分銷渠道管理中存在的問題及對策19151

1、 分銷渠道管理中存在的問題及對策 內(nèi)容摘要： 隨著買方市場的形成，企業(yè)面臨的困難更重要的在銷售方面表現(xiàn)出來。一方面，是同類產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)的競爭越來越激烈;另一方面，市場的變幻莫測使廠家和商家的地位發(fā)生了根本的變化?！扒罏橥酢?、“得渠道者得天下”也正是在這種情況下發(fā)生的。作為企業(yè)重要資源之一的分銷渠道，目前已進入多元化發(fā)展階段。在我國，分銷渠道管理缺乏效率，經(jīng)銷商整體素質(zhì)有待提高，過度依賴中間商，渠道沖突嚴重，渠道竄貨等問題十分突出，成為制約我國企業(yè)發(fā)展的瓶頸。關(guān)鍵詞：渠道 問題 沖突 竄貨 管理 1.分銷渠道1.1.分銷渠道的概念分銷渠道的定義:目前對分銷渠道的定義還沒有一個統(tǒng)一的說法。如美國

2、營銷專家菲利普科特勒認為:“一條分銷渠道是指某種貨物或勞務(wù)從生產(chǎn)者向消費者移動時取得這種貨物或勞務(wù)的所有權(quán)或幫助其取得所有權(quán)的所有企業(yè)和個人”;美國市場營銷協(xié)會(AMA)定義委員會給分銷渠道下的定義是“企業(yè)內(nèi)部和外部代理商和經(jīng)銷商(批發(fā)和零售)的組織機構(gòu)，通過這些組織，商品(產(chǎn)品和勞務(wù))才得以上市行銷”;Louis . W. Stern的分銷渠道著作中，對分銷渠道的定義為“促使產(chǎn)品或服務(wù)順利地被使用或消費的一整套相互依存的組織，李先國先生認為：分銷渠道是指產(chǎn)品或服務(wù)從生產(chǎn)者向消費者轉(zhuǎn)移過程中所經(jīng)過的、由各中間環(huán)節(jié)聯(lián)結(jié)而成的路徑”。很顯然，這些定義各有側(cè)重，但在本質(zhì)上是一致的。也就是說，分銷渠道

3、是介于生產(chǎn)者和消費者之間的橋梁。分銷渠道的起點是生產(chǎn)者，終點是消費者。綜合以上概念， 我們可以得到如下定義：所謂分銷渠道，是指產(chǎn)品或服務(wù)在其所有權(quán)轉(zhuǎn)移的過程中，從生產(chǎn)者手中到消費者手重的途徑，它包括生產(chǎn)者、中間商和用戶。企業(yè)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品只有通過一定的分銷渠道才能在適當(dāng)是時間、地點、以適當(dāng)?shù)膬r格供應(yīng)給用戶，從而克服生產(chǎn)者和消費者之間的差異和矛盾，滿足市場需要，實現(xiàn)企業(yè)的營銷目標(biāo)。1.2.分銷渠道的選擇影響企業(yè)分銷渠道選擇的因素十分復(fù)雜，包括時常因素、競爭因素、中間商因素、企業(yè)因素和環(huán)境因素。企業(yè)在決定采取何種渠道之前，必須在對所有相關(guān)的因素進行系統(tǒng)分析，中和研究的基礎(chǔ)上，把握經(jīng)濟、競爭、消費者

4、滿意、可控、應(yīng)變等原則，從中篩選出最佳的分銷渠道。同時，通過自身實力及一系列的策略技巧，對分銷渠道施加影響和控制，達到能用較少的費用和最快的速度轉(zhuǎn)移商品實體，從而使生產(chǎn)企業(yè)之間、中間商之間、消費者之間均呈現(xiàn)良性競爭關(guān)系，保證售前售中、售后及服務(wù)令消費者滿意。1.3.分銷渠道的模式類型1.3.1.直接渠道策略和間接渠道策略。 直接銷售渠道指生產(chǎn)者不采用中間商，而將產(chǎn)品直接供應(yīng)給消費者或用戶，如DELL和雅芳的直銷模式;而間接銷售渠道是指生產(chǎn)者利用中間商來銷售自己的產(chǎn)品，既在生產(chǎn)者和消費者之間有中間商的介入。1.3.2.長渠道策略和短渠道策略。 在間接渠道形式中，中間商環(huán)節(jié)在兩個以上的稱為長渠道。

