企業(yè)實(shí)施目標(biāo)管理的研究

1、企業(yè)實(shí)施目標(biāo)管理（MBO）的研究一、 目標(biāo)管理的由來及其涵義管理活動源遠(yuǎn)流長，它伴隨著人類文明的進(jìn)步而不斷地向前發(fā)展，并形成了專門研究管理行為和管理活動的理論體系。20世紀(jì)初，美國著名企業(yè)家泰羅以“泰羅制”為基礎(chǔ)提出了科學(xué)管理的思想，它的出現(xiàn)標(biāo)志著管理作為一門學(xué)科正式誕生了。管理學(xué)是一門綜合性的學(xué)科，它專門研究企業(yè)如何通過實(shí)施計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等職能來實(shí)現(xiàn)自身的發(fā)展目標(biāo)。第二次世界大戰(zhàn)以后各種管理流派層出不窮，成為管理理論發(fā)展的黃金時期。雖然它們各自從不同的角度論述了管理活動的原則和方法，但是其目的都是為了提高企業(yè)的管理效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)的增值，這其中尤以杜拉克為代表的“目標(biāo)管理”理論最為

2、著名。1954年，被尊為“大師中的大師”、“現(xiàn)代管理之父”的彼得杜拉克（Peter Erucker）提出了一個具有劃時代意義的概念目標(biāo)管理（Management By Objectives 簡稱為MBO）。它是杜拉克所發(fā)明的最重要、最有影響的概念，并已成為現(xiàn)代管理體系的重要組成部門。管理大師彼得杜拉克在其名著管理實(shí)踐（The Practice of Management）中最先提出了“目標(biāo)管理”的概念，這一概念在美國迅速流傳。其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主，遂被人們廣泛應(yīng)用，并很快為日本、西歐國家的企業(yè)所仿效，尤其是在日本，更是發(fā)揚(yáng)光大，大行其道。目標(biāo)管理理論其基本容是一種管理程序或過

3、程，它使企業(yè)中的上、下級一起協(xié)商，根據(jù)企業(yè)的使命確定一定時期（一般為一年）企業(yè)總目標(biāo)，由此決定上、下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為企業(yè)經(jīng)營、評估和獎勵每個部門和員工個人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理機(jī)制把管理者從繁雜的行為管理中解放出來，強(qiáng)制計劃和控制，分清職責(zé)，并對下屬給予充分授權(quán)。目標(biāo)管理的思想核心是重視成果，重視人的因素。企業(yè)中的每一個人都必須為著一個共同的目標(biāo)做貢獻(xiàn)，朝著同一方向，融成一體，產(chǎn)生出一種整體的業(yè)績，管理者圍繞目標(biāo)進(jìn)行管理，而不是對下屬行為的監(jiān)控，其工作由控制下屬變成與下屬一起設(shè)定客觀標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，讓他們靠自己的積極性去完成。目標(biāo)管理是以目標(biāo)的設(shè)置和分解、目標(biāo)的實(shí)施及完成情況的檢查

4、、懲罰為手段，通過員工的自我管理來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目的的一種管理方法。由于目標(biāo)管理存在著明確的工作目標(biāo)，因而企業(yè)對員工的考核就更加客觀、公正，這樣也就能夠大大激發(fā)員工的主觀能動性，提高工作效率，收到事半功倍的管理效果。二、目標(biāo)管理的具體容（1）目標(biāo)實(shí)施辦法目標(biāo)協(xié)商與授權(quán)公司建立了大目標(biāo)和組織目標(biāo)之后，第二步驟應(yīng)設(shè)定各事業(yè)部門的目標(biāo)。這類目標(biāo)通常以各項(xiàng)特定職能目標(biāo)為對象，闡明該項(xiàng)職能應(yīng)達(dá)成的成果，應(yīng)作為總公司負(fù)責(zé)有關(guān)職能的高級主管的任務(wù)。目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的方法業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人制訂目標(biāo)體系時，應(yīng)通知各有關(guān)單位主管參與，傾聽各部門的意見，并責(zé)成企劃部門提高技術(shù)協(xié)助及匯總各部門目標(biāo)，目標(biāo)體系的建立需要所有管理者的參加

5、。責(zé)任中心的建立對各級主管人員的業(yè)績評價，應(yīng)以其對企業(yè)完成目標(biāo)和計劃中的貢獻(xiàn)和履行職責(zé)中的成績?yōu)橐罁?jù)。他們所主管的部門和單位有不同的職能，按其責(zé)任和控制圍的大小，這些責(zé)任單位分為成本中心、利潤中心和投資中心。（2）目標(biāo)管理的控制為了進(jìn)行有效的控制，必須建立科學(xué)的控制系統(tǒng)?？刂葡到y(tǒng)是由監(jiān)督、反饋兩條線路和分析中心構(gòu)成的自動控制系統(tǒng)管理控制過程目標(biāo)控制 實(shí)施中的調(diào)節(jié)三、 目標(biāo)管理的特點(diǎn)（1）目標(biāo)管理體現(xiàn)了員工參與管理的思想。由于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者也是目標(biāo)的制定者，因而能實(shí)現(xiàn)合理的分工合作。首先企業(yè)明確總體目標(biāo)，然后對總目標(biāo)進(jìn)行分解，逐級展開，通過上下協(xié)商制定出各部門、各小組，甚至每個人的目標(biāo)，用總目標(biāo)指

6、導(dǎo)分目標(biāo)，用分目標(biāo)保證總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，形成一個有機(jī)的“目標(biāo)-手段”鏈。（2）目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)目標(biāo)與能力的合理結(jié)合。企業(yè)中的員工是愿意承擔(dān)責(zé)任的，是能夠在工作中發(fā)揮自己的聰明才智和創(chuàng)造力的，員工之間的唯一差別就在于個人能力的不同，因此目標(biāo)管理的宗旨就在于實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)與個人能力的合理結(jié)合。（3）目標(biāo)管理以“迫我管理”和“自我控制”為典型特征。它是一種以結(jié)果為導(dǎo)向的管理模式，強(qiáng)調(diào)通過管理來控制行為的結(jié)果而非產(chǎn)生行為的過程。目標(biāo)管理通過“迫我管理”和“自我控制”代替了以往的壓制性管理，使參與管理的員工能夠控制自己的工作績效，從而使自己盡可能把工作做好，而不僅僅是完成任務(wù)。（4）目標(biāo)管理采用成果導(dǎo)向型的管理方

7、針。傳統(tǒng)的管理方法在評價員工表現(xiàn)時，往往容易從主觀的印象、本人的思想和對問題的態(tài)度等定性因素的角度來考慮，而目標(biāo)管理的基本思想就是根據(jù)結(jié)果來衡量員工的績效，對員工進(jìn)行考核。這種方式比較容易實(shí)現(xiàn)定量化的考核，能夠更真實(shí)地反映出員工的工作能力。（5）目標(biāo)管理促進(jìn)了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)“扁平化”。目標(biāo)管理實(shí)現(xiàn)了管理權(quán)力的下放，管理重心的下移，使得以往那種以集權(quán)制為特色的“高聳型”企業(yè)結(jié)構(gòu)逐步向以分權(quán)化為特征的“扁平型”組織結(jié)構(gòu)演變?！氨馄交钡钠髽I(yè)結(jié)構(gòu)擺脫了“高聳型”組織結(jié)構(gòu)運(yùn)營成本高、反映速度慢的根據(jù)，使企業(yè)更能適應(yīng)當(dāng)今快速變化的外部環(huán)境，提高了管理效率，降低了管理成本。四、目標(biāo)管理的過程（1）建立一整套

