企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理論文

1、前 言 眾所周知，利虎團(tuán)隊(duì)是由每一位員工和各部門管理者組成的一個(gè)共同體，該共同體能夠集中每個(gè)員工的知識(shí)、智慧和技能優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)員工之間的高度互補(bǔ)與工作協(xié)調(diào)，并形成利虎團(tuán)隊(duì)優(yōu)質(zhì)，解決問題，實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)，而公司團(tuán)隊(duì)管理者能否將自己所帶的團(tuán)隊(duì)建設(shè)成為高績(jī)效團(tuán)隊(duì)，不僅是其在利虎企業(yè)管理水平的體現(xiàn)，也將直接影響著公司管理工作的成效?？v觀利虎玻璃集團(tuán)企業(yè)發(fā)展，其從小到大，由弱到強(qiáng)的發(fā)展通常有兩種人力資源發(fā)揮至關(guān)重要的作用：一是高層有一個(gè)團(tuán)結(jié)務(wù)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)班子，他們有強(qiáng)烈的人格魅力和獨(dú)特的發(fā)展觀給企業(yè)導(dǎo)向；另一個(gè)就是在基層有一個(gè)精干高效的工作團(tuán)隊(duì)，保證領(lǐng)導(dǎo)層意愿的正確實(shí)施。但是當(dāng)企業(yè)在組織規(guī)模擴(kuò)大，向正規(guī)的層次邁

2、進(jìn)時(shí)，卻經(jīng)常出現(xiàn)核心技術(shù)人員離職的問題，直接導(dǎo)致了企業(yè)發(fā)展的損失。出現(xiàn)這種現(xiàn)象，一個(gè)重要的原因就是企業(yè)的團(tuán)隊(duì)管理和激勵(lì)模式出現(xiàn)了問題，另一個(gè)重要原因是90后的青年在企業(yè)東山看著西山高的因素，因此，對(duì)利虎集團(tuán)而言能否實(shí)施有效的團(tuán)隊(duì)管理和激勵(lì)直接決定了其能否不斷發(fā)展壯大的關(guān)鍵。第1章 利虎團(tuán)隊(duì)管理概述 當(dāng)前的利虎團(tuán)隊(duì)是為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)、管理目標(biāo)，組成的不同正式群體。是8000員工組織的團(tuán)隊(duì)。而8000員工的利虎團(tuán)隊(duì)是一種特殊的群體。它強(qiáng)調(diào)集體績(jī)效表現(xiàn)出的作用往往是積極的。它的責(zé)任既可能是員工級(jí)的，也可能是公司共同的。團(tuán)隊(duì)的基本要素包括規(guī)模，目的、目標(biāo)、技巧、方法和責(zé)任。對(duì)這些要素給予認(rèn)真重視，

3、才能形成團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)。因此利虎團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)具有以下基本特征：一是明確的目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)成員清楚地了解所要達(dá)到的目標(biāo)，以及目標(biāo)所包含的重大現(xiàn)實(shí)意義：二是團(tuán)隊(duì)成員能力的互補(bǔ)團(tuán)隊(duì)成員都具備實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的基本技能并各有專長(zhǎng)，在能力上是互補(bǔ)的能夠良好合作；三是共同的諾言。這是團(tuán)隊(duì)成員對(duì)完成目標(biāo)的奉獻(xiàn)精神：四是良好的溝通團(tuán)隊(duì)成員間擁有暢通的信息溝通；五是明確的責(zé)任。團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人都應(yīng)該知道自己的責(zé)任。責(zé)任包括兩方面的意思：一是做好應(yīng)該做好的。二是如果做不好要承擔(dān)相應(yīng)的懲罰。六是合適的領(lǐng)導(dǎo)，高效團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)往往擔(dān)任的是教練或起后盾的作用他們對(duì)團(tuán)隊(duì)提供指導(dǎo)和支持。而不是試圖去控制下屬。七是組織產(chǎn)生強(qiáng)大的凝聚力，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)智慧，使

4、組織目標(biāo)易于實(shí)現(xiàn)：八是使高層管理看集中精力進(jìn)行戰(zhàn)略性思考：九是提高決策速度，團(tuán)隊(duì)能夠促進(jìn)員工參與決策過程有助于管理人員增強(qiáng)組織的民主氣氛，；十是提高團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)注重績(jī)效能夠提供更好的利用雇員才能環(huán)境。1.1利虎團(tuán)隊(duì)重要的構(gòu)成要素1.1.1 目標(biāo)利虎團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該有一個(gè)既定的目標(biāo)，為團(tuán)隊(duì)成員導(dǎo)航，知道要向何處去。沒有目標(biāo)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)就沒有存在的價(jià)值。團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)必須跟組織的目標(biāo)一致，此外還可以把大目標(biāo)分成小目標(biāo)具體分到各個(gè)團(tuán)隊(duì)成員身上，大家合力實(shí)現(xiàn)這個(gè)共同的目標(biāo)。同時(shí)，目標(biāo)還應(yīng)該有效地向大眾傳播，讓團(tuán)隊(duì)內(nèi)外的成員都知道這些目標(biāo)。有時(shí)甚至可以把目標(biāo)貼在團(tuán)隊(duì)的辦公桌上、會(huì)議室里、工作場(chǎng)所，以此激勵(lì)所有的人為這個(gè)目

5、標(biāo)去工作。1.1.2 成員成員是構(gòu)成團(tuán)隊(duì)最核心的力量。例如利虎團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)是董事長(zhǎng)、總裁、副總裁、子公司總經(jīng)理。所有人員的選擇是團(tuán)隊(duì)中非常重要的一個(gè)部分。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中可能需要有人出主意，有人定計(jì)劃，有人實(shí)旌，有人協(xié)調(diào)不同的人一起去工作，還有人去監(jiān)督團(tuán)隊(duì)工作的進(jìn)展，評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)最終的貢獻(xiàn)。不同的人通過分工來共同完成團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，在人員選擇方面要考慮人員的能力如何，技能是否互補(bǔ)，人員的經(jīng)驗(yàn)如何。1.1.3 團(tuán)隊(duì)的定位團(tuán)隊(duì)的定位包含兩層意思：團(tuán)隊(duì)在企業(yè)中處于什么位置，由誰選擇和決定團(tuán)隊(duì)的成員，團(tuán)隊(duì)最終應(yīng)對(duì)誰負(fù)責(zé)，團(tuán)隊(duì)采取什么方式激勵(lì)下屬個(gè)體的定位，作為成員在團(tuán)隊(duì)中扮演什么角色是訂計(jì)劃還是具體實(shí)施或評(píng)估。1.

