我國銀行業(yè)基層員工績效考核辦法中存在的問題及改進(jìn)的對策分析

1、我國銀行業(yè)基層員工績效考核辦法中存在的問題及改進(jìn)的對策分析摘要：隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，大多數(shù)人們已經(jīng)認(rèn)識到績效考核的重 要性，并廣泛被眾多企業(yè)經(jīng)營管理者重視，我國的銀行業(yè)也并不例外。實(shí) 踐中明，銀行業(yè)所采取的績效考核機(jī)制與方法為銀行的經(jīng)營與發(fā)展帶來了 前所未有的便利，但是我們也不能忽視目前眾多銀行基層員工績效考核機(jī) 制所面臨的問題。論文就基于筆者多年來的研究，分析目前銀行業(yè)基層員 工績效考核方法存在的問題，并提出改進(jìn)的對策。關(guān)鍵詞：銀行基層員工績效考核問題對策隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，越來越多企業(yè)在市場中面臨著眾多競爭與挑 戰(zhàn)，我國的銀行業(yè)也并不例外。為了提高競爭力，提高服務(wù)質(zhì)量，吸引更 多的客戶，銀

2、行提出了許多的策略。基本而言，基層員工位于與客戶接觸 的第一線，其服務(wù)的質(zhì)量與效益決定了客戶對銀行的印象。因此，為了提 高基層員工的服務(wù)質(zhì)量與效率，績效考核機(jī)制就被引進(jìn)。雖然這一機(jī)制的 使用使得員工工作各方面都得到提升，但是我們也不能忽略其中的問題。 論文就從分析銀行業(yè)基層員工績效考核辦法存在的問題入手，希望能為眾 多銀行業(yè)經(jīng)營與管理者提供可行的經(jīng)驗(yàn)。一、我國銀行業(yè)基層員工績效考核辦法存在的問題分析基本而言，縱觀我國銀行業(yè)基層員工的績效考核方式與策略，存在以 下幾個(gè)問題：1. 績效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定忽略了銀行員工的崗位總的來說，銀行業(yè)基層員工可分為銷售、運(yùn)行與專業(yè)三種類型，這就 決定了雖然都從事銀

3、行業(yè)工作，但是工作的內(nèi)容與性質(zhì)不盡相同。但是通 過調(diào)查分析可以看出，現(xiàn)階段銀行制定的績效考核標(biāo)準(zhǔn)卻忽視了這一特 點(diǎn)，這就導(dǎo)致了績效考核的效果與理論依據(jù)有所出入。2. 現(xiàn)階段所采取的績效考核辦法對基層員工工作的關(guān)注點(diǎn)產(chǎn)生了誤 導(dǎo)眾所周知，現(xiàn)如今銀行業(yè)對基層員工的績效考核辦法很多都是實(shí)行打 分制。雖然這有助于提高員工工作效率，改進(jìn)其服務(wù)態(tài)度，但是考核的最 終結(jié)果更多的取決于銀行主管以及客戶群體的認(rèn)同。這就導(dǎo)致了一些基層 員工過分注重與銀行主管與群眾的關(guān)系，而忽略了真正工作的內(nèi)容。也會(huì) 對一些人際關(guān)系方面有所欠缺的員工產(chǎn)生消極影響。3. 績效考核方法缺乏一定的科學(xué)性在銀行業(yè)中，對基層員工的績效考核所

4、采取的方法一般以定性指標(biāo)為 主要依據(jù)。這樣一來，銀行主管只注重員工的工作業(yè)績，而忽略了其思想 品德與行為、工作能力等方面的表現(xiàn)。另外，對于基層員工的評價(jià)，也會(huì) 導(dǎo)致前文所述的情況，可能出現(xiàn)根據(jù)關(guān)系進(jìn)行打分評價(jià)的狀況，在印象、 關(guān)系方面產(chǎn)生不同的結(jié)果，其最終結(jié)果有失公平性。二、改善銀行基層員工績效考核辦法的幾點(diǎn)建議1. 科學(xué)合理的規(guī)劃銀行員工作業(yè)針對前文所提及的情況，銀行應(yīng)該重新規(guī)劃員工的業(yè)務(wù)種類與流程， 重新考慮流程中的增值作業(yè)以及非增值作業(yè)，將原先無用的一些非增值作 業(yè)剔除。需要注意的是，在對業(yè)務(wù)種類進(jìn)行劃分的時(shí)候要保持一個(gè)合理的 度，既不能范圍太大也不能過分細(xì)致。在這樣的基礎(chǔ)上，可以將基層