8、完善的目標(biāo)體系。目標(biāo)管理是管理大師彼得杜拉克提出并倡導(dǎo)的一種科學(xué)的優(yōu)秀的管理模式。它是根據(jù)注重結(jié)果的思想，先由組織最高管理者提出組織在一定時期的總目標(biāo)，然后由組織各部門和員工根據(jù)總目標(biāo)確定各自的分目標(biāo)，并在獲得適當(dāng)資源配置和授權(quán)的前提下積極主動為各自的分目標(biāo)而奮斗，從而使組織的總目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的一種管理模式。因此，這項(xiàng)工作總是從企業(yè)的最高層主管部門開始，然后自上而下地逐級展開，某一級的目標(biāo)必然地依靠下一級目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而實(shí)現(xiàn)，從而使整個企業(yè)形成一條有機(jī)的目標(biāo)鏈。 建立目標(biāo)管理體系必要性?！懊鞔_的目標(biāo)是成功的開始”。對于一個處于WTO國際化經(jīng)濟(jì)環(huán)境的企業(yè)而言，其首要任務(wù)是確定企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，然后根據(jù)經(jīng)

9、營目標(biāo)制定經(jīng)營計劃，進(jìn)而加以實(shí)施和控制，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。企業(yè)還應(yīng)該根據(jù)外部環(huán)境的變動，適當(dāng)調(diào)整經(jīng)營目標(biāo)。另外，對經(jīng)營目標(biāo)制定的程序進(jìn)行有效管理與合理控制，可使企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)更具有可實(shí)現(xiàn)性、可執(zhí)行性。 目標(biāo)管理體系的核心。其核心是適應(yīng)外部環(huán)境的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。 目標(biāo)管理體系容目標(biāo)管理可以概括為：一個中心、三個階段、四個環(huán)節(jié)和九項(xiàng)重要工作 一個中心：以目標(biāo)為中心統(tǒng)籌安排工作 三個階段：計劃、執(zhí)行、檢查（含總結(jié)）三個階段 四個環(huán)節(jié)：確定目標(biāo)、目標(biāo)展開、目標(biāo)實(shí)施和目標(biāo)考核 九項(xiàng)工作：計劃階段有三項(xiàng)工作即論證決策、協(xié)商分解、定責(zé)授權(quán)；執(zhí)行階段包括咨詢指導(dǎo)、調(diào)節(jié)平衡；檢查階段包括考評結(jié)果、實(shí)施獎懲、總結(jié)經(jīng)

10、驗(yàn)。上述構(gòu)成目標(biāo)管理系統(tǒng)。 如圖所示： 目標(biāo)管理制度的全面程序 （2）制定目標(biāo)。制定目標(biāo)就是按照一定的指導(dǎo)方針，通過上下級之間的協(xié)商與合作，共同完成各級目標(biāo)的制定，上級人員應(yīng)當(dāng)鼓勵下級人員根據(jù)基本方針來擬訂自己的目標(biāo)，然后再逐級匯總、上報，這樣使上下級對目標(biāo)有一個共同的認(rèn)識，也便于目標(biāo)的實(shí)施。 制定目標(biāo)的重要性。彼得杜拉克認(rèn)為，任何企業(yè)必須形成一個真正的整體。企業(yè)每個成員所作的貢獻(xiàn)各不相同，但是，他們都必須為著一個共同的目標(biāo)作貢獻(xiàn)。他們的努力必須全都朝著同一個方向，他們的貢獻(xiàn)都必須融成一體，產(chǎn)生出一種整體的業(yè)績沒有隔閡，沒有沖突，沒有不必要的重復(fù)勞動。因此，企業(yè)的運(yùn)作要求各項(xiàng)工作都必須以整個企

11、業(yè)的目標(biāo)為導(dǎo)向；尤其是每個管理人員必須注重企業(yè)整體的成果，他個人的成果是由他對企業(yè)成就所做出的貢獻(xiàn)來衡量的。經(jīng)理人必須知道企業(yè)要求和期望于他的是些什么貢獻(xiàn)。否則，經(jīng)理人可能會搞錯方向，浪費(fèi)精力。有一個古老的故事說，有人問三個石匠在做什么。第一個石匠說：“我在混口飯吃?！钡诙€石匠一邊敲打石塊一邊說：“我在做全國最好的石匠活?！钡谌齻€石匠眼中帶著想象的光輝仰望天空說：“我在建造一所大教堂”。自然，只有第三個石匠才是真正的經(jīng)理人。第一個石匠知道他要從工作中得到什么并設(shè)法得到它。他很可能會“正當(dāng)?shù)毓ぷ鳎员愕玫焦降膱蟪辍?，但他不是而且永遠(yuǎn)不會是一位經(jīng)理人。成問題的是第二個石匠，事實(shí)上，技藝是極為重

12、要的。如果一個組織不要求其成員貢獻(xiàn)出盡可能高的技藝，該組織就可能士氣不振。但始終存在著這樣一種危險，一個有真本事的工人或?qū)I(yè)人員在雕琢石塊或聚集了很多下腳料時，認(rèn)為這本身是成就了。在企業(yè)中應(yīng)該鼓勵人發(fā)揮技藝，但技藝始終應(yīng)該同整體的需要相聯(lián)系。任何一個企業(yè)中絕大多數(shù)的經(jīng)理人和專業(yè)人員，正像第二個石匠那樣，關(guān)心的只是專業(yè)工作。它可能使一個人的眼界和努力從企業(yè)的目標(biāo)轉(zhuǎn)移開來，而把職能性工作本身作為一種目的。在很多情況下，職能經(jīng)理不再以他對企業(yè)作出的貢獻(xiàn)而以他的專業(yè)技藝標(biāo)準(zhǔn)來衡量自己的成就。當(dāng)為了企業(yè)的成就而對他提出要求時，他感到惱怒，認(rèn)為這妨礙了“優(yōu)質(zhì)的工程”或“均衡的生產(chǎn)”。職能經(jīng)理的這種技藝要求

13、，如果不予以調(diào)節(jié)，就會成為一種離心力，把企業(yè)搞得支離破碎，并使企業(yè)成為各個職能王國的一種松散的邦聯(lián)。這些職能王國只關(guān)心自己的專業(yè)，保守自己的“秘密”，熱衷于擴(kuò)大自己的領(lǐng)域而不是熱心于建設(shè)整個企業(yè)。上級必須知道對下級的期待是什么，而下級必須知道自己對什么結(jié)果負(fù)責(zé)。每一位經(jīng)理人，上至大老板，下至生產(chǎn)工長或主管辦事員，都必須明確其目標(biāo)。否則，一定會產(chǎn)生混亂。這些目標(biāo)必須規(guī)定該人所管理的單位應(yīng)達(dá)到的成就，必須規(guī)定他和他的單位在幫助其他單位實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)時應(yīng)做出什么貢獻(xiàn)，還應(yīng)規(guī)定他在實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)時能期望其他單位給予什么貢獻(xiàn)。換言之，從一開始就應(yīng)把重點(diǎn)放在團(tuán)隊(duì)配合和團(tuán)隊(duì)成果上。目標(biāo)可以分為四個層次 高階層的