6、1.4 權(quán)限團(tuán)隊(duì)當(dāng)中領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)利大小跟團(tuán)隊(duì)的發(fā)展階段相關(guān)。一般來說團(tuán)隊(duì)越成熟領(lǐng)導(dǎo)者所擁有的權(quán)利相應(yīng)越小，在團(tuán)隊(duì)發(fā)展的初期階段領(lǐng)導(dǎo)權(quán)是相對(duì)比較集中。團(tuán)隊(duì)權(quán)限關(guān)系的兩個(gè)方面：（1）整個(gè)團(tuán)隊(duì)在組織中擁有什么樣的定權(quán)例如財(cái)務(wù)決定權(quán)、人事決定權(quán)、信息決定權(quán)。（2）組織的基本特。例如組織的規(guī)模多大，團(tuán)隊(duì)的數(shù)量是否足夠多，組織對(duì)于團(tuán)隊(duì)的權(quán)有多大，它的業(yè)務(wù)是什么類型。1.1.5 計(jì)劃計(jì)劃的兩層面含義：（1）目標(biāo)最終的實(shí)現(xiàn)，需要一系列具體的行動(dòng)方案，可以把計(jì)劃理解成目標(biāo)的具體工作的程序。（2）提前按計(jì)劃進(jìn)行可以保證團(tuán)隊(duì)的順利進(jìn)度。只有在計(jì)劃的操作下團(tuán)隊(duì)才會(huì)一步一步的貼近目標(biāo)，從而最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。1.2企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理

7、的概念 什么是企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理？企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理是指在工作中緊密協(xié)作并相互負(fù)責(zé)的一小群人，他們擁有共同的目的、績(jī)效目標(biāo)以及工作方法，且以此自我約束。企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理是組織行為學(xué)研究的一個(gè)重要論題。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)有助于管理人員增強(qiáng)組織的民主氣氛，提高工人的積極性，而且具有快速組合、重組及解散的優(yōu)點(diǎn)，所以，團(tuán)隊(duì)在現(xiàn)代企業(yè)的組織發(fā)展中日益受到歡迎。在此基礎(chǔ)上也就產(chǎn)生了企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理這么個(gè)概念。具體來講，這個(gè)概念包含以下幾方面的內(nèi)容：1、 團(tuán)隊(duì)的概念與類型即通過剖析企業(yè)自身的特點(diǎn)，尋找匹配的團(tuán)隊(duì)類型。2、企業(yè)如何塑造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)通常來講，高績(jī)效團(tuán)隊(duì)具有的共同特點(diǎn)給企業(yè)塑造高績(jī)效團(tuán)隊(duì)指明了努力的方向。這些共同特征包括：規(guī)模比

8、較小，控制在12人以內(nèi)；成員一般具有技術(shù)的、解決問題的和決策的、人際關(guān)系的這三種不同類型的技能；團(tuán)隊(duì)中的人與人的角色和諧一致；團(tuán)隊(duì)有一個(gè)共同的目的，建立了具體的目標(biāo)，同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)和結(jié)構(gòu)能夠提供導(dǎo)向和工作重點(diǎn)；建立了完善的評(píng)估系統(tǒng)和獎(jiǎng)酬體系，使每個(gè)成員在個(gè)人和團(tuán)隊(duì)兩個(gè)層次上都保持高度負(fù)責(zé)的精神；團(tuán)隊(duì)成員之間高度互信。3、什么特性的個(gè)人才能融入團(tuán)隊(duì)，并成為團(tuán)隊(duì)平衡木即團(tuán)隊(duì)成員的選擇、培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)工作技能開發(fā)。4、 團(tuán)隊(duì)管理中面臨的挑戰(zhàn)這個(gè)則主要體現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)成熟之后如何保持生機(jī)。1.3企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理的特點(diǎn) 企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理是相對(duì)部分或小組而言的。部分和小組的一個(gè)共同特點(diǎn)是：存在明確內(nèi)部門工的同時(shí)，缺乏成員之間的緊

9、密協(xié)作。團(tuán)隊(duì)則不同，隊(duì)員之間沒有明確的分工，彼此之間的工作內(nèi)容交叉程度高，相互間的協(xié)作性強(qiáng)。1.3.1民主性決策是管理的核心內(nèi)容。每一個(gè)組織都要做一些決策，然而組織內(nèi)的人員，由于其思維的出發(fā)點(diǎn)、思維方式和目的不同，故常常有不同的意見存在，決策也就相當(dāng)困難。由于在組織中決策要牽扯到很多爭(zhēng)論，加之缺乏一套無偏無私的程序，多數(shù)人便會(huì)選擇逃避這項(xiàng)任務(wù)，決策的便在那些持不同觀點(diǎn)者之間形成了一種排擠比賽。于是權(quán)力最大的人變成了主宰，其它人則接受其決策，以保住面子，避免直接對(duì)抗。這是傳統(tǒng)的嚴(yán)格等級(jí)制度的組織模式中個(gè)人決策的一種表現(xiàn)，在這種情況下做出的決策是無民主性可言的，與此相應(yīng)，團(tuán)隊(duì)管理則需要團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神

10、，集思廣益，充分調(diào)動(dòng)每一位管理者，甚至是員工積極參與管理和決策，體現(xiàn)了更強(qiáng)的民主性。1.3.2創(chuàng)新性創(chuàng)新是一個(gè)民族的靈魂,創(chuàng)新也是企業(yè)生存與發(fā)展的不竭動(dòng)力。團(tuán)隊(duì)管理通過團(tuán)隊(duì)成員之間的協(xié)同合作,在集體智慧的推動(dòng)下,較之傳統(tǒng)的管理模式而言,具有更多創(chuàng)新的可能,包括管理思想、管理體制、管理組織功能、管理者能力以及企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的創(chuàng)新等等。從系統(tǒng)論的觀點(diǎn)出發(fā),團(tuán)隊(duì)管理能夠發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的智能結(jié)構(gòu)效應(yīng),這種效應(yīng)往往大于團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員單獨(dú)創(chuàng)造能力的總和;通過團(tuán)隊(duì)中成員之間的信息交流可以產(chǎn)生“思維共振”,進(jìn)而發(fā)揮創(chuàng)造性的思維,有可能在較短的時(shí)間內(nèi)得到富有成效的創(chuàng)造性成果。1.3.3科學(xué)性團(tuán)隊(duì)是一個(gè)系統(tǒng)整體, 團(tuán)隊(duì)整

