平衡計(jì)分卡在萬科公司的應(yīng)用

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上平衡計(jì)分卡在萬科公司的應(yīng)用平衡計(jì)分卡作為一種典型的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)，在1992年被提出以后，已經(jīng)為許多世界知名公司所用，本文通過萬科公司引用平衡計(jì)分卡的實(shí)例，分析平衡計(jì)分卡在實(shí)踐中的應(yīng)用，對(duì)于其戰(zhàn)略地圖和各項(xiàng)指標(biāo)作一簡要介紹，同時(shí)對(duì)其在實(shí)際應(yīng)用中的相關(guān)情況做進(jìn)一步的思考。萬科企業(yè)文化主要有四點(diǎn)：1.客戶是我們永遠(yuǎn)的伙伴 2.人才是萬科的資本 3.“陽光照亮的體制”4.持續(xù)的增長和領(lǐng)跑。我們可以看出，強(qiáng)烈的客戶意識(shí)貫穿于萬科的企業(yè)價(jià)值觀中，而這四點(diǎn)正好可以與平衡計(jì)分卡的客戶、內(nèi)部流程管理、成長與創(chuàng)新等理念相呼應(yīng)，可見萬科的企業(yè)文化為引進(jìn)平衡計(jì)分卡奠定了基礎(chǔ)。萬科運(yùn)用平衡積分

2、卡的歷程對(duì)企業(yè)利潤過度關(guān)注,對(duì)于利潤無節(jié)制的攫取，單純依靠閱讀財(cái)務(wù)報(bào)表來把握企業(yè)，這是大多數(shù)企業(yè)的傳統(tǒng)做法。但萬科在這個(gè)過程中感受到了自身業(yè)務(wù)和管理上的發(fā)展遇到瓶頸。在關(guān)注企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的基礎(chǔ)上，萬科在2000年進(jìn)行了人力資源部的新定位，開始接觸并實(shí)踐平衡計(jì)分卡，平衡計(jì)分卡的引入正是奠定在人力資源部門新定位的基礎(chǔ)之上。平衡計(jì)分卡在萬科的運(yùn)用是逐年推動(dòng)，循序漸進(jìn)的。公司從2001年引進(jìn)平衡計(jì)分卡概念，并主動(dòng)在管理層推進(jìn)，一線經(jīng)理們?cè)谶@個(gè)過程中開始意識(shí)到平衡計(jì)分卡的好處；2002年平衡計(jì)分卡初具規(guī)模；2003年，平衡計(jì)分卡在萬科基本上扎下了根。在應(yīng)用平衡計(jì)分卡的過程中，萬科用文字明確總結(jié)了公司

3、的宗旨遠(yuǎn)景價(jià)值觀；形成了滾動(dòng)的中期戰(zhàn)略制定與檢討系統(tǒng)；開展了每年一度的集團(tuán)戰(zhàn)略全國宣講活動(dòng)；發(fā)展并完善了對(duì)公司的評(píng)價(jià)指標(biāo)庫并用來考核所有一線公司。萬科引進(jìn)平衡卡的原因主要有兩點(diǎn)：1萬科很早就投入大量精力進(jìn)行企業(yè)制度建設(shè)，而平衡積分卡所倡導(dǎo)的管理思想正好彌補(bǔ)了萬科自身業(yè)務(wù)和管理上的缺陷，為萬科積極引進(jìn)并應(yīng)用提供了可能；2平衡計(jì)分卡作為一種管理工具，必須要與企業(yè)本身的價(jià)值與理念互相契合，才能夠被平穩(wěn)地嵌入，平衡計(jì)分卡在強(qiáng)調(diào)可持續(xù)性發(fā)展方面，非常適合萬科。我們?cè)诤竺娴木唧w分析中也將看到，平衡計(jì)分卡的引進(jìn)確實(shí)為萬科做出了不少的貢獻(xiàn)。二、萬科公司戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖是以平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面目標(biāo)（財(cái)務(wù)層面、客