14、目標(biāo)，必須代表一個組織的整體目標(biāo)。 中層各部門的目標(biāo)，必須代表為貫徹各部門所期望的各項(xiàng)成果。 基層工作單位目標(biāo)，必須代表為完成基層工作目標(biāo)的各項(xiàng)基本要素。 個人工作目標(biāo)，必須代表為完成基層工作目標(biāo)的各項(xiàng)基本要素。我們又可以從另一個角度把組織目標(biāo)簡化和概括為三個層次: 環(huán)境層-社會加于組織的目標(biāo),為社會提供所需要的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù),并創(chuàng)造出盡可能多的價值. 組織層-作為一個利益共同體和一個系統(tǒng)的整體目標(biāo),如企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益、增強(qiáng)自我改造和發(fā)展的能力、改善員工生活、保障員工的勞動安全。 個人層-組織成員的目標(biāo)，如經(jīng)濟(jì)收入、興趣愛好等。企業(yè)各管理層在相應(yīng)的目標(biāo)上有如下的關(guān)系： 管理層次劃分及各目標(biāo)的關(guān)

15、系 目標(biāo)的分類 從動態(tài)的角度來考慮總目標(biāo)計劃期間可分為長期計劃目標(biāo)、中期計劃目標(biāo)、短期計劃目標(biāo)和執(zhí)行目標(biāo)四種。 從組織目標(biāo)的等級層次看，分類如圖所示 目標(biāo)管理體系的建立方法 目標(biāo)建立過程開始于組織最高層宣布企業(yè)的組織使命。 然后根據(jù)組織使命建立長期目標(biāo) 由于長期目標(biāo)導(dǎo)致建立整個組織的執(zhí)行性目標(biāo)。（短期目標(biāo)） 然后建立組織部每個主要部門或經(jīng)營單位的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)。 為每個主要部門或經(jīng)營單位中的下屬單位建立長期目標(biāo)和短期目標(biāo)。（3）組織實(shí)施。 目標(biāo)確定后，上級人員就應(yīng)當(dāng)放手把權(quán)力交給下級人員，而自己去負(fù)責(zé)更重要的工作。下級人員以“自我管理”與“自我控制”方式實(shí)施任務(wù)，上級人員應(yīng)當(dāng)給予一定的指導(dǎo)

16、、協(xié)助，并為下級人員創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。（4）檢查和評價。上級人員應(yīng)定期對下級人員的工作情況進(jìn)行檢查來了解工作的進(jìn)展情況，并結(jié)合考核標(biāo)準(zhǔn)對下級人員最終的工作結(jié)果給予評價，然后再進(jìn)行獎勵和懲罰。目標(biāo)管理體現(xiàn)了閉環(huán)管理的思想，它通過管理循環(huán)圈來發(fā)現(xiàn)管理（計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制）中存在的問題，并迅速做出響應(yīng)，提高了管理效率。五、 目標(biāo)管理的獨(dú)到之處（1） 理與我國現(xiàn)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的區(qū)別 目標(biāo)設(shè)置的方法不同自己制定個人目標(biāo) “目標(biāo)管理”中的“目標(biāo)”是由上下級共同制定的，下級在制定中有充分的自主權(quán)；而經(jīng)濟(jì)責(zé)任制中的“目標(biāo)”一般是由上級領(lǐng)導(dǎo)部門制定并作為任務(wù)下達(dá)的，下級有時可能有討價還價的余地，但并沒有自主

17、權(quán)。 目標(biāo)間的關(guān)系不同完成企業(yè)目標(biāo)就是完成個人目標(biāo) “目標(biāo)管理”強(qiáng)調(diào)個人目標(biāo)、團(tuán)體目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的統(tǒng)一，個人和團(tuán)體的利益同企業(yè)的利益融合在一起，而經(jīng)濟(jì)責(zé)任制強(qiáng)調(diào)的是下級目標(biāo)對上級目標(biāo)的服從，個人和團(tuán)體利益往往與企業(yè)整體利益發(fā)生沖突（討價還價、拼設(shè)備、互相拆臺等）。 管理方式不同自己確定工作方法 “目標(biāo)管理”采用員工自我管理的方式，上級通過分權(quán)和授權(quán)來實(shí)施例外控制。經(jīng)濟(jì)責(zé)任制則往往采用命令方式，下級只有責(zé)任卻沒有完成任務(wù)所需的權(quán)力，造成個人和團(tuán)體負(fù)贏不負(fù)虧；或是采用承包的方式，實(shí)行放任管理。 成果評價方式不同自我評價，自我改進(jìn) “目標(biāo)管理”根據(jù)上下級結(jié)合制定的評價標(biāo)準(zhǔn)由員工自我評價工作成果并做出

18、相應(yīng)改進(jìn)；經(jīng)濟(jì)責(zé)任制則根據(jù)上級制定的評價標(biāo)準(zhǔn)，由考核部門評價成果并提出改進(jìn)意見。應(yīng)該看到我國企業(yè)搞經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的本意是實(shí)行目標(biāo)管理，但因?yàn)樵谏鲜龇矫骐y以達(dá)到目標(biāo)管理的要求，所以才變成現(xiàn)在這個樣子。（2）目標(biāo)管理的威力 通過目標(biāo)連鎖體系使個人和部門的責(zé)、權(quán)、利明確、具體，消除“死角、暗區(qū)和交叉帶”，促進(jìn)分工和協(xié)作，提高工作效率和業(yè)績。 通過上下溝通，使個人目標(biāo)、團(tuán)體目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)融為一體，促進(jìn)全員參與，增進(jìn)團(tuán)結(jié)，既避免了本位主義，又能集思廣益。 通過授權(quán)、分權(quán)和自我管理，既提高了管理者的領(lǐng)導(dǎo)水平，又提高了員工素質(zhì)。 通過人人制定目標(biāo)，迫使每個人為未來做準(zhǔn)備，防止短期行為，有利于個人和企業(yè)的穩(wěn)定和長

19、期發(fā)展。 通過上下級共同制定評價標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，能夠客觀、公正地考核績效和實(shí)施相應(yīng)的獎懲，便于對目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整及對目標(biāo)的實(shí)施進(jìn)行控制?？傊繕?biāo)管理在實(shí)現(xiàn)效率提高的同時，又提高了員工素質(zhì)，增進(jìn)了企業(yè)部團(tuán)結(jié)。六、 目標(biāo)管理的兩種方式有何異同點(diǎn)及運(yùn)用時應(yīng)注意的問題（1） 提高業(yè)績型目標(biāo)管理 提高業(yè)績型目標(biāo)管理的最大特點(diǎn)在于：采用逐層分級負(fù)責(zé)的辦法，自上而下逐級制定目標(biāo)。理解這一點(diǎn)是掌握提高業(yè)績型目標(biāo)管理的鑰匙。一般采用如下步驟制定目標(biāo)： 總經(jīng)理根據(jù)長期經(jīng)營計劃，參考有關(guān)數(shù)據(jù)，制定并公布公司的年度總目標(biāo)； 各部門經(jīng)理根據(jù)年度總目標(biāo)制定并公布部門目標(biāo)； 基層單位負(fù)責(zé)人根據(jù)部門目標(biāo)制定并公布基層目標(biāo)； 員工根

