企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的條件分析畢業(yè)論文

1、中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)自學(xué)考試本科畢業(yè)生論文 論文題目: 企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的條件分析 考生姓名： 專(zhuān) 業(yè): X X X X 準(zhǔn)考證號(hào)： XXXXXXXXXXX 通訊地址： 郵政編碼： 聯(lián)系電話： 日 期： 2013 年 X 月 X 日 中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)摘 要企業(yè)多元化是企業(yè)管理者對(duì)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)形成了很高的盈利率預(yù)期和高增長(zhǎng)預(yù)期，急于追求戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)擴(kuò)展已有的資源、能力以及核心競(jìng)爭(zhēng)力或者進(jìn)入與原有行業(yè)不相關(guān)的新業(yè)務(wù)而有意識(shí)的采用的一種戰(zhàn)略。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的條件下,企業(yè)要想獲得生存和發(fā)展的機(jī)會(huì)，固守一個(gè)產(chǎn)業(yè)、提供一種產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)模式已經(jīng)越來(lái)越不能適應(yīng)形勢(shì)的發(fā)展，多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略成為企業(yè)尋求未來(lái)發(fā)展的

2、一條重要途徑。中國(guó)實(shí)施市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的時(shí)間不長(zhǎng)，但是中國(guó)的企業(yè)在追求卓越的過(guò)程中，也越來(lái)越多的選擇了多元化戰(zhàn)略?？v觀現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展史，多元化作為一種普遍的企業(yè)成長(zhǎng)方式，在大型企業(yè)的成長(zhǎng)中占據(jù)著重要的位置。多元化戰(zhàn)略是目前企業(yè)熱衷的戰(zhàn)略選擇，在這股多元化戰(zhàn)略浪潮中，不少企業(yè)采取購(gòu)并、聯(lián)合、投資等手段向不同產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域拓展,形成了很多多元化的大型企業(yè)集團(tuán)。雖然成功的案例不少, 但也有不乏失敗的例子，所以不是所有進(jìn)行多元化戰(zhàn)略的企業(yè)都取得了理想的成就,也并非所有企業(yè)都能實(shí)行多元化。許多企業(yè)由于忽視了多元化戰(zhàn)略的前提條件，盲目進(jìn)行多元化，導(dǎo)致企業(yè)陷入進(jìn)退維谷甚至萬(wàn)劫不復(fù)的困境。是什么原因造就了這種現(xiàn)象？怎樣才能成

3、功地實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)？本文針對(duì)我國(guó)企業(yè)多元化發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行了分析和研究，對(duì)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施動(dòng)因和實(shí)施條件進(jìn)行了探討，同時(shí)也總結(jié)了企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略失敗的原因。并就如何實(shí)施企業(yè)多元化戰(zhàn)略發(fā)展提出了相應(yīng)的對(duì)策：多元化與一體化的選擇；何時(shí)實(shí)施多元化戰(zhàn)略；強(qiáng)化主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)、降低核心競(jìng)爭(zhēng)力的風(fēng)險(xiǎn)、增強(qiáng)目的性，克服盲目性。關(guān)鍵詞：多元化 實(shí)施條件 企業(yè)資源AbstractEnterprise diversification is enterprise managers of leading industry formed the very high expectations and high growth e

4、xpectations, eager to pursue strategy competitive advantage, and enhance the extension of the existing resources, ability and core competitiveness or into the original is not relevant industry and new business and conscious with a kind of strategy. In the more and more competitive market conditions,

5、 the enterprise to get to the survival and development of the opportunity, on a industry, provide a product business model has more and more can not adapt to the development of the situation, diversified business strategy for the future development of the enterprise become a important way. The imple

6、mentation of China's market economy time is not long, but China enterprise in the pursuit of excellence in process, also more and more chose diversification strategy. Throughout modern enterprise development history, diversity as a common enterprise way to grow, in the growth of large enterprise

7、s occupy an important position. Diversification strategy is at present the enterprise dedicated strategic choice, in this wave of diversification strategy, many enterprises take acquisitions, joint, investment and other means to develop the field of different industries, formed a lot of diversified

8、conglomerates. Although a lot of successful cases, but also have to there is no lack of failure, so not all example for diversification strategy enterprise to obtain the ideal achievement, not all enterprise can practicing. Many enterprises of neglect for diversification strategy condition, blind to

9、 diversify, lead to enterprise into a dilemma of the plight of eternity even. What reason is made of this kind of phenomenon? How to successfully diversified management?This article in view of China's enterprises diversified development situation of the analysis and research of diversification,

10、the implementation of the strategy of developing motive and implementation conditions were discussed, and summarizes the implementation multiplication enterprise strategic failure. And how to carry out enterprise diversification strategy development put forward the corresponding countermeasures: the

11、 choice of pluralism and integration; When implementing the diversification strategy; Strengthen the leading industries and reduce the risk of core competitive ability, strengthen the purpose, overcome blindness.Key word : Diversity；Implementation conditions；Enterprise resources目 錄中文摘要.1英文摘要.2一我國(guó)企業(yè)多

12、元化經(jīng)營(yíng)發(fā)展?fàn)顩r. .6（一）、我國(guó)企業(yè)多元化發(fā)展進(jìn)程.6（二）、企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)對(duì)經(jīng)濟(jì)效益的影響.71.優(yōu)化企業(yè)發(fā)展. . .72.造成企業(yè)精力分散.73.多元化經(jīng)營(yíng)本身是中性的.74.不同多元化類(lèi)型的影響.7二企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的動(dòng)因.8（一）、提高企業(yè)價(jià)值的動(dòng)因. .81.獲得范圍經(jīng)濟(jì). .82.獲得市場(chǎng)力量. .83.獲得財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)性. .8（二）、非提高企業(yè)價(jià)值的動(dòng)因.91.規(guī)避稅法與反壟斷法. .92.尋找新的利潤(rùn)生長(zhǎng)點(diǎn). .9（三）、管理者的消極動(dòng)機(jī). .9三企業(yè)多元化失敗的原因.10（一）進(jìn)入行業(yè)的選擇盲目性.10（二）忽視企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育. .11（三）進(jìn)入條件與時(shí)機(jī)不成熟.