11、體所擁有的信息量、考慮的因素和提供的方案遠(yuǎn)比某個(gè)成員單獨(dú)擁有的信息量、考慮的因素和提供的方案要多、要具體和全面。因而, 團(tuán)隊(duì)管理體現(xiàn)了更強(qiáng)的科學(xué)性。1.4企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理的意義團(tuán)隊(duì)在組織中的泛起，根本上是組織適應(yīng)快速變化環(huán)境要求的結(jié)果?！皥F(tuán)隊(duì)是高效組織應(yīng)付環(huán)境變化的最好方法之一”。為了適應(yīng)環(huán)境變化，企業(yè)必需簡(jiǎn)化組織結(jié)構(gòu)層級(jí)和提供客戶服務(wù)的程序，將不同層級(jí)不同工序職員結(jié)合在一起，從而在組織內(nèi)形成各類的團(tuán)隊(duì)。IBM、GE、AT&T等至公司，所擁有的團(tuán)隊(duì)均達(dá)百個(gè)之多。同時(shí)，為了適應(yīng)環(huán)境不斷變化的要求，很多企業(yè)組織開始走向合作，從而在企業(yè)之間泛起了一些跨組織團(tuán)隊(duì)，如波音公司在開發(fā)777客機(jī)過程中，

12、先后組建了235個(gè)團(tuán)隊(duì)，其中大部門團(tuán)隊(duì)都是由波音公司職員和其他公司(包括航空公司隊(duì)員共同組成，它們分別從事新機(jī)型的設(shè)計(jì)和飛機(jī)部件的制造工作，這些團(tuán)隊(duì)就是跨組織的團(tuán)隊(duì)。而在此之前，波音公司的傳統(tǒng)做法與我國(guó)很多企業(yè)現(xiàn)行的做法很相似：首先由設(shè)計(jì)職員提出方案，然后由出產(chǎn)職員付諸加工，產(chǎn)品出來后讓顧客和銷售職員提供反饋意見，在整個(gè)過程中，項(xiàng)目的改進(jìn)工作如同在滾雪球，因此出產(chǎn)尚未開始，本錢已經(jīng)很高了，更不用說產(chǎn)品在使用中給客戶造成的損失。 團(tuán)隊(duì)可以把以前按順序而又前后脫節(jié)的工作放在一起進(jìn)行。團(tuán)隊(duì)可以隨時(shí)組建，一旦完成工作，便可隨時(shí)解散。它所完成的工作是用其他方法無法完成的。可以說，無論是從事新產(chǎn)品研發(fā)，仍

13、是改進(jìn)工藝流程，團(tuán)隊(duì)均可把多種上風(fēng)、技能和知識(shí)揉合在一起。同時(shí)，它還給我們一種重要啟示：每個(gè)人都有一定的創(chuàng)造性，在合適的時(shí)候讓他們的聰明共同閃光，將迸發(fā)出無限的氣力。第2章 企業(yè)、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人之間的關(guān)系2.1企業(yè)文化與個(gè)人追求 企業(yè)文化是作為一個(gè)組織內(nèi)部的全體員工的共同價(jià)值觀和道德準(zhǔn)則，共同的精神追求和行為規(guī)范，從人本邏輯上來講，企業(yè)文化則是企業(yè)家文化，而企業(yè)家文化的形成和確定，則必然打上企業(yè)家個(gè)人的價(jià)值取向烙印，即企業(yè)家自己的所謂最有利的選擇。而團(tuán)隊(duì)成員在某種特定的企業(yè)文化氛圍里邊也有著每個(gè)人的追求，即所謂的其所做的對(duì)自己最有利的選擇，如果團(tuán)隊(duì)成員的選擇與企業(yè)家的選擇是一致的，這構(gòu)成一種合作均

14、衡，否則，團(tuán)隊(duì)成員的選擇與企業(yè)家的選擇不同甚至完全相反，這就形成了納什均衡。如在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，一家企業(yè)文化的價(jià)值追求體系是效率公平，則每一個(gè)團(tuán)隊(duì)在這種特定選擇中，彼此的最佳選擇就是追求效益最大化，更快更好地完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，其結(jié)果是企業(yè)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)；相反如果一家企業(yè)文化的價(jià)值追求體系是倫理公平，講求平均主義，則每一個(gè)團(tuán)隊(duì)及其成員則會(huì)在這種給定選擇中，彼此的最佳選擇就是追求不勞而獲，減少勞動(dòng)量，甚至是高效能人才的大量流失和閑置，其結(jié)果是企業(yè)目標(biāo)的落空。2.2群體決策與個(gè)人決策 在團(tuán)隊(duì)建設(shè)過程中，一個(gè)不可回避的問題是關(guān)系到與團(tuán)隊(duì)生存與發(fā)展有著密切關(guān)系的各種各樣的決策事項(xiàng)所采用的決策方式，而決策方式

15、的產(chǎn)生和形成則取決于其多次決策的正誤檢驗(yàn)，其本質(zhì)仍然是決策過程的合作均衡和納什均衡。個(gè)人決策，顧名思義是團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)體做出決定的行為，而群體決策是群體成員共同對(duì)問題進(jìn)行分析、探討、爭(zhēng)論和溝通，最終消除分歧達(dá)成共識(shí)的過程。如果團(tuán)隊(duì)其他成員選擇認(rèn)為團(tuán)隊(duì)某個(gè)成員一貫做出正確的決策，那么個(gè)人決策就會(huì)成為團(tuán)隊(duì)成員的共同選擇，相反如果團(tuán)隊(duì)成員不選擇團(tuán)隊(duì)某成員能夠做出一貫的正確決策，則團(tuán)隊(duì)成員則會(huì)傾向于群體決策的選擇，而個(gè)人決策和群體決策什么時(shí)候?qū)е潞献骶?，什么情況下帶來納什均衡不是一個(gè)理論問題而是一個(gè)實(shí)踐問題，并且在現(xiàn)實(shí)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)和管理中，兩種決策方式并不是截然對(duì)立的，有時(shí)甚至是并存的，即使在這種情況下

