團(tuán)隊(duì)管理建設(shè)要會(huì)處理員工的情緒

1、團(tuán)隊(duì)管理建設(shè)要會(huì)處理職工的情緒凌冰:中國(guó)名人演說家協(xié)會(huì)高級(jí)講師北京大學(xué)、清華大學(xué)特邀專家實(shí)戰(zhàn)派人力資源管理專家課程：NLP企業(yè)管理人員教練技術(shù)培訓(xùn)打造高績(jī)效學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)高績(jī)效團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理技能培訓(xùn)高績(jī)效團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理技能提升培訓(xùn)中基層管理人員全面管理技能培訓(xùn)職工敬業(yè)度是令許多企業(yè)頭痛的一項(xiàng)挑戰(zhàn)。我們的調(diào)查結(jié)果顯示出可能引發(fā)問題的幾大趨勢(shì)：越資深的職工，敬業(yè)度分?jǐn)?shù)越低；越基層的職工，敬業(yè)度分?jǐn)?shù)越低；銷售與服務(wù)部門的敬業(yè)度分?jǐn)?shù)最低。有著卓越表現(xiàn)的企業(yè)試圖扭轉(zhuǎn)這些趨勢(shì)，它們的做法雖然各有特色，但是存在五個(gè)共同點(diǎn)。如果做到了這五點(diǎn)，企業(yè)的職工敬業(yè)度將會(huì)得到大幅提升，亮眼的財(cái)務(wù)表現(xiàn)也會(huì)隨之而來。 由一線主

2、管主導(dǎo)假設(shè)職工不喜歡自己的主管，他們就不太可能會(huì)積極、敬業(yè)地工作。研究結(jié)果顯示，在對(duì)工作相當(dāng)滿意的職工中，有87的人給予直線主管相當(dāng)高的評(píng)分。正因?yàn)槿绱?，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)管理建設(shè)才更要致力于讓各級(jí)主管每天視激勵(lì)團(tuán)隊(duì)管理建設(shè)士氣為要?jiǎng)?wù)。有成效的高層主管會(huì)以身作則，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)管理建設(shè)的工作士氣。他們期待各級(jí)主管扛起責(zé)任，做出正確的決策，而不是把解決問題的責(zé)任丟給下屬。當(dāng)職工敬業(yè)度不理想時(shí)，他們也不會(huì)責(zé)怪主管，而是鼓勵(lì)他們找出分?jǐn)?shù)低落的問題根源，并加以解決。 對(duì)管理者來說，看似微不足道的不便之處對(duì)工作者來說卻影響甚巨。以業(yè)務(wù)涵蓋北美地區(qū)的住宅租務(wù)管理公司第一住宅為例，客服人員在工作時(shí)，需要在不同的電腦窗口之間

3、來回切換界面。這一情況令他們困擾，因此向主管建議，請(qǐng)公司購置更多的顯示器以提升他們的工作效率和工作士氣。第一線主管聽到這個(gè)建議后，便聯(lián)合向公司請(qǐng)命，并最終順利為下屬增購了額外的顯示器。在一般的情況下，這樣的需求往往因?yàn)榻?jīng)費(fèi)問題而卡在漫長(zhǎng)的核準(zhǔn)流程中，遲遲沒有下文。 主管與職工的定期對(duì)話，同時(shí)也可能讓顧客受益。以一家寬帶通訊供貨商為例，一位有線電視安裝服務(wù)團(tuán)隊(duì)管理建設(shè)的主管耳聞了職工的抱怨，經(jīng)過深入了解后發(fā)現(xiàn)安裝工程師普遍認(rèn)為公司為他們?cè)O(shè)定的每日安裝家庭戶數(shù)目標(biāo)太高，根本無法達(dá)成。他們建議公司采用新的績(jī)效指標(biāo)，將“顧客在工程師離開之前，對(duì)安裝服務(wù)表示滿意”列為指標(biāo)之一。公司采納了他們的建議，要求

4、工程師在離開前，必須確認(rèn)所有的機(jī)頂盒都正常運(yùn)作，顧客了解應(yīng)該如何操作遙控器以及電腦網(wǎng)絡(luò)聯(lián)機(jī)是否順暢。這雖然使每戶的安裝工作時(shí)間增加了30至60分鐘，卻大大提升了顧客滿意度。 與職工進(jìn)行坦誠(chéng)對(duì)話一線主管并非天生就知道該如何帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)管理建設(shè)以及該如何提高職工敬業(yè)度，尤其是新晉主管。然而，許多企業(yè)在將表現(xiàn)出色的職工提拔為主管后，并沒有給予他們適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)與指導(dǎo)，也沒有讓他們了解應(yīng)該如何激勵(lì)原本是同事的下屬。 深諳激勵(lì)之道的企業(yè)對(duì)這些主管進(jìn)行培訓(xùn)，涉及的內(nèi)容包括如何與團(tuán)隊(duì)管理建設(shè)成員進(jìn)行坦誠(chéng)而有建設(shè)性的對(duì)話以及如何處理加薪要求或是擔(dān)憂工作被外包之類的敏感問題。此外，也會(huì)幫助他們了解實(shí)時(shí)采取正確的行動(dòng)