13、11（四）多元化戰(zhàn)略使企業(yè)規(guī)模膨脹速度過(guò)快.12四企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的條件.12（一）、前提條件.121.多元化的涵義.132.企業(yè)具有某種優(yōu)勢(shì).133.企業(yè)具有多元化發(fā)展的基本條件.13（二）、必備條件.141.企業(yè)有著明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè).142.企業(yè)擁有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力.14（三）、企業(yè)內(nèi)部條件.141.企業(yè)家對(duì)企業(yè)多元化的影響.142.核心能力對(duì)企業(yè)多元化的影響. .153.組織結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)多元化的影響.154.企業(yè)資源對(duì)企業(yè)多元化的影響.15（四）、企業(yè)外部條件.15結(jié)束語(yǔ).17參考文獻(xiàn).18一、 我國(guó)企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)發(fā)展?fàn)顩r（一）、我國(guó)企業(yè)多元化發(fā)展進(jìn)程20 世紀(jì)80年代初期，中

14、國(guó)在政府的推動(dòng)下開(kāi)始了向商品經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型，國(guó)有企業(yè)的權(quán)力開(kāi)始下放，民營(yíng)企業(yè)重新得到發(fā)展。在市場(chǎng)沒(méi)有充分發(fā)育的基礎(chǔ)上，中國(guó)企業(yè)缺乏進(jìn)一步擴(kuò)張的外部環(huán)境。 到了80年代中后期，消費(fèi)市場(chǎng)在松綁中逐漸萌芽。整個(gè)宏觀供求處于短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代，市場(chǎng)上留有很多的空白點(diǎn)，巨大的市場(chǎng)空白留給企業(yè)的是一夜暴富式的機(jī)會(huì)主義心態(tài)。早期成功的企業(yè)在新型市場(chǎng)四面撒網(wǎng)。到20世紀(jì)90年代初期，多元化經(jīng)營(yíng)迅速成為浪潮。 90年代末期，在中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步高歌猛進(jìn)的背景下，市場(chǎng)上的商品逐步增多，市場(chǎng)空白一個(gè)個(gè)被填滿。許多初期被大多數(shù)企業(yè)看好的行業(yè)，由于過(guò)多競(jìng)爭(zhēng)者的涌入，利潤(rùn)被攤薄。中國(guó)經(jīng)濟(jì)社會(huì)的宏觀供求也開(kāi)始從早期的

15、商品短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代轉(zhuǎn)換成一種商品相對(duì)過(guò)剩的時(shí)代。許多企業(yè)由于產(chǎn)品線拉得過(guò)長(zhǎng)，資金出現(xiàn)了過(guò)度失血，企業(yè)此前在高額利潤(rùn)的掩蓋下的管理漏洞立刻浮出水面。面對(duì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境開(kāi)始惡化，企業(yè)經(jīng)營(yíng)多元化在外部環(huán)境的逼迫下，急速升溫之后又迅速降溫。 那些渡過(guò)了多元化難關(guān)的企業(yè)，都在多元化的基礎(chǔ)上實(shí)行"歸核化"戰(zhàn)略，降低多元化程度，集中資源于某幾項(xiàng)甚至一項(xiàng)核心業(yè)務(wù)。2000年之后，許多企業(yè)又重新走上了多元化的道路。走過(guò)90年代末多元化陷阱的企業(yè)往往都有"一技之長(zhǎng)"-企業(yè)的主業(yè)在行業(yè)內(nèi)屬于領(lǐng)先地位，發(fā)展逐漸趨于穩(wěn)定。但是，由于行業(yè)的總體數(shù)量和消費(fèi)結(jié)構(gòu)的限制，這些產(chǎn)品

16、的擴(kuò)容難有較大的突破。這樣的情形下，企業(yè)內(nèi)部資源便要尋找新的利益增長(zhǎng)點(diǎn)，于是，多元化又一次成為了中國(guó)企業(yè)重要的戰(zhàn)略選擇。與以往經(jīng)營(yíng)多元化不同的是，由于證券市場(chǎng)的發(fā)展，中國(guó)企業(yè)對(duì)多元化有了更為成熟的思考，在操作方面也有了更為廣闊的空間，而廣泛采取投資多元化的方式。企業(yè)把母公司的功能定位在投資者的角色，對(duì)投資實(shí)行專(zhuān)業(yè)化的管理，而由具體的專(zhuān)業(yè)人員和管理人員來(lái)經(jīng)營(yíng)旗下不同的業(yè)務(wù)部門(mén)，在一定范圍內(nèi)解決了多元化和專(zhuān)業(yè)化這一辯證體間的矛盾關(guān)系。中國(guó)企業(yè)的多元化之路又踏上了新的探索征程。 （二）、企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)對(duì)經(jīng)濟(jì)效益的影響1.優(yōu)化企業(yè)發(fā)展企業(yè)可以通過(guò)多元化將資金由企業(yè)總部分配到各經(jīng)營(yíng)單元，促使資

