企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配概述

1、第第1212章章 企業(yè)企業(yè)薪酬薪酬戰(zhàn)略戰(zhàn)略 與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配1劉洪主編劉洪主編薪酬管理薪酬管理，北京師范大學(xué)出版社，北京師范大學(xué)出版社，2007年年1月月【本章結(jié)構(gòu)圖本章結(jié)構(gòu)圖】2劉洪主編劉洪主編薪酬管理薪酬管理，北京師范大學(xué)出版社，北京師范大學(xué)出版社，2007年年1月月【本章學(xué)習(xí)目標本章學(xué)習(xí)目標】本章中您將學(xué)到：o薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵o薪酬戰(zhàn)略的類型o經(jīng)營戰(zhàn)略的內(nèi)涵o經(jīng)營戰(zhàn)略的類型o薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配的評估標準o薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間的匹配模式3劉洪主編劉洪主編薪酬管理薪酬管理，北京師范大學(xué)出版社，北京師范大學(xué)出版社，2007年年1月月12.1 薪酬戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略 一直以來，薪

2、酬戰(zhàn)略受到學(xué)者們的極大關(guān)注，不同學(xué)者從不同的角度探討其分類。Marcia（2000）根據(jù)企業(yè)的薪酬水平和市場薪酬水平的比較結(jié)果，將薪酬戰(zhàn)略分為市場領(lǐng)導(dǎo)型薪酬戰(zhàn)略和市場跟隨型薪酬戰(zhàn)略，前者的薪酬水平高于市場水平，后者的薪酬水平低于市場水平。Andrew（2001）把薪酬戰(zhàn)略分為績效薪酬戰(zhàn)略、股權(quán)薪酬戰(zhàn)略、寬帶薪酬戰(zhàn)略等幾種類型，其中績效薪酬戰(zhàn)略又包括利潤分享計劃、收益分享計劃、團隊激勵、長期激勵、年薪制，股權(quán)薪酬戰(zhàn)略包括股票期權(quán)、限制性股票、虛擬股票等支付薪酬的方法，寬帶薪酬戰(zhàn)略指薪酬的等級較少，每個等級間檔次較大的戰(zhàn)略。此外，還有很多學(xué)者根據(jù)薪酬的決定標準將薪酬戰(zhàn)略分為崗位薪酬戰(zhàn)略、技能薪酬戰(zhàn)

3、略和績效薪酬戰(zhàn)略。 然而，以上分類方式在分類之前沒有對薪酬戰(zhàn)略本身的涵義作出界定，導(dǎo)致分類的目的并不明確。4劉洪主編劉洪主編薪酬管理薪酬管理，北京師范大學(xué)出版社，北京師范大學(xué)出版社，2007年年1月月 研究薪酬戰(zhàn)略的目的是，以薪酬戰(zhàn)略為指導(dǎo)，制定合理的薪酬體系，以激勵員工提高績效，從而滿足各類業(yè)務(wù)的需要，進而實現(xiàn)企業(yè)的生存和發(fā)展。因此在對薪酬戰(zhàn)略進行分類前，首先應(yīng)對其含義進行界定；然后根據(jù)其整體含義和要素含義進行分類，最后說明在不同的薪酬戰(zhàn)略下的薪酬體系的特征。12.1.1薪酬戰(zhàn)略的含義薪酬戰(zhàn)略的含義 Gomez-Mejia（1988）從宏觀薪酬的角度來理解，認為薪酬戰(zhàn)略是管理人員根據(jù)具體的經(jīng)

4、營環(huán)境可以選擇的全部支付方式，這些支付方式對企業(yè)績效和有效使用人力資源產(chǎn)生很大的影響，包括：薪酬的決定標準，包括基于崗位還是技能、資歷還是績效、企業(yè)績效還是部門績效、薪酬水平低于還是高于市場標準四個維度；薪酬的支付結(jié)構(gòu)，包括固定和變動薪酬的比重、短期和長期薪酬的比重、對經(jīng)濟和非經(jīng)濟薪酬的重視三個維度；薪酬制度的管理機制，包括集權(quán)還是分權(quán)、員工低參與還是高參與、依據(jù)內(nèi)部還是外部公平、薪酬等級窄帶還是寬帶、薪酬體系彈性還是剛性五個維度。5劉洪主編劉洪主編薪酬管理薪酬管理，北京師范大學(xué)出版社，北京師范大學(xué)出版社，2007年年1月月 1.薪酬的決定標準薪酬的決定標準 薪酬的決定標準指決定薪酬高低的依據(jù)

5、，崗位、技能、資歷、績效、市場等都可能是決定的依據(jù)。決定薪酬的高低的依據(jù)，取決于該依據(jù)的特征和具體的企業(yè)狀況。 （1）基于崗位還是技能 基于崗位就是首先根據(jù)企業(yè)需求確定崗位，再根據(jù)任職條件、責任、環(huán)境、權(quán)力等對崗位進行細分，并根據(jù)這些方面的特征決定某崗位的薪酬水平。 傳統(tǒng)薪酬體系廣泛地使用崗位依據(jù)，認為崗位分析能夠科學(xué)地衡量一個崗位對企業(yè)的價值，可以避免薪酬的決定受人為因素的影響。但由于崗位的流動和變化，企業(yè)無法用過去的崗位分析結(jié)果來衡量現(xiàn)在的崗位對企業(yè)的貢獻。此外，同一個崗位，工作人員不同，其績效也不同。因此，按崗位支付薪酬難以保證其激勵的公正性。 技能薪酬制是根據(jù)員工的技術(shù)水平來決定其薪酬

6、。這種觀點認為，員工尤其是具有多技能的員工是企業(yè)競爭力的源泉，根據(jù)技能支付薪酬，一方面使員工薪酬和企業(yè)競爭力直接聯(lián)系，另一方面鼓勵員工提升個人技能。6劉洪主編劉洪主編薪酬管理薪酬管理，北京師范大學(xué)出版社，北京師范大學(xué)出版社，2007年年1月月 但是，技能薪酬往往依據(jù)員工的潛在能力，而非實際上對企業(yè)所做的貢獻支付薪酬，容易導(dǎo)致薪酬支付脫離企業(yè)的績效，不利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。 （2）基于績效還是資歷 績效薪酬是根據(jù)員工所取得的績效來決定其薪酬水平，績效既可以是定性的，又可以是定量的，既可以針對個人或部門，也可以針對企業(yè)；資歷薪酬是根據(jù)員工的學(xué)歷、工作經(jīng)驗和工齡決定其薪酬水平。 許多學(xué)者認為要根據(jù)組織

7、目標和企業(yè)衡量績效的能力進行決策，以決定是根據(jù)績效還是資歷確定薪酬。若企業(yè)能夠精確地衡量績效，并且相應(yīng)地支付薪酬，那么這個薪酬體系就是公平有效的；否則，這個薪酬體系就不是公平的，甚至具有極大的破壞性。根據(jù)資歷支付薪酬的一個假定是員工的資歷越豐富，為企業(yè)創(chuàng)造價值的能力越大。同時，員工的資歷比較直觀，容易確定，實施起來也比較容易。許多企業(yè)希望能夠根據(jù)績效支付薪酬，但由于沒能很好地衡量績效，最終還是根據(jù)資歷支付薪酬。但是，資歷也無法直接說明員工為企業(yè)創(chuàng)造多少價值。7劉洪主編劉洪主編薪酬管理薪酬管理，北京師范大學(xué)出版社，北京師范大學(xué)出版社，2007年年1月月 此外，對于員工基本薪酬的提升，也存在是基于

8、資歷還是績效的差異?；谫Y歷，有助于提高員工的穩(wěn)定性，但減少了高績效員工的提薪機會，易導(dǎo)致高績效員工流失，留下的大部分都是低績效員工。 （3）基于企業(yè)績效還是部門績效 企業(yè)績效標準是指個人薪酬水平的高低以企業(yè)整體的績效水平為標準。部門績效標準是指個人的薪酬水平和企業(yè)整體績效水平關(guān)系不大，主要和其所在的績效水平高度相關(guān)。重視部門績效有助于提高各個部門的員工為本部門工作的積極性，但容易導(dǎo)致部門之間失去協(xié)同，不利于總部對部門以及部門之間的行為進行控制和協(xié)調(diào)。如果僅使用企業(yè)績效標準，能力不強的員工得到了不屬于他的收入，導(dǎo)致薪酬分配不公，從而降低員工的積極性。 此外，使用企業(yè)績效標準還是部門績效標準還與