20、據(jù)所屬單位目標(biāo)制定個人目標(biāo)； 將全公司所制定的各級目標(biāo)繪成目標(biāo)體系圖； 正確理解提高業(yè)績型目標(biāo)管理，要抓住三點(diǎn)： 以提高業(yè)績?yōu)楣ぷ髦攸c(diǎn)，強(qiáng)調(diào)的是工作結(jié)果，而不是工作過程； 自上而下逐級制定目標(biāo)； 建立目標(biāo)之間的鏈鎖，各級目標(biāo)環(huán)環(huán)相扣，形成體系。 【案例】金得利糖果公司是一家生產(chǎn)銷售中式糖果的企業(yè)，隨著西風(fēng)東漸，他們發(fā)現(xiàn)我國人們的嗜好已經(jīng)發(fā)生了改變，光靠經(jīng)營中式糖果無法實(shí)現(xiàn)公司的長期發(fā)展計劃，為此，公司決定明年新增西式糖果業(yè)務(wù)，并通知全公司所有部門和員工做好準(zhǔn)備。于是，技術(shù)部研究了現(xiàn)行設(shè)備和技術(shù)，對需要新添的設(shè)備和技術(shù)作了調(diào)查；銷售部調(diào)查了市場，討論了現(xiàn)行營銷體系的優(yōu)缺點(diǎn)；財務(wù)部對資金狀況摸了底

21、。年底總經(jīng)理簽發(fā)了明年西式糖果經(jīng)營總目標(biāo)，各單位根據(jù)總目標(biāo)制定了各自的小目標(biāo)，并將小目標(biāo)分配給基層單位和員工，依此類推，形成了一個目標(biāo)體系。 如何運(yùn)用提高業(yè)績型目標(biāo)管理法提高業(yè)績型目標(biāo)管理法的優(yōu)缺點(diǎn)： 優(yōu)點(diǎn) 目標(biāo)易于制定； 只要總目標(biāo)正確，能最大程度地保證企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的實(shí)現(xiàn)； 形成目標(biāo)鏈鎖，能增進(jìn)員工的整體意識，樹立團(tuán)隊(duì)精神。 缺點(diǎn) 下級制定目標(biāo)時，易被上級干涉，自主權(quán)受到限制； 如果總目標(biāo)錯誤，會給企業(yè)帶來災(zāi)難性后果； 由于是目標(biāo)鏈，一旦某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，就會牽一發(fā)而動全身。 提高業(yè)績型目標(biāo)管理的技巧 提高總經(jīng)理制定目標(biāo)的正確度； 中層領(lǐng)導(dǎo)用協(xié)調(diào)和說服的方式做好“承上啟下”工作（與高層領(lǐng)導(dǎo)協(xié)

22、調(diào)，承接目標(biāo)與方針，同時說服下屬承接自己的目標(biāo)），保證目標(biāo)鏈鎖的系統(tǒng)性； 保證下屬對上級目標(biāo)的知情權(quán)和制定個人目標(biāo)的自主權(quán)，如果要調(diào)整下屬目標(biāo)，必須與下屬溝通、討論； 目標(biāo)實(shí)施過程中，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該把控制重點(diǎn)放在目標(biāo)鏈鎖的扭結(jié)上，協(xié)調(diào)上下左右的關(guān)系，加強(qiáng)關(guān)聯(lián)部門間的合作； 員工自主完成目標(biāo)往往會遇到困難，越下層的員工遇到的困難往往越大。因此，要加強(qiáng)對員工能力的培養(yǎng)?？梢圆捎脻u進(jìn)的方法，開始時只要求某一層次以上的員工制定個人目標(biāo)并自主完成；在這部分員工能力提高以后，再逐級往下推進(jìn)，直到每一個員工。運(yùn)用提高業(yè)績型目標(biāo)管理法時，最關(guān)鍵的是：總經(jīng)理要拿出正確的總目標(biāo)，中層領(lǐng)導(dǎo)要做好承上啟下工作，每個員工要發(fā)

23、揮制定和實(shí)施目標(biāo)的自主性。（2） 開發(fā)個人能力型的目標(biāo)管理 開發(fā)能力型目標(biāo)管理的定義在開發(fā)能力型目標(biāo)管理方式下，設(shè)置目標(biāo)是為了通過目標(biāo)刺激和誘導(dǎo)員工發(fā)揮自身潛能，提高工作能力，更好地完成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。 正確理解開發(fā)能力型目標(biāo)管理正確理解開發(fā)能力型目標(biāo)管理要抓住四點(diǎn)： 開發(fā)能力型目標(biāo)管理的重點(diǎn)是提高個人能力，目的是通過提高員工個人能力來改進(jìn)工作，進(jìn)而為企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)（業(yè)績目標(biāo)）服務(wù)； 業(yè)績型目標(biāo)管理以實(shí)現(xiàn)一定的業(yè)績?yōu)橹行?，而開發(fā)能力型目標(biāo)管理以個人為中心，強(qiáng)調(diào)員工制定目標(biāo)的自發(fā)性，通過個人自我啟發(fā)、自我總結(jié)，實(shí)現(xiàn)工作能力的逐漸進(jìn)步，最終達(dá)到駕馭工作的目的； 業(yè)績型目標(biāo)管理是自上而下逐級制定目標(biāo)，

24、并形成目標(biāo)鏈體系，注重目標(biāo)之間的整體性；而開發(fā)能力型目標(biāo)管理不需要建立目標(biāo)體系，員工也不需要以上級目標(biāo)來指導(dǎo)個人目標(biāo)的制定，完全可以憑改進(jìn)個人工作的需要來設(shè)置目標(biāo)，而企業(yè)整體目標(biāo)和上級目標(biāo)也不一定與個人目標(biāo)有關(guān)聯(lián)； 在下屬制定目標(biāo)時，開發(fā)能力型目標(biāo)管理的責(zé)任不是重在指導(dǎo)下屬如何承接上級目標(biāo)，而是重在指出下屬工作需要改進(jìn)的方面，并與下屬討論改進(jìn)工作的方法，協(xié)助下屬制定出有助于提高個人能力的目標(biāo)?！景咐可虡I(yè)銀行發(fā)現(xiàn)柜臺營業(yè)員的服務(wù)態(tài)度對提高客戶存款至關(guān)重要,因此決定改進(jìn)服務(wù).他們將營業(yè)員召集在一起,討論目前柜臺服務(wù)存在的問題.之后,總部對討論結(jié)果進(jìn)行整理和補(bǔ)充后發(fā)放給每一個營業(yè)員,要求對癥下藥,