17、源向效益較高的經(jīng)營(yíng)單元轉(zhuǎn)移。美國(guó)20世紀(jì)60年代興起的多元化并購(gòu)浪潮中，多元化加速了經(jīng)營(yíng)資金和管理信息的融合，兼并和被兼并企業(yè)的股票均有顯著的超額收益。中國(guó)1999年底前上市的1026家公司在20002002年間的財(cái)務(wù)報(bào)表也反映了中國(guó)上市公司存在顯著的多元化溢價(jià)現(xiàn)象，多元化程度較高的上市公司具有較大的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和企業(yè)價(jià)值。相對(duì)于專(zhuān)業(yè)化企業(yè)而言，多元化經(jīng)營(yíng)不但能夠降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，還可以通過(guò)開(kāi)發(fā)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)而提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。2.造成企業(yè)精力分散多元化經(jīng)營(yíng)的公司往往不能準(zhǔn)確地判斷新行業(yè)和新產(chǎn)品的未來(lái)發(fā)展?fàn)顩r。通過(guò)比較經(jīng)營(yíng)單元應(yīng)有加總價(jià)值與公司價(jià)值，揭示出在19861991年間，多元化經(jīng)營(yíng)平均帶來(lái)13

18、%15%的損失,并把原因歸結(jié)為多元化企業(yè)存在過(guò)度投資和交叉補(bǔ)貼問(wèn)題。中國(guó)不少上市公司已落入多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的“陷阱”，主營(yíng)業(yè)務(wù)的利潤(rùn)比重下跌且公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)下滑。巨人集團(tuán)長(zhǎng)時(shí)間資金處于分散使用狀態(tài)，行業(yè)跨度過(guò)大，資金分散使用造成資產(chǎn)嚴(yán)重短缺，最后幾乎拖垮整個(gè)公司。從1997年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)看,中國(guó)上市公司的多元化程度對(duì)企業(yè)整體盈利能力和企業(yè)價(jià)值大小有負(fù)面影響。從效益上看，實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)收益偏低。深滬100家上市公司中，與非多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)相比，多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的效益不佳。由此可見(jiàn)，1993年，多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)的凈資產(chǎn)收益率及利潤(rùn)增長(zhǎng)率都低于非多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)；到1997年，兩者的利潤(rùn)增長(zhǎng)率均為37.4

19、%，但凈資產(chǎn)收益率仍低了近三成。3.多元化經(jīng)營(yíng)本身是中性的多元化經(jīng)營(yíng)可以通過(guò)充分利用內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和分散企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)來(lái)提高企業(yè)的價(jià)值。在一定程度上多元化經(jīng)營(yíng)對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)也有提高作用，但超過(guò)某作限度后就生產(chǎn)生消極作用。多元化經(jīng)營(yíng)能降紙經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，但經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)也比專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)公司的利潤(rùn)要低，尤其是當(dāng)進(jìn)行無(wú)關(guān)的多元化經(jīng)營(yíng)是更加顯著。 4.不同多元化類(lèi)型的影響相關(guān)行業(yè)的有限多元化會(huì)使業(yè)績(jī)提高，而過(guò)度多元化則可能降低協(xié)同效應(yīng)，對(duì)業(yè)績(jī)產(chǎn)生負(fù)面影響；在一定界限內(nèi)，公司業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的多少呈正向變動(dòng)關(guān)系，但在這一界限之外，隨著經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)越來(lái)越多，公司業(yè)績(jī)呈下降趨勢(shì)。通過(guò)對(duì)292家中國(guó)大型企業(yè)的實(shí)證研究，得出如下結(jié)論：（1）低

20、度多元化企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益顯著高于相關(guān)多元化、非相關(guān)多元化、高度多元化，反映了中國(guó)企業(yè)多元化的被動(dòng)特征；（2）相關(guān)多元化企業(yè)的效益顯著高于非相關(guān)多元化企業(yè)；（3）高度多元化與非相關(guān)多元化之間經(jīng)濟(jì)效益不顯著。二企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的動(dòng)因?qū)嵭卸嘣?jīng)營(yíng)可以充分利用企業(yè)的技術(shù)、市場(chǎng)等資源優(yōu)勢(shì),合理進(jìn)行資源配置,提高資源的利用效率,開(kāi)拓新的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。企業(yè)多元化能夠獲得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更強(qiáng)的市場(chǎng)影響力，削弱競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)影響力，就體現(xiàn)了多元化戰(zhàn)略的價(jià)值。（一）、提高企業(yè)價(jià)值的動(dòng)因1.獲得范圍經(jīng)濟(jì)范圍經(jīng)濟(jì)則是指由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍的擴(kuò)大引起單位成本的降低。通常,兩個(gè)產(chǎn)品或兩項(xiàng)服務(wù)由一個(gè)廠家來(lái)生產(chǎn)或提供比分別由兩個(gè)廠家生產(chǎn)