5、如生產(chǎn)者代理者批發(fā)商零售商消費者。而短渠道是指生產(chǎn)者直接向消費者，或僅通過一個中間商向消費者銷售產(chǎn)品。如生產(chǎn)者零售商消費者。1.3.3.寬渠道策略和窄渠道策略。 寬渠道指生產(chǎn)者同時選擇多個同層次中間商消費本企業(yè)產(chǎn)品;而窄渠道是指生產(chǎn)者在一定時間一定區(qū)域內(nèi)，只選擇一家中間商銷售企業(yè)的產(chǎn)品。1.3.4.多渠道策略和單一渠道策略。 一般而言，對于生產(chǎn)生產(chǎn)資料的企業(yè)而言，由于其購買者人數(shù)少、次數(shù)少、間隔時間長、單位購買次數(shù)金額大等原因，適合建立直接、短、窄、單一的渠道;而對于生產(chǎn)生活資料的企業(yè)來說，由于其購買人數(shù)眾多、購買間隔時間短、且購買人數(shù)分散等因素，適合使用間接、相對較長、寬、多渠道策略。當(dāng)然，

6、隨著營銷理論的發(fā)展創(chuàng)新和新技術(shù)的發(fā)展，各種常規(guī)被打破。例如同是生產(chǎn)生活用品的安利公司，便使用的是直銷模式，這與其產(chǎn)品定位公司的文化理念是分不開的。企業(yè)應(yīng)試根據(jù)自己的實際情況和市場的發(fā)展變化來切實的選擇自己的渠道模式。2.分銷渠道存在的問題2.1.分銷渠道缺乏效率 我國缺少有組織的、集中的運輸網(wǎng)絡(luò)，現(xiàn)代化運輸和儲存設(shè)備也較少，落后的公共交通設(shè)施和有限的車量使運輸?shù)貌坏接行ПＷC，加大了儲存壓力，使得小型雜貨店和便民店數(shù)量激增，大型正規(guī)商店實現(xiàn)的商品銷售額尚不足 ，即使各大城市也不例外。企業(yè)在技術(shù)、人才、管理、資金、儲運、促銷、硬件設(shè)施、售后服務(wù)等方面對中間商支持不足，關(guān)系松懈，各自為政，出現(xiàn)問題互

7、相推諉，這些都導(dǎo)致我國企業(yè)的分銷渠道缺乏效率。2.2.過分依賴中間商 在我國，企業(yè)過分依賴中間商的現(xiàn)象十分普遍。經(jīng)銷商由于良好的市場機遇，掌握了巨大的市場資源，規(guī)模迅速擴大，但經(jīng)營能力卻提升緩慢。他們不能主動適應(yīng)新市場、新環(huán)境，甚至不能全力擴大銷量，不能貫徹企業(yè)的銷售政策，往往使企業(yè)的努力付諸東流。我國現(xiàn)有的經(jīng)銷商以個體戶為基礎(chǔ)發(fā)展起來的，他們整體素質(zhì)不高，這些經(jīng)銷商在市場開發(fā)，促銷能力，管理能力自我提高等方面存在天生不足。他們?nèi)狈π畔⒌奶幚砟芰?，沒有戰(zhàn)略眼光，甚至不能處理個人與企業(yè)的關(guān)系。分銷商的低素質(zhì)已成為制約我國分銷渠道建設(shè)的瓶頸。2.3.分銷渠道缺乏穩(wěn)定性我國的企業(yè)傳統(tǒng)的分銷渠道模式

