xiàn)狀，解決“急性”問題（基本目的）打破現(xiàn)狀，解決“慢性”問題8l 管理控制的目標和作用 （P212-213）糾偏后實績實績預(yù)測糾偏：限制偏差的積累調(diào)適：適應(yīng)環(huán)境的變化n任何組織、任何活動都需要進行控制 主要因為環(huán)境條件的變化，使計劃在執(zhí)行過程中可能出現(xiàn)偏差，或原來的計劃變得失去意義，因而控制是必要的。n控制與管理的其他職能有密切的聯(lián)系 控制與管理其他職能緊密聯(lián)系，使管理活動真正有效進行。10l 控制在管理工作循環(huán)中

4、的地位（P211）121、確立標準2、衡量績效3、糾正偏差控制工作的基本步驟：1. 確定關(guān)鍵控制要素（20/80法則）2. 擬定標準（Norm），標準是評定成效的尺度。3. 測量實績、界定偏差。4. 分析偏差原因、采取糾正措施。確立控制標準修改標準采取矯正措施計劃目標任務(wù)工作繼續(xù)進行分析差異原因衡量實際工作實際工作與標準比較是否有偏差因素是否可控不可控可控有無（P215）14l 采取糾正措施 什么也不做； 糾正實際中的不足； 修改標準或目標。 員工或團隊沒有完成目標，最自然的反應(yīng)是目標定得太高了。就像學(xué)生考試成績不好 關(guān)鍵因素魚刺圖分析15技術(shù)領(lǐng)先的人力資源領(lǐng)先的專業(yè)市場帖身的客戶服務(wù) 優(yōu)秀的

5、 軟件企業(yè)文化和組織保證嚴格的質(zhì)量保證體系快速的利潤增長（簡化）16產(chǎn)成品信息反饋輸入輸出計劃標準組織活動過程輸入輸出1、下面哪項不屬于有效控制應(yīng)具備的特征? A客觀性和可接受性 B明確的成果導(dǎo)向 C及時性 D依賴統(tǒng)計過程和數(shù)據(jù)172、為了保證企業(yè)管理控制系統(tǒng)的有效運行，從根本上來說，管理者長期應(yīng)該關(guān)注的主要是對有關(guān)人員： A嚴加管制 B獎懲得當 C. 友好相處 D增加其對組織目標的認同感183、管理控制工作的一般程序是：A. 建立控制標準，分析差異產(chǎn)生原因，采取矯正措施。B. 采取矯正措施，分析差異產(chǎn)生原因，建立控制標準。C. 建立控制標準，采取矯正措施，分析差異產(chǎn)生原因。D. 分析差異產(chǎn)生

6、原因，采取矯正措施，建立控制標準。19從控制目的和對象的角度 從控制目的和對象的角度以及糾正執(zhí)行偏差和調(diào)整控制標準不同，可以分為負饋控制與正饋控制。 按控制力量的來源不同，可以分為外在控制與內(nèi)在控制。按控制力量的來源不同按照控制信息獲取的時間點不同 按照控制信息獲取的時間點不同，可以分為反饋控制、前饋控制和現(xiàn)場控制。 按問題的重要性和影響程度不同，可以分為戰(zhàn)略控制、績效控制和任務(wù)控制。按問題的重要性和影響程度不同1. 負饋控制與正饋控制n 負饋控制是使執(zhí)行結(jié)果符合控制標準的要求，為此需要將管理循環(huán)中的實施環(huán)節(jié)作為控制對象；“負饋”意味著使偏差得到縮小。n 正饋控制是為了使控制標準發(fā)生變化，以便