4、戶層面、內(nèi)部與流程層面、學(xué)習(xí)與成長層面）為核心，通過分析這四個(gè)層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。其核心內(nèi)容包括：企業(yè)通過運(yùn)用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產(chǎn)（學(xué)習(xí)與成長），才能創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略優(yōu)勢和效率（內(nèi)部流程），進(jìn)而使公司把特定價(jià)值帶給市場（客戶），從而實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值（財(cái)務(wù)）。  通過繪制戰(zhàn)略地圖，可以幫助企業(yè)較全面地闡釋他們的戰(zhàn)略與主張，并找出其中的因果關(guān)系，通過學(xué)習(xí)與成長層面推進(jìn)到關(guān)鍵業(yè)務(wù)的內(nèi)部流程，進(jìn)而傳遞到目標(biāo)客戶的價(jià)值主張，最終的目的是企業(yè)的利益最大化，這里的利益兼顧短期和長期，更重在企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。下圖為萬科平衡計(jì)分卡初步確定時(shí)采用的戰(zhàn)略地圖：以下從四

5、個(gè)層面目標(biāo)分析萬科的企業(yè)戰(zhàn)略：（一）財(cái)務(wù)層面萬科以股東利益最大化為財(cái)務(wù)目標(biāo)。在短期維度方面，萬科提出“住宅產(chǎn)業(yè)化”以縮短研發(fā)周期、降低研發(fā)成本及研發(fā)導(dǎo)致的其他成本、提升所研發(fā)產(chǎn)品的品質(zhì)感。提高資產(chǎn)利用率、降低成本，增加收入機(jī)會(huì)這兩個(gè)即分別從生產(chǎn)率戰(zhàn)略和收入增長戰(zhàn)略對(duì)財(cái)務(wù)層面的總目標(biāo)進(jìn)行分拆。在長期維度方面，萬科廣州副總付凱的文章用平衡計(jì)分卡透視萬科中關(guān)于財(cái)務(wù)層面曾著重強(qiáng)調(diào)了可持續(xù)發(fā)展問題。萬科提出了“以客戶為中心”的概念，兼顧客戶心理與實(shí)質(zhì)質(zhì)量的需求，強(qiáng)調(diào)其服務(wù)質(zhì)量以提高客戶忠誠度。其在財(cái)務(wù)層面的戰(zhàn)略制定中充分考量了長短期戰(zhàn)略平衡的問題，從2002年深圳萬科金色家園、2003年天津萬科花園新城

6、、2004年武漢萬科四季花城遭遇客戶群訴的事件中財(cái)務(wù)指標(biāo)之外的價(jià)值負(fù)增值的例子中，吸取教訓(xùn)，看重長久的效應(yīng)與持續(xù)的增長，為此可以放棄短期效應(yīng)，注重保持客戶群體及品牌價(jià)值。為體現(xiàn)這樣的產(chǎn)期指標(biāo)，萬科對(duì)“營業(yè)收入”進(jìn)行了細(xì)致的分解，提出“萬科的定位是客戶的終身鎖定，從他大學(xué)畢業(yè)剛剛進(jìn)入職場時(shí)的小戶型公寓，到他娶妻生子的三居室，再到他事業(yè)有成時(shí)身份象征的獨(dú)立別墅，一直到他退休后入住的老年住宅，萬科都要做。萬科已經(jīng)不再將自己定位于只做城鄉(xiāng)接合部中高檔房的公司了，而是為客戶提供終身所需要的地產(chǎn)產(chǎn)品?！保ǘ┛蛻魧用嫒f科從“未來業(yè)主、準(zhǔn)業(yè)主和業(yè)主的視角”進(jìn)行分析。在萬科的價(jià)值觀里，“客戶是我們永遠(yuǎn)的伙伴”

7、被列在第一條，這是對(duì)萬科平衡計(jì)分卡客戶維度的總結(jié)性闡釋。強(qiáng)調(diào)客戶至上、以客戶為中心的概念，并將這種主張與績效評(píng)價(jià)掛鉤，貫徹到每個(gè)萬科職工的價(jià)值觀中?？蛻舻臐M意來自于產(chǎn)品，更來自于服務(wù)。為此，萬科成立了萬客會(huì)會(huì)員俱樂部，借以聯(lián)系萬科與客戶之間的情感，該俱樂部被譽(yù)為萬科第五專業(yè)的客戶關(guān)系中心，承載著防止客戶滿意度受損、修復(fù)已經(jīng)受損的客戶關(guān)系、創(chuàng)造性提升客戶滿意度和客戶價(jià)值的職責(zé)。萬科客戶層面的描述，同樣可以用上述第一方面中萬科的定位來闡釋，其強(qiáng)調(diào)了針對(duì)不同階段的人士的需要提供不同的住宅，“為客戶提供終身所需要的地產(chǎn)產(chǎn)品”。在這一層面，萬科的重視表現(xiàn)在其核心企業(yè)價(jià)值觀的第一條：客戶是我們永遠(yuǎn)的伙伴客