16、，納什均衡現(xiàn)象依然可能發(fā)生，只不過表現(xiàn)得更加隱蔽和復(fù)雜罷了。第3章 企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理存在的問題 相對(duì)于利虎集團(tuán)企業(yè)而言，企業(yè)在發(fā)展過程中要面對(duì)更多的融資困難、資訊閉塞、技術(shù)落后、人才相對(duì)缺乏、經(jīng)營(yíng)機(jī)制落后、管理水平差等影響和制約企業(yè)發(fā)展的問題，這些客觀因素?zé)o不成為中小企業(yè)持續(xù)發(fā)展的絆腳石。然而有個(gè)影響中小企業(yè)興衰成敗的關(guān)鍵因素卻往往被人們所忽略如何構(gòu)建企業(yè)團(tuán)隊(duì)，使團(tuán)隊(duì)真正發(fā)揮其最大的效用已逐漸成為中小企業(yè)能否走向成功之路的決定性因素。具體而言，我國(guó)中小企業(yè)在團(tuán)隊(duì)管理過程中存在的問題主要有以下幾個(gè)方面3.1團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一目標(biāo)未能達(dá)成完全一致競(jìng)爭(zhēng)的問題 每一位個(gè)體都有個(gè)人的目標(biāo)，而組織本身也有它的發(fā)展目標(biāo)，

17、只有彼此目標(biāo)一致的情況下，團(tuán)隊(duì)的合作和士氣才能達(dá)到最佳狀態(tài)。但團(tuán)隊(duì)目標(biāo)往往因?yàn)槌蓡T價(jià)值觀和個(gè)人利益角度的不同，不能充分、完全的被團(tuán)隊(duì)成員接受，從而喪失功能。實(shí)際上很多情況下，這種問題的出現(xiàn)是缺乏一種有效的溝通機(jī)制：在中小企業(yè)發(fā)展初期，領(lǐng)導(dǎo)者與團(tuán)隊(duì)成員同甘共苦的同時(shí)也保證了組織目標(biāo)準(zhǔn)確無誤的傳達(dá)并為員工認(rèn)同和接受；但當(dāng)組織逐漸走向"成熟"后，領(lǐng)導(dǎo)者需要管理日趨膨脹的組織，目標(biāo)傳播和與核心員工溝通時(shí)間大量的減少，核心員工感覺"目標(biāo)迷失"的同時(shí)其自身的價(jià)值觀、個(gè)體行為模式也開始對(duì)其行為產(chǎn)生影響，從而導(dǎo)致組織目標(biāo)與個(gè)體目標(biāo)的不一致，使組織不能達(dá)成共同的愿景。3.

18、2、團(tuán)隊(duì)規(guī)則與團(tuán)隊(duì)建設(shè)的矛盾一個(gè)團(tuán)隊(duì)或組織走過初創(chuàng)期以后，便有了它成文或者不成文的“團(tuán)隊(duì)規(guī)則”；它是團(tuán)隊(duì)內(nèi)每個(gè)成員的行為規(guī)范和價(jià)值判斷準(zhǔn)則。而團(tuán)隊(duì)要成長(zhǎng)，就需要不斷吸收新的人才進(jìn)入團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者希望每一名團(tuán)隊(duì)成員特別是新成員遵循習(xí)慣的團(tuán)隊(duì)規(guī)則。但團(tuán)隊(duì)成員動(dòng)機(jī)、態(tài)度和個(gè)性難以一致是一種客觀事實(shí)。這樣在運(yùn)作過程中，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)就需要不斷協(xié)調(diào)新團(tuán)隊(duì)成員關(guān)系，只有在達(dá)成一致后，才能使組織具有對(duì)外部環(huán)境變化的反應(yīng)能力，這也延緩影響外。3.3、團(tuán)隊(duì)精神與團(tuán)隊(duì)沖突 團(tuán)隊(duì)精神要求團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員的行為能夠積聚團(tuán)隊(duì)的整體優(yōu)勢(shì)，形成合力，解決問題，向團(tuán)隊(duì)目標(biāo)邁進(jìn)，而團(tuán)隊(duì)；中突則是由于團(tuán)隊(duì)成員在交往中產(chǎn)生意見與分歧，出

19、現(xiàn)分歧、對(duì)抗導(dǎo)致彼此間關(guān)系緊張的局面，如果團(tuán)隊(duì)成員都能把團(tuán)隊(duì)精神視作其他成員的行為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，那么該成員則也會(huì)做好他的最佳選擇做團(tuán)隊(duì)精神的捍衛(wèi)者和實(shí)踐者，從而達(dá)成每一個(gè)成員的最佳選擇；相反如果團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為其他成員完全站在對(duì)抗和競(jìng)爭(zhēng)的立場(chǎng)上與之對(duì)話，那么該成員也必然會(huì)站在同樣的立場(chǎng)上做出選擇，其結(jié)果導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)沖突升級(jí)，如果在沖突升級(jí)過程中沒有任何成員做出重新的以團(tuán)隊(duì)精神為導(dǎo)向的選擇，那么團(tuán)隊(duì)精神就會(huì)化為烏有，團(tuán)隊(duì)也會(huì)走向解體。3.4缺乏有效的激勵(lì) 團(tuán)隊(duì)成員本身具有分離傾向，團(tuán)隊(duì)管理稍有不懈，最終是團(tuán)隊(duì)績(jī)效大幅度下降。根據(jù)美國(guó)國(guó)民數(shù)字模擬半導(dǎo)體公司團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)，領(lǐng)導(dǎo)者變更、計(jì)劃不連續(xù)、裁減成員、

20、財(cái)務(wù)管理不當(dāng)、規(guī)則不連續(xù)等都會(huì)沖擊團(tuán)隊(duì)的合力。如果缺乏有效的激勵(lì)，團(tuán)隊(duì)或者說組織的生命難以長(zhǎng)久。而有效激勵(lì)是企業(yè)長(zhǎng)久保持團(tuán)隊(duì)士氣的關(guān)鍵。有效激勵(lì)要求給與團(tuán)隊(duì)成員以合理的“利益補(bǔ)償”?！袄嫜a(bǔ)償”往往分為兩種形式：一種是物質(zhì)條件，比如：錢、工作環(huán)境；另一種是心理收益，比如：工作成就感、感受到尊重、承認(rèn)和友愛等。正確判斷團(tuán)隊(duì)成員的“利益需求”是有效激勵(lì)的一個(gè)前提。實(shí)際上，不同層次的人的利益需求是不完全一樣的，作為管理者和普通員工對(duì)精神利益和物質(zhì)利益的態(tài)度存在較大差異，人們?cè)讷@得自己的效益的時(shí)候，是富有創(chuàng)造力和天分的。人們不僅會(huì)為了錢，也會(huì)為了獲得忠誠(chéng)、愛等心理收益，人們當(dāng)然希望物質(zhì)和心理收益都最大