7、更好地符合內(nèi)外現(xiàn)實環(huán)境條件的要求，其控制作用的發(fā)生主要體現(xiàn)在管理循環(huán)中的計劃環(huán)節(jié)，說明這種控制的對象包括了控制標準本身； “正饋”意味著使控制標準和目標發(fā)生振蕩。1. 負饋控制與正饋控制l 正饋控制和負饋控制應(yīng)該得到并重使用。 增進適應(yīng)性的正饋控制，有時易被用來作為無視“控制”的借口以前的標準不合理就說控制行不通，不再嚴格地進行（負饋）控制。導(dǎo)致系統(tǒng)運行的不穩(wěn)定、不平衡。 另一方面，平衡不應(yīng)該是靜態(tài)的平衡，應(yīng)該持一種動態(tài)平衡的觀念，應(yīng)能促進被控制系統(tǒng)在展現(xiàn)朝向目標的行為的同時適時地作出調(diào)整、適應(yīng)和變化。2. 外在控制與內(nèi)在控制l 外在控制控制工作由其他的單位或個人來承擔，自己只負責檢測、發(fā)現(xiàn)問

8、題和報告偏差。 例：上級主管的行政命令監(jiān)督、組織程序規(guī)則的制約等，都是外在強加的控制。l 內(nèi)在控制非“他人”控制（它既不是來自上級主管的“人治”，也不是來自程序規(guī)則的“法治” ），而是一種自動控制或自我控制 （稱之為“自治”）。 自我控制的單位或個人，不僅能自己檢測、發(fā)現(xiàn)問題，還能自己定立標準并采取行動糾正偏差。 施控的主體：誰來控制？3、直接控制與間接控制l 直接控制是把控制的注意力放在工作人員上。 它基于的假設(shè)：計劃實施的結(jié)果取決于執(zhí)行計劃的人，因此注重通過提高人員素質(zhì)來確保計劃目標的實現(xiàn)。 優(yōu)點：（1）有利于組織形成一支素質(zhì)優(yōu)良的員工隊伍；（2）可促進自我控制方式更多地被采用。 主要問題

9、：人無完人，即便是非常優(yōu)秀的員工，也有做事不周全或者犯錯誤的時候。受控的客體：什么被控制？3、直接控制與間接控制l 間接控制則是把控制的著眼點從“人” 轉(zhuǎn)到 “事”上?！皩κ虏粚θ恕痹瓌t即強調(diào)要更多地使用間接控制方式。 優(yōu)點：（1）可以及時地發(fā)現(xiàn)問題，防微杜漸；（2）可避免因直接對人施控而產(chǎn)生的關(guān)系緊張狀態(tài)。 間接控制要滿足的假設(shè)條件：（1）工作成效是可測量的；（2）人們對工作成效好壞具有個人責任感；（3）查清事態(tài)及偏差原因的時間有保障；（4）有關(guān)人員或部門會采取糾正措施。4、根據(jù)糾正措施的作用環(huán)節(jié)可分為： 反饋控制 現(xiàn)場控制 前饋控制27n前饋控制觀察那些作用于系統(tǒng)的各種可以測量的輸入量和主

10、要擾動量分析它們對系統(tǒng)輸出的影響關(guān)系在它們還未產(chǎn)生不利影響前，采取預(yù)防措施。l 前饋控制的目的 防止所使用的各種資源在質(zhì)和量上產(chǎn)生偏差。28n現(xiàn)場控制 主管人員通過深入現(xiàn)場親自監(jiān)督檢查、指導(dǎo)和控制下屬人員的活動。n現(xiàn)場控制的特點 糾正措施作用于正在進行的計劃執(zhí)行過程。29l 現(xiàn)場控制是一種同步、實時控制，即在活動進行的同時就施予控制。管理者親臨現(xiàn)場進行指導(dǎo)和監(jiān)督，就是一種最常見的現(xiàn)場控制活動。 現(xiàn)場（同步）控制的方法可分為兩種： 駕馭控制：在活動進展過程中隨時監(jiān)視各方面情況的變動，一旦發(fā)現(xiàn)干擾因素介入立即采取對策； 關(guān)卡控制：即規(guī)定某項活動必須經(jīng)由既定程序或達到某種水平后才能繼續(xù)進行下去 。n