5、員工 從事的相關(guān)作業(yè)流程與步驟整合成一個(gè)整體的邏輯作業(yè)。同一工作性質(zhì)的 員工將會(huì)僅負(fù)責(zé)相應(yīng)的作業(yè)，承擔(dān)固定的責(zé)任。銀行就可以根據(jù)員工是否 落實(shí)工作責(zé)任進(jìn)行業(yè)績考核。為了便于考核與管理，銀行必須對每一員工 進(jìn)行編號，隨后通過特有的信息統(tǒng)計(jì)記錄系統(tǒng)將員工業(yè)務(wù)工作完成的效 率、質(zhì)量進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。2. 利用平衡計(jì)分卡，綜合定量和定性指標(biāo)平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢在于綜合了定量與定性指標(biāo)，從財(cái)務(wù)、客戶、學(xué)習(xí) 成長以及內(nèi)部運(yùn)營幾個(gè)方面對員工進(jìn)行考核。銀行基層員工僅僅對銀行業(yè) 務(wù)的某一流程負(fù)責(zé)，從平衡計(jì)分卡方面考慮，其財(cái)務(wù)指標(biāo)僅僅涵蓋了員工 從事某一特定工作的定量指標(biāo)類型，其業(yè)績考核的標(biāo)準(zhǔn)就僅僅涉及到工作 質(zhì)量、工作效率

6、與業(yè)績等。而定性指標(biāo)則包括客戶、學(xué)習(xí)成長以及內(nèi)部運(yùn) 營三個(gè)方面。這樣，通過客戶對員工工作滿意度打分，銀行員工之間互相 打分、銀行主管對員工工作、專業(yè)技能的掌握以及提升進(jìn)行打分等，就能 對員工的績效就行科學(xué)有效的統(tǒng)計(jì)。需要注意的是，即使根據(jù)平衡計(jì)分卡 的框架內(nèi)容，績效考核也不是一成不變的，應(yīng)該根據(jù)銀行業(yè)務(wù)和推出的產(chǎn) 品即使調(diào)整。3. 針對不同員工工作類型確定考核指標(biāo)前文提到，銀行員工工作類型可劃分為運(yùn)行、專業(yè)以及銷售三種。因 此銀行需要對于這三類員工制定相應(yīng)的考核定量標(biāo)準(zhǔn)。運(yùn)行類員工工作指 標(biāo)由服務(wù)時(shí)間、客戶投訴量以及工作時(shí)差錯(cuò)率組成；專業(yè)類則包括銷售業(yè) 績以及業(yè)務(wù)操作的工作量；而銷售類員工主要

7、負(fù)責(zé)銷售，所以銷售量是其 定量考核的主要指標(biāo)。確定每一類員工工作類型及其考核定量標(biāo)準(zhǔn)后，還 需要以科學(xué)的方法進(jìn)行計(jì)量。否則即使正確劃分歸類每一工作類型也毫無 意義。4. 建立每一員工的平衡計(jì)分卡，并合理制定積分權(quán)重前文提到，對于基層員工的績效考核可以綜合定性與定量兩種指標(biāo)。 鑒于定量指標(biāo)易于量化，因此可以為每一員工建立平衡計(jì)分卡。對于定量 指標(biāo)來說，因?yàn)榭梢蕴岈F(xiàn)基層員工工作的特點(diǎn)，方便量化，因此可以根據(jù) 多勞多得或者營銷收益的理念；而定性指標(biāo)具有普遍性，適用于從事不同 崗位職責(zé)的員工。對于定量與定性指標(biāo)的權(quán)重問題，也需要慎重考慮。一 般來說，定量指標(biāo)的性質(zhì)決定銀行在設(shè)定其權(quán)重時(shí)，可以適當(dāng)提高，

8、而定 性指標(biāo)也并不能因定量指標(biāo)的提高而過分下跌?；径裕颗c定性指 標(biāo)的權(quán)重可以以 6：4 的比例進(jìn)行設(shè)置。總結(jié)：綜上所述，只有充分認(rèn)識到現(xiàn)階段我國銀行業(yè)基層員工績效考核方法 所存在的一系列問題，才能針對這些問題提出相應(yīng)的解決對策，以便真正 發(fā)揮績效考核機(jī)制的重要作用。另外，銀行業(yè)的經(jīng)營管理者也需要綜合考 慮各方面因素，從基層員工基本需求出發(fā)，真正制定能夠激發(fā)員工積極性 的績效考核辦法與機(jī)制，才能激發(fā)員工工作的積極性，從而提高銀行的服 務(wù)質(zhì)量，增強(qiáng)競爭力，在日益激烈的市場經(jīng)濟(jì)中站穩(wěn)腳跟。參考文獻(xiàn)：1 李健 . 湖南移動(dòng)通信工程有限公司員工績效考核體系改進(jìn)研究J. 湖南大學(xué)碩士論文 . 2010 （ 01）2 徐延利；馮英浚；趙辰光 . 基于績效評價(jià)的管理有效性測算方法 J. 中國經(jīng)濟(jì)與管理科學(xué) . 2009 （ 08）3 馬福山 . J 銀行 L 分行基于平衡記分卡的績效考核研究 J. 南京 理工大學(xué)碩士論文 . 2009 （12