21、，但是在一定的收益條件下（比如確定的獎(jiǎng)金數(shù)額等），人們會(huì)選取適當(dāng)?shù)男袨椋ǜ冻觯┑慕M合獲得最大的效益。這要求團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者必須要針對(duì)問題的原因采取合理的激勵(lì)措施，根據(jù)對(duì)問題的分析決定是要加強(qiáng)員工的交流和參與，還是要提高基本工資，或是對(duì)獎(jiǎng)金的獎(jiǎng)勵(lì)條件做出修改、舉辦各種團(tuán)隊(duì)文娛活動(dòng)等。3.5領(lǐng)導(dǎo)者的誤區(qū) 一個(gè)團(tuán)隊(duì)或者組織在逐步成熟以后，便有了它成文或者不成文的“游戲規(guī)則”。團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者希望每一名團(tuán)隊(duì)成員遵循他自己習(xí)慣的團(tuán)隊(duì)規(guī)則。但是，團(tuán)隊(duì)的外部環(huán)境決定其必須具有高度靈活性和適應(yīng)性，否則團(tuán)隊(duì)就會(huì)變得僵化。很多情況下，由于缺乏一種有效的機(jī)制，使得團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者過分強(qiáng)調(diào)自己習(xí)慣的“團(tuán)隊(duì)規(guī)則”而忽視了其他團(tuán)隊(duì)成員

22、的需求，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)危機(jī)的產(chǎn)生，而在“團(tuán)隊(duì)規(guī)則”和團(tuán)隊(duì)靈活性之間保持平衡就對(duì)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者提出了更高的挑戰(zhàn)。他必須學(xué)會(huì)把握什么是最關(guān)鍵的。有些領(lǐng)導(dǎo)者，可能信奉敬業(yè)奉獻(xiàn)、全心付出、一心為公的職業(yè)準(zhǔn)則，可能認(rèn)為把工作視為生命的全部才最值得提倡。所以他經(jīng)常以這樣一個(gè)高度要求員工，希望他們和自己一樣，希望他們?cè)诠ぷ鞯臅r(shí)間全心投入，把工作帶回家，在節(jié)假日來公司加班，將工作視為生命的重心。但是，對(duì)于大多數(shù)人來說，工作并非他們生命的全部。在人性化管理被提倡的今天，這種領(lǐng)導(dǎo)者的“合作規(guī)范”越來越受到置疑馬斯洛的需求層次理論告訴我們：人的需求遵循生理需求、安全需求、被尊重的需求、人際交往的需求和自我實(shí)現(xiàn)需求的遞增規(guī)律，

23、只有低層次的需求得到滿足之后，人們才可以更加安心地工作，更愿意全心付出，達(dá)到自我管理和自我實(shí)現(xiàn)。對(duì)于員工來說，生理和安全的需求都比較容易被滿足，但在被尊重的需求上，許多員工都抱有怨言，認(rèn)為自己經(jīng)常不被尊重，經(jīng)常被領(lǐng)導(dǎo)者視為己有，時(shí)刻受到監(jiān)督，被管制得很嚴(yán)，沒有一點(diǎn)時(shí)間可供自己自由支配，自己的想法無法得到實(shí)現(xiàn)，工作環(huán)境很壓抑。領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)然要以身作則，在其位謀其政，樹立工作行為的典范。但是以身作則并不代表要以此暗示員工，讓他們做到自己“示范”的每一項(xiàng)事務(wù)，那樣的話，員工非但沒有個(gè)性，更沒有主動(dòng)性和創(chuàng)造性。所以把握關(guān)鍵，保持對(duì)下屬的充分尊重，給予團(tuán)隊(duì)成員充分的靈活性與施展空間，是保留住團(tuán)隊(duì)精英的重要條

24、件。第4章 完善利虎企業(yè)團(tuán)隊(duì)管理的措施4.1強(qiáng)化溝通，鞏固和強(qiáng)化“目標(biāo)共識(shí)”利虎團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)賦予團(tuán)隊(duì)一種高于團(tuán)隊(duì)成員個(gè)人總和的認(rèn)同感。這種認(rèn)同感為如何解決個(gè)人利益和團(tuán)隊(duì)利益的碰撞提供了有意義的標(biāo)準(zhǔn)，使得一些威脅性的沖突有可能順利的轉(zhuǎn)化為建設(shè)性的沖突，也正因?yàn)橛袌F(tuán)隊(duì)目標(biāo)的存在，團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人才知道自己的坐標(biāo)在哪兒，團(tuán)隊(duì)的坐標(biāo)在哪兒。每個(gè)成員公司的目標(biāo)是什么？實(shí)現(xiàn)我們這個(gè)企業(yè)的價(jià)值，每個(gè)部門、每個(gè)崗位關(guān)鍵的價(jià)值貢獻(xiàn)是什么？并讓團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員明白他們正在干的事情的目的和價(jià)值。只有把握這一關(guān)鍵，才能不斷增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和向心力，保持團(tuán)隊(duì)在共同愿景的激勵(lì)下不斷前進(jìn)。    溝通

25、是合作的基礎(chǔ)，溝通的困難使成員間難以達(dá)成默契，缺乏共識(shí)，沒有默契彼此之間產(chǎn)生感情裂痕，感情裂痕使人們無法合作，無法合作又會(huì)影響發(fā)展，可見溝通是團(tuán)隊(duì)發(fā)展的潤(rùn)滑劑。首先，利虎團(tuán)隊(duì)內(nèi)部進(jìn)行平等的雙向的溝通。溝通不僅要停留在縱向或橫向，還要注重深入，在溝通中，保證溝通的雙方是平等的雙向的，讓利虎團(tuán)隊(duì)成員真真切切的感受到“溝通無極限”。郭士納在拯救IBM時(shí)，廣泛地從不同渠道征求員工意見，并在保持IBM完整性，聚焦于IBM生存，裁員渡過難關(guān)及電子商務(wù)等階段性溝通主題表達(dá)了自己的經(jīng)營(yíng)思路獲得員工支持，最終實(shí)現(xiàn)IBM再次飛躍。其次，溝通的范圍要滲透到利虎企業(yè)的每一個(gè)方面，不僅僅是內(nèi)部，外部上也要形成良好的溝通