11、反饋控制 反饋控制是以系統(tǒng)輸出的變化信息作為饋入信息，糾正偏差。n反饋控制的目的 防止已經(jīng)發(fā)生或?qū)⒊霈F(xiàn)的偏差繼續(xù)發(fā)展或今后再度發(fā)生。31 三種控制的主要區(qū)別三種控制的主要區(qū)別32l 三種控制的主要區(qū)別 饋入信息不同 前饋控制：系統(tǒng)的輸入信息 反饋控制：系統(tǒng)的輸出信息 現(xiàn)場控制：系統(tǒng)計劃執(zhí)行信息 目的不同 前饋控制：對系統(tǒng)的輸入控制 反饋控制：對系統(tǒng)的輸出控制 現(xiàn)場控制：對系統(tǒng)的作業(yè)控制33輸 入過 程輸 出前饋控制反饋控制現(xiàn)場控制預(yù)防可能出現(xiàn)的問題及時糾正工作進行中出現(xiàn)的 問題糾正已經(jīng)出現(xiàn)的問題管理小故事：曲突徒薪某客人做客，看見主人家灶上煙囪是直的，旁邊又有很多木材。客告主人：煙囪要改曲，木

12、材須移去，否則將來可能會有火災(zāi)。主人聽了沒有做任何表示。不久果然失火，四周鄰居趕緊幫忙救火火滅，主人烹羊宰牛，宴請四鄰，但未請當初建議他移木材、改煙囪的人。34有人對主人說：“如果當初聽了那位先生的話，今天也不用”主人頓時醒悟，趕緊邀請當初給予建議的客人。一般認為擺平或解決企業(yè)經(jīng)營過程中的各種棘手問題的人，就是優(yōu)秀的管理者??？防患于未然之前，更勝于治亂于已成之后企業(yè)問題的預(yù)防者，優(yōu)于企業(yè)問題的解決者！前饋控制越來越重要！355、戰(zhàn)略控制、績效控制和 任務(wù)控制亦稱運營控制、業(yè)務(wù)控制，主要是針對基層生產(chǎn)作業(yè)和其他業(yè)務(wù)活動而直接進行的控制。 任務(wù)控制多是負饋控制，其目的是確保有關(guān)人員或機構(gòu)按既定的質(zhì)

13、量、數(shù)量、期限和成本標準要求完成所承擔的工作任務(wù)。5、戰(zhàn)略控制、績效控制和 例：一家具制造廠為某組裝流水線設(shè)定如下標準：每天完成500件家具，每星期(每周五日、每日八小時工作制)的人工成本是4 000美元，次品率為1.5%。該廠測出這一星期來每天的產(chǎn)量是480件家具，人工成本是3 800美元，而產(chǎn)品的次品率為2%。次品原因是一臺鉚接機出了毛病。 該例中將實際結(jié)果與標準要求相比較，可以發(fā)現(xiàn)： (1) 日產(chǎn)量差距 = 480-500 = - 20 件/日 周產(chǎn)量差距 = -205 = - 100 件 3 800 4 000 (2) 單位產(chǎn)品成本差距 = 480 x 5500 x5 = - 0.01

14、7 美元 (3) 次品率差距 = 2% - 1.5% = 0.5% 績效控制是一種財務(wù)控制，即利用財務(wù)數(shù)據(jù)來觀測企業(yè)的經(jīng)營活動狀況，以此考評各責任中心的工作實績，控制其經(jīng)營行為。此種控制亦稱為責任預(yù)算控制。 四類責任中心：成本(責任)中心、 收入(責任)中心、利潤(責任)中心、投資(責任)中心。企業(yè)內(nèi)部組織單位的分類（按績效控制手段的不同）收入(責任)中心成本(責任)中心投資(責任)中心利潤(責任)中心5、戰(zhàn)略控制、和任務(wù)控制 績效控制：各項績效考評指標的關(guān)系5、績效控制和任務(wù)控制 是對戰(zhàn)略計劃和目標實現(xiàn)程度的控制。戰(zhàn)略控制中不僅要進行負饋控制，更常需要進行正饋控制。 也就是說，在戰(zhàn)略控制過程