8、戶是最稀缺的資源，是萬科存在的全部理由； 尊重客戶，理解客戶，持續(xù)提供超越客戶期望的產(chǎn)品和服務(wù)，引導(dǎo)積極、健康的現(xiàn)代生活方式。這是萬科一直堅(jiān)持和倡導(dǎo)的理念；在客戶眼中，我們每一位員工都代表萬科；我們 1% 的失誤，對(duì)于客戶而言，就是 100% 的損失；衡量我們成功與否的最重要的標(biāo)準(zhǔn)，是我們讓客戶滿意的程度；與客戶一起成長，讓萬科在投訴中完美。 （三）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程在關(guān)鍵流程的選擇定位上，萬科提出“抓大放小”。在剖析價(jià)值鏈后，萬科提出了“住房產(chǎn)業(yè)化”的概念。為此，關(guān)于產(chǎn)品研發(fā)周期，萬科內(nèi)部有個(gè)說法叫“三五二”三個(gè)月做定位與規(guī)劃設(shè)計(jì)、五個(gè)月做實(shí)施方案、兩個(gè)月做施工圖。王石說：“房地產(chǎn)是存在技術(shù)層面優(yōu)

9、勢的，其中重要的就是產(chǎn)業(yè)化的程度，整體上看，中國住宅產(chǎn)業(yè)化的程度不過是5%，而萬科已經(jīng)做到8%，明顯高于同行業(yè)的平均水平。這個(gè)數(shù)字是不是就表明萬科做得很好了呢？讓我們看看日本，它的住宅產(chǎn)業(yè)化程度已經(jīng)達(dá)到了64%，一比你就看出來，萬科的差距有多大。未來五年，萬科的目標(biāo)是將住宅產(chǎn)業(yè)化程度提高到50%?！保ㄋ模W(xué)習(xí)與成長層面在這一層面上， 萬科關(guān)注的是“核心競爭力”。其運(yùn)作與管理系統(tǒng)、職業(yè)經(jīng)理人、企業(yè)文化構(gòu)成了萬科平衡計(jì)分卡的第四維度。經(jīng)過多年的積累，萬科已經(jīng)積累了一系列業(yè)務(wù)與管理方面的規(guī)范與流程，經(jīng)過多年的使用和完善，這套系統(tǒng)已經(jīng)成為萬科核心競爭力的重要組成部分，對(duì)公司的健康、持續(xù)、高速發(fā)展起到了

10、決定作用。在這套制度基礎(chǔ)上，萬科的總經(jīng)理郁亮提出：制度不是萬能的，因?yàn)橹贫鹊膱?zhí)行是有成本的。而以“七個(gè)尊重”為核心的人文精神和企業(yè)價(jià)值觀的形成和認(rèn)可，是萬科這套系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)、制度真正執(zhí)行、指引充分使用的基石，這才是萬科最珍貴的。郁亮所說的“七個(gè)尊重”，源自萬科周刊一篇文章：用心尊重人。所謂用心，指平等、理解、信任、公平的回報(bào)、發(fā)展空間、嚴(yán)格的要求和寬容。在這一維度中著重體現(xiàn)了萬科的企業(yè)文化及其團(tuán)隊(duì)協(xié)作。在此段落，我們附上萬科的核心企業(yè)價(jià)值觀：1客戶是我們永遠(yuǎn)的伙伴客戶是最稀缺的資源，是萬科存在的全部理由； 尊重客戶，理解客戶，持續(xù)提供超越客戶期望的產(chǎn)品和服務(wù)，引導(dǎo)積極、健康的現(xiàn)代生活方式。這是

