成本管理中的戰(zhàn)略性思維(ppt 頁)

1、成本管理中的戰(zhàn)略性思維傳統(tǒng)成本控制方法的局限性傳統(tǒng)成本控制常用措施有哪些?1、通過應(yīng)用新技術(shù)裁減員工2、通過裁員削減人工成本3、生產(chǎn)基地搬遷4、橫向整合5、多元化經(jīng)營措施一 通過應(yīng)用新技術(shù)削減員工分析1： 由于新技術(shù)是作為壓縮直接人工成本的手段，通常是在業(yè)績大幅度滑坡后才采用。另外，采用新技術(shù)需要大量資金、時間、創(chuàng)新以及高素質(zhì)的員工，這些恰恰是那些業(yè)績滑坡的企業(yè)所缺少的，所以新技術(shù)的應(yīng)用有很大的滯后性和被動性。措施二 通過裁員削減人工成本分析： 這種措施的采用由來已久，西方許多企業(yè)采取隨經(jīng)濟周期變化而增加或削減工人的做法，即在經(jīng)濟好轉(zhuǎn)時大量雇傭員工，隨著員工的增加和生產(chǎn)規(guī)模的擴大，無效率的情況

2、開始出現(xiàn)，成本大幅度上升，由于經(jīng)濟繁榮，價格回升、企業(yè)的利潤來源渠道增加，這些無效率的成本上升被掩蓋，當(dāng)經(jīng)濟衰退時，高昂的成本和膨脹的費用對企業(yè)的財務(wù)狀況形成巨大的壓力，于是大幅度裁員，以求成本大幅度降低，經(jīng)濟復(fù)蘇時，又需要重新雇傭工人，新一輪的成本周期性變動又重新開始措施二 通過裁員削減人工成本分析： 員工的削減不能代替工作崗位的削減，長期有效的方法是，通過新技術(shù)的應(yīng)用，削減不必要的工作崗位，提高每個工作崗位的效率，保持必要崗位員工的相對穩(wěn)定，從而達到削減人工成本的目的； 僅僅削減員工而不削減工作和提高效率，是一種飲鴆止渴的做法措施三 生產(chǎn)基地搬遷分析： 很多公司遷移除了開拓業(yè)務(wù)的需要之外，

3、更重要的是通過廉價勞動力來降低直接人工成本，但遷移的開辦費等前期費用往往比較高，而生產(chǎn)質(zhì)量和運輸效率則會下降，遷移能否成功取決于遷入地的勞動者素質(zhì)和價格、文化的融合、匯率的變化、運輸條件和遷移費用的高低等因素措施四 橫向整合分析： 將類型相同或相近的業(yè)務(wù)、企業(yè)加以合并，使企業(yè)的主營業(yè)務(wù)擴大，消除過剩的職員、設(shè)備和管理費用，提高生產(chǎn)效率和規(guī)模效益。目前國內(nèi)企業(yè)之間的并購，帶有很強的政府行為，對被兼并的企業(yè)而言，可能會贏得新的發(fā)展契機，對實施兼并的企業(yè)而言，是一條低成本擴張的道路。措施四 橫向整合分析： 但是，從成本角度考察，可能產(chǎn)生的負面影響是，原企業(yè)不利或消極的方面得以保留，管理風(fēng)格、企業(yè)文化

4、、生產(chǎn)線、技術(shù)難以融合,合并引起臨時解雇增加，士氣低落，創(chuàng)新減少，最終結(jié)果可能是，因為隱性成本和未被預(yù)料的成本增加使通過合并達到規(guī)模經(jīng)濟的愿望化為泡影。措施五 多元化經(jīng)營分析： 企業(yè)將業(yè)務(wù)延伸到其它行業(yè)，這種措施通常在企業(yè)尋找更為廉價的經(jīng)營環(huán)境時采用，如果企業(yè)擴張超過其核心的競爭領(lǐng)域，很有可能在新產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、新技術(shù)開發(fā)與應(yīng)用、銷售渠道的建立等方面遇到困難，使成本高于預(yù)期。 措施五 多元化經(jīng)營分析2： 增加多樣性=增加復(fù)雜性，從而增加了成本 在許多情況下，增加的成本往往會超過增加的收益，多元化可以分散風(fēng)險，但并不符合取得競爭優(yōu)勢的要求 多元化往往會沖銷規(guī)模經(jīng)濟的效果，不利于長期的成本降低，成