8、是“廠家總經(jīng)銷商二級批發(fā)商三級批發(fā)商零售商消費者”的經(jīng)典層級分銷模式，這種呈金字塔式分銷模式渠道長，容易削弱企業(yè)對渠道的控制能力。各分銷商都是一個獨立的經(jīng)濟實體，他們?yōu)榱俗非笞陨砝娴淖畲蠡?，不惜犧牲廠家和分銷系統(tǒng)的整體利益。隨著銷售額的不斷增長，企業(yè)對渠道的控制難度進一步加大，多層級的渠道結(jié)構(gòu)降低了效率，無法形成有利的競爭價格，信息反饋嚴重滯后，造成政策不能及時到位，造成資源浪費。在我國，市場經(jīng)濟的形成至今也不過20年，所以無論是營銷渠道理論、渠道體系，還是渠道規(guī)模還是專業(yè)化程度，都還缺乏整體行，專業(yè)化的渠道企業(yè)發(fā)展缺乏穩(wěn)定性，渠道企業(yè)自身沒有明確的職能定位和一體化發(fā)展的理念。2.4.企業(yè)與

9、分銷商力量不均衡 在我國，企業(yè)過分依賴經(jīng)銷商的現(xiàn)象十分普遍。經(jīng)銷商由于擁有巨大的資源和市場，其良好的分銷能力為企業(yè)所看重，有助于提高產(chǎn)品的銷量。所謂得渠道者得天下，現(xiàn)代的企業(yè)競爭歸根結(jié)底就是分銷渠道的競爭。不過，隨著分銷商力量的不斷增強，他們通過壓低采購價格，盤剝供應(yīng)商逐漸控制企業(yè)，造成企業(yè)利潤率的降低。廠商關(guān)系緊張，突出的例子就是國美將格力的產(chǎn)品清除出賣場，不再銷售格利的產(chǎn)品。而且沃爾瑪和家樂福都有自己的自主品牌，企業(yè)為它們貼牌生產(chǎn)。企業(yè)為了擺脫經(jīng)銷商的控制，有些甚至自建渠道，這在一定程度上增加了企業(yè)的營銷費用支出。2004年，在我國北京、昆明、重慶等地，先后出現(xiàn)了普爾斯瑪特會員商店因過度盤

10、剝供應(yīng)商、大肆擠占供應(yīng)商的資金、損害供應(yīng)商的利益，導(dǎo)致與供應(yīng)商矛盾激化而倒閉的事件。2.5.渠道沖突嚴重渠道沖突是指企業(yè)在同一市場建立了兩條或兩條以上的渠道而產(chǎn)生的沖突，其本質(zhì)是幾種分銷渠道在同一個市場內(nèi)爭奪同一客戶群而產(chǎn)生的利益沖突。由于市場競爭壓力與需要，企業(yè)在同一區(qū)域市場內(nèi)往往會使用多種分銷渠道，最大限度地覆蓋市場，這樣不可避免地會發(fā)生幾種分銷渠道將產(chǎn)品銷售給同一客戶群的現(xiàn)象。渠道沖突的主要表現(xiàn)在以下兩個方面：一是經(jīng)銷商與制造商之間的沖突，主要體現(xiàn)在雙方的權(quán)利和義務(wù)上，集中表現(xiàn)在價格政策、銷售條件、地域區(qū)分和促銷過程上，制造商存在因賒銷貨物給經(jīng)銷商產(chǎn)生拖欠貨款的風(fēng)險。二是經(jīng)銷商之間的沖突