15、中常有可能引起原定戰(zhàn)略方案的重大修改或重新制定。 因此，人們傾向于將戰(zhàn)略的計劃與控制系統(tǒng)籠統(tǒng)地稱作戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)，而將任務(wù)的計劃與控制系統(tǒng)稱作是任務(wù)控制系統(tǒng)。 4、“治病不如防病，防病不如講衛(wèi)生”根據(jù)這一說法，以下幾種控制方式中哪種方式最重要? A預(yù)先控制 B實時控制 C反饋控制 D前饋控制415、小張下崗后開了一間小型餐飲店。他知道，要取得經(jīng)營成功，除了要有可口的飯菜外，周到的服務(wù)和與顧客的良好關(guān)系也是非常重要的。為此，他采取了如下控制措施：在店內(nèi)顯眼的位置掛一本顧客意見簿，歡迎顧客提出意見和批評。讓領(lǐng)班嚴密地監(jiān)視服務(wù)人員的行為，并對棘手問題的處理提供協(xié)助和建議。在員工上崗之前進行工作技能和態(tài)

16、度的培訓(xùn)。明確規(guī)定半年后要對服務(wù)質(zhì)量好的員工給予獎勵。以下哪種說法是正確的?A和一樣，都屬于事后控制B是事后控制，是現(xiàn)場控制，是事前控制C屬于激勵措施，不屬于控制措施D屬于激勵措施，不屬于控制措施426、你所在企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)為加強對員工績效的控制，責令你給下列4類人員的工作設(shè)計出適宜的控制方法。這些人員分別是：在一重要領(lǐng)域中進行了多年研究但還沒有什么突破的科研人員。一個生產(chǎn)秩序嚴重混亂的工廠的新任廠長，他恐怕要經(jīng)過一段較長時期的工作才能理出頭緒來。需要經(jīng)過幾道檢測才能認定產(chǎn)品質(zhì)量是否合格的質(zhì)量檢驗人員?？砂茨撤N既定的步驟進行工作的審計人員。你將建議對他們各自采取何種控制方法? A均采取成果控制法；

17、 B均采取程序控制法； C、采用目標管理法，、采用程序控制法 D、采用程序控制法，、采用成果控制法436、本題考察的是對這兩種控制方法的掌握。目標管理強調(diào)的是結(jié)果?？蒲腥藛T和廠長的崗位，對個人能力要求較高，工作中的能動性與自主性大，對崗位績效的考核主要看重的是結(jié)果，所以采用目標管理控制較為合理；程序控制注重的是對工作過程的監(jiān)控。質(zhì)檢員和審計員的工作程序比較規(guī)范，且對其工作的結(jié)果進行考核的成本較高，所以采用程序控制法較好。 447、所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離的股份公司，為強化對經(jīng)營者行為的約束，往往設(shè)計有各種治理和制衡的手段，包括：股東們要召開大會對董事和監(jiān)事人選進行投票表決。董事會要對經(jīng)理人員的行為

18、進行監(jiān)督和控制。監(jiān)事會要對董事會和經(jīng)理人員的經(jīng)營行為進行檢查監(jiān)督。要強化審計監(jiān)督，如此等等。這些措施是：A均為事前控制B均為事后控制C. 事前控制，同步控制，、事后控制D、事前控制，、事后控制458、管理者在視察中發(fā)現(xiàn)一員工操作機器不當，立即指明正確的操作方法并告訴員工在以后的工作中要按正確的方式操作。這是一種： A反饋控制 B同步控制 C. 前饋控制 D指揮命令469、“亡羊補牢，猶未為晚”，可以理解成是一種反饋控制行為。下面各種情況中，哪一組更為貼近這里表述的“羊”與“牢”的對應(yīng)關(guān)系? A企業(yè)規(guī)模與企業(yè)利潤 B產(chǎn)品合格率與質(zhì)量保證體系 C降雨量與因洪水造成的損失 D醫(yī)療保障與死亡率4710