21、的總成本要低,因?yàn)樾略鰳I(yè)務(wù)可以：充分發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有的技術(shù)裝備能力；充分利用企業(yè)的原材料或副產(chǎn)品；與原有業(yè)務(wù)共享某種技術(shù),節(jié)約研發(fā)費(fèi)用；利用企業(yè)已建立的品牌形象和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò),從而降低新產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的費(fèi)用；充分利用現(xiàn)有客戶資源開(kāi)拓新的市場(chǎng)。隨著經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大,企業(yè)作為一個(gè)整體生產(chǎn)多種產(chǎn)品的總成本,比分離成兩個(gè)或更多的公司生產(chǎn)相同產(chǎn)品的總成本相對(duì)會(huì)低,從而加強(qiáng)了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。  2.獲得市場(chǎng)力量企業(yè)的市場(chǎng)力量可以用市場(chǎng)占有率作為主要指標(biāo),力求獲取更高市場(chǎng)地位、更大市場(chǎng)占有率的企業(yè)常常采取多元化的經(jīng)營(yíng)方式,因?yàn)榛鞓I(yè)經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)公司比單一經(jīng)營(yíng)的公司更具優(yōu)勢(shì)。  多元化經(jīng)營(yíng)可以通過(guò)多點(diǎn)

22、競(jìng)爭(zhēng)阻擊競(jìng)爭(zhēng)者，最大限度的利用市場(chǎng)機(jī)會(huì)來(lái)獲得最大的利潤(rùn)。降低成本，采取一體化戰(zhàn)略，謀求規(guī)模效益，打造品牌效應(yīng)。3.獲得財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)性將若干業(yè)務(wù)有效組合，可以對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)進(jìn)行有價(jià)值的內(nèi)部資本分配。實(shí)行多元化戰(zhàn)略的企業(yè),如果不同產(chǎn)品和業(yè)務(wù)之間在生產(chǎn)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、人才技術(shù)等各個(gè)領(lǐng)域存在一定內(nèi)在聯(lián)系,通過(guò)相互協(xié)作,各業(yè)務(wù)單元之間就能發(fā)揮協(xié)同效應(yīng),帶來(lái)節(jié)約成本、提高效率、改進(jìn)工藝及合理避稅等效果,使企業(yè)整體的價(jià)值大于各獨(dú)立組成部分價(jià)值的簡(jiǎn)單總和。如果不同產(chǎn)品和業(yè)務(wù)之間通常不存在一定的聯(lián)系,企業(yè)將知識(shí)、技術(shù)訣竅、商標(biāo)和核心競(jìng)爭(zhēng)力從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一種業(yè)務(wù)，在各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間降低風(fēng)險(xiǎn)，提高財(cái)務(wù)的利用率。（二）非提高

23、企業(yè)價(jià)值的動(dòng)因1.規(guī)避稅法與反壟斷法20世紀(jì)60-70年代，美國(guó)政府為了鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)，防止企業(yè)通過(guò) 縱向和橫向一體化獲得過(guò)大的市場(chǎng)力量，對(duì)企業(yè)的相關(guān)多樣化并購(gòu)進(jìn)行了嚴(yán)格的控制。結(jié)果，在此時(shí)期發(fā)生的并購(gòu)案大多都是非相關(guān)業(yè)務(wù)并購(gòu)。進(jìn)入80年代，面對(duì)日本等新興工業(yè)化國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)壓力和經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮，美國(guó)政府放寬了對(duì)同行之間的并購(gòu)的監(jiān)督，投資銀行家也為此推波助瀾。結(jié)果，惡意接管膨脹。在六七十年代進(jìn)行高度不相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，在80年代又紛紛重組實(shí)行“集中化經(jīng)營(yíng)”。2.尋找新的利潤(rùn)生長(zhǎng)點(diǎn)許多企業(yè)采取多元化戰(zhàn)略是為了分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),從而保證企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。如果公司只經(jīng)營(yíng)一種產(chǎn)品,當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)入生命周期的衰退期,

24、或顧客群的消費(fèi)偏好轉(zhuǎn)向時(shí),公司極可能面臨失敗的結(jié)局。所以，企業(yè)為了擺脫某一產(chǎn)品市場(chǎng)的有限性對(duì)企業(yè)發(fā)展的限制，采取多元化戰(zhàn)略來(lái)降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，保持企業(yè)取得穩(wěn)定的收入。（三）、管理者的消極動(dòng)機(jī)多元化可以降低管理風(fēng)險(xiǎn)，因而可以降低高層管理者的失業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和減薪風(fēng)險(xiǎn)。多元化使公司規(guī)模擴(kuò)大，公司規(guī)模越大，高層管理的薪資福利越高。因此，在一定的條件下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者會(huì)引導(dǎo)公司經(jīng)營(yíng)向多元化發(fā)展?？傊?，企業(yè)實(shí)行多元化的主要目標(biāo)已不在于建立共同的業(yè)務(wù)主線，而在于提高投資報(bào)酬率、增進(jìn)效益、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，歸納起來(lái)，企業(yè)目前實(shí)行多元化發(fā)展戰(zhàn)略的動(dòng)因主要有以下四點(diǎn)：一是發(fā)展多種業(yè)務(wù)分散風(fēng)險(xiǎn)，建立內(nèi)部市場(chǎng)減少市場(chǎng)不確定性；二是充分利用