11、萬科一直堅(jiān)持和倡導(dǎo)的理念；在客戶眼中，我們每一位員工都代表萬科；我們 1% 的失誤，對(duì)于客戶而言，就是 100% 的損失；衡量我們成功與否的最重要的標(biāo)準(zhǔn)，是我們讓客戶滿意的程度；與客戶一起成長，讓萬科在投訴中完美。 2人才是萬科的資本熱忱投入，出色完成本職工作的人是公司最寶貴的資源； 尊重人，為優(yōu)秀的人才創(chuàng)造一個(gè)和諧、富有激情的環(huán)境，是萬科成功的首要因素；我們尊重每一位員工的個(gè)性，尊重員工的個(gè)人意愿，尊重員工的選擇權(quán)利；所有的員工在人格上人人平等，在發(fā)展機(jī)會(huì)面前人人平等；萬科提供良好的勞動(dòng)環(huán)境，營造和諧的工作氛圍，倡導(dǎo)簡單而真誠的人際關(guān)系；職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)是萬科人才理念的具體體現(xiàn)。持續(xù)培養(yǎng)專業(yè)化、

12、富有激情和創(chuàng)造力的職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍，是萬科創(chuàng)立和發(fā)展的一項(xiàng)重要使命；我們倡導(dǎo) “ 健康豐盛的人生 ” 。工作不僅僅是謀生的手段，工作本身應(yīng)該能夠給我們帶來快樂和成就感。在工作之外，我們鼓勵(lì)所有的員工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求個(gè)人生活內(nèi)容的極大豐富；學(xué)習(xí)是一種生活方式。 3“ 陽光照亮的體制 ”專業(yè)化 + 規(guī)范化 + 透明度 = 萬科化；規(guī)范、誠信、進(jìn)取是萬科的經(jīng)營之道；我們鼓勵(lì)各種形式的溝通，提倡信息共享，反對(duì)黑箱操作；反對(duì)任何形式的官僚主義；4持續(xù)的增長和領(lǐng)跑萬科給自己的定位是，做中國房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)跑者； 通過市場創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新和制度創(chuàng)新，追求有質(zhì)量、有效率的持續(xù)增長，是萬科

13、實(shí)現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)跑、創(chuàng)造豐盛人生的唯一途徑； 在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，萬科要以大為小、靈活應(yīng)變、銳意進(jìn)取，永懷理想與激情，持續(xù)超越自己的成績，持續(xù)超越客戶的期望。 三、萬科公司平衡計(jì)分卡實(shí)用為了避免企業(yè)一味追求短期利潤而忽略可持續(xù)發(fā)展，萬科從2001年引進(jìn)平衡記分卡，兩年后該體系逐漸成熟。下面我們從平衡計(jì)分卡的四個(gè)層面對(duì)萬科進(jìn)行分析。（一）財(cái)務(wù)層面財(cái)務(wù)報(bào)表是公司經(jīng)營的結(jié)果，但平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)維度不僅如此，萬科用凈利潤、集團(tuán)資源回報(bào)率考核各一線公司，只是一個(gè)方面；同時(shí)，各一線公司還要證明在上述財(cái)務(wù)指標(biāo)之外，公司實(shí)現(xiàn)了價(jià)值的增值，這些價(jià)值不以實(shí)際利潤的形式存在，但能影響一段時(shí)期的收益。如土地儲(chǔ)備周轉(zhuǎn)期，周轉(zhuǎn)期越短

14、，該資產(chǎn)帶來利潤的能力就越強(qiáng)。（二）客戶層面 “客戶是我們永遠(yuǎn)的伙伴”被列在萬科價(jià)值觀里的第一條，是對(duì)萬科平衡計(jì)分卡客戶維度的總結(jié)性闡釋。有研究表明：客戶忠誠度提升5%，公司利潤提升25%-85%。萬科集團(tuán)2002年開始聘請(qǐng)獨(dú)立第三方進(jìn)行客戶滿意度和忠誠度調(diào)查，2003年開始，集團(tuán)總部設(shè)立總額為100萬的客戶忠誠度大獎(jiǎng)，用于獎(jiǎng)勵(lì)在客戶忠誠度建設(shè)方面成果最突出的一線公司，2004年開始，客戶忠誠度下降的一線公司遭到總部通報(bào)批評(píng)這一系列動(dòng)作，都表明萬科對(duì)客戶層面的重視程度在同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位。有研究表明：客戶忠誠度提升5%，公司利潤提升25%-85%。所以，“客戶是我們永遠(yuǎn)的伙伴”被列