19、、有人認為，管理水平的提高，關(guān)鍵在于事先采取防范措施，從而為整個企業(yè)的有效運作提供保障。在質(zhì)量管理理論中還有這樣一句名言：“質(zhì)量不是檢查出來的，而是制造出來的?！憋@然，這些說法都是從一定的前提出發(fā)的。以下是關(guān)于這些前提的幾種不同闡述，你認為其中哪條最充分?A .事后措施對于改善企業(yè)的有效運作作用甚微B .事前措施總是能夠有效防范可能出現(xiàn)的問題C. 對于過程與結(jié)果之間的因果關(guān)系有清楚的把握D .過程管理水平的提高，一定能夠帶來結(jié)果的改善4849l 控制工作的原理：關(guān)鍵的控制點和標準目標是什么？什么能最好地表明偏差？衡量關(guān)鍵點偏差的情況是什么？人才能表明誰負責？什么標準最省錢？信息要符合什么標準？

20、50關(guān)鍵點標準的種類：實物標準貨幣標準資本標準收入標準計劃標準51二、有效控制的要求1、控制系統(tǒng)應(yīng)切合主管人員的個別情況。2、控制工作應(yīng)確立客觀標準。3、控制工作應(yīng)具有靈活性。4、控制工作應(yīng)講究經(jīng)濟效益。5、控制工作應(yīng)有糾正措施。6、控制工作要具有全局觀點。7、控制工作應(yīng)面向未來。52n預(yù)算控制：業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、專門預(yù)算及全面預(yù)算體系。n非預(yù)算控制：管理審核、計劃評審技術(shù)、損益分析法、比率分析法、統(tǒng)計報告法、專題報告和分析等。53 長處、短處。初步估計 復(fù)查的一種手段 加權(quán)平均 用記錄表隨時記錄員工積極或消極的偶然事件，根據(jù)記錄定期對員工的工作績效進行評價。54n也稱基準管理，既是一種管理

21、方法，也是一種有效的控制方法。l向行業(yè)內(nèi)或其他行業(yè)最優(yōu)秀的企業(yè)學(xué)習(xí)。l很杰出的企業(yè)或企業(yè)家向誰學(xué)習(xí)？ 組織如何去找一個學(xué)習(xí)榜樣，來保持你的進取心或企圖心。555657u 預(yù)算控制失效的危險傾向 預(yù)算過細反而導(dǎo)致預(yù)算失控u 讓預(yù)算目標取代了企業(yè)目標 以完成預(yù)算為目的而忽視了企業(yè)目標58關(guān)于“文件核算制” 據(jù)某報報道：每年2月，本是機關(guān)文印室最繁忙的時期，但H市S區(qū)政府文印室今年并不緊張區(qū)政府新設(shè)的“文件核算制”削平了往年的“文山”高峰。該區(qū)規(guī)定，每打印一份文件，8開紙收費8元，16開紙收費4元，加印一張雙面8開收費01元，單面8開收費007元，16開紙對半收價。文印費由批準打印的部門從該部門業(yè)務(wù)

22、費中開支，節(jié)約有獎，超支自負。此令一出，各部門反映強烈，“文山”不推自倒。l 問題：S區(qū)政府的作法是否真正有效?請結(jié)合本問題分析制定控制標準應(yīng)依據(jù)的原則。5911、進行控制時，首先要建立標準。關(guān)于建立標準，下列四種說法中哪一種有問題?n A標準應(yīng)該越高越好 n B標準應(yīng)考慮實施成本n C標準應(yīng)考慮實際可能 n D標準應(yīng)考慮顧客需求6012、某企業(yè)管理部門在制定勞動定額時，出現(xiàn)了以下四種意見，你認為哪一種意見比較正確?A. 勞動定額主要是為了考核用的，所以，應(yīng)該選擇最先進的標準B. 定額標準的確定應(yīng)該結(jié)合企業(yè)實際，并考慮有助于員工積極性的調(diào)動C. 為使絕大多數(shù)員工能超額完成任務(wù)，應(yīng)該選擇最低的定