5、本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)聚集戰(zhàn)略等獲取競爭優(yōu)勢的基本戰(zhàn)略并不要求通過多元化來實現(xiàn) 措施五 多元化經(jīng)營GE多元化經(jīng)營的啟示3、多元化公司必須擁有一個具備篩選功能的業(yè)務(wù)模型，從而使公司業(yè)務(wù)多而不亂 GE業(yè)務(wù)矩陣高高低低中中投資/增強選擇/維持收割/撤資企業(yè)競爭地位戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域吸引力傳統(tǒng)成本控制措施的特點1、視野狹窄，缺少一個較為寬泛的基礎(chǔ)2、短期行為，長期性、戰(zhàn)略性的措施應(yīng)用較少3、降低成本的方法措施呈周期性，缺乏持續(xù)性，使成本呈周期性變化4、成本控制措施多為被動性和適應(yīng)性的，主動性、戰(zhàn)略性措施較為欠缺5、成本控制重點集中在勞動力成本上，缺少對價值鏈和成本動因的深入分析如何獲得成本優(yōu)勢?1、控

6、制成本動因 - 將成本區(qū)分為策略性成本和非策略性成本2、重構(gòu)價值鏈 - 將企業(yè)內(nèi)各項活動區(qū)分為增值活動和非增值活動邁克爾波特認為:- 價值鏈重構(gòu)能提供從根本上改變公司成本結(jié)構(gòu)的機會價值鏈重構(gòu)為企業(yè)利用成本優(yōu)勢改變競爭基礎(chǔ)提供了可能如何區(qū)分策略性成本/非策略性成本?1、策略性成本 直接涉及并提高利潤基線的花費 如:銷售費用(不含銷售經(jīng)理) 確實能產(chǎn)生效果的廣告投入 產(chǎn)品研發(fā)費用2、非策略性成本 經(jīng)營所必需,但又不直接涉及利潤的所有成本, 如管理費用,行政開支,主管、秘書、顧問、會計、計算機、辦公用品等費用。如何處理策略性成本/非策略性成本?1、對策略性成本的花費應(yīng)高于競爭對手,無論生意好壞,策略

7、性成本不能省 當(dāng)你決定投入比競爭對手更多的策略性成本時, 你必須清晰地判斷出:哪些銷售市場/研發(fā)費用真正對提升公司業(yè)績有幫助,哪些是在浪費和燒錢2、對非策略性成本要無情剔除至骨頭 固執(zhí)地懷疑每一項非策略性成本,如果沒有證據(jù)表明它必須存在,就要設(shè)法剔除價值鏈的延伸 供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)客戶網(wǎng)絡(luò)客戶網(wǎng)絡(luò)公司內(nèi)部公司內(nèi)部基礎(chǔ)設(shè)施基礎(chǔ)設(shè)施ERP（企業(yè)資源計劃）企業(yè)資源計劃） SCM（供應(yīng)鏈管理）供應(yīng)鏈管理）工廠優(yōu)化工廠優(yōu)化CRME-Business（電子商務(wù)）電子商務(wù)）電子采購電子采購信息技術(shù)的基礎(chǔ)和核心是信息技術(shù)的基礎(chǔ)和核心是ERP.成本動因分析 價值鏈中的成本動因首先應(yīng)按公司的職能進行劃分：研發(fā)、