11、，主要表現(xiàn)就是經(jīng)銷商不規(guī)范操作如競相殺價、串貨造成嚴重的網(wǎng)絡(luò)沖突等。2.6.實際操作還存在以下問題2.6.1.賒銷帶來的拖賬、死賬及連鎖問題 賒銷帶來的欠款死賬是渠道中經(jīng)常出現(xiàn)的問題。特別是一些弱勢品牌，由于有求于經(jīng)銷商，經(jīng)常是先出貨，銷售后再結(jié)款，這樣做往往難以收回貨款，形成拖賬、死賬。2.6.2.渠道費用投入加大，但渠道成員利潤減少 這也是當(dāng)今分銷渠道存在的一個最重要的問題。廠家在渠道上總體的投入增加了，而渠道成員所獲得的利潤反而減少了，與消費者的溝通減少，隨之就會產(chǎn)生一些不良反應(yīng)。企業(yè)過于依賴滿百贈送等單一的促銷手段，逐漸養(yǎng)成積習(xí)，造成不贈就難銷的狀況。同時，促銷手段產(chǎn)生的預(yù)期收益放大了

12、經(jīng)銷商經(jīng)營的價差空間，常常形成逆差銷售。結(jié)果，不但企業(yè)推行這些促銷手段會降低利潤，渠道成員也由于逆差銷售不得不將促銷政策中的所得補貼到產(chǎn)品價差里，傳遞給批發(fā)、零售商，使經(jīng)銷商同樣沒有贏得理論上應(yīng)得的利潤，這時廠家為與經(jīng)銷商長期保持合作關(guān)系又常常要用年終返利來彌補其損失。如果廠家業(yè)績不盡如人意，自然就無法保障經(jīng)銷商的贏利，經(jīng)銷商也就難有更多的精力和財力去與消費者進行溝通。2.6.3.由于渠道促銷和返利帶來的竄貨問題 企業(yè)為了長期保持與渠道成員的業(yè)務(wù)關(guān)系，往往會使用促銷和返利等各種手段，但當(dāng)這些手段使用不當(dāng)或是使用過多時，就很容易引發(fā)竄貨等相關(guān)問題，常常會造成市場秩序的混亂，使企業(yè)的利潤受損。3.

13、分銷渠道問題的對策3.1.大客戶管理 3.1.1.ABC分析法 在管理學(xué)界有一個熟知的“80/20法則”，即80%的價值來源20%的客戶，其余20%的價值來自80%的客戶。這一原理同樣適用于市場渠道管理工作。基于不同角度，有多種界定和評論大客戶的方法，較為常用的是ABC分析法。根據(jù)ABC客戶分布圖，我們可以將客戶分為VIP客戶（A類客戶)、主要客戶（B類客戶)、普通客戶（C類客戶）。 a VIP客戶（A類客戶） 對VIP客戶的管理，可以采用以下措施。VIP經(jīng)銷商是企業(yè)最好的合作伙伴，不僅銷量大，而且是盈利的。（1） 優(yōu)先保證貨源。 供應(yīng)商要首先滿足VIP客戶多產(chǎn)品數(shù)量和種類的要求，尤其對那些銷

14、售上存在淡旺季之分的產(chǎn)品，供應(yīng)商要隨時了解VIP客戶的銷售及庫存情況，及時與VIP客戶就市場發(fā)展趨勢、合理的庫存量及客戶在銷售旺季的需求量情況進行商討。（2） 及時給予支援與協(xié)助。 比如，VIP經(jīng)銷商的開業(yè)周年慶典，客戶獲得特別榮譽，客戶做出重大商業(yè)舉措等，這些都是供應(yīng)商做出支持和反應(yīng)的實時機。（3） 保持有計劃的拜訪。 一個有著良好業(yè)績的企業(yè)，每年大約有1/3的時間是在拜訪客戶中度過，而VIP客戶正是其拜訪的主要對象。（4） 制定適當(dāng)?shù)莫剟钫摺?適當(dāng)?shù)莫剟钫?，如各種折扣、合作促銷、銷售競賽、年終返利等，可以有有效的刺激經(jīng)銷商的銷售積極性和主動性，對VIP經(jīng)銷商尤其明顯。（5） 以座談會的