9、部門績效數(shù)據(jù)的可獲性和精確性有關(guān)。部門之間依賴很強的企業(yè)，其績效要通過部門之間的合作而獲取，難以區(qū)分部門之間的績效，因此不利于使用部門績效，如采用職能型結(jié)構(gòu)的企業(yè)，反之則適用，如采用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的企業(yè)。8劉洪主編劉洪主編薪酬管理薪酬管理，北京師范大學(xué)出版社，北京師范大學(xué)出版社，2007年年1月月 （4）總報酬高于還是低于市場標準 總報酬指員工從企業(yè)中得到的所有收入，包括基本薪酬、福利、變動薪酬、長期薪酬、非經(jīng)濟報酬。高于市場水平的總報酬往往能提高企業(yè)吸引和保留員工的能力，它讓員工感覺其處于一個層次較高的團體。但是總報酬水平高，對企業(yè)的資金支付能力要求也很高。因此，企業(yè)往往在明確其報酬的市場地位

10、的前提下，調(diào)整其薪酬的支付結(jié)構(gòu)，進而調(diào)節(jié)其現(xiàn)金支付壓力。如企業(yè)也可以給予員工較低的基本薪酬，但給予較高的變動薪酬，使其總報酬處于市場領(lǐng)先地位。例如，剛成立的高技術(shù)企業(yè)可能在開始的時候給員工低于市場標準的基本薪酬，但他們有可能在未來幾年內(nèi)因高變動薪酬而成為百萬富翁。 2.薪酬的支付結(jié)構(gòu)薪酬的支付結(jié)構(gòu) 薪酬的支付結(jié)構(gòu)指薪酬的各個組成要素的比重和重視程度，通常指固定薪酬和變動薪酬、短期薪酬和長期薪酬之間的比重、對非經(jīng)濟報酬和經(jīng)濟報酬的重視程度。薪酬結(jié)構(gòu)的選擇也取決于每種結(jié)構(gòu)的特征和企業(yè)的具體狀況。 （1）固定薪酬和變動薪酬9劉洪主編劉洪主編薪酬管理薪酬管理，北京師范大學(xué)出版社，北京師范大學(xué)出版社，2

11、007年年1月月 固定薪酬是員工完成工作任務(wù)所獲取的固定收入，包括基本工資和福利。變動薪酬指員工由于個人、所在團隊、部門或企業(yè)獲取了高績效而得到的獎勵，這種績效可以是成本節(jié)約、產(chǎn)量、質(zhì)量、利潤等各個方面。 固定薪酬比例高意味著低風險，但預(yù)期總收入也低；變動薪酬比例高意味著高風險，但預(yù)期總收入高。對風險偏好的員工，低固定薪酬、高變動薪酬的激勵作用大；對風險規(guī)避的員工，高固定薪酬、低變動薪酬的激勵作用大。 Marcia & Robert （2000）認為，是否采取高變動薪酬既要考慮員工特征，又要考慮企業(yè)的外部環(huán)境、組織特征等因素，企業(yè)在競爭激烈、支付能力較強時，應(yīng)該支付高比例的固定薪酬。

12、（2）短期激勵和長期激勵 短期激勵指員工因其良好的工作績效而在一年內(nèi)能獲取的現(xiàn)金收入，長期激勵指員工要在一年以上的時間內(nèi)才能獲取的績效收入。 許多有關(guān)高管薪酬的研究在這個方面存在沖突。10劉洪主編劉洪主編薪酬管理薪酬管理，北京師范大學(xué)出版社，北京師范大學(xué)出版社，2007年年1月月 一些觀點贊同向經(jīng)理提供短期激勵，使他們考慮組織的短期績效，盡管這些績效和企業(yè)的長期目標可能不一致（Lawler，1983）。完全關(guān)注長期目標意味著放棄短期薪酬所能產(chǎn)生的激勵，而這些激勵往往有助于使經(jīng)理的行為和企業(yè)目標一致。傾向于給予經(jīng)理短期激勵的原因是短期績效容易衡量，且衡量信息容易獲取，長期績效很難衡量，而且經(jīng)理一

13、般不愿接受長期目標，因為風險太大導(dǎo)致結(jié)果不確定。具有很強企業(yè)家精神的管理者，往往愿意接受長期激勵，因為這使得他們和企業(yè)成為命運共同體，增強企業(yè)對其的信任，使其在經(jīng)營企業(yè)的過程中具有更大的權(quán)力空間。 （3）非經(jīng)濟報酬和經(jīng)濟報酬 整體薪酬理論認為，薪酬不僅應(yīng)包括經(jīng)濟報酬，還應(yīng)包括非經(jīng)濟報酬。經(jīng)濟報酬指員工因其工作所獲得的貨幣性收入，非經(jīng)濟報酬指企業(yè)為員工所提供的工作環(huán)境、職業(yè)發(fā)展機會、培訓(xùn)等非貨幣性的投入。Lawler、Tropman等認為企業(yè)要獲取更有競爭力的地位應(yīng)重視非經(jīng)濟報酬，以滿足員工的精神需要。但是根據(jù)需求層次理論，員工只有在對經(jīng)濟報酬基本滿意的基礎(chǔ)上，才會重視非經(jīng)濟報酬。 11劉洪主編

14、劉洪主編薪酬管理薪酬管理，北京師范大學(xué)出版社，北京師范大學(xué)出版社，2007年年1月月 3.薪酬的管理機制薪酬的管理機制 薪酬的管理機制指薪酬體系的制定和調(diào)整中的行為方式和決策標準，包括授權(quán)的程度、員工的參與方式、薪酬的內(nèi)外導(dǎo)向、薪酬的等級狀況以及薪酬體系的調(diào)整頻率。 （1）集權(quán)管理還是分權(quán)管理 薪酬體系由總部還是部門、業(yè)務(wù)單元來制定是集權(quán)與分權(quán)管理的劃分標準。一般而言，部門、業(yè)務(wù)單元獨立性弱的企業(yè)，其薪酬體系傾向于由總部統(tǒng)一制定。反之，由部門、業(yè)務(wù)單元決定自己的薪酬體系。 Lawler認為企業(yè)的專有技術(shù)來自于總部及內(nèi)部公平很重要時，部門對總部的依賴性大，傾向于集權(quán)。此外，在企業(yè)的多元化戰(zhàn)略是產(chǎn)

15、品相關(guān)型時，且其戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的重點是通過減少成本，保持其市場地位（Balkin&Gomez-Meijia,1987），這使其傾向于集權(quán)。當創(chuàng)新對組織是有益的，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元在不同的市場或者產(chǎn)品之間不相關(guān)時，各部門、業(yè)務(wù)單元對總部的依賴性弱，傾向于分權(quán)。 （2）員工低參與還是高參與12劉洪主編劉洪主編薪酬管理薪酬管理，北京師范大學(xué)出版社，北京師范大學(xué)出版社，2007年年1月月 員工是否參與說明員工在企業(yè)薪酬體系的制定過程中是否具有表明自己的看法和觀點、爭取自己權(quán)益的機會。員工低參與意味著薪酬體系主要反映的是高管人員的意志。高參與意味著員工可以根據(jù)需要來影響或決定薪酬體系的內(nèi)容。前者導(dǎo)致薪酬體系

16、難以滿足員工的真正需求，而后者能夠避免該，提高員工滿意度。 （3）遵循內(nèi)部公平還是外部公平 內(nèi)部公平指企業(yè)內(nèi)部的薪酬決定標準、薪酬支付結(jié)構(gòu)和組織設(shè)計、工作流程之間要保持一致，要對所有的員工公平，有利于于員工行為與組織目標相符。外部公平指企業(yè)內(nèi)的薪酬水平和市場中其他組織的薪酬水平的對比，它要求企業(yè)的整體薪酬水平要等于或高于外部組織。 薪酬體系遵循內(nèi)部公平還是外部公平的依據(jù)是各部門是自治的還是依賴的。如果各個部門傾向于自治，那么部門之間的薪酬體系的可比性就很弱，也就不必追求內(nèi)部公平，外部公平成為主要的關(guān)注點。而對于部門之間依賴性很強的企業(yè)，觀點恰好相反。 （4）實施窄帶薪酬還是寬帶薪酬13劉洪主編