26、。二十一世紀(jì)是一個(gè)信息化的社會(huì)，只要有一個(gè)環(huán)節(jié)溝通不暢，就可能造成功虧一簣的結(jié)局。海爾在歐洲的成功便是最好的例證，在與客戶充分交流溝通后，他能在短時(shí)間內(nèi)完成客戶想要的產(chǎn)品樣板，且讓客戶滿意而歸，最終成為歐洲家電市場(chǎng)的大贏家。第三，溝通中要讓各種觀點(diǎn)相互碰撞，在交流碰撞中化解各種誤會(huì)，使利虎團(tuán)隊(duì)成員在溝通中建立相互信任，相互幫助的模式，讓團(tuán)隊(duì)成員觀點(diǎn)在溝通中一致，進(jìn)而行動(dòng)一致，最終價(jià)值觀一致。4.2平衡利虎團(tuán)隊(duì)規(guī)則與利虎團(tuán)隊(duì)靈活性間關(guān)系利虎企業(yè)和團(tuán)隊(duì)的發(fā)展壯大需要優(yōu)秀的人才不斷加入，但不是每個(gè)新成員都能適應(yīng)企業(yè)的“團(tuán)隊(duì)規(guī)則”。這時(shí)作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，就需要判斷這種不適應(yīng)是本質(zhì)的還是暫時(shí)的，對(duì)于前者

27、通常只能“忍痛割愛”，而對(duì)于后者，管理者可以考慮給予新成員充分的靈活性與施展空間，使其不斷適應(yīng)和成長(zhǎng)。另外，對(duì)于利虎團(tuán)隊(duì)管理者而言，必須明白的是“利虎團(tuán)隊(duì)規(guī)則”不應(yīng)該是一成不變的，客觀環(huán)境的變化、利虎公司及團(tuán)隊(duì)的壯大以及企業(yè)文化的豐富完善，可能都會(huì)要求“團(tuán)隊(duì)規(guī)則”的進(jìn)行調(diào)整甚至改變以適應(yīng)利虎企業(yè)成長(zhǎng)的需要。把握好“團(tuán)隊(duì)規(guī)則”與“團(tuán)隊(duì)靈活性”間的平衡，是一個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)不斷發(fā)展和壯大的重要前提。4.3培養(yǎng)利虎企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神，提高利虎企業(yè)團(tuán)隊(duì)向心力“利虎團(tuán)隊(duì)”有廣義和狹義之分。從狹義上講，就是指利虎企業(yè)團(tuán)隊(duì)是由員工和管理層組成的一個(gè)共同體。該共同體合理利用每一個(gè)成員的知識(shí)和技能協(xié)同工作，解決問題，達(dá)到共

28、同的目標(biāo)。也有人概括為四個(gè)相互，即：心理上相互認(rèn)知，行為上相互作用，利益上相互聯(lián)系，前途上相互依存。團(tuán)隊(duì)精神是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的靈魂。團(tuán)隊(duì)精神的核心是團(tuán)隊(duì)的凝聚力，團(tuán)隊(duì)的凝聚力是維持團(tuán)隊(duì)存在發(fā)展的必要條件，是團(tuán)隊(duì)的粘合劑。如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)失去了凝聚力，對(duì)其成員沒有吸引力，那么，這個(gè)團(tuán)隊(duì)實(shí)際上已失去了團(tuán)隊(duì)的力量和功能。一般認(rèn)為，較高的凝聚力一定會(huì)帶來較高的團(tuán)隊(duì)績(jī)效。而協(xié)同工作、有效的溝通、尊重團(tuán)隊(duì)成員的自我價(jià)值等是營(yíng)造和形成良好的團(tuán)隊(duì)凝聚力的前提。員工是構(gòu)成團(tuán)隊(duì)最核心的力量。2個(gè)(包含2個(gè))以上的員工就可以構(gòu)成團(tuán)隊(duì)。目標(biāo)是通過各位員工實(shí)現(xiàn)的，所以人員的選擇是團(tuán)隊(duì)非常重要的因素。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中可能需要有人出主意

29、，有人定計(jì)劃，有人實(shí)施，有人協(xié)調(diào)不同的人一起去工作，還有人去監(jiān)督團(tuán)隊(duì)工作的進(jìn)展，評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)最終的貢獻(xiàn)。不同的人通過分工共同完成團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。在革命戰(zhàn)爭(zhēng)年代，我們靠團(tuán)隊(duì)精神，戰(zhàn)勝一個(gè)個(gè)艱難險(xiǎn)阻，奪取中國(guó)革命的勝利，建設(shè)了繁榮昌盛的新中國(guó)。面臨新世紀(jì)、新時(shí)期、新挑戰(zhàn)、新任務(wù)，我們?nèi)皂毎l(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神，大力推進(jìn)建設(shè)中國(guó)特色的社會(huì)主義事業(yè)，立于世界民族之林。如今，越來越多的企業(yè)將團(tuán)隊(duì)精神作為一種價(jià)值觀加以推崇。如沃爾瑪?shù)娜吮竟芾砭褪亲畹湫偷睦C。法國(guó)企業(yè)界有句名言：“愛你的員工吧，他會(huì)百倍地愛你的團(tuán)隊(duì)”。國(guó)外有遠(yuǎn)見的企業(yè)家從勞資矛盾中悟出：“愛員工，團(tuán)隊(duì)才會(huì)被團(tuán)隊(duì)所愛”的道理，搞起了“家庭式團(tuán)隊(duì)”?？梢姡瑘F(tuán)隊(duì)

30、精神、合作意識(shí)不僅對(duì)一個(gè)企業(yè)，對(duì)一個(gè)行業(yè)甚至一個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展都具有重要意義。而團(tuán)隊(duì)精神必須對(duì)全體成員進(jìn)行長(zhǎng)期的、持續(xù)不斷的培養(yǎng)。這正是豐田、薩頓等世界知名公司花大量經(jīng)費(fèi)去培養(yǎng)新雇員，使之成為合格團(tuán)隊(duì)成員的原因。豐田公司在員工培訓(xùn)中，用很多課時(shí)專門訓(xùn)練新雇員互相傾聽合作的技能。目前，國(guó)內(nèi)許多企業(yè)也開始重視團(tuán)隊(duì)精神的訓(xùn)練。如JAC(江淮汽車公司)在創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織過程中。推行“顧客鏈管理”。在各系統(tǒng)、各部門及各工序間，建立起“供應(yīng)商用戶”關(guān)系，讓每個(gè)部門、每個(gè)人做任何事，都要看服務(wù)對(duì)象(客戶)是否滿意了，從而在利虎企業(yè)內(nèi)形成良好的“行銷關(guān)系”和真誠(chéng)的合作伙伴關(guān)系，管理效率大大提高?！皥F(tuán)隊(duì)精神”是奉獻(xiàn)