15、形式增進感情。 定期組織與VIP經(jīng)銷商的座談會，聽取經(jīng)銷商對企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)、營銷、產(chǎn)品開發(fā)等方面的意見和建議，對未來市場的預(yù)測，對企業(yè)下一步的發(fā)展計劃進行研討等。這樣的座談會不但有利于企業(yè)做出正確的相關(guān)政策，而且可以進一步加深與經(jīng)銷商的感情，增加經(jīng)銷商對企業(yè)的忠誠度。 b主要客戶(B類客戶)B類客戶是供應(yīng)商高度關(guān)注的客戶，這兩類客戶雖然銷量大，但是企業(yè)在這些客戶身上卻是虧損的，由于銷量大，導(dǎo)致的虧損比較嚴重。同時，由于銷量大，供應(yīng)商對這類客戶存在一定依賴性，如果沒有這些客戶，供貨商有可能出現(xiàn)市場占有率低的情況。對B類經(jīng)銷商可以產(chǎn)用以下管理措施。(1) 努力降低相關(guān)成本。 通過降低服務(wù)和投入成本

16、，來減少B類客戶的虧損或從B類客戶身上實現(xiàn)贏利。(2) 制定不同的收費政策。 對不同經(jīng)銷商產(chǎn)用不同的收費方式。產(chǎn)用基于活動和資源消耗的收費模式。 C普通客戶（C類客戶)C類客戶是一個很好銷售群，雖然銷售量不高，但發(fā)展?jié)摿艽蟆類客戶可以產(chǎn)取以下策略。（1） 定期拜訪，認真聽取意見，讓經(jīng)銷商感覺到受到公司的重視。（2） 根據(jù)不同的利潤適當(dāng)降低這類經(jīng)銷商的銷售價格，以提高銷量。（3） 把握機會爭取競爭對手的C類客戶，以提高企業(yè)的市場占有率和盈利水平。3.1.2.避免大客戶成為企業(yè)的軟肋 為避免大客戶成為企業(yè)的軟肋，企業(yè)可以采取以下措施。 a盡可能掌握大客戶下線網(wǎng)絡(luò) 經(jīng)銷商平時應(yīng)盡可能摸清大戶的

17、下線網(wǎng)絡(luò)，這樣更換經(jīng)銷商的難度就小的多。在老經(jīng)銷商不支撐的情況下，可以迅速樹立新經(jīng)銷商并利用老經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)保持住銷量。 b監(jiān)控大客戶的銷售網(wǎng)絡(luò)的均勻性和有效性 衡量經(jīng)銷商的是否是真正的大客戶，要看終端出貨水平。為此隨時關(guān)注經(jīng)銷商的月銷量、進貨量、月銷量占總體銷量的比例變化情況。一旦發(fā)現(xiàn)某個經(jīng)銷商的月銷量和月進貨突然增大，應(yīng)該及時去該市場考察，看終端表現(xiàn)與銷量數(shù)字是否匹配，是否有沖貨砸價的前兆，避免假大戶銷量比例過大。c制定銷售政策時注重過程管理 過程管理的范圍大致包括鋪貨率、生動化、開戶率、全品項進貨、轉(zhuǎn)銷等。經(jīng)銷商不怕銷量小，只要做好過程指標(biāo)，就應(yīng)該得到回報。 d 制定促銷政策時注意激勵的科