17、劉洪主編薪酬管理薪酬管理，北京師范大學(xué)出版社，北京師范大學(xué)出版社，2007年年1月月 窄帶薪酬體系是薪酬等級多，每一等級檔次少甚至只有一個檔次。員工往往只能通過職位的提升獲取薪酬的提升，無法滿足非管理型員工的需求。寬帶薪酬體系的薪酬等級少，每一等級的檔次多。員工可以通過多個渠道獲得薪酬的提升，如可以通過職位渠道、技能渠道和專業(yè)渠道等，有助于提高滿意度，從而提高各類員工的積極性，加快企業(yè)的發(fā)展。 （5）薪酬體系是偏剛性還是偏彈性 薪酬體系是剛性還是彈性是指薪酬體系是否能夠根據(jù)外部環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略的變化，快速地調(diào)整和適應(yīng)。偏剛性的薪酬體系意味著員工能夠較好地預(yù)測未來的薪酬狀況，有助于穩(wěn)定人心。但是，

18、它難以適應(yīng)環(huán)境的變化。偏彈性的薪酬體系在環(huán)境發(fā)生變化時能很快對其進行調(diào)整，具有較強的適應(yīng)能力。但是，這導(dǎo)致過去的薪酬政策難以產(chǎn)生作用，員工對其未來的薪酬狀況無法預(yù)測，不利于穩(wěn)定人心。 Hambrick & Snow（1987）認為薪酬體系應(yīng)該兼具剛性和彈性兩種特征。14劉洪主編劉洪主編薪酬管理薪酬管理，北京師范大學(xué)出版社，北京師范大學(xué)出版社，2007年年1月月12.1.2 薪酬戰(zhàn)略的類型薪酬戰(zhàn)略的類型 根據(jù)薪酬戰(zhàn)略12個維度的規(guī)則性特征對其進行分類，將規(guī)則性強的薪酬戰(zhàn)略界定為機械式薪酬戰(zhàn)略，將規(guī)則性較弱的薪酬戰(zhàn)略界定為有機式薪酬戰(zhàn)略，將規(guī)則性居中的界定為混合式薪酬戰(zhàn)略。在12個維度中，

19、規(guī)則性強，權(quán)變性則弱。三種戰(zhàn)略具有以下特征： 1.機械式薪酬戰(zhàn)略機械式薪酬戰(zhàn)略 機械式是規(guī)則性很強的薪酬戰(zhàn)略，薪酬決定標準傾向于崗位、資歷、企業(yè)績效、薪酬水平低于市場標準；薪酬支付結(jié)構(gòu)傾向于固定薪酬、短期激勵，重視經(jīng)濟激勵；薪酬管理機制傾向于集權(quán)、員工低參與、內(nèi)部公平、窄帶薪酬、偏剛性。 以這種薪酬戰(zhàn)略為指導(dǎo)制定的薪酬體系具有以下特征： 薪酬由崗位和資歷決定； 員工的獎勵以企業(yè)績效為決定標準； 長期薪酬的比重較低； 福利和各類津貼以崗位和資歷為決定標準；15劉洪主編劉洪主編薪酬管理薪酬管理，北京師范大學(xué)出版社，北京師范大學(xué)出版社，2007年年1月月 對非經(jīng)濟報酬的重視度不高； 固定薪酬即薪酬和

20、福利是員工的主要收入渠道，變動薪酬即業(yè)績薪酬、加班薪酬、長期薪酬和各類津貼的比重很低； 短期薪酬即基本薪酬、業(yè)績薪酬、加班薪酬、福利和各類津貼總和的比重較高。 2.有機式薪酬戰(zhàn)略有機式薪酬戰(zhàn)略 有機式薪酬戰(zhàn)略的規(guī)則性較弱、權(quán)變性較強，薪酬決定標準傾向于技能、績效、部門績效、薪酬水平高于市場標準，薪酬支付結(jié)構(gòu)傾向于變動薪酬、長期激勵，重視非經(jīng)濟激勵，薪酬管理機制傾向于分權(quán)、員工高度參與、寬帶薪酬、偏彈性。 以這種薪酬戰(zhàn)略為指導(dǎo)所制定的薪酬體系的特征： 薪酬由技能決定； 員工獎金以部門績效為決定標準； 長期薪酬的比重較高； 福利和各類津貼以個人技能為決定標準；16劉洪主編劉洪主編薪酬管理薪酬管理，

21、北京師范大學(xué)出版社，北京師范大學(xué)出版社，2007年年1月月 對非經(jīng)濟報酬的意識較強； 變動薪酬即業(yè)績薪酬、加班薪酬、長期薪酬和各類津貼的比重較高，固定薪酬即薪酬和福利的比重較低； 短期薪酬即基本薪酬、業(yè)績薪酬、加班薪酬、福利和各類津貼總和的比重較低，長期薪酬的比重較高。 3.混合式薪酬戰(zhàn)略混合式薪酬戰(zhàn)略 混合式薪酬戰(zhàn)略的規(guī)則性介于機械式和有機式之間。其決定標準是崗位、資歷、技能、績效、市場中的一種或多種的組合；薪酬的支付結(jié)構(gòu)中固定和變動薪酬的比重、短期和長期薪酬的比重、重視經(jīng)濟和非經(jīng)濟報酬的差異性并不突出；薪酬的管理機制中集權(quán)和分權(quán)、員工高參與和低參與、窄帶還是寬帶薪酬和偏剛性還是彈性也不固定

22、。 以這種薪酬戰(zhàn)略為指導(dǎo)制定的薪酬體系具有以下特征： 薪酬由崗位等多種標準決定； 員工獎金考慮企業(yè)績效和部門績效； 長期薪酬的比重介于機械式和有機式之間； 福利和各類津貼以崗位為決定標準；17劉洪主編劉洪主編薪酬管理薪酬管理，北京師范大學(xué)出版社，北京師范大學(xué)出版社，2007年年1月月 對非經(jīng)濟報酬重視度不明顯；變動薪酬即業(yè)績薪酬、加班薪酬、長期薪酬和各類津貼的比重介于機械式和有機式之間；短期薪酬即基本薪酬、業(yè)績薪酬、加班薪酬、福利和各類津貼總和的比重業(yè)介于機械式和有機式之間。三種薪酬戰(zhàn)略的類型和特征見下表。18劉洪主編劉洪主編薪酬管理薪酬管理，北京師范大學(xué)出版社，北京師范大學(xué)出版社，2007年

23、年1月月12.1.3 薪酬戰(zhàn)略選擇的影響因素薪酬戰(zhàn)略選擇的影響因素 根據(jù)權(quán)變理論，薪酬戰(zhàn)略和企業(yè)經(jīng)營環(huán)境應(yīng)該匹配，因此經(jīng)營環(huán)境就是主要的影響因素，主要包括宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境三個層面。 1.宏觀環(huán)境對薪酬戰(zhàn)略選擇的影響宏觀環(huán)境對薪酬戰(zhàn)略選擇的影響 宏觀環(huán)境主要包括宏觀政治環(huán)境、宏觀經(jīng)濟環(huán)境、宏觀技術(shù)環(huán)境和宏觀文化環(huán)境等。 宏觀政治環(huán)境主要指一個國家政治局勢的穩(wěn)定性。在不穩(wěn)定的政治環(huán)境下，企業(yè)難以保證自身的長期生存和發(fā)展，因此薪酬的決定往往以績效為主要標準，薪酬支付結(jié)構(gòu)傾向于變動薪酬和短期薪酬，薪酬管理機制傾向集權(quán)管理。 宏觀經(jīng)濟環(huán)境主要指一個國家的人均可支配收入和社會福利狀況。若人