15、在萬科價(jià)值觀里的第一條，是對(duì)萬科平衡計(jì)分卡客戶維度的總結(jié)性闡釋。萬科集團(tuán)2002年開始聘請(qǐng)獨(dú)立第三方進(jìn)行客戶滿意度和忠誠度調(diào)查，2003年開始，集團(tuán)總部設(shè)立總額為100萬的客戶忠誠度大獎(jiǎng)，用于獎(jiǎng)勵(lì)在客戶忠誠度建設(shè)方面成果最突出的一線公司，2004年開始，客戶忠誠度下降的一線公司遭到總部通報(bào)批評(píng)。市場占有增長率則反映了公司在新市場的擴(kuò)張程度。這兩個(gè)指標(biāo)相輔相成，既能衡量客戶對(duì)公司的滿意度和忠誠度，也能及時(shí)掌握競爭市場中公司的市場占有狀況。（三）內(nèi)部流程層面內(nèi)部流程維度，需要回答的問題是：為支持客戶維度和財(cái)務(wù)維度，萬科需塑造產(chǎn)品與服務(wù)的哪些獨(dú)特屬性。此處我們以項(xiàng)目經(jīng)營計(jì)劃關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成率為例。萬科共

16、分了十四個(gè)節(jié)點(diǎn)：（1）取得國土使用權(quán)證，（2）交地，（3）完成方案設(shè)計(jì)，（4）完成初步設(shè)計(jì)，（5）完成施工圖設(shè)計(jì)，（6）取得施工許可證，（7）項(xiàng)目開工，（8）售樓處、樣板區(qū)開放，（9）取得預(yù)售許可證，（10）開盤，（11）景觀施工進(jìn)場，（12）竣工備案，（13）交房，（14）交房完成率95。不影響上述14個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的，各職能部門可自行調(diào)整計(jì)劃，只需將結(jié)果抄送公司；影響上述14個(gè)節(jié)點(diǎn)中（1）、（7）、（10）、（12）、（13）節(jié)點(diǎn)的，各職能部門必須上報(bào)公司，由公司嚴(yán)格考核項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的按時(shí)達(dá)成率。專業(yè)工作滿意度和員工綜合滿意度由公司內(nèi)部問卷調(diào)查完成，旨在了解員工總體滿意度和改善后的情況，進(jìn)而提

17、高產(chǎn)品質(zhì)量。（四）學(xué)習(xí)與成長層面萬科的運(yùn)作與管理系統(tǒng)、職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)文化構(gòu)成了萬科平衡計(jì)分卡的這一層面。人力投入產(chǎn)出是指單位人力成本帶來的凈利潤，表示了人力投入產(chǎn)生的回報(bào)，可衡量組織部門效率；骨干人員價(jià)值流失率則從相反的角度，表現(xiàn)骨干人員離職造成的人員培養(yǎng)損失，從造成損失的大小衡量公司骨干人員的保有能力。四、關(guān)于萬科實(shí)例的思考（一）平衡計(jì)分卡為何在萬科公司順利引進(jìn)1全球化競爭與“以人為本”的公司理念隨著中國加入世貿(mào)組織，全球化競爭在中國顯得越來越激烈，作為中國房地產(chǎn)業(yè)的一面旗幟，不論是從提升企業(yè)外部競爭能力、拓寬企業(yè)發(fā)展渠道層面，還是提高企業(yè)本身內(nèi)部管理水平方面，萬科公司都需要做一次全面的管

18、理改革。作為中國房地產(chǎn)業(yè)的龍頭老大，萬科公司秉承“以人為本”的公司理念，這樣的理念使得公司擁有一批肯干事、肯動(dòng)腦的員工，在傳統(tǒng)的管理體制不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的時(shí)候，萬科公司人力資源部門能夠自我反思、推陳出新，推動(dòng)公司戰(zhàn)略變革，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，使得平衡計(jì)分卡擁有了在萬科推廣的基礎(chǔ)。2公司的制度基礎(chǔ)使得平衡計(jì)分卡的運(yùn)用成為可能平衡計(jì)分卡自1992年提出以來，已經(jīng)為許多公司所應(yīng)用并證明了其在企業(yè)管理中的有效性。但作為現(xiàn)代企業(yè)新的戰(zhàn)略管理體系，平衡計(jì)分卡有它的應(yīng)用前提。平衡計(jì)分卡的實(shí)施，需要企業(yè)有完善的戰(zhàn)略管理體系、人力資源管理體系以及全面的質(zhì)量管理體系，這使得許多尚未建立完善的現(xiàn)代企業(yè)制度、基礎(chǔ)管理