8、生產(chǎn)、配送、銷售、服務(wù)、計劃與管理，每一職能具有不同的成本動因 影響成本發(fā)生變化的是那些具有普遍意義更具有戰(zhàn)略意義的成本動因，成本是多重成本動因共同作用的結(jié)果，沒有一種成本動因會成為企業(yè)成本地位的唯一決定因素 識別每種價值活動的成本動因，可以幫助我們認識企業(yè)相對成本地位的形成原因，以及它如何被改變，找到強化成本控制的有效途徑 如何區(qū)分增值活動/非增值活動?什么是增值活動 - 能增加利潤為目標(biāo)客戶提供價值的活動 是不是目標(biāo)客戶所需要的? 從客戶的觀點來看,(而不是企業(yè)自己認為),它真正的價值是多少? 市場上是否有其它更重要的價值? 要付出多少代價來創(chuàng)造這個價值 價值會隨著需求的改變而改變 如何區(qū)

9、分增值活動/非增值活動?什么是非增值活動 - 與增加利潤無關(guān)的活動 處理時間 驗貨時間 搬運時間 等待時間 儲存時間 增值活動判定增值活動判定是否絕對需要？作業(yè)活動是否切合客戶需求？是否切合企業(yè)需求？實際增加價值企業(yè)增加價值非附加價值是否否否是是如何增加增值活動減少非增值活動?將每天的工作分為三類: 1 能增加收入或削減成本的工作 2 維持目前收入和運營所必需做的工作 3 別人希望你做但對利潤基線毫無幫助的工作原則: - 干完第一類工作再干第二類 - 干完第二類工作再干第三類 - 有選擇地干第三類工作成本與決策成本與決策銷售收入銷售收入原材料間接成本間接成本勞動力管理費用銷售成本總成本銷售量銷

10、售量單位產(chǎn)品單位產(chǎn)品總額總額$200$20000010001000$75$750001000$45$45000$200$180$180000$120$40$40000$120000$20$200001000直接成本直接成本利潤$20$20000$200000成本分類成本分類固定成本固定成本總量不受產(chǎn)量影響變動成本變動成本總量受產(chǎn)量影響銷售價格 $ 200利潤 $20總成本 $180變動成本 $120固定成本 $60利潤 $20銷售價格 $ 200變動成本 $120貢獻毛益 $80貢獻毛益法貢獻毛益法傳統(tǒng)的成本核算方法傳統(tǒng)的成本核算方法 兩種方法的區(qū)別在于:傳統(tǒng)法為每一種產(chǎn)品分攤固定成本，貢獻法

11、則只 計算每種產(chǎn)品的變動成本。固定成本$60000貢獻毛益 $80利潤$20000變動成本 $120銷售價格 $200銷售量單位貢獻毛益1000$80= $80000固定成本+利潤$60000+$20000= $80000銷售價格 $ 200變動成本 $120貢獻毛益 $80貢獻毛益率= 40%每一美元銷售收入的貢獻毛益 (CPS)貢獻毛益的絕對數(shù)值被表示成銷售單價的百分數(shù)。CPS的優(yōu)點:(a) 能夠分析企業(yè)的多種產(chǎn)品組合。(b) 能夠根據(jù)收入計算出相應(yīng)的貢獻毛益。 同一產(chǎn)品通過兩條不同的分銷渠道銷售：1、直接銷售給客戶，價格500元/件2、以20%折扣通過代理商銷售，價格400元/件 有時，

12、同一產(chǎn)品在不同市場上的貢獻毛益率也有很大差異。 很多企業(yè)以平均貢獻毛益率為基礎(chǔ)做決策，這是非常危險的。平均貢獻毛益率取決于高貢獻毛益與低貢獻毛益產(chǎn)品的組合方式（舉例） 為什么要使用加權(quán)為什么要使用加權(quán)貢獻毛貢獻毛益率？益率？銷售價格 $ 400變動成本 $350貢獻毛益率折扣 $100%400$50$12.5%貢獻毛益 $50(2) 通過代理商銷售：減去20%折扣銷售價格 $ 500變動成本 $350貢獻毛益 $150貢獻毛益率%500$150$30%(1) 商品直接銷售給顧客銷售渠道銷售額貢獻毛益率貢獻毛益直銷代理$300000$500000$80000030%12.5%$90000$625