24、均可支配收入高、社會福利好、社會的經(jīng)濟運作環(huán)境很好，則企業(yè)盈利機會多，企業(yè)決定薪酬的標準就有可能不強調(diào)業(yè)績導(dǎo)向，薪酬支付可以給予較高比例的固定薪酬和短期薪酬。19劉洪主編劉洪主編薪酬管理薪酬管理，北京師范大學(xué)出版社，北京師范大學(xué)出版社，2007年年1月月 宏觀技術(shù)環(huán)境指一個國家的技術(shù)進步和技術(shù)創(chuàng)新狀況。隨著技術(shù)的發(fā)展及其在經(jīng)濟發(fā)展中作用的上升，它對薪酬戰(zhàn)略產(chǎn)生較大的影響。薪酬的決定標準日漸重視技術(shù)。為了使技術(shù)保持不斷進步和創(chuàng)新，提高技術(shù)員工的穩(wěn)定性，薪酬支付結(jié)構(gòu)重視員工的長期薪酬，薪酬管理機制重視員工參與，并使技術(shù)提升成為加薪的渠道。 宏觀文化環(huán)境指社會公眾價值觀和行為準則的總和，它長期對薪酬

25、戰(zhàn)略產(chǎn)生影響。例如，在個人主義文化濃厚的區(qū)域生活的人傾向于薪酬決定標準重視績效、個人績效，薪酬支付結(jié)構(gòu)重視變動薪酬，而在集體主義文化下重視資歷、團隊績效，薪酬支付結(jié)構(gòu)重視固定薪酬。 2.產(chǎn)業(yè)環(huán)境對薪酬戰(zhàn)略選擇的影響產(chǎn)業(yè)環(huán)境對薪酬戰(zhàn)略選擇的影響 產(chǎn)業(yè)環(huán)境主要包括企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)、競爭狀況和經(jīng)濟水平。 企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)不同，薪酬戰(zhàn)略也不同。在工業(yè)制造業(yè)中，員工的薪酬主要以工作時間或工作量為標準，薪酬支付結(jié)構(gòu)以短期薪酬為主，薪酬管理機制中，員工不參與決策，薪酬等級多、提升渠道少，薪酬制度缺乏柔彈性。20劉洪主編劉洪主編薪酬管理薪酬管理，北京師范大學(xué)出版社，北京師范大學(xué)出版社，2007年年1月月 一旦

26、這類企業(yè)升級到知識含量高的產(chǎn)業(yè)中，薪酬戰(zhàn)略就會自發(fā)地要求變革，薪酬決定標準傾向于技能和團隊績效；薪酬支付結(jié)構(gòu)中有較大比重的長期激勵、變動薪酬和非經(jīng)濟報酬；薪酬管理機制重視員工參與，薪酬等級扁平化，為員工提供多種薪酬提升渠道，薪酬制度具有彈性。 產(chǎn)業(yè)競爭狀況表明一個企業(yè)的生存難度及它對產(chǎn)業(yè)內(nèi)員工所施加壓力的大小。產(chǎn)業(yè)競爭越激烈，企業(yè)的生存壓力越大，對業(yè)績的重視就會高于競爭緩和的企業(yè)。薪酬決定標準注重業(yè)績，薪酬支付結(jié)構(gòu)重視短期激勵和變動薪酬。 產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟狀況主要指一個產(chǎn)業(yè)的整體利潤水平，它決定產(chǎn)業(yè)的整體薪酬水平。產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟狀況好，產(chǎn)業(yè)中員工的薪酬水平就會高于一般市場水平，反之亦然。 3.企業(yè)內(nèi)部環(huán)境對

27、薪酬戰(zhàn)略選擇的影響企業(yè)內(nèi)部環(huán)境對薪酬戰(zhàn)略選擇的影響 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境包括經(jīng)營戰(zhàn)略、生命周期、領(lǐng)導(dǎo)特征、所有制性質(zhì)、員工特征、企業(yè)文化、業(yè)務(wù)特征等要素。 生命周期分為投入期、成長期、成熟期和衰退期四個階段。在不同的階段，薪酬戰(zhàn)略的需求不同。21劉洪主編劉洪主編薪酬管理薪酬管理，北京師范大學(xué)出版社，北京師范大學(xué)出版社，2007年年1月月 （1）在投入期，企業(yè)對資金需求量大，希望員工能和其共擔風險，其薪酬決定標準傾向于業(yè)績薪酬；薪酬支付結(jié)構(gòu)傾向于變動薪酬或長期激勵；薪酬管理機制傾向于集權(quán)，秘密支付薪酬和薪酬制度偏彈性； （2）在成長期，企業(yè)開始獲取一部分收入，管理逐漸規(guī)范，薪酬決定標準仍重視業(yè)績和技能，

28、但開始重視資歷；薪酬支付結(jié)構(gòu)中固定薪酬和短期薪酬日漸增加，長期薪酬和變動薪酬的比重有所下降，考慮給予員工非經(jīng)濟報酬；薪酬管理機制仍以集權(quán)為主、考慮實施寬帶薪酬，薪酬制度比較穩(wěn)定； （3）在成熟期，企業(yè)具有大量的現(xiàn)金收入，企業(yè)文化基本成形，管理比較規(guī)范，薪酬決定標準中資歷、崗位、技能和業(yè)績具有同等重要的地位；薪酬支付結(jié)構(gòu)中，高固定薪酬的激勵作用比較顯著，長期薪酬的比重有所下降，非經(jīng)濟報酬逐漸受到重視；薪酬管理機制中，員工可以對薪酬制度的變革提出建議，但決策權(quán)在于高層管理，仍將實施寬帶薪酬，由于薪酬制度變革對企業(yè)各方面的影響較大，因此偏剛性。 22劉洪主編劉洪主編薪酬管理薪酬管理，北京師范大學(xué)出版

29、社，北京師范大學(xué)出版社，2007年年1月月 （4）在衰退期，企業(yè)的市場份額和盈利能力日漸衰退，員工人心不穩(wěn)。薪酬決定標準以業(yè)績薪酬和技能薪酬為主；薪酬支付結(jié)構(gòu)以變動薪酬和長期薪酬為主，對經(jīng)濟報酬的重視日漸下降；薪酬管理機制中，重視集權(quán)管理、窄帶薪酬、薪酬戰(zhàn)略偏彈性。 領(lǐng)導(dǎo)特征，指領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)業(yè)務(wù)和員工的熟悉度，會對薪酬戰(zhàn)略產(chǎn)生不同的影響。當領(lǐng)導(dǎo)對業(yè)務(wù)和員工很熟悉時，對企業(yè)具有較強的控制力，傾向集權(quán)和給員工提供較高比重的固定薪酬；反之，則提供較高比重的變動薪酬。 所有制性質(zhì)，將企業(yè)分為國有企業(yè)、民營企業(yè)和中外合資企業(yè)三種類型。國有企業(yè)，因其現(xiàn)代經(jīng)營理念較弱導(dǎo)致其薪酬戰(zhàn)略的規(guī)則性較強；民營企業(yè)，以市

30、場為導(dǎo)向，其薪酬戰(zhàn)略的權(quán)變性較強；而外資企業(yè)的制度比較規(guī)范，導(dǎo)致薪酬戰(zhàn)略的規(guī)則性較強。 員工特征依其所掌握的知識可分為知識型員工和非知識型員工。與非知識型員工相比，知識型員工能力、自主意識很強，敢于承擔風險。知識員工薪酬的決定標準強調(diào)業(yè)績薪酬和技能薪酬；薪酬支付結(jié)構(gòu)接受較高比例的變動23劉洪主編劉洪主編薪酬管理薪酬管理，北京師范大學(xué)出版社，北京師范大學(xué)出版社，2007年年1月月 薪酬和長期薪酬，提供較好的非經(jīng)濟報酬；薪酬管理機制中具有強烈的參與意識，重視外部公平，希望有適合自己的提升渠道，薪酬制度偏彈性。 企業(yè)文化，以是否注重合作為標準可將其分為個人主義文化和集體主義文化。在個人主義文化下，薪

31、酬決定標準傾向于個人績效和個人技能，而在集體主義文化下，則傾向于團體績效。 企業(yè)的業(yè)務(wù)特征，從企業(yè)對其熟悉程度來講，可分為新業(yè)務(wù)和成熟業(yè)務(wù)。新業(yè)務(wù)的風險大，從事這類業(yè)務(wù)的員工的薪酬決定標準傾向于以業(yè)績來衡量，其支付結(jié)構(gòu)中變動薪酬的比重較高，而對于從事成熟業(yè)務(wù)的員工而言，薪酬的決定標準則是技能和崗位，薪酬支付結(jié)構(gòu)中固定薪酬的比重較高。 由此可見，企業(yè)所處的宏觀政治環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境，所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、競爭狀況經(jīng)濟水平，企業(yè)的生命周期、所有制性質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)特征、員工特征、企業(yè)文化、業(yè)務(wù)特征等對薪酬戰(zhàn)略的選擇產(chǎn)生不同的影響。 24劉洪主編劉洪主編薪酬管理薪酬管理，北京師范大學(xué)出版社，北京師范大學(xué)出版社，2