25、閑置資源，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，企業(yè)在長(zhǎng)期發(fā)展過(guò)程中由于各生產(chǎn)的不平衡，一般都會(huì)積累一定的剩余資源。剩余資源可生產(chǎn)多種產(chǎn)品，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，使企業(yè)由于生產(chǎn)多種產(chǎn)品而降低單位產(chǎn)品成本，強(qiáng)化企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力；三是原有市場(chǎng)飽和，尋求新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)；四是降低交易成本，謀求規(guī)模效益，品牌家族效應(yīng)與協(xié)同效應(yīng)。三企業(yè)多元化失敗的原因（一）進(jìn)入行業(yè)的選擇盲目性20世紀(jì)80年代以來(lái)，我國(guó)相當(dāng)一部分企業(yè)實(shí)行了多元化發(fā)展戰(zhàn)略，不少企業(yè)獲得了成功，這與我國(guó)當(dāng)時(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展處于短缺經(jīng)濟(jì)、經(jīng)濟(jì)開(kāi)放程度水平低、基本上沒(méi)有外國(guó)的產(chǎn)品與我們競(jìng)爭(zhēng)有關(guān)。但自20世紀(jì)90年代中期以來(lái)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了重大變化，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的逐漸發(fā)展和完善，對(duì)外開(kāi)放的擴(kuò)

26、大，有些行業(yè)逐步進(jìn)入了“過(guò)剩經(jīng)濟(jì)”時(shí)代，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)空前劇烈，市場(chǎng)縫隙明顯減少，市場(chǎng)運(yùn)作也更加規(guī)范和成熟。在新的環(huán)境條件下，市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和核心能力有了嚴(yán)格的要求，如果企業(yè)沒(méi)有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，很難擠進(jìn)一個(gè)新的行業(yè)并站穩(wěn)腳跟。一些企業(yè)在沒(méi)有對(duì)所處的環(huán)境條件進(jìn)行科學(xué)分析論證的情況下,采取大規(guī)模的“非相關(guān)多元化經(jīng)營(yíng)”，使企業(yè)在實(shí)施多元化戰(zhàn)略后由于資源的分散直接造成財(cái)務(wù)危機(jī)，繼而導(dǎo)致全線潰敗。巨人集團(tuán)、太陽(yáng)神、萬(wàn)家樂(lè)、飛龍等曾經(jīng)有著良好發(fā)展業(yè)績(jī)的企業(yè)紛紛陷入了困境或慘遭失敗，這些企業(yè)的總裁在總結(jié)企業(yè)失敗的教訓(xùn)時(shí)無(wú)不把“盲目實(shí)行多元化經(jīng)營(yíng)”作為一個(gè)重要的因素。而所謂盲目，其實(shí)就是在采取多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)

27、略時(shí)，沒(méi)有進(jìn)行科學(xué)的可行性分析。1986年，中國(guó)生產(chǎn)的第一根西式火腿腸誕生在春都。在以后的幾年里，春都以“會(huì)跳舞的火腿腸”紅遍大半個(gè)中國(guó)，市場(chǎng)占有率最高達(dá)70%以上，資產(chǎn)達(dá)29億元。之后，春都開(kāi)始在短時(shí)間內(nèi)集中地新拓展了醫(yī)藥、茶飲料、房地產(chǎn)等多項(xiàng)業(yè)務(wù)，并開(kāi)始了跨行業(yè)、跨區(qū)域的收購(gòu)。春都的業(yè)務(wù)范圍跨越了生豬屠宰加工、熟肉制品、茶飲料、醫(yī)藥、旅館酒店、房地產(chǎn)、木材加工、商業(yè)等產(chǎn)業(yè)。然而，春都兼并的企業(yè)當(dāng)中，大多數(shù)虧損，近半數(shù)的企業(yè)倒閉，由于進(jìn)軍的多個(gè)不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)都無(wú)所建樹(shù)，甚至出現(xiàn)嚴(yán)重虧損，影響主業(yè)，使原有的競(jìng)爭(zhēng)力喪失殆盡，使春都以慘痛的失敗告終。許多事實(shí)證明，這種企業(yè)很可怕：資產(chǎn)規(guī)模在短期之內(nèi)迅

28、速膨脹，靠所謂的多產(chǎn)業(yè)聯(lián)合驅(qū)動(dòng)，行業(yè)積聚度差，資金靠銀行硬撐，核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不明顯試問(wèn)，這種企業(yè)的壽命會(huì)有多長(zhǎng)？他們到底能抗擊多大的風(fēng)雨？有些企業(yè)多元化有點(diǎn)像盲人摸象?！闭f(shuō)它“盲”，是因?yàn)橐粵](méi)有規(guī)劃，沒(méi)有方向，摸著什么上什么。二在轟轟烈烈的搞大企業(yè)的過(guò)程中，不按照科學(xué)依據(jù)來(lái)辦事，只憑一時(shí)之氣大刀闊斧的進(jìn)行改革轉(zhuǎn)型。（二）忽視企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育從多元化經(jīng)營(yíng)發(fā)展的歷史來(lái)看，20世紀(jì)90年代之后，占主導(dǎo)趨勢(shì)的是基于核心能力的相關(guān)多元化。美國(guó)學(xué)者普拉哈拉德(C.K.Prahalad,1990)和英國(guó)學(xué)者哈默爾(Gary Hamel)曾有一個(gè)形象的比喻：多元化經(jīng)營(yíng)的公司就像一棵大樹(shù)；樹(shù)干和樹(shù)枝是核心產(chǎn)品