18、學(xué) 制定銷售目標(biāo)時要結(jié)合客戶的歷史銷售量，要有目的性主要針對哪個級別的客戶進行獎勵；要有挑戰(zhàn)性和可行性定下來的目標(biāo)要超過這些目標(biāo)客戶的歷史銷量。3.2.渠道竄貨管理 竄貨，又稱倒貨、沖貨，是指經(jīng)銷商沒有按生產(chǎn)企業(yè)規(guī)定的銷售區(qū)域銷售產(chǎn)品，而是跨區(qū)銷售產(chǎn)品。供應(yīng)商只有對竄貨有較深的了解，才能采取措施防止其對企業(yè)銷售的惡性影響。3.2.1.竄貨產(chǎn)生的原因 銷售區(qū)域割據(jù)，市場發(fā)展不平衡，某些市場趨向飽和，供求關(guān)系失衡；多拿回扣,搶占市場；供應(yīng)商給予中間商的優(yōu)惠政策不同；轄區(qū)銷貨不暢，造成積壓，生產(chǎn)企業(yè)不予退貨，經(jīng)銷商只好拿到暢銷區(qū)銷售；規(guī)定任務(wù)過高，迫使經(jīng)銷商竄貨；市場報復(fù)，目的是惡性破壞對方市場，這

19、種情況發(fā)生在生產(chǎn)企業(yè)換客戶階段，或因生產(chǎn)企業(yè)違約等而導(dǎo)致發(fā)生。 3.2.2.惡性竄貨處理 a 制定合理獎懲措施 包括交納保證金、對惡性竄貨行為的懲罰進行清晰量化等 b 建立監(jiān)督管理體系 把監(jiān)督竄貨作為企業(yè)制度定下來，并成立專門機構(gòu)，由專人負責(zé)；企業(yè)各部門相互配合，防止惡性竄貨發(fā)生；恰當(dāng)利用社會資源和當(dāng)?shù)毓ど滩块T合作，來打擊惡性竄貨。 c 預(yù)防渠道拓展人員參與竄貨 包括建立良好的培訓(xùn)制度和企業(yè)文化氛圍；通過內(nèi)部監(jiān)督渠道拓展人員；不斷培訓(xùn)和加強對市場監(jiān)督人員的管理等。d 培養(yǎng)和提高經(jīng)銷商的忠誠度 包括經(jīng)常性地培訓(xùn)經(jīng)銷商，提高其經(jīng)營水平；適當(dāng)?shù)丶罱?jīng)銷商，強化相互間的聯(lián)系等，以籠絡(luò)經(jīng)銷商。3.3.渠

20、道沖突管理3.3.1.渠道沖突產(chǎn)生的原因a 目標(biāo)不一致 渠道每個成員都有自己的目標(biāo)。這些目標(biāo)的某些方面可能會重疊，另一些方面可能與其他目標(biāo)背道而馳，從而形成誘導(dǎo)沖突的深層原因，并最終產(chǎn)生沖突。b 渠道成員的任務(wù)和權(quán)力不明確 諸如地區(qū)邊界、銷售信貸等方面任務(wù)和權(quán)力的模糊和混亂，可能導(dǎo)致諸多的沖突產(chǎn)生。c 觀點不同 每一個渠道成員的立場不同對事物的理解和反應(yīng)不同。比如，一個零售商如果覺得30%的毛利率是合適的話，那么20%的毛利率就會使它覺得不公平。然而批發(fā)商卻可能有相反的感覺。d 溝通困難 溝通困難是由于渠道成員間緩慢的或不精確的甚至是錯誤的信息傳遞造成的。e 價格原因 各級批發(fā)價的價格差常變成

21、渠道沖突的誘因。供應(yīng)商常抱怨經(jīng)銷商的銷售價格過高或過低，從而影響其產(chǎn)品形象和定位，而經(jīng)銷商則抱怨供應(yīng)商給其的折扣過低而沒有利益。3.3.2.解決渠道沖突方法 a 溝通法 成員間互派管理人員到對方地區(qū)工作一段時間，讓有關(guān)人員理解對方的特殊性。 b 勸說法 強調(diào)通過勸說而非其他方式來影響渠道成員的行為。 c 協(xié)商談判法 在談判過程中，每個成員都應(yīng)該放棄一些東西以避免沖突的發(fā)生，利用談判法要視成員溝通能力而定。 d 仲裁法 請求非渠道成員的第三方介入，調(diào)停渠道沖突。 e 訴訟法 訴訟法律來解決問題，請法律裁定。 f 退出法退出本渠道4.分銷渠道管理建議4.1.加強對經(jīng)銷商的有效管理 4.1.1.甄選