13、00$152500平均貢獻毛益率=19.0%銷售渠道銷售額貢獻毛益率貢獻毛益直銷代理$300000$100000$40000030%12.5%$90000$12500$102500平均貢獻毛益率=25.6%(3) 最初的銷售組合(4) 新的銷售組合銷售價格 $ 5000變動成本 $3500貢獻毛益 $1500高貢獻毛益30%產(chǎn)品A銷售價格 $ 5000變動成本 $4000貢獻毛益 $1000低貢獻毛益20%產(chǎn)品B銷售價格 $ 5000變動成本 $3500貢獻毛益 $1500高貢獻毛益率30%產(chǎn)品A每工時毛益貢獻(CPH)=$1500/10$150變動成本 $4000貢獻毛益 $1000低貢獻毛

14、益率20%產(chǎn)品B每工時毛益貢獻(CPH)=$1000/4$250所用工時數(shù) = 10所用工時數(shù) = 4銷售價格 $ 5000 將成本區(qū)分為變動成本和固定成本 確定產(chǎn)品組的貢獻毛益 積極引導(dǎo)銷售收入由低貢獻毛益產(chǎn)品轉(zhuǎn)向高貢獻毛益產(chǎn)品 在生產(chǎn)能力有限的情況下，找出并集中生產(chǎn)“單位工時貢獻毛益”(CPH)高的產(chǎn)品。 成本決策建議：成本管理的成本管理的原則：原則：成本是一種“必要之惡” 財務(wù)管理的任務(wù)就是不斷地將這種“必要必要”變成“不必要不必要”！ 成本控制最有效的方式是建立這樣一種機制, 使員工在花公司的錢時象花自己的錢一樣精打細算。 企業(yè)價值管理企業(yè)價值管理影響企業(yè)價值的影響企業(yè)價值的幾個要素幾

15、個要素下面哪些因素對企業(yè)價值影響最大？利潤貸款股息資金現(xiàn)金流量成本股 價股票資產(chǎn)四個要素之間的關(guān)系四個要素之間的關(guān)系現(xiàn)金流量增長利潤資產(chǎn)企業(yè)的流動性企業(yè)的流動性利潤折舊原材料在產(chǎn)品產(chǎn)成品應(yīng)付帳款應(yīng)收帳款人工/費用現(xiàn)金短期借款現(xiàn)金短期借款利息、稅款和股息償還貸款資本支出新增股本金新增長期貸款出售固定資產(chǎn)非營業(yè)性現(xiàn)金支出非營業(yè)性現(xiàn)金流入流動性衡量 長期與短期分析 長期資產(chǎn)與長期資金來源之間，短期資產(chǎn)與短期資金之間應(yīng)分別保持一定的均衡。 一般原則是：企業(yè)的長期資產(chǎn)應(yīng)與相應(yīng)的長期負債保持一致。 我們通過按比例繪制五部分的資產(chǎn)負債表，可以大致勾勒出企業(yè)的概況，每一部分的權(quán)重是由企業(yè)所在行業(yè)的經(jīng)營特點決定

16、的。 長期權(quán)益/負債CLLTLCAFAOF資產(chǎn)短期CLOFFACALTL資產(chǎn)權(quán)益/負債資產(chǎn)負債表的長期部分資產(chǎn)負債表的短期部分 短期流動性衡量 考察一個企業(yè)的財務(wù)狀況，第一項就是：它在近期是否有足夠的現(xiàn)金償還到期的短期債務(wù)？如果答案是否定的，無論其利潤績效如何，它都處于財務(wù)危機之中。 衡量企業(yè)短期流動的3個比率： 流動比率=流動資產(chǎn)/流動負債 速動比率=(流動資產(chǎn)-存貨)/流動負債 流動資金/銷售收入 資產(chǎn)負債表所有者權(quán)益流動資產(chǎn)流動負債長期負債長期投資131.888.264.278.477.4220.0220.0(萬美元)1.4倍流動負債流動資產(chǎn)2 .64$2 .88$=流動流動比率比率計算