5、并告知團(tuán)隊(duì)管理建設(shè)成員溝通結(jié)果的重要性。這就像為顧客解決問題時(shí)的做法一樣，必須與顧客進(jìn)行充分地溝通以贏得忠誠(chéng)度。 說出對(duì)方不想聽的話并不是一件容易的事，尤其當(dāng)對(duì)象是自己的主管時(shí)。因此，最初鼓勵(lì)職工提意見，特別是借助在線系統(tǒng)搜集簡(jiǎn)短的意見時(shí)，匿名的設(shè)置非常重要。接受過培訓(xùn)的主管可以根據(jù)這些意見，了解團(tuán)隊(duì)管理建設(shè)的狀況，并且知道在與團(tuán)隊(duì)管理建設(shè)成員對(duì)話時(shí)應(yīng)該針對(duì)哪些問題進(jìn)行探討。 假設(shè)企業(yè)缺乏相關(guān)機(jī)制以支持第一線主管上報(bào)自己無法解決的問題，那么所進(jìn)行的一切對(duì)話與意見調(diào)查，恐怕只是白白浪費(fèi)時(shí)間。企業(yè)必須讓職工與主管相信，他們的聲音能夠被有權(quán)力促成不同部門合作的高層主管聽見。 就如何有效引導(dǎo)有意義的對(duì)

6、話對(duì)主管進(jìn)行培訓(xùn)，這項(xiàng)工作非常重要，因?yàn)槿绻幚聿划?dāng)，反而會(huì)導(dǎo)致士氣下降。此時(shí)，就是人力資源部門發(fā)揮職能的時(shí)刻了。人力資源部門可以為不同職能的主管量身打造最合適的培訓(xùn)，同時(shí)輔以精心設(shè)計(jì)的“診斷”問卷。我們發(fā)現(xiàn)，最有成效的培訓(xùn)方式包括角色扮演以及讓經(jīng)驗(yàn)豐富的第一線主管擔(dān)任教練。此外，最好在全面推行之前先在不同部門進(jìn)行測(cè)試，以得知哪些問題會(huì)浮出水面，同時(shí)了解主管在主導(dǎo)活動(dòng)時(shí)認(rèn)為缺乏的資源。 優(yōu)先考慮顧客客服人員、銷售專員、服務(wù)工程師以及其他第一線的工作人員，最清楚公司的哪些做法會(huì)惹惱顧客或令顧客滿意。主管應(yīng)該定期詢問職工，公司應(yīng)該做些什么才能提高顧客的擁護(hù)度。 AT&T將職工敬業(yè)與持續(xù)改善

7、顧客體驗(yàn)兩者結(jié)合在一起。為了處理全公司的職工意見，AT&T專門建立了一個(gè)數(shù)字平臺(tái)，讓所有的職工可以通過在線系統(tǒng)提供建言。有一個(gè)工作小組負(fù)責(zé)隨時(shí)讀取這些建議并加以分類，然后轉(zhuǎn)達(dá)給負(fù)責(zé)的主管或?qū)＜?，而這些主管或?qū)＜冶仨氄J(rèn)真思考這些建議的可行性，然后給予建言者適當(dāng)?shù)幕貞?yīng)。借助這套在線工具，所有的職工可以看見每一個(gè)建言的處理進(jìn)度，也可提供后續(xù)意見，以實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步的澄清或合作。 也許有些人認(rèn)為，這種做法會(huì)讓職工分心，但AT&T視它為一個(gè)快速有效的工具，一方面可以了解如何為顧客提供更好的服務(wù)；另一方面可以為第一線職工解決工作上的難題，從而提振他們的士氣。 根據(jù)群體差異制定策略管理層需要針對(duì)職

8、工的特點(diǎn)，采取不同的激勵(lì)方法。年齡、性別、部門與文化背景等因素，都會(huì)對(duì)職工的態(tài)度產(chǎn)生影響。研究顯示，80后和90后的忠誠(chéng)度，普遍要比他們的父輩低。就體力工作而言，有配偶的男性職工敬業(yè)度遠(yuǎn)低于有配偶的女性職工。 公司應(yīng)該讓管理階層認(rèn)知到，不同的職工群體有著不同的優(yōu)先考慮。有些主管可以輕易接受這些觀念，但有些主管則需要給予培訓(xùn)方可了解不同的人口、性別與文化對(duì)職工敬業(yè)的影響。人力資源部門的重要工作之一，就是厘清職工族群的分布情況，并對(duì)各級(jí)主管與高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行培訓(xùn)，以根據(jù)各個(gè)團(tuán)隊(duì)管理建設(shè)的組成結(jié)構(gòu)來提供不同的激勵(lì)做法。 關(guān)注實(shí)質(zhì)改變而非數(shù)據(jù)對(duì)于熱愛數(shù)據(jù)的主管來說，當(dāng)公司的職工敬業(yè)度分?jǐn)?shù)發(fā)生變動(dòng)時(shí)，他們往往會(huì)一頭栽入數(shù)字的世界，急于通過比較、排名以及采取獎(jiǎng)懲措施來改變現(xiàn)狀。數(shù)字管理的效果只是一時(shí)的，往往無法帶來長(zhǎng)久的改善。事實(shí)上，當(dāng)主管把分?jǐn)?shù)看得比什么都重要，并且做一些小動(dòng)作來操弄數(shù)字時(shí)，反而會(huì)打擊職工的士氣。 當(dāng)高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)管理建設(shè)強(qiáng)調(diào)對(duì)話而非評(píng)量分?jǐn)?shù)時(shí)，各級(jí)主管就會(huì)知道，公司高層是真正認(rèn)可職工敬業(yè)度的價(jià)值的。AT&T交給各級(jí)主管的，并不是職工敬業(yè)評(píng)量的分?jǐn)?shù)，而是數(shù)字呈現(xiàn)的趨勢(shì)與原封不動(dòng)的職工意見。此舉的重