風(fēng)險管理如何融入戰(zhàn)略規(guī)劃(精)

1、風(fēng)險管理如何融入戰(zhàn)略規(guī)劃都說風(fēng)險無處不在，但是，普華永道合伙人、COSO 企業(yè)風(fēng)險管理整體框架研究項目負責(zé)人Miles Everson先生卻告訴我們：只有不到三分之一的CFO（財務(wù)總監(jiān) ）相信他們的公司全面實施了企業(yè)風(fēng)險管理并達到既定效果。Miles是在上海國家會計學(xué)院2007年度CFO論壇上說這番話的。這個由上海國家會計學(xué)院和CIMA 皇家特許管理會計師公會聯(lián)合主辦的論壇，就如何通過加強風(fēng)險管理來創(chuàng)造公司價值展開研討，從專家們的口中吐出的，是“流程”、“價值觀”、 “風(fēng)險情景規(guī)劃”等詞語。六成企業(yè)遭遇過重大風(fēng)險有一份和Miles 說法很相似的報告剛剛在10 月 31 日公布。這是IBM 公司

2、對全球 79個國家和地區(qū)的1200多位首席財務(wù)官和資深財務(wù)負責(zé)人進行的調(diào)查。結(jié)果發(fā)現(xiàn)：在過去的三年時間中，收入超過50 億美元的大型企業(yè)有62%的企業(yè)曾經(jīng)遭遇過重大風(fēng)險事件。然而， 當真正發(fā)生重大風(fēng)險事件時，全球42%的 CFO和其他資深財務(wù)負責(zé)人都沒有準備好，不知如何應(yīng)對和處理重大風(fēng)險事件。而中國企業(yè)幾乎100%的首席財務(wù)官和其他高級財務(wù)經(jīng)理都沒有為此做好準備。該項研究結(jié)果證明：在過去的三年時間中，企業(yè)遭遇了一系列風(fēng)險，其中包括戰(zhàn)略(32%)、地緣政治(17%)、環(huán)境/健康(17%)、財務(wù)(13%)、運營(13%)以及法律遵守(8%)等方面的風(fēng)險?！拔覀兘?jīng)常聽到風(fēng)險是如何摧毀一家公司的故事。

3、 如果你不能很好地管理風(fēng)險，那么公司一夜之間就完蛋了。這也就告訴我們，企業(yè)必須能經(jīng)受三重挑戰(zhàn)：績效、規(guī)范、責(zé)任，要同時達到這三方面的要求。如果我們晚上要睡得安穩(wěn)，就必須對公司有更好的治理?！?CIMA 皇家特許管理會計師公會亞太區(qū)發(fā)展總監(jiān)Martin Fahy 說。將風(fēng)險管理系統(tǒng)化Miles 認為：很多公司以為風(fēng)險管理是一個全新的東西，之前都沒有做過。但是實際上很多企業(yè)都不自覺地在進行這方面的管理。因為作為一個企業(yè)而言，每天都面臨風(fēng)險，實際上每天都在進行風(fēng)險管理。而要實現(xiàn)風(fēng)險管理的有效性，關(guān)鍵是你要樹立一個企業(yè)層面的、全面的風(fēng)險觀，“ COSO 企業(yè)風(fēng)險管理框架”正是這樣的一種風(fēng)險管理指南。據(jù)

4、 Miles 介紹， “ COSO 企業(yè)風(fēng)險管理框架”是由 COSO(Committee ofSponsoring Organization, COSO)委員會于1992年發(fā)布，并于2004年得到進一步修訂完善的。作為現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部控制具有權(quán)威性的框架，“ COSO 企業(yè)風(fēng)險管理框架”在美國及全球得到廣泛推廣和應(yīng)用?！?COSO 企業(yè)風(fēng)險管理框架”是一個原則性的、基礎(chǔ)的框架。不管你是哪種公司， 不管你在管理哪種風(fēng)險，也不管你的目標是什么，這些原則都是通用的。除了原則之外還有一些導(dǎo)則指南，可以幫助公司來實施這些原則。在這些原則中，Miles 特別強調(diào)的是兩點：對企業(yè)有潛在影響的事項進行識別，并且根

5、據(jù)風(fēng)險偏好進行風(fēng)險管理，這是兩個非常根本的原則。他指出，事項是指一種意外或者突發(fā)的事件，它將會影響戰(zhàn)略的實施和目標的達成。風(fēng)險是事項將會發(fā)生而且會給目標的達成帶來不利影響的概率，而事項也可能會有正面的影響，它可能代表一種機遇。所以我們要注意區(qū)分風(fēng)險和機遇。風(fēng)險識別是風(fēng)險管理中的重要步驟之一。“ COSO 企業(yè)風(fēng)險管理框架”告訴我們， 實施風(fēng)險管理有五個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：第一個階段是文化和治理階段，即要統(tǒng)一認識，讓企業(yè)上下都了解風(fēng)險管理的重要性。第二個階段就是風(fēng)險的識別。其一是你必須要知道風(fēng)險在哪里，并要探索風(fēng)險會怎樣發(fā)展；其二是要確定風(fēng)險組織，并開始設(shè)計制定一些對策，確定誰對哪一種風(fēng)險負責(zé)。這一點以前