29、，較小的枝條是業(yè)務(wù)單位；樹(shù)葉、花朵和果實(shí)是最終產(chǎn)品；而維系生命、穩(wěn)固樹(shù)身的根系就是核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力不僅是企業(yè)在本行業(yè)、本領(lǐng)域的技術(shù)和技能，而且還是企業(yè)開(kāi)辟新領(lǐng)域、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、挖掘新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)的重要手段。很多成功進(jìn)行多元化的企業(yè)在不斷推出各種新產(chǎn)品、新技術(shù)時(shí)，都在圍繞核心技術(shù)做文章，都是核心產(chǎn)品、核心技術(shù)的自然延伸，如索尼公司的微型化技術(shù)、NEC的數(shù)字技術(shù)、摩托羅拉的無(wú)線電通訊技術(shù)等都是這些企業(yè)在多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)所依賴(lài)的核心技術(shù)?？梢?jiàn)，多元化經(jīng)營(yíng)的成功實(shí)施需要具備企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力這一基本條件。造成企業(yè)多元化戰(zhàn)略失敗的具體原因很多，而忽視企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育是其中的主要原因之一,多元化的最終的結(jié)果

30、是原來(lái)的優(yōu)勢(shì)被削弱了或者是沒(méi)有了，而新的核心競(jìng)爭(zhēng)力又沒(méi)有形成,以至于使很多企業(yè)都走上覆滅的道路。（三）進(jìn)入條件與時(shí)機(jī)不成熟中國(guó)的一些企業(yè)，成也多元化，敗也多元化。企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，不僅選擇好所要進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，還需要把握多元化發(fā)展的時(shí)機(jī)。時(shí)機(jī)不成熟過(guò)早地進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，不僅會(huì)削弱企業(yè)原有主營(yíng)業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力，而且由于多元化初期新業(yè)務(wù)往往需要大量的投入，同時(shí)又不能很快帶來(lái)利潤(rùn)流，從而造成企業(yè)總體競(jìng)爭(zhēng)力和利潤(rùn)下降。現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)往往在企業(yè)原來(lái)產(chǎn)業(yè)尚有潛力充分發(fā)展、市場(chǎng)也尚可進(jìn)一步拓展時(shí)，為其他領(lǐng)域的高預(yù)期收益所吸引，于是便抽出資金投入新產(chǎn)業(yè)，結(jié)果勢(shì)必削弱原產(chǎn)業(yè)的發(fā)展勢(shì)頭，而原產(chǎn)業(yè)可能恰恰是其企業(yè)最

31、具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域。并且，新進(jìn)入的行業(yè)也需要有一定的技術(shù)、人才、銷(xiāo)售等核心能力作為支撐。因此，此時(shí)的多元化發(fā)展可能是新的產(chǎn)業(yè)未發(fā)展好，原有的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域又被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶占，結(jié)果得不償失。（四）多元化戰(zhàn)略使企業(yè)規(guī)模膨脹速度過(guò)快1.企業(yè)規(guī)模過(guò)度膨脹,資金鏈斷裂，導(dǎo)致企業(yè)瞬間坍塌許多企業(yè)都向熱衷于多元化戰(zhàn)略，認(rèn)為多元化經(jīng)營(yíng)是一個(gè)企業(yè)擴(kuò)張的必由之路，是賺錢(qián)的良方，但大多數(shù)企業(yè)往往是在目標(biāo)不明的情況下，控制不好企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏,甚至利用現(xiàn)金流去搞其它的多元化投資，從而導(dǎo)致資金鏈出現(xiàn)問(wèn)題，甚至出現(xiàn)滿盤(pán)皆輸?shù)慕Y(jié)局。隨著企業(yè)盲目性多元化的發(fā)展，那些與主業(yè)無(wú)關(guān)的新增項(xiàng)目不僅對(duì)提高企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力無(wú)濟(jì)于事，反而分散了企業(yè)有限

32、的資源，使企業(yè)在主業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面投入嚴(yán)重不足，難以維持正常經(jīng)營(yíng)需要。近年來(lái)中國(guó)企業(yè)日益凸顯豪賭之風(fēng)，大玩資本游戲。但由于國(guó)內(nèi)資本市場(chǎng)效率低下，融資困難，風(fēng)光一時(shí)的南德集團(tuán)、巨人集團(tuán)、德隆系、格林柯?tīng)枱o(wú)不以資金鏈斷裂而慘淡收?qǐng)錾踔脸蔀楸桓妗．?dāng)企業(yè)不具備造血機(jī)能，只能靠輸血度日時(shí)，遲早要被資本這把雙刃劍所傷。 2. 隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，企業(yè)管理逐漸失控,導(dǎo)致企業(yè)的裂變或衰敗 隨著多元化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模急速擴(kuò)大，集團(tuán)化管理成為必然。但如果企業(yè)的集團(tuán)化管理能力沒(méi)有跟上，無(wú)法整合集團(tuán)的資源，就難于發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)，集團(tuán)內(nèi)部難于協(xié)調(diào)運(yùn)作，管理失控也就在所難免。多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)面對(duì)多個(gè)產(chǎn)業(yè)和多個(gè)市場(chǎng)

33、,管理體系復(fù)雜, 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理能力和水平必須達(dá)到一定的高度，才能在管理上足以駕馭集團(tuán)向多元化延伸和發(fā)展。但實(shí)踐證明，許多企業(yè)往往因?yàn)椴扇《嘣瘧?zhàn)略而大大超出企業(yè)的管理能力，導(dǎo)致企業(yè)缺乏有效的業(yè)務(wù)整合能力和管理能力，從而導(dǎo)致企業(yè)的裂變或衰敗。巨人集團(tuán)總裁史玉柱在總結(jié)了巨人失敗的教訓(xùn)時(shí)認(rèn)為,管理的失誤是其內(nèi)傷之一,突出的問(wèn)題是：責(zé)、權(quán)、利不配套，最終導(dǎo)致了管理失控；貨款管理混亂；抓管理面面俱到，沒(méi)有重點(diǎn)，最終導(dǎo)致巨人的管理流于形式。四企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略的條件（一）、前提條件1.多元化的涵義著名經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略家安索夫于1957年在哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表論文多元化發(fā)展戰(zhàn)略，第一次提出了多元化發(fā)展戰(zhàn)略的概念。多