32、007年年1月月12.2 經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略12.2.1 經(jīng)營戰(zhàn)略的含義經(jīng)營戰(zhàn)略的含義 學(xué)者們對經(jīng)營戰(zhàn)略的理解，持有不同觀點：20世紀50年代，經(jīng)營戰(zhàn)略就是通過明確企業(yè)是什么，應(yīng)該干什么，從而提升企業(yè)的財務(wù)績效。60年代，經(jīng)營戰(zhàn)略就是設(shè)立企業(yè)的長期目標，并通過采取行動、合理地進行資源配置來實現(xiàn)它。70年代，經(jīng)營戰(zhàn)略的主要特征就是通過對外部環(huán)境及其變化進行分析，然后合理地進行資源配置，以實現(xiàn)某一目標。80年代，經(jīng)營戰(zhàn)略主要是通過資源配置以提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。90年代，關(guān)注戰(zhàn)略思考，認為它是戰(zhàn)略管理中非常重要的方面，有助于戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理。 從以上觀點可以看出，經(jīng)營戰(zhàn)略要明確以下關(guān)鍵問題：戰(zhàn)略目標

33、，即企業(yè)希望通過戰(zhàn)略行動而獲取的結(jié)果；競爭優(yōu)勢，即企業(yè)在成本、品牌、技術(shù)、渠道等方面所具有的特征，可以用企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢來表示；競爭范圍，即企業(yè)在產(chǎn)品、市場等領(lǐng)域競爭獲利。25劉洪主編劉洪主編薪酬管理薪酬管理，北京師范大學(xué)出版社，北京師范大學(xué)出版社，2007年年1月月 從經(jīng)營的層面考慮戰(zhàn)略，還要關(guān)注兩個方面：競爭環(huán)境，即企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境是否有利，包括行業(yè)競爭狀況、區(qū)域競爭狀況以及政策和法律對企業(yè)經(jīng)營的影響，可以用外部環(huán)境給企業(yè)帶來的機會和威脅表示。成長戰(zhàn)略，即通過什么樣的方式擴大企業(yè)規(guī)模。 由此可見，經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)為求得生存和發(fā)展而做出的總體的、長遠的謀劃，它確立企業(yè)的發(fā)展方向和目標、競爭范圍以

34、及實現(xiàn)目標的資源配置方案，具體包括戰(zhàn)略目標、競爭優(yōu)勢、競爭范圍、競爭環(huán)境及成長戰(zhàn)略五個要素。12.2.2 經(jīng)營戰(zhàn)略的類型經(jīng)營戰(zhàn)略的類型 1.經(jīng)營戰(zhàn)略的分類標準經(jīng)營戰(zhàn)略的分類標準 對經(jīng)營戰(zhàn)略進行分類采用的標準應(yīng)有兩方面的特征：能體現(xiàn)薪酬戰(zhàn)略的特征；能夠體現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略的特征。 經(jīng)營戰(zhàn)略的要素中，將成長戰(zhàn)略作為界定經(jīng)營戰(zhàn)略的類型的標準，從成長戰(zhàn)略的兩個維度進行經(jīng)營戰(zhàn)略類型的劃分。26劉洪主編劉洪主編薪酬管理薪酬管理，北京師范大學(xué)出版社，北京師范大學(xué)出版社，2007年年1月月 （1）根據(jù)對發(fā)展方式的選擇進行分類 企業(yè)的發(fā)展方式有內(nèi)部成長戰(zhàn)略和外部成長戰(zhàn)略兩個維度。 內(nèi)部成長戰(zhàn)略指企業(yè)通過自有資金的積累，

35、從事產(chǎn)品和市場開發(fā)以增加企業(yè)規(guī)模、資產(chǎn)總額、員工人數(shù)和企業(yè)利潤的戰(zhàn)略。內(nèi)部成長戰(zhàn)略并不代表產(chǎn)品價值鏈上的業(yè)務(wù)全部由企業(yè)完成，也并非指與合作方成立單獨的企業(yè)，產(chǎn)生股權(quán)聯(lián)系，而純粹是一種業(yè)務(wù)關(guān)系。因此，實施內(nèi)部成長戰(zhàn)略意味著企業(yè)在任何方面都要自己投入資源，包括資金、土地、人才及關(guān)系的建立等。 優(yōu)點：企業(yè)的各方面能力和核心專長由企業(yè)自己掌握、企業(yè)文化基本一致，人員易于管理。 缺點：資金、合作渠道等方面的資源受到限制，難以和有外援的企業(yè)進行競爭，從而影響戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。 外部成長戰(zhàn)略指企業(yè)通過購并、合資、合作等方式從事產(chǎn)品和市場開發(fā)以增加企業(yè)規(guī)模、資產(chǎn)總額、員工人數(shù)、企業(yè)利潤的戰(zhàn)略。其主要特征是涉及到

36、成立企業(yè)、股權(quán)，合作雙方投入戰(zhàn)略性資產(chǎn)，加強了合作雙方的信任度。27劉洪主編劉洪主編薪酬管理薪酬管理，北京師范大學(xué)出版社，北京師范大學(xué)出版社，2007年年1月月 優(yōu)點：節(jié)約交易成本、實現(xiàn)資源共享、獲取協(xié)同效應(yīng)，成長速度快，無須經(jīng)過原始積累就能達到很大規(guī)模。 缺點：被購并、合資方和本企業(yè)在管理、文化、能力等方面存在差異，難以對業(yè)務(wù)和人力資源進行整合和充分利用，導(dǎo)致難以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。 （2）根據(jù)企業(yè)進入業(yè)務(wù)的模式進行分類 企業(yè)進入業(yè)務(wù)的模式有專業(yè)化戰(zhàn)略、相關(guān)多元化戰(zhàn)略和非相關(guān)多元化三個維度。 專業(yè)化戰(zhàn)略，指企業(yè)主要在某一個行業(yè)進行投資，并且該行業(yè)的業(yè)務(wù)收入占企業(yè)總收入的比重大于70。 相關(guān)多元化戰(zhàn)

37、略指企業(yè)在多個行業(yè)投資，其中最大業(yè)務(wù)占企業(yè)的總收入的比重低于70，同時和其他業(yè)務(wù)相關(guān)的經(jīng)營戰(zhàn)略。 非相關(guān)多元化戰(zhàn)略指企業(yè)在多個行業(yè)投資，其中最大業(yè)務(wù)占企業(yè)的總收入的比重低于70，同時和其他業(yè)務(wù)不相關(guān)的經(jīng)營戰(zhàn)略。 2. 經(jīng)營戰(zhàn)略的類型經(jīng)營戰(zhàn)略的類型28劉洪主編劉洪主編薪酬管理薪酬管理，北京師范大學(xué)出版社，北京師范大學(xué)出版社，2007年年1月月 對企業(yè)成長方式的兩個維度和進入業(yè)務(wù)模式的三個維度進行組合得出6種經(jīng)營戰(zhàn)略，分別為內(nèi)部專業(yè)化戰(zhàn)略、外部專業(yè)化戰(zhàn)略、內(nèi)部相關(guān)多元化戰(zhàn)略、外部相關(guān)多元化戰(zhàn)略、內(nèi)部非相關(guān)多元化戰(zhàn)略和外部非相關(guān)多元化戰(zhàn)略，如下表所示。經(jīng)營戰(zhàn)略的類型：以成長戰(zhàn)略為分類標準經(jīng)營戰(zhàn)略的類