31、精神。企業(yè)所有的成員都應(yīng)該是默默的奉獻(xiàn)者，從團(tuán)隊(duì)取得成績(jī)中體現(xiàn)自己的一份貢獻(xiàn)。“團(tuán)隊(duì)精神”也是實(shí)干精神。不擺花架子，埋頭苦干創(chuàng)業(yè)績(jī)。“團(tuán)隊(duì)精神”更是協(xié)作精神。一些看似并不強(qiáng)大甚至是微不足道的力量，進(jìn)行最佳排列組合后，則能創(chuàng)造出難以想象的奇跡。要實(shí)現(xiàn)最佳組合，要求利虎團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員必須從大局出發(fā)，服從團(tuán)隊(duì)的統(tǒng)一安排；領(lǐng)導(dǎo)者則要尊重和愛惜每個(gè)員工，取得成績(jī)的時(shí)候，不能把功勞歸于自己；出了問題的時(shí)候，不能把失誤推給別人。這樣，才能使利虎團(tuán)隊(duì)精神揮灑個(gè)性，協(xié)同合作，增強(qiáng)凝聚力。4.4強(qiáng)化共同遠(yuǎn)景建設(shè)、提高利虎企業(yè)團(tuán)隊(duì)凝聚力利虎團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該有一個(gè)既定的目標(biāo)，為團(tuán)隊(duì)成員導(dǎo)航。目標(biāo)的制定既要切合實(shí)際，又要具有

32、前瞻性，著眼全局，放眼未來。孫子兵法云：“取法其上，得其中；取法其中，得其下；取法其下，則得其下下”。只有制定利虎崇高目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)、并注重全局和未來的利虎團(tuán)隊(duì)，才有存在的價(jià)值，才能不斷地達(dá)到利虎企業(yè)目標(biāo)。利虎團(tuán)隊(duì)遠(yuǎn)景是人們從內(nèi)心追求并努力付諸實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。只有員工們?cè)缸鋈魏螢閷?shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景必須要做的事，才能營(yíng)造共同愿景，形成利益一致、相互信任的局面。對(duì)利虎企業(yè)來說，提高團(tuán)隊(duì)凝聚力，建立必要的“拴心留人”機(jī)制非常重要。福特公司在80年代初期就以團(tuán)隊(duì)為基本組織機(jī)制推行全面質(zhì)量管理。在設(shè)計(jì)解決質(zhì)量問題的團(tuán)隊(duì)時(shí)，福特公司的管理層確定了以下目標(biāo)：團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該盡量小，以便提高其運(yùn)作的效率和效果；對(duì)團(tuán)隊(duì)成員必備的技能需進(jìn)

33、行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)；給予團(tuán)隊(duì)足夠的時(shí)間去解決問題，并給予解決問題和采取正確行動(dòng)的權(quán)力；給每個(gè)團(tuán)隊(duì)指定一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人物，以及時(shí)解決團(tuán)隊(duì)中可能出現(xiàn)的問題。提高團(tuán)隊(duì)凝聚力還要把信任、薪酬、提拔、關(guān)心等因素相加，達(dá)到員工、親人、客戶三者滿意；遠(yuǎn)景、使命、潛能三清楚；體現(xiàn)學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、帶動(dòng)三個(gè)力；實(shí)現(xiàn)客戶、員工、團(tuán)隊(duì)三者利益同步提升。共同的遠(yuǎn)景是利虎企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)的導(dǎo)航器，有了共同的遠(yuǎn)景才能讓利虎團(tuán)隊(duì)成員知道他們應(yīng)干什么，才能讓團(tuán)隊(duì)成員同心同德，為達(dá)到共同的目標(biāo)而齊心努力。首先，遠(yuǎn)景的設(shè)置要切實(shí)可行，一個(gè)不可能實(shí)現(xiàn)的遠(yuǎn)景不僅不會(huì)讓員工產(chǎn)生工作的激情，甚至還會(huì)打擊員工的積極性，馬列主義教導(dǎo)我們一切要從實(shí)際出發(fā)，中共

34、第五次反圍剿的失敗就是最好的印證，這可是血的代價(jià)換來的。利虎企業(yè)也一樣必須從實(shí)際出發(fā)，中國(guó)知名企業(yè)海爾，便是張瑞敏從最基礎(chǔ)的“十三條制度”上發(fā)展起來的，而十三條制度解決的都是海爾當(dāng)時(shí)最現(xiàn)實(shí)最基礎(chǔ)的問題。其次，遠(yuǎn)景的設(shè)置必須依賴大家一致同意和共同的規(guī)劃，只有這樣才能夠使所有的人對(duì)遠(yuǎn)景持認(rèn)同和肯定的態(tài)度，才能使利虎團(tuán)隊(duì)每一個(gè)人愿意的盡最大的努力去完成。同時(shí)，一致的遠(yuǎn)景也可以讓每一個(gè)人都了解該干什么，怎么去干。天津女排曾經(jīng)連續(xù)兩年獲得全國(guó)冠軍，她們之所以成功就是因?yàn)樗齻儗?duì)中每一個(gè)人都有“挑戰(zhàn)強(qiáng)隊(duì)，勇于奪冠，改寫歷史”的愿景，本著共同的遠(yuǎn)景，形成凝聚力，走向勝利的巔峰。第三，遠(yuǎn)景的完成必須團(tuán)隊(duì)成員的協(xié)

35、力合作，2004年上半年的NBA總決賽豪華的湖人隊(duì)以1：4輸給了平民活塞隊(duì)。從實(shí)力上看，湖人隊(duì)有四位超級(jí)巨星：科比、奧尼爾、馬龍、佩頓，還擁有全聯(lián)盟最優(yōu)秀的教練邁克.杰克遜，為什么還會(huì)失敗呢？就是因?yàn)樗麄兊哪繕?biāo)不一致，不是一只有凝聚力的團(tuán)隊(duì)。首先，科比與奧尼爾爭(zhēng)論誰是團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)袖，馬龍和佩頓為了爭(zhēng)奪總冠軍進(jìn)而你爭(zhēng)我奪，結(jié)局就可想而知了。4.5強(qiáng)化信任氛圍，提高利虎企業(yè)團(tuán)隊(duì)親和力最大、最可貴、最有效的尊重是信任。這體現(xiàn)為對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的合理授權(quán)和委任。默契是團(tuán)隊(duì)合作的前提。但我個(gè)人看法的不同是產(chǎn)生矛盾的根源。解決辦法就是相互溝通、協(xié)調(diào)。溝通是指人與人之間、組織與組織之間的信息交流；協(xié)調(diào)是使人們的行為趨