17、計算公式公式資產(chǎn)負債表所有者權(quán)益流動資產(chǎn)流動資產(chǎn)流動負債長期負債長期投資131.888.264.278.477.4220.0220.0(萬美元)存貨應(yīng)收帳款現(xiàn)金其他36.535.09.77.00.8倍流動負債存貨流動資產(chǎn)2 .645 .362 .88=速動速動比率比率計算計算公式公式損益表($:0000)$ $銷售收入 308經(jīng)營成本 278.8PBIT 29.2PBT 24.5PAT15.2RE 8.8利息 4.7股息 6.4稅金 9.38%2 .645 .362 .88=FACA - CLOELTLCL131.888.277.478.464.2資產(chǎn)負債表 ($:0000)CA CL銷售收入

18、88.2 64.2308第0天收到原材料第85天由顧客處獲得現(xiàn)金第44天售出產(chǎn)品第85天收到顧客付款第26天付款給供應(yīng)商存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)44天應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)41天應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)26天現(xiàn)金流出與流入的時間差企業(yè)需籌集59天經(jīng)營所需的資金流流動動資資金金周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)天天數(shù)數(shù)FACAOELTLCL$9040703436200短期貸款應(yīng)付帳款和其他$904070=1.22負債總額 所有者權(quán)益 債務(wù)/股本比率分析 1. 債務(wù)/股本 = 1 理想型 2. 債務(wù)/股本 = 2 健全型 3. 債務(wù)/股本 = 5 資金周轉(zhuǎn)不靈 4. 債務(wù)/股本 10 高風(fēng)險 5. 債務(wù)/股本 30 清算財務(wù)杠桿的作用財務(wù)杠桿的作用

19、借款甲方案乙方案50000 50000 200000所有者權(quán)益總資產(chǎn)100000100000營業(yè)利潤利息(9%)稅前利潤所得稅(25%)稅后凈利股本收益率(ROE)財務(wù)杠桿指數(shù)(總資產(chǎn)/所有者權(quán)益)丙方案 100000 80000 100000 20000 20000 20000 (4500) (7200) 0155001280020000(3875)(3200)(5000)11625 960015000 23% 48%15% 2 5 1ROE=凈利潤凈利潤所有者權(quán)益所有者權(quán)益凈利潤凈利潤銷售收入銷售收入銷售收入銷售收入總總資產(chǎn)資產(chǎn)凈利潤率凈利潤率總總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率企業(yè)獲利的三個發(fā)動機企

20、業(yè)獲利的三個發(fā)動機總總資產(chǎn)資產(chǎn)所有者權(quán)益所有者權(quán)益財務(wù)杠桿財務(wù)杠桿企業(yè)獲利的三個發(fā)動機企業(yè)獲利的三個發(fā)動機1. 凈利潤率 = 凈利潤/銷售收入 - 取決于成本管理2. 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 =銷售收入/總資產(chǎn) - 取決于經(jīng)營管理和投資管理3. 財務(wù)杠桿 = 總資產(chǎn)/股東權(quán)益 - 取決于財務(wù)政策有效有效的的經(jīng)營模式經(jīng)營模式1、負債經(jīng)營2、經(jīng)營中緊緊耵住現(xiàn)金，賺到的錢都是現(xiàn)金3、將現(xiàn)金返還給股東4、保持適度的財務(wù)杠桿倍數(shù) 現(xiàn)金流量表是構(gòu)成企業(yè)完整財務(wù)報表體系的一個重要部分，其作用是追蹤企業(yè)內(nèi)資金流量，確定現(xiàn)金的來源和去向，是解釋各種流動比率變動的有力工具。 有人認為：現(xiàn)金流量表比利潤表更加可信、客觀因為許