38、型：以成長戰(zhàn)略為分類標準 內(nèi)部專業(yè)化戰(zhàn)略是企業(yè)自己投資發(fā)展業(yè)務(wù)，且主營業(yè)務(wù)收入在70以上的經(jīng)營戰(zhàn)略。 外部專業(yè)化戰(zhàn)略是通過購并、合資等外部方式進行專業(yè)化經(jīng)營的戰(zhàn)略。 內(nèi)部相關(guān)多元化戰(zhàn)略是企業(yè)自己投資發(fā)展業(yè)務(wù)，且主營業(yè)務(wù)收入低于70，同時與其它業(yè)務(wù)相關(guān)的經(jīng)營戰(zhàn)略。29劉洪主編劉洪主編薪酬管理薪酬管理，北京師范大學(xué)出版社，北京師范大學(xué)出版社，2007年年1月月 外部相關(guān)多元化戰(zhàn)略是企業(yè)通過購并、或合資等外部方式進行相關(guān)多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略。 內(nèi)部非相關(guān)多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)通過自己投資發(fā)展業(yè)務(wù)，并且主營業(yè)務(wù)收入低于70，同時與其它業(yè)務(wù)不相關(guān)的經(jīng)營戰(zhàn)略。 外部非相關(guān)多元化戰(zhàn)略是企業(yè)通過購并、合資等外部方式進

39、行非相關(guān)多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略。12.2.3 經(jīng)營戰(zhàn)略選擇的影響因素經(jīng)營戰(zhàn)略選擇的影響因素 1.戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略資產(chǎn)是經(jīng)營戰(zhàn)略選擇的決戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略資產(chǎn)是經(jīng)營戰(zhàn)略選擇的決定因素定因素 決定因素指企業(yè)應(yīng)該具備的基礎(chǔ)性條件，是企業(yè)戰(zhàn)略決策的出發(fā)點和依據(jù)。戰(zhàn)略目標是企業(yè)使命的具體化，是企業(yè)在戰(zhàn)略管理過程中要實現(xiàn)的市場地位和管理目標，包括獲利能力、生產(chǎn)效率、企業(yè)規(guī)模、競爭地位、技術(shù)水平、職工發(fā)展、公共責任等方面的內(nèi)容。企業(yè)的戰(zhàn)略目標是做強還是做大，決定了它在專業(yè)化、相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化戰(zhàn)略上的決策。30劉洪主編劉洪主編薪酬管理薪酬管理，北京師范大學(xué)出版社，北京師范大學(xué)出版社，2007年年1月月 戰(zhàn)略資產(chǎn)，

40、指能給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的資源和能力，對企業(yè)能否采取某種經(jīng)營戰(zhàn)略起決定作用，包括三種類型： 專用性資產(chǎn)，指專門為支持某一特定團隊的生產(chǎn)而進行的持久性投資，若改作他用，其價值將大跌，如人力資本、地理資產(chǎn)等，它使企業(yè)適合進行專業(yè)化或相關(guān)多元化經(jīng)營。 復(fù)用性資產(chǎn)，指資產(chǎn)可以重復(fù)使用或以很低的成本復(fù)制，使其可以在多個地方同時、重復(fù)使用，而不會貶值，甚至升值的特征，公司品牌、聲譽、管理模式等具有這種特征，它們?nèi)菀自谄髽I(yè)生產(chǎn)過程之間轉(zhuǎn)移。Teece等（1989）認為，這些資產(chǎn)有利于企業(yè)進行相關(guān)多元化經(jīng)營。 通用性資產(chǎn)，指能在任何行業(yè)使用的資產(chǎn)，如資金、有價證券等，它有利于企業(yè)進行非相關(guān)多元化經(jīng)營。如早期春蘭

41、，憑借其在空調(diào)行業(yè)積累的大量資金，進入摩托車行業(yè)。 31劉洪主編劉洪主編薪酬管理薪酬管理，北京師范大學(xué)出版社，北京師范大學(xué)出版社，2007年年1月月 2.競爭環(huán)境和合作機會是經(jīng)營戰(zhàn)略選擇的推動因素競爭環(huán)境和合作機會是經(jīng)營戰(zhàn)略選擇的推動因素 推動因素是指企業(yè)在滿足某些基本條件的基礎(chǔ)上，導(dǎo)致企業(yè)更適合采取某種經(jīng)營戰(zhàn)略的因素。在已定的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略資產(chǎn)下，一定的競爭環(huán)境和合作機會將使企業(yè)更適合采取某種經(jīng)營戰(zhàn)略。 競爭環(huán)境指企業(yè)所在行業(yè)的競爭狀況（潛在進入者、現(xiàn)有競爭者、替代品）、政策法律狀況（如反壟斷法、不正當競爭法）對企業(yè)經(jīng)營的影響。在有利的競爭環(huán)境下，將推動企業(yè)深度投資現(xiàn)有業(yè)務(wù)，如近幾年房地產(chǎn)行

42、業(yè)，企業(yè)融資渠道較多，行業(yè)利潤高，很多企業(yè)擴大投資規(guī)模。反之，當競爭環(huán)境不利時，企業(yè)就會進行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，或者以另一個行業(yè)為主營業(yè)務(wù)，或者進行非相關(guān)多元化經(jīng)營，如近幾年家電行業(yè)，美的投資汽車，奧柯瑪投資投影儀等。 合作機會，指企業(yè)打算發(fā)展某項業(yè)務(wù)時，共享其它企業(yè)的資源（技術(shù)、市場、管理等資源）的可能性。由于合作是雙方活動，取決于是否能相互獲益，所以只有兩者都能獲益，并達成一致，企業(yè)之間才有可能合作。如通用和豐田曾進行過戰(zhàn)略聯(lián)盟，其合作基礎(chǔ)就是通用要學(xué)習(xí)豐田先進的管理方法提高生產(chǎn)效率，而豐田要利用通用的營銷渠道打開美國市場。 32劉洪主編劉洪主編薪酬管理薪酬管理，北京師范大學(xué)出版社，北京師范大學(xué)出版

43、社，2007年年1月月12.3 薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配的評薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配的評 估指標估指標 薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略兩者是否匹配取決于薪酬戰(zhàn)略是否有助于經(jīng)營戰(zhàn)略的實施。同時，不同的經(jīng)營戰(zhàn)略有不同的實施標準，因此評估薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略是否匹配的指標就不同。12.3.1 專業(yè)化角度的評估指標專業(yè)化角度的評估指標 1.薪酬戰(zhàn)略與內(nèi)部專業(yè)化戰(zhàn)略相匹配的評估薪酬戰(zhàn)略與內(nèi)部專業(yè)化戰(zhàn)略相匹配的評估指標指標 從內(nèi)部專業(yè)化戰(zhàn)略的特征可以推導(dǎo)出，要使內(nèi)部專業(yè)化戰(zhàn)略獲得成功，必須做到以下幾點： 資金支付壓力小，從而能節(jié)約出資金投入最重要的方面，如亞馬遜公司，能通過節(jié)約辦公成本等非必要支出，將其投入到研發(fā)等重要

44、領(lǐng)域；33劉洪主編劉洪主編薪酬管理薪酬管理，北京師范大學(xué)出版社，北京師范大學(xué)出版社，2007年年1月月 員工尤其是關(guān)鍵員工流動率低，從而能確保其核心技能得到穩(wěn)定培育； 重視員工的技能，從而使員工有提高技能的熱情； 有助于員工合作，能提供較好的工作環(huán)境讓員工充分發(fā)揮創(chuàng)造力； 讓員工有主人翁感，從而能夠像雇主一樣節(jié)約企業(yè)成本，為提高企業(yè)效益而努力工作； 讓承擔較高風險的員工有可能獲得高于市場水平的總報酬。 因此，評估薪酬戰(zhàn)略和內(nèi)部專業(yè)化戰(zhàn)略是否匹配的指標就是薪酬戰(zhàn)略是否有助于：減小資金壓力；降低員工流動率；重視技能；推動合作和創(chuàng)新；讓員工具有主人翁意識；使員工獲取高于市場水平的總收益。 34劉洪主

45、編劉洪主編薪酬管理薪酬管理，北京師范大學(xué)出版社，北京師范大學(xué)出版社，2007年年1月月2.薪酬戰(zhàn)略和外部專業(yè)化戰(zhàn)略相匹配的評估指標薪酬戰(zhàn)略和外部專業(yè)化戰(zhàn)略相匹配的評估指標 從外部專業(yè)化戰(zhàn)略的特征可以推導(dǎo)出，要使外部專業(yè)化戰(zhàn)略獲得成功，必須做到以下幾點： 對外部員工有吸引力； 員工尤其是關(guān)鍵員工流動率低，確保其核心技能得到穩(wěn)定培育； 能夠快速地讓外部員工和原企業(yè)員工融合在一起，并形成團隊； 讓所有員工都有主人翁感，讓通過合作或被收購而加入的員工能把自己當成雇主，從而象雇主一樣為實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標而工作； 員工的績效水平和其收入相聯(lián)系，使員工會為獲取高水平的績效而努力工作。 因此，評估薪酬戰(zhàn)略和外