6、是大多數(shù)企業(yè)最容易疏忽的，很多員工并不知道他們的職責(zé)所在。而如果在更早的階段讓他們了解自己的職責(zé)，那么對整個系統(tǒng)的順利實施是有幫助的。第三個是定性管理階段，你可以對風(fēng)險進行一些自測，建立一些關(guān)鍵的風(fēng)險指標，這里采用的一些衡量措施都是定性的分析。第四個階段是定量管理，要更精確地對風(fēng)險進行計量分析，掌握數(shù)據(jù)，建立模型，從資本的角度、價值的角度來看看風(fēng)險給我們帶來什么樣的影響。第五是整合管理階段，即要將風(fēng)險管理與現(xiàn)有的公司系統(tǒng)整合在一起，要對風(fēng)險和回報進行測定，要有管理控制和糾錯措施，對管理層和股東還要進行報告?！扒f別越過第四階段，直接進入第五階段。 ” Miles 提醒說，風(fēng)險的定量分析不可或缺

7、。規(guī)避風(fēng)險，還是擁抱風(fēng)險？Miles講流程，Martin Fahy談起風(fēng)險管理則更強調(diào)價值體系。為什么許多公司的風(fēng)險管理沒有效果呢？Martin 認為是因為沒有把風(fēng)險管理嵌入到?jīng)Q策的核心環(huán)節(jié)之中。風(fēng)險管理本身并不是一個目的，管理最終是為了讓我們做出更好的決策，只有能夠做出正確的決策才能夠確保公司獲得成功?！暗窃S多企業(yè)管理風(fēng)險的流程和企業(yè)的現(xiàn)實是脫節(jié)的。 他們自以為在進行風(fēng)險管理， 但是實際上并沒有正視現(xiàn)實，他們對企業(yè)所處的真實環(huán)境缺乏清醒的認識，他們和業(yè)務(wù)是脫節(jié)的，他們分析風(fēng)險、計算風(fēng)險，但是他們從不冒風(fēng)險?！?Martin說?！皩δ承╋L(fēng)險，我們應(yīng)該去識別、衡量、通過一些流程來計算，但是大多

8、數(shù)時候， 我們的成功需要看是否有能力擁抱風(fēng)險，并且從風(fēng)險中賺錢、獲益。 ” Martin認為，把所有的流程標準化、組織運營的方式標準化固然理想，但是世界是雜亂無章的、缺少邏輯的，企業(yè)要做的是快速反應(yīng)，去面對挑戰(zhàn)。 “如果人類要前進的話，就必須要承擔風(fēng)險。從歷史上看，每次突破都是因為人們愿意冒風(fēng)險打破陳規(guī)。如果我們什么事情都不想冒險，那么生活肯定是非常的平淡無奇。真正要作杰出貢獻的話肯定要冒風(fēng)險。”從農(nóng)夫和火雞的故事，可以看到Martin Fahy 對風(fēng)險的態(tài)度。他說，火雞是圣誕的一道大餐，在過去20 周的時間里面，農(nóng)夫每天都會喂食火雞。在這20周里，農(nóng)夫是火雞最好的朋友，但是在20 周以后農(nóng)夫

9、就要掐斷火雞的脖子，將它烹成大餐了。市場也一樣，一個產(chǎn)品在20 周的時間里可能銷售情況不錯，但是 20 周后可能就有滅頂之災(zāi)，漂亮的數(shù)據(jù)后面往往是殘酷，市場上那股使你成功的力量有可能最終使你失敗，在這個世界不斷會有創(chuàng)新顛覆性的產(chǎn)品或者事件出現(xiàn)，對于企業(yè)而言，要獲得成功，前提有可能就是失敗、挫折。而正因為成功和失敗， 才說明這個市場是有效的，那些資本被最有效地配置到有價值的企業(yè)當中去了。“過去對于風(fēng)險，人們更加傾向于規(guī)避。但實際上要為股東創(chuàng)造更大的價值，我們只有勇于承擔風(fēng)險?！?Martin 說，他強調(diào)：公司的財務(wù)總監(jiān)應(yīng)該更加深入地參與到業(yè)務(wù)當中去，應(yīng)該像越野賽車上的領(lǐng)航員一樣坐在司機的邊上，指

10、導(dǎo)企業(yè)承擔風(fēng)險、擁抱風(fēng)險。“我相信不是工作越辛苦越好，也不是有更多的流程就越好。歸根到底我們要看的是：什么才能有效地影響人們的行為。這就是說，我們要思考的是價值觀、信念以及激勵措施。” Martin 說。如果人們受到鼓勵，就會勇于去承擔更大的風(fēng)險，所以風(fēng)險管理最重要的是信念、激勵和價值觀。“確實我們對風(fēng)險要有一個理性的認識， 但是最終我們要的是為股東創(chuàng)造價值，只有建立起理想的價值體系，鼓勵人們采取合適的行動，才能幫助企業(yè)為股東創(chuàng)造價值?！?Martin 總結(jié)道。隔夜送達不懼天在談到如何把風(fēng)險管理融入到規(guī)劃、預(yù)算、報告和預(yù)測的流程之中時，IBM公司的高級管理顧問Terrence Hobdy為我們提供了一些工具和手段，如“戰(zhàn)略地 圖” 、 “平衡計分卡”等等。 IBM 推行的“風(fēng)險情景規(guī)劃”也十分有效。所謂 “風(fēng)險情景規(guī)劃”就是通過可能發(fā)生的情景分析來進行風(fēng)險控制，根據(jù)可能出現(xiàn)的情景制定一些應(yīng)對措施。FedEx 就做過這樣的“風(fēng)險情景規(guī)劃”：如果天氣情況惡劣，為實現(xiàn)隔夜送達， FedEx 準備了許多修正性的方案，比如派卡車拉包裹去另一個機場；每晚有兩架飛機可以緊急調(diào)用；公司的飛機中有一架總是半空的，可以轉(zhuǎn)移到其他機場裝東西；在緊急情況下，可以調(diào)用已經(jīng)退役的14 架飛機中的一架來完成任務(wù)，F(xiàn)edEx會利用一些管理工具在