21、多營業(yè)性現(xiàn)金變動并未反映在利潤表上，利潤表是按權(quán)責(zé)發(fā)生制編制的，它要對企業(yè)的現(xiàn)金流量進行調(diào)整，使之與特定期間的收入與成本相配比，這種調(diào)整有時掩蓋了企業(yè)經(jīng)營中的一些重要方面。 現(xiàn)金流量表最大的優(yōu)點在于：編制者很難通過做手腳來掩飾企業(yè)經(jīng)營中不盡人意的地方。 現(xiàn)金流量表的作用現(xiàn)金流量表的作用 現(xiàn)金流量表分析舉例固定資產(chǎn)10000 2250 10600 2850合計合計1000012850 1850長期$存貨應(yīng)收帳款短期借款應(yīng)付帳款 12850 10005100 3250 1000 1250長期借款公積金 短期使用合計合計合計合計現(xiàn)金應(yīng)付稅款 500 1750來源$10000$10600$2850來源

22、短期長期使用$2250225077502850注意：該公司最重要的問題是以短期資金來源投資于長期使用的7750，當(dāng)企業(yè)將短期資金用于長期投資時，破產(chǎn)的風(fēng)險將會加大！來源短期長期使用理想的現(xiàn)金流量模式理想的現(xiàn)金流量模式 注意：理想現(xiàn)金流量模式的特點是： 1、用于長期投資的資金來自長期資源 2、用于短期投資的資金來自短期資源 3、一部分長期資金可用于短期資產(chǎn)投資 三條財務(wù)準(zhǔn)則： 1、長期資金使用必須與長期資金來源相匹配 2、企業(yè)新增資金的來源比例應(yīng)遵循適當(dāng)?shù)摹皞鶆?wù)/股本”比率 3、短期資金使用與短期資金來源之間的比例應(yīng)與期初資產(chǎn)負債表中“流動資產(chǎn)”對“流動負債”的比例相一致。 理想的現(xiàn)金流量模式理

23、想的現(xiàn)金流量模式為什么現(xiàn)金為王？為什么現(xiàn)金為王？ 現(xiàn)金流量是衡量企業(yè)財務(wù)表現(xiàn)的一個重要指標(biāo) 現(xiàn)金流量反映了企業(yè)的營收質(zhì)量 現(xiàn)金流量是評估公司價值的重要依據(jù) 如何提高企業(yè)的如何提高企業(yè)的 經(jīng)濟附加值經(jīng)濟附加值(EVA)?(EVA)? 什么是經(jīng)濟什么是經(jīng)濟附加值附加值(EVA)?銷售收入息稅前利潤稅后營業(yè)利潤經(jīng)濟附加值產(chǎn)品成本銷售與管理費用所得稅資金成本 = 運用資金X 加權(quán)平均資金成本率 如何計算經(jīng)濟附加值? 經(jīng)濟增加值經(jīng)濟增加值 = 息稅前利潤息稅前利潤(1-稅率稅率)-運用資金運用資金加權(quán)平均資金成本率加權(quán)平均資金成本率 EVA=EBIT(1-T)-CEK EBIT息稅前利潤息稅前利潤 T

24、所得稅率所得稅率 K加權(quán)平均資金成本率加權(quán)平均資金成本率 CE運用資金運用資金(股東和債權(quán)人投入企業(yè)的資股東和債權(quán)人投入企業(yè)的資金總額金總額) 運用資金如何計算運用資金如何計算? 固定資產(chǎn)凈值 +)應(yīng)收帳款余額 +) 存貨余額 -) 應(yīng)付帳款余額 -) 預(yù)收貨款余額 - 運用資金加權(quán)平均資金成本率(WACC)如何確定?1、確定資金的各種來源和相應(yīng)成本 借款成本的計算： 利息X(1-稅率)=10%*(1-30%)= 7%2、計算每種來源資金的權(quán)重3、將每種資金成本分別乘以權(quán)重，得到加權(quán)成本 帳面權(quán)重62%15%23%稅后成本12%7%5%加權(quán)成本7.44%1.05%1.15%9.64%股東權(quán)益長期借款短期借款4206100015446750資金($000)資金的加權(quán)平均成本W(wǎng)ACC100% 股本的資金成本率 = 無風(fēng)險收益率+ Beta系數(shù)X(平均收益率-無風(fēng)險收益率)(1)無風(fēng)險收益率：可采用政府債券利率 （8%）(2)平均收益