25、制定出改進(jìn)自身服務(wù)的個人計劃并上報領(lǐng)導(dǎo),由領(lǐng)導(dǎo)對個人計劃提出意見后返給員工.在考慮領(lǐng)導(dǎo)意見后,員工制定正式的個人微笑服務(wù)目標(biāo),經(jīng)上級核批后正式執(zhí)行。 實(shí)施開發(fā)能力型目標(biāo)管理的步驟 將改進(jìn)工作的必要性通知各部門及全體員工，說明工作改進(jìn)與業(yè)績提高間的關(guān)系，提高員工的重視程度，消除員工的自滿和不思進(jìn)取的情緒； 列出詳細(xì)的計劃，督促各部門開展工作質(zhì)量大討論，總結(jié)出工作待改進(jìn)的地方和改進(jìn)工作的方法，經(jīng)總部整理和補(bǔ)充后發(fā)全公司； 員工比較總結(jié)材料，找出自身存在的問題，制定出對癥下藥的個人工作改進(jìn)計劃并上報領(lǐng)導(dǎo)； 領(lǐng)導(dǎo)對員工計劃提出自己的看法后將計劃返回給員工； 員工結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)看法，制定出正式的個人目標(biāo)，并注

26、明需要的援助和權(quán)限報公司專職管理部門； 專職管理部門匯總后，提出意見報總經(jīng)理簽發(fā)后執(zhí)行； 員工實(shí)行自我管理，定期報告執(zhí)行情況，以得到相關(guān)的協(xié)助； 年終員工先對完成情況進(jìn)行自我評價，再報上級考核，通過某種形式與業(yè)績考核結(jié)合起來； 如何正確運(yùn)用個人能力型目標(biāo)管理法個人能力型目標(biāo)管理法的優(yōu)缺點(diǎn)： 優(yōu)點(diǎn) 目標(biāo)是自發(fā)、自主制定的，不是上級分配的，員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的熱情高、動力大； 自己找不足，定目標(biāo)，定方法，能挖掘潛力，提高自我管理能力，有利于培養(yǎng)人才； 對于難以度量業(yè)績的職能部門特別適合； 缺點(diǎn) 目標(biāo)之間缺乏整體性和關(guān)聯(lián)性，過分注重個人目標(biāo)可能導(dǎo)致忽視全公司目標(biāo)； 以個人為中心，整體觀念、團(tuán)結(jié)合作精神差；

27、 因?yàn)闆]有可遵循的上級目標(biāo)，好目標(biāo)難以制定，甚至有敷衍了事的可能； 常因授權(quán)不徹底而使其效果大打折扣； 運(yùn)用個人能力型目標(biāo)管理法的要領(lǐng) 運(yùn)用個人能力型目標(biāo)管理法，總的要領(lǐng)是揚(yáng)長避短：員工應(yīng)該了解，能力的提高是為改進(jìn)工作質(zhì)量服務(wù)的，最終目的仍然是提高公司的整體業(yè)績，因此個人目標(biāo)要兼顧公司整體目標(biāo)，目標(biāo)之間要加強(qiáng)聯(lián)系，能形成目標(biāo)體系更好。為此要加強(qiáng)目標(biāo)之間的協(xié)調(diào)，鼓勵員工間的合作，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識，嚴(yán)禁放任自流，各行其是。 加強(qiáng)公司經(jīng)營計劃和未來發(fā)展方向的宣傳，有計劃地組織員工開展工作競賽和對照公司發(fā)展要求找差距的活動，幫助員工尋找自身缺陷，為員工制定個人目標(biāo)指明方向。上級領(lǐng)導(dǎo)在對下屬提交的工作計劃發(fā)

28、表意見時，要有意識地把公司的整體要求、長遠(yuǎn)要求貫穿其中，通過溝通和說服把它變成個人目標(biāo)的一部分。 通過個人目標(biāo)與業(yè)績考核相聯(lián)系的方式，加強(qiáng)對個人目標(biāo)實(shí)施的控制，定期舉辦上下左右之間的交流會，促進(jìn)合作，施加影響?？傊繕?biāo)管理的兩種方式在運(yùn)用時有很大區(qū)別：業(yè)績型目標(biāo)管理的核心是自上而下建立目標(biāo)鏈鎖，把總目標(biāo)分解到人，責(zé)任到人，以提高業(yè)績；而能力型目標(biāo)管理的核心是員工自發(fā)制定個人目標(biāo)，通過自我啟發(fā)實(shí)現(xiàn)能力的漸進(jìn)，從而改進(jìn)工作質(zhì)量。同時，我們也要看到二者間的一致性：根本目的一致，都是為完成企業(yè)一定時期的經(jīng)營任務(wù)服務(wù)的業(yè)績型直接為此服務(wù)，而能力型間接達(dá)此目的；二者都強(qiáng)調(diào)自我管理和自我控制；二者成功的關(guān)

29、鍵都在于上下左右的溝通和協(xié)調(diào)；在能力型目標(biāo)中有業(yè)績的容，而業(yè)績型目標(biāo)也離不開能力提高的要求。七、 目標(biāo)管理與獎勵系統(tǒng)的有機(jī)結(jié)合Mr.Ethan 曾說，“許多執(zhí)行目標(biāo)管理的組織假裝目標(biāo)的成就正在激發(fā)著雇員，但是這種假裝卻造成許多目標(biāo)管理程序的垮臺。許多笨拙的人們?nèi)匀粫?，對我們來說這又是什么？為了那個原因，我相信目標(biāo)管理不是一個激發(fā)因素，除非它跟獎勵系統(tǒng)連接起來。這看起來似乎跟我多年前與許多管理者們所說的不能激發(fā)雇員不一樣。動機(jī)的來源包含于：一個管理人員或一種管理要做的唯一一件事情就是提供一種氣氛，在這種氣氛下個人得到激發(fā)?！辈捎肕BO的組織原理是：成就是一種激發(fā)因素，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是一種成就，因此，

30、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是一個激發(fā)因素令一個人滿意的事情。如果一個人有需要完成某些事情而且他實(shí)現(xiàn)了那些事情，他將會被激發(fā)。目標(biāo)管理中的目標(biāo)設(shè)定如果沒有考慮到個人動機(jī)成就感的問題，那執(zhí)行的效果也是比較有限的。換句話說，沒有切實(shí)的獎賞的目標(biāo)設(shè)定是真空中的“目標(biāo)管理”。獎賞是切實(shí)的東西，通過它雇員可以測量是與否，和他所完成的增長的多少和被認(rèn)可的多少。動機(jī)依賴于一個人的需要被滿足的程度。如果成就是那些需要之一，雇員可能被自己的成就感所激發(fā)，但是如果他的成就感依賴于他實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而獲得的獎賞的證實(shí)，那么他將需要這些獎賞，包括作為一種證實(shí)和作為一種測量他達(dá)成得多么好的設(shè)計。更簡單的說，如果一個人有需要達(dá)成某些事情而且他實(shí)現(xiàn)了

31、那些事情，他將會被給予動機(jī)。然而，如果他被告知做某事，設(shè)定達(dá)到目標(biāo)的日期，而且以及時的方式做他假定去做的事情，那么除非他被獎賞，否則沒有在的動機(jī)來達(dá)到這些目標(biāo)。換句話說，即使互相同意這些目標(biāo)，雇員必須受到提升、一間私人辦公室、一輛公司汽車、一份紅利或在背面上的輕拍，愈比較后者或許就是“真正的”激發(fā)因素。激勵應(yīng)該符合個體的需要，驅(qū)動力促使它推動（給予動機(jī)）一個雇員朝著一個通常以自我居中的目標(biāo)前進(jìn)，而不是以公司為導(dǎo)向。因?yàn)閯訖C(jī)是在的，難以確定，但是成績對個人來說是外在的，而且成績可以被測量。雖然我不認(rèn)為MBO的一個主要的目的是要測量成績，但它的確常常被用作如此。就它自己來說，它可能僅僅能滿足公司的