46、部專業(yè)化戰(zhàn)略是否匹配的指標是薪酬戰(zhàn)略是否有助于：吸引外部員工；降低員工流動率；加快員工整合；讓員工有主人翁感；體現(xiàn)績效差異：推動合作和創(chuàng)新。35劉洪主編劉洪主編薪酬管理薪酬管理，北京師范大學(xué)出版社，北京師范大學(xué)出版社，2007年年1月月12.3.2 相關(guān)多元化角度的評估指標相關(guān)多元化角度的評估指標 1.薪酬戰(zhàn)略和內(nèi)部相關(guān)多元化戰(zhàn)略相匹配的評估指標薪酬戰(zhàn)略和內(nèi)部相關(guān)多元化戰(zhàn)略相匹配的評估指標 從內(nèi)部相關(guān)多元化戰(zhàn)略的特征可以推導(dǎo)出，要使得內(nèi)部相關(guān)多元化戰(zhàn)略獲得成功，必須做到以下幾點： 能夠培育穩(wěn)定性和長期性的觀點，確保企業(yè)的核心能力不會降低； 能夠協(xié)調(diào)和平衡各個部門之間的關(guān)系，推動部門之間的協(xié)同，

47、并使部門間業(yè)務(wù)流程和管理流程保持順暢； 系統(tǒng)地看待企業(yè)，重視企業(yè)整體績效水平的提高； 資金的支付壓力不能太高，保證有資金投入到重要方面； 根據(jù)管理制度協(xié)調(diào)員工的關(guān)系，由于管理的復(fù)雜性上升，通過人為控制行為的成本很高，適合通過制度管理。 因此，評估薪酬戰(zhàn)略與內(nèi)部相關(guān)多元化戰(zhàn)略是否匹配的指標是薪酬戰(zhàn)略是否有助于：降低員工流動率；鼓勵部門之間合作；降低資金支付壓力；提高企業(yè)績效；形成凸顯的企業(yè)文化。36劉洪主編劉洪主編薪酬管理薪酬管理，北京師范大學(xué)出版社，北京師范大學(xué)出版社，2007年年1月月2. 薪酬戰(zhàn)略和外部相關(guān)多元化戰(zhàn)略相匹配的評估指薪酬戰(zhàn)略和外部相關(guān)多元化戰(zhàn)略相匹配的評估指標標 從外部相關(guān)多

48、元化戰(zhàn)略的特征可以推導(dǎo)出，要使該戰(zhàn)略獲得成功，必須做到以下幾點： 對員工進行快速的整合，從而使其和員工形成團隊，促進企業(yè)核心技能的提升； 能夠協(xié)調(diào)和平衡各個部門之間的關(guān)系，使部門間的業(yè)務(wù)和流程保持通暢； 高層管理人員對業(yè)務(wù)的控制能力較弱，重視各個部門的自我管理； 能夠體現(xiàn)部門績效的差異，使各個部門的員工都能因為較高的部門績效而獲取收益。 因此，評估薪酬戰(zhàn)略和外部相關(guān)多元化戰(zhàn)略是否匹配的指標是薪酬戰(zhàn)略是否有助于：快速整合員工；平衡部門之間的關(guān)系；體現(xiàn)部門績效差異；提高部門的自治性；加強部門合作。37劉洪主編劉洪主編薪酬管理薪酬管理，北京師范大學(xué)出版社，北京師范大學(xué)出版社，2007年年1月月 12

49、.3.3 非相關(guān)多元化角度的評估指標非相關(guān)多元化角度的評估指標 1.薪酬戰(zhàn)略和內(nèi)部非相關(guān)多元化戰(zhàn)略相匹配的評估指標薪酬戰(zhàn)略和內(nèi)部非相關(guān)多元化戰(zhàn)略相匹配的評估指標 從內(nèi)部非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的特征可以推導(dǎo)出，要使該戰(zhàn)略獲得成功，必須做到以下幾點： 提供較好的環(huán)境，鼓勵員工培養(yǎng)多種技能，使其能適應(yīng)很高的崗位變動率； 使員工的績效水平和其收益相聯(lián)系，使企業(yè)的績效導(dǎo)向更為鮮明，推動企業(yè)快速取得較高的收益； 提高員工的風險意識，降低企業(yè)的現(xiàn)金支出，使員工通過分擔企業(yè)的風險能獲取高于市場水平的收益； 提高部門領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力，提高部門經(jīng)營的靈活性，進而能夠根據(jù)市場的變化作出快速的反應(yīng)； 形成一個穩(wěn)定的、核心的企業(yè)文

50、化，將各個獨立的部門整合在一起； 制度和流程要很科學(xué)，以減少管理成本。 因此，評估薪酬戰(zhàn)略和內(nèi)部非相關(guān)多元化戰(zhàn)略是否匹配的指標是薪酬戰(zhàn)略是否有助于：員工轉(zhuǎn)型；提高企業(yè)的靈活性和反應(yīng)速度；使企業(yè)快速獲取收益：提高部門自治性；體現(xiàn)部門績效差異。38劉洪主編劉洪主編薪酬管理薪酬管理，北京師范大學(xué)出版社，北京師范大學(xué)出版社，2007年年1月月 2.薪酬戰(zhàn)略和外部非相關(guān)多元化戰(zhàn)略匹配的薪酬戰(zhàn)略和外部非相關(guān)多元化戰(zhàn)略匹配的評估指標評估指標 從外部非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的特征可以推導(dǎo)出，要使這個戰(zhàn)略獲得成功，必須做到以下幾點： 提高員工的變革意識，鼓勵員工的創(chuàng)新，進而能適應(yīng)業(yè)務(wù)的快速變化和工作伙伴的變化； 提高各

51、個部門的自治性，從而能夠快速地根據(jù)市場、技術(shù)、政策等方面的變化而作出反映； 提高部門之間的可比性，從而增強企業(yè)的活力； 重視結(jié)果，使企業(yè)能夠快速地從投資中獲取收益； 制度和流程要很科學(xué)，當業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略實施方法發(fā)生變化時，企業(yè)各個部門可以根據(jù)它們作出快速的、正確的反應(yīng)。 因此，評估薪酬戰(zhàn)略和外部非相關(guān)多元化戰(zhàn)略是否匹配的指標是薪酬戰(zhàn)略是否有助于：加強變革意識；提高部門自治性；加強部門競爭意識；重視業(yè)績；加快反應(yīng)速度。39劉洪主編劉洪主編薪酬管理薪酬管理，北京師范大學(xué)出版社，北京師范大學(xué)出版社，2007年年1月月薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略匹配的評估指標薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略匹配的評估指標 以上指標是從過程的角度

52、考慮薪酬戰(zhàn)略是否有助于經(jīng)營戰(zhàn)略的實施。除此以外，評估兩者是否匹配還可以從結(jié)果的角度。主要指薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配、不相匹配的企業(yè)在某些指標上具有的特征。這指標一般指員工滿意度、辭職率、工作態(tài)度、員工社會行為、企業(yè)績效、技術(shù)創(chuàng)新能力、銷售增長率、市場份額，客戶滿意度等。薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配度越高，這些指標的值將越高。40劉洪主編劉洪主編薪酬管理薪酬管理，北京師范大學(xué)出版社，北京師范大學(xué)出版社，2007年年1月月12.4 薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配模式薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配模式 針對某種經(jīng)營戰(zhàn)略，企業(yè)要設(shè)計、實施薪酬戰(zhàn)略，使兩者最為匹配，可以根據(jù)評估薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略匹配的指標，通過探討與其