36、于和諧。在企業(yè)管理中，溝通不暢或溝通失效會(huì)導(dǎo)致嚴(yán)重后果。因此，營(yíng)造充分溝通的環(huán)境是團(tuán)隊(duì)必須處理好的問題。作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)頭人，要開誠(chéng)布公，利用多種方式，讓每位員工充分了解企業(yè)內(nèi)外信息，解釋利虎團(tuán)隊(duì)做出某項(xiàng)決策的原因，鼓勵(lì)發(fā)表自己的看法，做到充分溝通，坦誠(chéng)相待，榮辱與共；確立“以人為本”的價(jià)值觀，增強(qiáng)成員的榮譽(yù)感和參與意識(shí)，實(shí)行民主決策；在進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)，做到客觀公平、不偏不倚；讓每位利虎成員感覺到團(tuán)隊(duì)內(nèi)部人與人之間的真誠(chéng)與情誼。注意培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)和其外部交往的技能，提高工作的有效性。強(qiáng)化企業(yè)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制與學(xué)習(xí)型組織的創(chuàng)建，提高企業(yè)團(tuán)隊(duì)的生命力。總之，團(tuán)隊(duì)可以作為借力、交流、學(xué)習(xí)、銷售、招募、培訓(xùn)和激勵(lì)的平

37、臺(tái)，能夠滿足個(gè)人的安全、社交、自尊、認(rèn)可的需要，從而增加個(gè)人的滿足感和組織穩(wěn)定性，降低人員的流動(dòng)和離職率，不斷壯大企業(yè)的實(shí)力。4.6建立合理有效的利虎團(tuán)隊(duì)激勵(lì)政策利虎企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要充分了解團(tuán)隊(duì)成員的利益需求，根據(jù)成員的努力程度給予不同層次的激勵(lì)，激勵(lì)制度要多樣化。首先，物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合。由于利虎集團(tuán)在資金方面很難與大企業(yè)抗衡，如果僅靠物質(zhì)力量的激勵(lì)，不足以維持企業(yè)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的吸引力，這時(shí)就要結(jié)合不同團(tuán)隊(duì)成員的特征，給予精神力量的激勵(lì)，如進(jìn)修學(xué)習(xí)、參與管理決策、工作輪換等等。其次，長(zhǎng)期激勵(lì)和短期激勵(lì)相結(jié)合。中小企業(yè)的產(chǎn)權(quán)一般比較明晰，機(jī)制靈活，所以對(duì)高層管理者以及核心員工可以把期權(quán)激勵(lì)作為

38、經(jīng)濟(jì)激勵(lì)的一項(xiàng)重要內(nèi)容來實(shí)施，把傳統(tǒng)的以現(xiàn)金為代表的短期經(jīng)濟(jì)激勵(lì)和以期權(quán)為代表的長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)激勵(lì)結(jié)合起來，體現(xiàn)人力資源的價(jià)值。再者，團(tuán)隊(duì)整體激勵(lì)和團(tuán)隊(duì)成員個(gè)別激勵(lì)相結(jié)合。對(duì)于以團(tuán)隊(duì)為主體的利虎企業(yè)，進(jìn)行激勵(lì)應(yīng)該以團(tuán)隊(duì)為基本單位，同時(shí)對(duì)于優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員，則給與單獨(dú)激勵(lì)。團(tuán)隊(duì)整體激勵(lì)以經(jīng)濟(jì)激勵(lì)為主，與團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)直接掛鉤；利虎團(tuán)隊(duì)成員單獨(dú)激勵(lì)以精神激勵(lì)為主，稱號(hào)、休假、晉升等是很好的選擇。人是一種情緒化動(dòng)物，在遇到不順意的事情時(shí)往往出現(xiàn)消極態(tài)度，如果這些消極的態(tài)度得不到正確的引導(dǎo)對(duì)他們工作和生活都會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響。這時(shí)最為有利的一劑良藥便是激勵(lì)。1、對(duì)于人事的安排要遵循“人盡其才，才盡其用”的原則，對(duì)每一個(gè)

39、人作出最合適的安排。1926年有日本“經(jīng)營(yíng)之神”的松下幸之助準(zhǔn)備在金澤開辦一家辦事處，他將這個(gè)任務(wù)交給了一個(gè)年僅19歲的小伙子，他知道小伙子有能力，適合干這個(gè)工作，于是他力排眾議讓小伙子去經(jīng)營(yíng)，最終獲得成功。2、盡可能地滿足員工各種合理的愿望，海爾公司在1984年時(shí)，幾乎面臨倒閉，張瑞敏接手后，先進(jìn)行的并不是大規(guī)模的改革，而是到各處奔波借錢，為每一位員工發(fā)工資、發(fā)福利五斤刀魚，這是自工廠虧損以來工人們拿到的第一筆工資且有福利，使海爾的工人過了一個(gè)幸福的年，從此工人們?cè)笧閺埲鹈舯M自己最大的力量，最終讓海爾起死回生，從此開始了發(fā)展之路。3、在注重物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的同時(shí)要注重精神獎(jiǎng)勵(lì)，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)兩手

40、抓兩手都要硬。在員工心中薪酬不僅僅是一定數(shù)目的鈔票，他更代表了身份、地位、個(gè)人能力的高低、成就的大小，所以適時(shí)的給員工一定的獎(jiǎng)勵(lì)以肯定他們的付出是十分必要的，弗洛里達(dá)州珊瑚角的東氏健康機(jī)構(gòu)在先代健康雜志將其列為全美國(guó)100家最完善的醫(yī)療網(wǎng)機(jī)構(gòu)后，公司為每一位員工發(fā)了一個(gè)特制的鑰匙鏈，上面寫著“自從.以來有價(jià)值員工”下面刻著這個(gè)員工受聘的時(shí)間，這個(gè)鑰匙鏈價(jià)值只有4.5美元，但他卻讓員工為企業(yè)創(chuàng)造了不只4500萬美元的價(jià)值。4、建立合適的升遷機(jī)制。職位對(duì)于員工來說是最為重要的，對(duì)于一個(gè)合適的升遷機(jī)制有利于激發(fā)員工的實(shí)干性和創(chuàng)造性，有利于企業(yè)的發(fā)展。4.7擁有一個(gè)卓越的領(lǐng)導(dǎo)者一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)少不了一名出色的領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)帥素質(zhì)的好壞很大程度上決定團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力的強(qiáng)弱，拿破侖曾經(jīng)說過：“綿羊統(tǒng)帥的獅子軍團(tuán)永遠(yuǎn)無法戰(zhàn)勝獅子