32、需要。它在計劃和控制方面也起作用。它幫助評定生產(chǎn)力、費(fèi)用、經(jīng)常開支方面等等。如果它不使個體的需要得到滿足，那么，最后MBO也將不為組織工作。伴隨一個獎勵系統(tǒng)的MBO是一個可行的接近于符合公司和個人需要的方法，符合雇主與雇員之間“心理學(xué)上的契約”，“如果雇員的表現(xiàn)是僅僅以滿足或不滿足目標(biāo)為基礎(chǔ)，那么努力將是徒勞的?！卑恕?在我國企業(yè)中，實(shí)施目標(biāo)管理遭遇的困難 （1）對目標(biāo)管理制度的猜疑和其他的參與管理制度一樣，目標(biāo)管理對人性的看法是比較樂觀的。它認(rèn)為人們擁有權(quán)力、自治、成就等動機(jī)，只要給予機(jī)會人們愿意從工作中去滿足這些較高層次的需要。目標(biāo)管理的精神與傳統(tǒng)管理的精神是截然不同的，許多中低階層人員已

33、經(jīng)習(xí)慣于傳統(tǒng)式獨(dú)裁管理，對傳統(tǒng)管理的觀念和做法早已根深蒂固，絕大多數(shù)的員工都認(rèn)為自己比一般人好，如果一旦發(fā)覺自己并不像自己想象的那么好，那可能是一件令人沮喪的事。因此，許多人寧愿在黑暗中自我醉，而不愿面對事實(shí)，他們當(dāng)然不會歡迎目標(biāo)管理。為了避免這些不利的結(jié)果，有人主實(shí)施目標(biāo)管理時應(yīng)避免作個人與個人間的比較，盡可能使員工覺得他并不是在和別人競爭，而是在和他自己競賽，在評估時，不應(yīng)以別人或其他部門的目標(biāo)來評估員工的績效。而應(yīng)以他本人的目標(biāo)作為評估績效的依據(jù)。（2）對強(qiáng)制實(shí)施目標(biāo)管理的怨恨 一個獨(dú)裁專制的高級主管或許會心血來潮，下令全面實(shí)施目標(biāo)管理，以改善組織氣氛。用這種獨(dú)裁方式來推行目標(biāo)管理，是絕

34、對不可能見效的。部屬如果覺得他們只是被迫接受目標(biāo)管理，他們很可能敷衍了事，填填表格，做些表面文章，然后丟到腦后，忘得一干二凈，既無所謂對目標(biāo)的個人承諾，也談不上什么自動自發(fā)，推行目標(biāo)管理也不過白忙一陣而已，不可能產(chǎn)生任何實(shí)質(zhì)效果。 要使目標(biāo)管理行得通，高層管理應(yīng)向部屬表明對目標(biāo)管理哲學(xué)的承諾和支持，并應(yīng)讓部屬參與決定是否推行目標(biāo)管理，而不是單方面由高層管理以一紙命令強(qiáng)制執(zhí)行。（3）對書面作業(yè)和會談的抗拒 推行目標(biāo)管理是很費(fèi)時的一件事。傳統(tǒng)管理的規(guī)劃和控制流程由上而下，是一種單向的意見溝通，而目標(biāo)管理則要求上司與部屬之間在相互尊重的前提下坦誠交換意見，是一種雙向的意見溝通，遠(yuǎn)較單向的溝通費(fèi)時得多

35、。 此外，在實(shí)施目標(biāo)管理時，上司和部屬必須經(jīng)常共同商討有關(guān)問題，除了要不斷進(jìn)行口頭上的意見交換之外，還有一大堆書面作業(yè)要做，費(fèi)時甚多。許多主管面對時間的壓力，常不愿意為目標(biāo)管理的推行花費(fèi)足夠的時間，特別是目標(biāo)管理往往不能在短期看到效果，更降低了各級主管把寶貴的時間投資在目標(biāo)管理上的興趣。（4）注意力過分狹窄 目標(biāo)管理訴諸個人教高層次的自我需要，帶有個人主義的色彩，它的用意是促成人們對工作做更大的承諾，但也可能造成若干不利的影響。在傳統(tǒng)管理下，每一個較高層主管都負(fù)有協(xié)調(diào)部屬活動及目標(biāo)的責(zé)任，故能有效地配合各部屬的活動，使各部屬的目標(biāo)能配合組織的目標(biāo)。目標(biāo)管理則鼓勵每個人專注于他個人或他的單位的目

36、標(biāo)，容易造成本文主義，忽略了個人目標(biāo)如何配合組織目標(biāo)的問題。 目標(biāo)管理的規(guī)劃過程由下而上，已如前述。個人或各部門在提出建議時，很少能預(yù)計他們的目標(biāo)將如何與同事或其他部門的目標(biāo)結(jié)合在一起，譬如業(yè)務(wù)單位可能想立即推動某一新計劃，而沒有顧及到其他部門。為了避免本文主義的弊病，上級主管宜鼓勵其部屬在提出計劃時考慮與其他同事的配合，必要時可召集有關(guān)部屬共同商討，以統(tǒng)合各部屬的計劃和目標(biāo)。這種做法可能與目標(biāo)管理的哲學(xué)不一致，因?yàn)槟繕?biāo)管理強(qiáng)調(diào)自治自主，而現(xiàn)在卻要求部屬在設(shè)定目標(biāo)和計劃時配合其他人的目標(biāo)和計劃，限制部屬自治的程度，似與目標(biāo)管理的精神不符。不過，為了避免各部屬的目標(biāo)和計劃零零碎碎分崩離析，稍加適

37、當(dāng)?shù)南拗剖怯斜匾摹?（5）由下而上與由上而下的計劃不一致在傳統(tǒng)管理的規(guī)劃與控制系統(tǒng)中，計劃流程是單方向的，一切目標(biāo)和計劃均來自高層管理，理論上所有較低階層人員的目標(biāo)加總起來就等于整個組織的總目標(biāo)，這是傳統(tǒng)管理最吸引人的地方。不過，在實(shí)際上，這種由上而下的目標(biāo)有時是不切實(shí)際的 ，是不可能達(dá)成的。目標(biāo)管理的觀念正好相反，目標(biāo)的流程由下而上，逐級向上傳遞，理論上，較低階層的目標(biāo)匯總起來就可得到高層管理的目標(biāo)。但在實(shí)際上這種系統(tǒng)也行不通，因?yàn)椴煌墓芾黼A層，其努力的方向不同，目的也不一致。再說，高層管理絕不會只呆呆地坐在辦公室中靜候較低階層主管告訴他們組織的目標(biāo)如何如何，他們必然也有他們的目標(biāo)。而讓