22、與評估選擇經(jīng)銷商要廣泛收集有關(guān)經(jīng)銷商的聲譽、市場經(jīng)驗、產(chǎn)品知識、合作意愿、市場范圍和服務(wù)水平方面的信息，確定審核和比較的標(biāo)準(zhǔn)。比較的標(biāo)準(zhǔn)是：經(jīng)銷商的營銷理念和合作意愿，市場覆蓋范圍，聲譽;歷史經(jīng)驗;產(chǎn)品組合情況，財務(wù)狀況，促銷能力和對其業(yè)務(wù)員的管理能力。4.1.2溝通溝通是保證渠道暢通的一個很重要的條件。因此，如何促成渠道成員之間的相互理解、相互信賴乃至緊密合作，是分銷渠道管理中一個重要的方面。溝通可以分為信息溝通和人際溝通兩種形式： a 信息溝通 及時有用的信息是企業(yè)經(jīng)營成功的基礎(chǔ)，因此企業(yè)一定要建立相關(guān)的信息溝通機制，及時向渠道成員傳遞有關(guān)消費者信息、產(chǎn)品信息、價格信息、技術(shù)信息、環(huán)境信息

23、、競爭者信息等渠道成員感興趣的信息。為此，企業(yè)必須建立一個有效的分銷渠道信息系統(tǒng)，以實現(xiàn)渠道中信息的共享。b 人際溝通 在現(xiàn)實經(jīng)營過程中，生產(chǎn)企業(yè)在往往對經(jīng)銷商不滿，究其原因是因為生產(chǎn)企業(yè)是站在自己的角度看問題，。如果我們換個角度，站在經(jīng)銷商的立場上，問題有可能不會發(fā)生，對于生產(chǎn)企業(yè)來說我們要理解經(jīng)銷商，經(jīng)銷商是一個獨立的經(jīng)營者，而不是企業(yè)的雇傭，他們有自己的經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營政，他們關(guān)心所有產(chǎn)品的銷售，而不會把注意力只放在一種產(chǎn)品上，他們首先是消費的采購代理人，然后才是企業(yè)的銷售代理人，除非有很大的物質(zhì)獎勵，經(jīng)銷商一般不會為生產(chǎn)企業(yè)做銷售記錄，了解經(jīng)銷商的這些特點，渠道成員就可以相互理解，相互合

24、作，保持渠道的暢通。 c 激勵經(jīng)常激勵經(jīng)銷商可以提高他們的積極性，對經(jīng)銷商的激勵可以分為直接激勵和間接激勵。直接激勵包括制定嚴格的返利政策，價格折扣和開展促銷活動;間接激勵包括培訓(xùn)經(jīng)銷商和向經(jīng)銷商提供營銷支持。d 約束(1)做好進銷存管理，即對于經(jīng)銷商的銷售額統(tǒng)計、增長率、銷售目標(biāo)作一個詳盡的統(tǒng)計整理，以考核經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)能力，也可以作為制定獎懲政策的依據(jù)。 (2)管理到二批以下，我們可以將銷售記錄跟蹤到二批、三批、零售終端，甚至消費者，跟蹤得越深入，對經(jīng)銷商的管理越有幫助，便于總結(jié)經(jīng)驗。4.2.加強分銷渠道的創(chuàng)新渠道變革的最終目的是“成本下降，效率提高”，這可以通過減少流通環(huán)節(jié)，統(tǒng)購分銷，產(chǎn)品