34、元化發(fā)展戰(zhàn)略又稱(chēng)為多角化戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略試圖在現(xiàn)有企業(yè)中增加不同的產(chǎn)品或不同的事業(yè)部，以使企業(yè)能夠從事更廣泛業(yè)務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)。多元化發(fā)展戰(zhàn)略又可分為相關(guān)多元化與非相關(guān)多元化兩類(lèi)。相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略包括一體化戰(zhàn)略與在企業(yè)中增加相關(guān)產(chǎn)品或事業(yè)部的所謂同心多元化發(fā)展戰(zhàn)略。其主要特點(diǎn)是：企業(yè)新增產(chǎn)品或事業(yè)部都與原有產(chǎn)品或事業(yè)部多少存在著某種相互關(guān)聯(lián)關(guān)系。非相關(guān)多元化發(fā)展戰(zhàn)略主要是指集團(tuán)或整體多元化，即在企業(yè)中增加新的產(chǎn)品或事業(yè)部，但這些新增加的產(chǎn)品或事業(yè)部與企業(yè)原有產(chǎn)品或事業(yè)都幾乎毫不相關(guān)，不存在什么關(guān)聯(lián)關(guān)系。由此可見(jiàn)，從嚴(yán)格的含義上來(lái)說(shuō)只有非相關(guān)多元化才是真正的多元化。多元化不是產(chǎn)品的系列化，一般認(rèn)為多

35、元化是與專(zhuān)業(yè)化相對(duì)而言的，專(zhuān)業(yè)化是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)化大生產(chǎn)的客觀要求，是企業(yè)成長(zhǎng)初期的必然選擇，高度的專(zhuān)業(yè)化可以帶來(lái)單位產(chǎn)品成本的下降而獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)。而多元化是企業(yè)發(fā)展到一定階段后繼續(xù)成長(zhǎng)必然面臨的現(xiàn)實(shí)選擇。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變遷，尤其是企業(yè)集團(tuán)化、跨國(guó)化的發(fā)展，企業(yè)多元化的內(nèi)涵已超出早期的多種經(jīng)營(yíng)含義。首先，多元化是一種企業(yè)成長(zhǎng)行為，而不僅僅是一種經(jīng)營(yíng)方式。其次，多元化不是企業(yè)發(fā)展的權(quán)宜之計(jì)，而是具有長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性、根本性企業(yè)成長(zhǎng)的戰(zhàn)略行為。 2.企業(yè)具有某種優(yōu)勢(shì)企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)明顯,企業(yè)資源充足。企業(yè)的發(fā)展都需要建立在足夠資源的基礎(chǔ)之上,只有企業(yè)具備了相關(guān)的資源或者獲取資源的能力,

36、才能擴(kuò)展自身的業(yè)務(wù)。企業(yè)要實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,首先必須具備經(jīng)營(yíng)的資源,這些資源可以來(lái)自于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的積累,也可以只是一種獲取足夠資源的能力。企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源在數(shù)量、種類(lèi)上有相當(dāng)?shù)氖Ｓ?才能保證多元化經(jīng)營(yíng)在適合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)程度的規(guī)模起點(diǎn)上進(jìn)行。3.企業(yè)具有多元化發(fā)展的基本條件并非任何企業(yè)都能實(shí)行多元化，企業(yè)實(shí)行多元化發(fā)展戰(zhàn)略是需要具備一定條件的。其基本條件有：一是主業(yè)在同行業(yè)中已有一定的優(yōu)勢(shì)，擁有穩(wěn)固的產(chǎn)業(yè)地位；二是準(zhǔn)備進(jìn)入的行業(yè)前景光明，自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)明顯；三是進(jìn)入新行業(yè)的資金、人才、管理經(jīng)驗(yàn)等有保障；四是新行業(yè)與主業(yè)有一定的關(guān)聯(lián)。 （二）、企業(yè)必備條件1.企業(yè)有著明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)海爾通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)創(chuàng)

37、造了連續(xù)14年平均增長(zhǎng)速度82.8%的奇跡，成為我國(guó)多元化經(jīng)營(yíng)成功的典范。1992年海爾開(kāi)始根據(jù)相關(guān)程度逐步從高度相關(guān)行業(yè)開(kāi)始進(jìn)入然后向中度相關(guān)、無(wú)關(guān)行業(yè)展開(kāi)，首先進(jìn)入核心技術(shù)（制冷技術(shù)）同一、市場(chǎng)銷(xiāo)售渠道同一、用戶類(lèi)型同一的冰柜和空調(diào)行業(yè)，逐步向家電與知識(shí)產(chǎn)業(yè)進(jìn)軍，進(jìn)入新行業(yè)后，擴(kuò)大產(chǎn)銷(xiāo)規(guī)模，努力擠身于全國(guó)同行業(yè)前三名。日本本田公司同時(shí)進(jìn)軍汽車(chē)、摩托、水泵等產(chǎn)業(yè)主要是建立在具有優(yōu)秀的發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)上，齊頭并進(jìn)，多方位搶占市場(chǎng)。由此可以看書(shū)：多元化經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)應(yīng)放在自己主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)上，輔以少量的大跨度多元化經(jīng)營(yíng)。 2.企業(yè)擁有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力 縱觀多元化經(jīng)營(yíng)較為成功的企業(yè)，如美國(guó)的通用公司、中國(guó)的海爾