19、水平薄弱的中國中小企業(yè)望塵莫及，而萬科公司很早就投入了大量的精力進(jìn)行企業(yè)制度建設(shè)，公司的內(nèi)部管理水平本來就優(yōu)于同業(yè)，運(yùn)用更高層次的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)也是順其自然的。3平衡計(jì)分卡與公司的發(fā)展理念想契合平衡計(jì)分卡作為一種管理工具，必須要與企業(yè)本身的價(jià)值與理念互相契合，才能夠被平穩(wěn)地嵌入。平衡計(jì)分卡在強(qiáng)調(diào)可持續(xù)性發(fā)展方面，確實(shí)非常應(yīng)合萬科的心思，它體現(xiàn)的正是萬科在前20年發(fā)展歷程中所總結(jié)的“均好”的特質(zhì)?！罢钱?dāng)時(shí)的萬科感受到自身業(yè)務(wù)和管理上的發(fā)展遇到瓶頸之時(shí)接觸到了平衡計(jì)分卡。而平衡計(jì)分卡所倡導(dǎo)的管理思想與我們當(dāng)時(shí)的想法比較吻合，所以我們才會(huì)對(duì)平衡計(jì)分卡如此傾心?！保ǘ┤f科引用平衡計(jì)分卡的邏輯路徑在充

20、分了解了平衡計(jì)分卡理論之后，結(jié)合自身發(fā)展實(shí)際，萬科公司首先進(jìn)行了自我定位，通過各個(gè)層次的溝通，確定了企業(yè)的使命、遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略，在此基礎(chǔ)上繪制了企業(yè)戰(zhàn)略地圖，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度出發(fā)，對(duì)公司全面進(jìn)行戰(zhàn)略定位。之后以戰(zhàn)略地圖為基礎(chǔ)，建立了平衡計(jì)分卡的各項(xiàng)考核指標(biāo)，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，使得平衡計(jì)分卡能夠真正在公司中得到推廣運(yùn)行。在運(yùn)行過程中，不斷對(duì)各個(gè)維度的戰(zhàn)略進(jìn)行發(fā)展與深化，對(duì)各個(gè)層面的指標(biāo)進(jìn)行完善與改進(jìn)，使之適應(yīng)公司不斷發(fā)展與創(chuàng)新的需要，從而使得平衡計(jì)分卡始終以一種全新的狀態(tài)在公司運(yùn)行。（三）萬科成功運(yùn)用平衡計(jì)分卡的原因1業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合平衡計(jì)分卡把企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)

21、系統(tǒng)聯(lián)系起來，通過各項(xiàng)細(xì)化指標(biāo)達(dá)到微觀與宏觀的結(jié)合，作為以房地產(chǎn)也為主的萬科公司，其在運(yùn)用過程中，在宏觀層面，將平衡計(jì)分卡與企業(yè)的最終發(fā)展目標(biāo)結(jié)合，走自主發(fā)展與創(chuàng)新發(fā)展的道路，從而達(dá)到了戰(zhàn)略的率先性；在微觀層面，將平衡計(jì)分卡與員工的績效評(píng)價(jià)相結(jié)合，將每一項(xiàng)指標(biāo)細(xì)化到每一位員工身上，責(zé)任到人。這種運(yùn)用方式使得企業(yè)的業(yè)績考核與長期發(fā)展相吻合，必然促進(jìn)企業(yè)的不斷進(jìn)步。2循序漸進(jìn)，逐步引入，逐層改進(jìn)萬科公司在引入平衡計(jì)分卡的時(shí)候，并不是大刀闊斧地全面變革，在最初引入時(shí)由于對(duì)該體系的理解不透徹，公司也遇到了一些挫折，之后公司吸取教訓(xùn)，放緩腳步，逐年推動(dòng)，循序漸進(jìn)。從2001年開始，每一年的老總在述職中必須包括平衡計(jì)分卡的推進(jìn)情況，一線經(jīng)理們?cè)谶@個(gè)過程中開始意識(shí)到平衡計(jì)分卡的好處。2002年平衡計(jì)分卡初具規(guī)模。2003年，平衡計(jì)分卡在萬科基本上扎下了根，這一年萬科用平衡計(jì)分卡考核集團(tuán)下16家一線公司的銷售業(yè)績，考核結(jié)果直接和一線公司的老總的獎(jiǎng)金掛鉤，同時(shí)一