23、額標準D. 考慮到員工操作水平的差異性，定額標準宜取最先進與最低標準的平均值6113、一家以化學(xué)添加劑生產(chǎn)為主的小型民營企業(yè)，對其銷售員采取了按銷售額提成的獎勵辦法，希望能夠借此激勵他們努力工作，擴大企業(yè)的產(chǎn)品銷售。然而，此方法實行一年多后，伴隨著企業(yè)銷售額的大幅增加，卻出現(xiàn)了銷售回款額下降的嚴重問題。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的主要原因在于： A.用戶財務(wù)狀況惡化 B.企業(yè)催款力量不足 C.銷售員責任心減弱 D.銷售考核指標有缺陷6214、某推銷員經(jīng)過艱苦的努力，一年中實現(xiàn)了100萬元的銷售業(yè)績，該推銷員認為自己大大超額完成了工作任務(wù)。他非常高興，主動地向銷售主管匯報并提出額外獎金的要求。誰知銷售主管只是

24、說了些口頭表揚的話，只字不提獎金的事。這位推銷員等了好多天，什么也沒等到。他知道額外獎金的夢破裂了，他的工作熱情也沒有了。如果這位銷售主管是一位稱職的管理者的話，你認為他不給推銷員發(fā)額外獎金的最大可能原因是什么?A他怕大家過分地追求銷售量，而忽視了服務(wù)質(zhì)量B沒有預(yù)先給出計劃標準，缺少控制和考核的依據(jù)C企業(yè)正處發(fā)展階段，許多方面需要資金，不能發(fā)額外獎金D企業(yè)其他的推銷人員也同樣超額地完成了銷售任務(wù)6315、某公司總經(jīng)理認為，業(yè)務(wù)能力是衡量一個中層經(jīng)理人員是否勝任的最重要的標準。一個優(yōu)秀的中層經(jīng)理人員必須在本部門的業(yè)務(wù)方面拿得起，放得下。只有在業(yè)務(wù)方面出色，才能贏得下屬尊重，才能帶好隊伍。你認為，

25、以下判斷哪個最為適當?A. 該總經(jīng)理深諳中國文化背景之下的企業(yè)用人之道，企業(yè)一定會得到快速發(fā)展 B. 組織中的活動分為管理性活動和作業(yè)性活動兩類。管理者是從事管理工作的人，業(yè)務(wù)能力并不重要C. 該總經(jīng)理以業(yè)務(wù)能力作為評價中層經(jīng)理人員的標準，會導(dǎo)致中層經(jīng)理人員自己完成易于見到成效的工作，以證明自己業(yè)務(wù)能力突出D. 該總經(jīng)理的評價標準會引導(dǎo)中層經(jīng)理人員不斷提升自己的精力能力，增強企業(yè)的核心競爭力64案例：三只老鼠案例：三只老鼠企業(yè)績效管理企業(yè)績效管理65三鼠偷油 疊羅漢 油瓶倒，三鼠跑。 回到窩里開會討論。 上鼠：中間老鼠抖動了一下 中鼠：我感覺第三只老鼠抽搐了一下，我才抖動。 下鼠：我好像聽見門外貓的叫聲，所以抖了一下。噢，原來如此，誰都沒有責任！l 企業(yè)普遍存在“老鼠心態(tài)”例：企業(yè)的季度會議 營銷經(jīng)理A：“最近銷售做得不好，我們有一點責任，但競爭對手紛紛推出新產(chǎn)品研發(fā)部門要認真總結(jié)?！?研發(fā)經(jīng)理B：“我們也有困難呀，預(yù)算很少，就是少的可憐的預(yù)算，也被財務(wù)削減了!” 財務(wù)經(jīng)理C：“