38、集團(tuán)，它們都是在自己有了穩(wěn)定的核心競(jìng)爭(zhēng)力后，才開(kāi)始實(shí)施多元化戰(zhàn)略，而且多元化戰(zhàn)略都是圍繞具有核心競(jìng)爭(zhēng)能力的主業(yè)或者統(tǒng)一的市場(chǎng)來(lái)進(jìn)行的。因此，企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)，一定要有核心競(jìng)爭(zhēng)能力。這應(yīng)該是企業(yè)能否進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的重要條件。如何評(píng)價(jià)企業(yè)是否有核心競(jìng)爭(zhēng)能力，主要看兩個(gè)方面：一是有核心的技術(shù)；二是有核心的管理能力。只要一個(gè)企業(yè)或者企業(yè)集團(tuán)有了這兩個(gè)方面的能力，就證明已經(jīng)在該行業(yè)具有了自己的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，這就為企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略提供了戰(zhàn)略基。 多元經(jīng)營(yíng)的行業(yè)應(yīng)具有相關(guān)性 巨人集團(tuán)在1993年實(shí)施多元化戰(zhàn)略前，無(wú)論是在技術(shù)方面還是管理能力方面在計(jì)算機(jī)行業(yè)里都形成較強(qiáng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。1993年，全國(guó)興起房地

39、產(chǎn)和生物保健品熱，為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，巨人集團(tuán)開(kāi)始邁向多元化經(jīng)營(yíng)之路計(jì)算機(jī)、生物工程和房地產(chǎn)，使其在計(jì)算機(jī)行業(yè)喪失了原有的核心競(jìng)爭(zhēng)力。最終在資金方面捉襟見(jiàn)肘，走向倒閉。（三）、企業(yè)內(nèi)部條件1.企業(yè)家對(duì)企業(yè)多元化的影響當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人處于強(qiáng)勢(shì)決策核心的情況下，企業(yè)通常會(huì)四處擴(kuò)張，擴(kuò)張不僅僅體現(xiàn)在主營(yíng)業(yè)務(wù)的規(guī)模擴(kuò)張，同時(shí)也體現(xiàn)在與企業(yè)自身業(yè)務(wù)相關(guān)的其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域，與擴(kuò)張相伴隨的往往是資金管理上拆東墻補(bǔ)西墻，畢竟企業(yè)自身的融資能力較弱，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中產(chǎn)生的現(xiàn)金流量也會(huì)被抽調(diào)到新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)中。相反，當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人處于弱勢(shì)決策核心的情況下，較為民主的決策會(huì)議上往往充斥著投資新業(yè)務(wù)的激烈討論甚至是爭(zhēng)吵。這種爭(zhēng)吵會(huì)讓那

40、些管理風(fēng)格隨和的企業(yè)家左右搖擺，難以明確企業(yè)的發(fā)展方向。 2.核心能力對(duì)企業(yè)多元化的影響企業(yè)核心能力明確,能夠幫助企業(yè)迅速建立多元化業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。核心能力在企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)中起著十分重要的作用,它是企業(yè)進(jìn)入多元化領(lǐng)域取得持續(xù)成功的重要內(nèi)因,成功的多元化經(jīng)營(yíng)是企業(yè)核心能力與市場(chǎng)機(jī)會(huì)的良好結(jié)合。核心能力是企業(yè)以不變應(yīng)萬(wàn)變,加強(qiáng)對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下外部環(huán)境適應(yīng)能力的關(guān)鍵手段,它既能保證企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)定性,又可以通過(guò)調(diào)整外部因素,增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的靈活性。3.組織結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)多元化的影響企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)時(shí),不可避免地要面對(duì)多種多樣的產(chǎn)品和各種各樣的市場(chǎng),企業(yè)的管理、技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)人員必須熟悉新的工作領(lǐng)域

41、和新的業(yè)務(wù)知識(shí)。另外,由于企業(yè)采用多元化經(jīng)營(yíng),規(guī)模逐漸擴(kuò)大,機(jī)構(gòu)逐漸增加,企業(yè)內(nèi)部原有的分工、協(xié)作、職責(zé)、利益平衡機(jī)制可能會(huì)被打破,導(dǎo)致管理、協(xié)調(diào)的難度大大增加,在資源重新配置和保證企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)方面會(huì)遇到較大的挑戰(zhàn)。企業(yè)若向新領(lǐng)域進(jìn)軍,有可能決策失誤,并且有面對(duì)失敗的風(fēng)險(xiǎn),造成新的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的失敗。海爾集團(tuán)多元化成功的原因之一就有著對(duì)組織結(jié)構(gòu)的重視。在并購(gòu)案中，除最高主管外，在被兼并的企業(yè)中大量使用熟悉本行業(yè)業(yè)務(wù)的原企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理人才。  4.企業(yè)資源對(duì)企業(yè)多元化的影響企業(yè)的成功往往是有多種復(fù)合因素所帶來(lái)的，企業(yè)資源是至關(guān)重要的因素所在，但也并不完全影響企業(yè)的決策。因此，企業(yè)要慎重考慮自身的資源是否是與主營(yíng)業(yè)務(wù)相匹配的。如果企業(yè)將資