25、集中出貨，加快庫存和資金周轉(zhuǎn)率來實現(xiàn)?；谏鲜霈F(xiàn)狀和問題，根據(jù)當(dāng)前市場變化，對分銷渠道資源進行有效地整合，實施分銷渠道的創(chuàng)新實在必行。首先，分銷渠道模式的多元化。分曉渠道的多樣化，一是指企業(yè)渠道模式的多元化，這樣不僅能分散風(fēng)險，而且還能提高產(chǎn)品的市場占有率，二是指分銷產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的多元化，即在同一渠道中實現(xiàn)對多種相關(guān)產(chǎn)品的分銷以提高渠道的利用效率，因而需要實現(xiàn)分銷渠道的整合。其次，是分銷渠道結(jié)構(gòu)上的扁平化和重心下移。扁平化即主要通過盡量減少分銷渠道的環(huán)節(jié)，便于實現(xiàn)廠家與消費者進行風(fēng)直接、更快捷和更準(zhǔn)確的溝通，并有助于生產(chǎn)企業(yè)對分銷渠道的控管，減少沖突及降低不穩(wěn)定性，并在降低成本費用，提高渠道運作效

26、率的家畜上，獲得企業(yè)競爭有時和渠道利潤空間。而重心下移包括由經(jīng)銷商向零售終端市場下移和由大城市向地區(qū)、縣級市場下移，使廠家更有效溝通和見空時常，獲得市場的主動權(quán)。最后，是分銷渠道信息化。既在有形的渠道網(wǎng)絡(luò)中融入無形的互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)。在互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)上建立的分銷渠道網(wǎng)絡(luò)，能更好地滿足新經(jīng)濟時代的個性化、互動化和高速化的要求。4.3.加強對分銷渠道的有效控制 4.3.1.建立一體化的營銷渠道。 一體化垂直營銷渠道是由制造商和經(jīng)銷商(包括批發(fā)商和零售商)組成一個統(tǒng)一的聯(lián)合體，統(tǒng)一行動，通過規(guī)模優(yōu)勢增強談判實力，減少某些環(huán)節(jié)的重復(fù)浪費，消除渠道成員為追求各自利益而造成的損失。鑒于相當(dāng)多的沖突來自于經(jīng)銷商與制造

27、商之間教為松散的合作關(guān)系，每個渠道成員又都是作為一個獨立的經(jīng)濟實體來追求自己利潤的最大化而導(dǎo)致的內(nèi)耗。因此，加強兩者之間的合作，形成利益與共的緊密聯(lián)系有助于消除渠道的內(nèi)耗。在發(fā)達國家的消費品銷售中，這種營銷系統(tǒng)已經(jīng)成為主流的分銷形式，占全部市場的70%-80%，目前這種合作形式在我國還不普遍。4.3.2.加強制造商的品牌能力建設(shè)當(dāng)制造領(lǐng)域與銷售領(lǐng)域的力量對比發(fā)生轉(zhuǎn)移時，制造商的品牌建設(shè)能力不斷下降，越來越受控于經(jīng)銷商時，對制造商來說要想獲得短缺經(jīng)濟時代對經(jīng)銷商的控制能力必須加強品牌建設(shè)，提高產(chǎn)品能提供給顧客的溢價價值，毫無疑問，現(xiàn)在的市場競爭已經(jīng)超越了同質(zhì)低價的低層次競爭，而是集中于品牌競爭?，F(xiàn)在絕大多數(shù)的商品市場上，能在與經(jīng)銷商的關(guān)系中占據(jù)主導(dǎo)地位的企業(yè)都是擁有強勢品牌的企業(yè)， 他們手中的品牌力量為他們贏得壟斷優(yōu)勢。4.3.3.構(gòu)建長期的合作關(guān)系 構(gòu)建長期合作關(guān)系是激勵分銷商的一種方式，也是消除渠道沖突的一種方法。精明的廠商意識到，他在市場開發(fā)、市場覆蓋、尋找顧客、產(chǎn)品庫存、為顧客提供服務(wù)等很多方面都離不開經(jīng)銷商的支持，因