38、下屬先提出建議，暗中希望部屬能符合所望，如果與期望不符，也許會要求部屬重提計劃，重新設(shè)定目標(biāo)。我們可以想象得到，下次部屬重訂目標(biāo)時，必然會猜想什么是上司的最低期望目標(biāo)。這樣就如同在猜謎語似的，其與目標(biāo)管理的精神不符，自不待言。許多組織的高層管理當(dāng)局在年度終了前，展望下年度外在環(huán)境的可能變化，并宣布下年度預(yù)期達(dá)成的各項(xiàng)目標(biāo)。高層主管所宣布的年度目標(biāo)很自然地將成為部屬提出目標(biāo)和計劃時的重要指針，無形中對部屬構(gòu)成壓力。這種做法雖然比上述那種秘而不宣的做法光明磊落得多，但也與目標(biāo)管理的精神不符。如何協(xié)調(diào)目標(biāo)管理與高層管理的策略規(guī)劃（Strategic planning），使兩者調(diào)和一致，是推行目標(biāo)管理

39、是應(yīng)該設(shè)法解決的問題。確定組織的使命和長期目標(biāo)，并將之傳達(dá)個組織中的每一個，使其成為從全力以赴的最終目標(biāo)，這是高階主管無可推卸的責(zé)任。在實(shí)行目標(biāo)管理時，此一職責(zé)尤其重要，因?yàn)樵谀繕?biāo)管理下，組織的使命和策略性計劃將是統(tǒng)合較低階層目標(biāo)的重要指針，必須以組織的使命和長期目標(biāo)來把各部屬的目標(biāo)結(jié)合成一整體，以免后者支離破碎，分崩離析。相對地，較低階層人員所提的建議和實(shí)際表現(xiàn)的績效也可幫助高層主管認(rèn)識組織的能力和環(huán)境，幫助高層管理修訂組織的基本政策。（6）考核系統(tǒng)與目標(biāo)管理不相結(jié)合如果實(shí)施目標(biāo)管理，則對部屬的考核和獎勵應(yīng)根據(jù)部屬自行報告的工作績效（應(yīng)有績效資料的支持）。但有的組織并不是如此，考核系統(tǒng)和目標(biāo)

40、管理是分開的，而且不相一致。造成這種不合理現(xiàn)象的原因有二：第一是管理當(dāng)局并未完全支持目標(biāo)管理，不愿意放棄對考核與獎懲系統(tǒng)的控制；第二是上級主管有時仍然利用一般部屬所不知曉的某些秘密績效標(biāo)準(zhǔn)去評估部屬的工作績效。譬如，有些主管把傾向于自己的那些部屬評估得高一點(diǎn)，也有的主管喜歡那些對他個人忠誠的部屬。這些都是高度主觀的因素，通常并不名列在考核辦法中，因此，一個從客觀標(biāo)準(zhǔn)來說已達(dá)成目標(biāo)的部屬，可能驚訝地發(fā)現(xiàn)。其考核的結(jié)果并不如他本人原先所預(yù)期的，因?yàn)樗纳纤臼怯闷渌粸槿酥臉?biāo)準(zhǔn)來考核他。（7） 目標(biāo)無法衡量目標(biāo)的衡量并不是一件容易的事，有些目標(biāo)迄今尚無可靠的衡量方法，在這方面，目標(biāo)管理也無能為力。

41、上述實(shí)施目標(biāo)管理所遭遇的問題，有的則是在執(zhí)行過程中所造成的缺失。針對實(shí)施目標(biāo)管理時所可能遭遇到的一些問題，孔慈（H.Koontz）曾提出如下十一項(xiàng)建議：灌輸目標(biāo)管理之本質(zhì)及其哲學(xué)：如果從事目標(biāo)管理的人員不了解目標(biāo)管理之本質(zhì)及其哲學(xué)，則目標(biāo)管理將只是一種毫無目的，無法產(chǎn)生任何成果之技術(shù)。授予管理者適當(dāng)?shù)墓ぞ撸簽檫_(dá)到目標(biāo)，除需要有人力和物力資源外，尚需有職責(zé)明確之組織及適當(dāng)之授權(quán)，了解規(guī)劃前提，組織之目標(biāo)及策略以及上司的目標(biāo)和問題。認(rèn)識目標(biāo)網(wǎng)之性質(zhì)與目標(biāo)之重要性：管理者應(yīng)設(shè)法使各項(xiàng)目標(biāo)密切結(jié)合，否則協(xié)調(diào)工作將很困難。盡量設(shè)定可以驗(yàn)證的目標(biāo)：堅持設(shè)定可驗(yàn)證的目標(biāo)可能有其困難，但應(yīng)盡量提高目標(biāo)的可驗(yàn)證

42、性，訂定有意義且可付諸實(shí)行的目標(biāo)。設(shè)定實(shí)際及可達(dá)成的目標(biāo)：如果設(shè)定之目標(biāo)極易達(dá)成，則該目標(biāo)將不易受重視，也無法誘發(fā)最佳之績效；如果目標(biāo)極為困難，甚至無法達(dá)成，將造成挫折。了解完成目標(biāo)所需的時限：有些目標(biāo)之達(dá)成期限為一星期，有些為一個月，有些為三個月，有些為一年，有些甚至超過一年。目標(biāo)之設(shè)定及其完成期限，不必與會計或預(yù)算期間相一致，而應(yīng)與所需之完成期限相一致。同意變更目標(biāo)：當(dāng)環(huán)境變遷致使原訂目標(biāo)不切實(shí)際時，即應(yīng)變更目標(biāo)以符合實(shí)際，以利于執(zhí)行。但變更目標(biāo)時應(yīng)審慎從事，同時考慮對他人之目標(biāo)的影響。共同設(shè)定目標(biāo)：上司對部屬之目標(biāo)雖擁有最終的決定權(quán)，但在設(shè)定目標(biāo)的過程中，應(yīng)使上司與部屬共同設(shè)定，此為獲得

43、部屬承諾感之必要條件。建立并維護(hù)正式及健全的目標(biāo)審核制度：在設(shè)定目標(biāo)或評估績效時，均由一適當(dāng)之小組或委員會直接主管為當(dāng)然成員負(fù)責(zé)審核。視目標(biāo)管理為一種管理制度和管理風(fēng)格：無論隱藏于目標(biāo)管理背后的基本功力究竟是為了進(jìn)行評估、參與管理、協(xié)助預(yù)算之執(zhí)行，還是為了其他，我們都應(yīng)該視目標(biāo)管理為一種制度，或一種具有各種構(gòu)面及可多方運(yùn)用之管理風(fēng)格。了解目標(biāo)管理無法涵蓋所有的管理工作：目標(biāo)管理是有效管理的一個不可或缺的要素，但它無法涵蓋所有的管理工作，管理者的全部工作并不止此。九、 目標(biāo)管理的實(shí)踐與案例分析盡管目標(biāo)管理是一個普通的基本概念,并且已經(jīng)被世界上大量的工商企業(yè)和非工商企業(yè)所廣泛運(yùn)用,但是也存在著目標(biāo)

44、管理效果如何等實(shí)際問題.可以說,目標(biāo)管理工作做得好的地方,工作都會很突出,并能取得目標(biāo)管理的以上種種好處.但是,大多數(shù)企業(yè)只是認(rèn)為,當(dāng)他們在采用這種管理方法時,他們就算是實(shí)行了目標(biāo)管理.據(jù)目標(biāo)管理專家估計,只有20%到40%的企業(yè),實(shí)行目標(biāo)管理是有相當(dāng)成就的。對財富雜志所列的美國500家最大的工業(yè)公司的調(diào)查研究結(jié)果表明，答復(fù)了調(diào)查表的403家公司中只有45%，即188家公司指出，它們實(shí)行了目標(biāo)管理方法。再進(jìn)一步的調(diào)查研究表明，只有10%的公司認(rèn)為它們在本公司應(yīng)用目標(biāo)管理方法取得了較大成效，另有88家公司說，它們應(yīng)用目標(biāo)管理方法取得的效果一般。通過對調(diào)查表的答復(fù)進(jìn)行分析，研究者認(rèn)為，有36家公司