53、相匹配的薪酬戰(zhàn)略的12個維度的特征，推導(dǎo)出薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配模式，進一步分析在該薪酬戰(zhàn)略的指導(dǎo)下的薪酬體系的特征。同時，薪酬的12個維度分別屬于薪酬決定標準、薪酬支付結(jié)構(gòu)和薪酬管理機制三大維度。12.4.1 專業(yè)化戰(zhàn)略下的薪酬戰(zhàn)略專業(yè)化戰(zhàn)略下的薪酬戰(zhàn)略 1.內(nèi)部專業(yè)化戰(zhàn)略下的薪酬戰(zhàn)略內(nèi)部專業(yè)化戰(zhàn)略下的薪酬戰(zhàn)略 在薪酬決定標準上： 傾向于技能。由于內(nèi)部專業(yè)化的企業(yè)多處于投入期、成長期，崗位對企業(yè)的價值不明確，難以通過崗位分析決定員工的價值，而技能較之崗位能更直接地體現(xiàn)員工的工作能力和工作效果，故而傾向于采用技能。41劉洪主編劉洪主編薪酬管理薪酬管理，北京師范大學(xué)出版社，北京師范大學(xué)出版社，

54、2007年年1月月 傾向于績效。投入期、成長期的企業(yè)的首要經(jīng)營目標是生存，而且自我投資式的經(jīng)營資源有限，資金支付壓力大，希望薪酬能夠帶來高的產(chǎn)出，因而傾向根據(jù)員工績效來決定薪酬。 傾向于企業(yè)績效。內(nèi)部專業(yè)化的企業(yè)其組織結(jié)構(gòu)偏職能型，部門共同經(jīng)營產(chǎn)品，企業(yè)是唯一的利潤中心，難以對部門之間的績效做出區(qū)分，更適合采用企業(yè)績效。 總體薪酬水平高于市場水平。這類戰(zhàn)略多發(fā)生在投入期、成長期，企業(yè)知名度較低，風險很高，員工只有獲取高于市場水平的薪酬才能彌補其所承擔的高風險，當然薪酬中以現(xiàn)金支付的比重較低（Gomez-Mejia，1992b）。 在薪酬支付結(jié)構(gòu)上，首先是高變動薪酬。由于內(nèi)部專業(yè)化的企業(yè)多發(fā)生在

55、投入期、成長期，企業(yè)現(xiàn)金不足，難以支付高比重的固定薪酬，傾向于變動薪酬比重高。同時，短期薪酬對企業(yè)的現(xiàn)金流要求較高，不利于和員工共擔風險；而長期薪酬使員工收入和企業(yè)長期績效直接聯(lián)系，增加企業(yè)的抗風險能力，提高員工的努力程度。因此，此時企業(yè)傾向于為員工發(fā)放較高比重的長期薪酬，較低比重的短期薪酬。42劉洪主編劉洪主編薪酬管理薪酬管理，北京師范大學(xué)出版社，北京師范大學(xué)出版社，2007年年1月月 同時，經(jīng)濟報酬和非經(jīng)濟報酬之間，以非經(jīng)濟報酬為主，對經(jīng)濟報酬的重視度很低。由于企業(yè)處于投入期，職位空缺較多，同時由于管理制度不健全，需要培養(yǎng)員工的主人翁意識來提高其工作激勵性，因此比較重視員工的心理收入和私人

56、因素，但由于發(fā)展初期資源有限，因此類似免費培訓(xùn)的機會較少。總體來講，此時其經(jīng)濟報酬的重視度較低，而對非經(jīng)濟報酬的重視度較高。 在薪酬體系的管理上，其內(nèi)部專業(yè)化經(jīng)營的特征使其傾向于如下策略： 傾向于集權(quán)。內(nèi)部專業(yè)化企業(yè)多為高層主管創(chuàng)建，他們了解企業(yè)的業(yè)務(wù)和技術(shù)，能夠根據(jù)企業(yè)的具體情況制定合理的薪酬戰(zhàn)略。在這種經(jīng)營戰(zhàn)略下，員工間的專業(yè)技能很相似，具有較強的可比性，技能越高提升機會越大，而職位的高低往往也反映了能力的高低。因此以集權(quán)的方式制定薪酬體系具有較強的可行性。 傾向于員工高參與。在集權(quán)的方式下，員工地位相對較低，但是由于在生命周期初期，員工的個人價值對企業(yè)至關(guān)重要，因而員工的砍價能力較強，使

57、得其參與意識較強。 43劉洪主編劉洪主編薪酬管理薪酬管理，北京師范大學(xué)出版社，北京師范大學(xué)出版社，2007年年1月月 兼顧內(nèi)外公平。內(nèi)部專業(yè)化的經(jīng)營方式，員工之間的技術(shù)關(guān)聯(lián)性很強，對彼此的能力非常了解，他們對內(nèi)部員工的能力、產(chǎn)出和薪酬衡量的依據(jù)比較客觀，對是否公平的敏感度高。此時需要招聘較多員工，而在創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，知名度不高，需要通過有競爭力的薪酬吸引人才，迫使他們關(guān)注內(nèi)部公平和外部公平。 傾向于窄帶薪酬。Kerr（1985）認為，內(nèi)部化的經(jīng)營戰(zhàn)略下的薪酬戰(zhàn)略的管理機制偏向等級制度。由于管理的集權(quán)性，企業(yè)的等級意識強，業(yè)務(wù)單一，導(dǎo)致其技能要求相對狹窄，在薪酬等級上傾向于窄帶薪酬。 薪酬體系偏彈

58、性。Gomez-Mejia（1992b）認為，實施專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略應(yīng)該有利于企業(yè)的調(diào)整。因為實施這種經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)多處于生命周期前期，其管理制度、激勵政策難以完全適合發(fā)展的需求，因此要根據(jù)變化進行修正。 由此可見，實施內(nèi)部專業(yè)化戰(zhàn)略的企業(yè)，薪酬的決定標準傾向于技能、績效、企業(yè)績效，總報酬高于市場水平。薪酬支付結(jié)構(gòu)為高變動薪酬、高長期薪酬和高非經(jīng)濟薪酬。44劉洪主編劉洪主編薪酬管理薪酬管理，北京師范大學(xué)出版社，北京師范大學(xué)出版社，2007年年1月月 薪酬管理機制偏集權(quán)，員工高參與，重視內(nèi)部公平和外部公平，窄帶薪酬和薪酬體系偏彈性。也就是說實施內(nèi)部專業(yè)化戰(zhàn)略的企業(yè)適合混合式薪酬戰(zhàn)略。

59、 2.外部專業(yè)化戰(zhàn)略下的薪酬戰(zhàn)略外部專業(yè)化戰(zhàn)略下的薪酬戰(zhàn)略 在薪酬的決定標準上： 傾向于技能，但也重視崗位。由于外部方式往往看重外方員工的技能，以技能為決定標準有助于激勵高水平的員工。同時外部成長戰(zhàn)略多發(fā)生在成長期或之后的階段，大部分企業(yè)都有一個崗位分析體系，有助于實施崗位薪酬。 傾向于績效。通過外部方式加入企業(yè)的員工和本企業(yè)員工在資歷上缺乏可比性，而績效標準可以避免這個問題，因而更可能成為薪酬的決定標準。 在企業(yè)績效的基礎(chǔ)上重視部門績效。由于企業(yè)傾向職能性組織結(jié)構(gòu)，各個部門難以成為獨立的利潤中心，因此缺乏部門利潤數(shù)據(jù)，只能通過企業(yè)的總體績效水平?jīng)Q定是否給予員工獎勵。同時，企業(yè)通過外部發(fā)展方式

60、所建立的部門，其獨立性較強，與其它部門的績效具有可分性。45劉洪主編劉洪主編薪酬管理薪酬管理，北京師范大學(xué)出版社，北京師范大學(xué)出版社，2007年年1月月 薪酬水平高于市場水平。因為外部專業(yè)化方式關(guān)鍵是借用外方企業(yè)中員工的能力。而這些員工，一方面由于其所具有的能力對企業(yè)很有價值，處于有利的砍價地位，另一方面他們對企業(yè)不一定有長期職業(yè)發(fā)展需求，往往要通過較高的薪酬他們進行激勵，其薪酬就可能高于市場水平。同時，他們的高薪酬也帶動原來企業(yè)員工的薪酬水平。 在薪酬支付結(jié)構(gòu)上，首先固定薪酬的比重較高，變動薪酬比重較低。因為當外方的能力對企業(yè)非常重要時，要求企業(yè)能夠很好地激勵具有這些能力的員工，而高固定薪酬普遍比高變動薪酬更有效（Jan