45、實(shí)行的目標(biāo)管理相當(dāng)見效。換言之，在實(shí)行目標(biāo)管理的188家公司中，只有其中的19%取得了成功，這個數(shù)字還不到美國500家最大的工業(yè)公司的10%。實(shí)行目標(biāo)管理的公司所取得成功的比例是令人失望的，這也反映出目標(biāo)管理的某些弱點(diǎn)和危險?，F(xiàn)再來看以下案例：（1） 醫(yī)藥營銷中的目標(biāo)管理A藥廠在1997年初有一新產(chǎn)品上市，是一個在國際上較領(lǐng)先的產(chǎn)品，全廠上下都信心十足地定下“1997銷售年度完成6000萬元的銷售目標(biāo)”。而到1997年12月31日才完成了不到600萬元且回款僅200萬元，然而市場開發(fā)費(fèi)用卻以6000萬元銷售目標(biāo)而投入。目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)、投入與產(chǎn)出反差巨大。B藥廠在1997年初也有一個中成藥新產(chǎn)品上市

46、，年初定下600萬元的銷售指標(biāo)，年底卻完成900萬元。盡管全廠上下對能大大超額完成任務(wù)感到異常興奮，歡欣鼓舞，然而從營銷管理角度來說，這并非是一個讓人值得高興的事，我們看到同樣目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)差距也是如此之大。分析：通過A、B兩家藥廠的情況可以看出A藥廠肯定失落感十足；B藥廠欣喜若狂。然而，從另一個角度來看，B藥廠同A藥廠一樣沒有成功，因?yàn)樗麄冊跔I銷目標(biāo)訂立與管理上是一樣失敗的。我們可以看到國際上的大制藥公司及國的合資藥廠如“森”、“史克”、“施貴寶”的目標(biāo)制定與實(shí)際差距一般不會超過10%。目標(biāo)制定對藥廠為什么如此重要呢？因?yàn)闆]有目標(biāo)就像一個沒有方向或沒有目的的旅程，你沒有辦法為這個旅程做充分準(zhǔn)備，

47、也不知道自己將會走到哪里。對于藥廠，我們制定了目標(biāo)，就可以根據(jù)這一目標(biāo)安排生產(chǎn)，投入市場開發(fā)費(fèi)用，組織銷售隊(duì)伍，制定相應(yīng)的銷售策略。除此之外同時還具有以下優(yōu)點(diǎn)： 通過制定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)來提高員工積極性和績效。 可以作為員工績效考核的客觀依據(jù)。 將每個員工的工作與公司的整體發(fā)展目標(biāo)聯(lián)系起來。 在整個企業(yè)系統(tǒng)制定目標(biāo)，明確對每個員工的要求，有助于促進(jìn)計劃與協(xié)調(diào)。 使員工明確了解組織對他們的要求。由此可見制定目標(biāo)對于一個企業(yè)是如此重要，因此國外各企業(yè)都在大力推行目標(biāo)管理這一行之有效的管理手段，然而目標(biāo)如何制定、如何管理不是每個企業(yè)都能有效使用的。企業(yè)發(fā)展需要目標(biāo)，正確的目標(biāo)可促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。然而有了一

48、個錯誤目標(biāo)，將會比沒有目標(biāo)對企業(yè)的危害還要大。目標(biāo)過高，生產(chǎn)過剩，職員過多，市場投入過大，銷售人員及管理人員因?yàn)槊髦繕?biāo)不能完成而采取放棄態(tài)度，使投入與產(chǎn)出失控。目標(biāo)過低，生產(chǎn)能力設(shè)計不足，市場投入過小，銷售人員壓力不夠，本應(yīng)占領(lǐng)的市場卻沒有占領(lǐng)，給競爭對手有充足的時間搶占市場，這樣盡管你完成了今年的指標(biāo)卻失去了大塊的市場份額，后患無窮。（2） 航空公司目標(biāo)設(shè)定的實(shí)例航空公司副董事長兼執(zhí)行副總裁西蒙斯（O.J.Simons），曾說明該公司推行目標(biāo)管理的程序。以下是西蒙斯的說明：航空公司訂有長程性的大目標(biāo)和各項(xiàng)策略。本公司董事長兼總裁波爾門（Fank Bormon），每年照例需諭知總公司高級主管

49、研訂若干項(xiàng)大目標(biāo)或目標(biāo)，納入本公司的年度利潤計劃之。本公司的年度大目標(biāo)，通常包括有關(guān)利潤、成本、成本率、市場滲入計劃、服務(wù)、幕僚部門績效及資金需要等項(xiàng)目應(yīng)達(dá)成的成果。然后，以此為據(jù)，由上而下，由組織中的營運(yùn)、行銷、產(chǎn)業(yè)關(guān)系、法律、財務(wù)及行政管理等部門，分別設(shè)定其目標(biāo)。凡此種種目標(biāo)，綜合而成為本公司整體的年度利潤計劃，作為本公司日常作業(yè)決策的工具和基礎(chǔ)。本公司在各地機(jī)場，分別設(shè)有一位主管。當(dāng)然，本公司經(jīng)營航空業(yè)務(wù)，主要是為了服務(wù)顧客。因此，對于顧客服務(wù)，公司向來持極高的績效標(biāo)準(zhǔn)。此項(xiàng)顧客服務(wù)績效標(biāo)準(zhǔn)，照例由各地機(jī)場主管會同訂定，各機(jī)場主管不再設(shè)定個別性的目標(biāo)。本公司以此項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，逐月考評實(shí)際

50、的績效。但本公司其他的經(jīng)理人員及主管，則須分別自行設(shè)定其目標(biāo)，并作分季度的檢討。我們認(rèn)為此一管理方式極適合本公司的業(yè)務(wù)性質(zhì)，誠為一項(xiàng)有效的方式。以上是航空公司的經(jīng)驗(yàn)。它給了我們一個啟示：管理階層可以運(yùn)用目標(biāo)管理來適應(yīng)其特殊的產(chǎn)品或服務(wù)，以獲得最高的管理效果。十、 企業(yè)實(shí)施目標(biāo)管理的一些建議要成功實(shí)施目標(biāo)管理，我認(rèn)為下列條件是必須的：（1） 上下級員工必須有一個良好的思想基礎(chǔ)這上下級就是管理者與被管理者，除了企業(yè)圍的最高領(lǐng)導(dǎo)與最基層員工外，大部分員工都具有上級和下級的兩重性。對上級來說，要善于提出下級認(rèn)同的遠(yuǎn)景，設(shè)定明確的目標(biāo)，它能讓下級覺得工作有意義，這是成功的燈塔；還要有放權(quán)的思想，允許下級多實(shí)踐，自主控制工作；并且上級要有毫不吝嗇地幫助下級的思想，允許下級的工作能力超過自己。對下級來說，最高境界是自我發(fā)展、奮斗的