企業(yè)戰(zhàn)略管理輔導(dǎo)3

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理教案于樂寶 企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)部配套體系l “知人者慧，自知者明l “以平凡的員工創(chuàng)造不平凡的業(yè)績”l “沒有無用的士兵，只有無用的將軍”l “圖難于其易，為大于其細(xì)。天下難事必作于易，天下大事必作于細(xì)。是以圣人終不為大。故能成其大?！保ǖ赖陆?jīng)，63章）內(nèi)部組織配套管理的三要素：組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、組織資源 組織結(jié)構(gòu)和激勵l 組織結(jié)構(gòu)分析問題討論：局域網(wǎng)的發(fā)展對管理體系的影響？信息溝通（醫(yī)院流程改革、INTERNET發(fā)展和局域網(wǎng)的發(fā)展）權(quán)力關(guān)系（越級管理原則是否應(yīng)該打破？）產(chǎn)品或服務(wù)流（組織結(jié)構(gòu)如何適應(yīng)“提供顧客滿意的服務(wù)”）l 激勵體系正向激勵為主，負(fù)向激勵為輔；團(tuán)隊(duì)激勵為主，個(gè)體

2、激勵為輔；目標(biāo)激勵為主，過程激勵為輔；內(nèi)在激勵為主，外在激勵為輔。l 管理激勵難題：道德危機(jī)與信息不對稱委托-代理關(guān)系中的道德危機(jī)成因：l 不可觀察性：難以對執(zhí)行過程進(jìn)行全面監(jiān)控l 動態(tài)不確定：難以事先對行動和結(jié)果作說明l 信息不對稱：一方人為有意隱藏信息及行動信息不對稱情況下的獎勵制度設(shè)計(jì)l 基數(shù)累進(jìn)獎勵制：指標(biāo)基數(shù)越低，實(shí)際完成越高，獎金越高。人們更關(guān)心降低指標(biāo)基數(shù)而不是提高能力；l 自行申報(bào)獎勵制：申報(bào)指標(biāo)越準(zhǔn)確，實(shí)際完成越高，獎金越高，人們關(guān)心成本及能力信息，會提出最有可能實(shí)現(xiàn)的申報(bào)指標(biāo)。最終解決對策l 提高人才素質(zhì)l 建立共同愿景注意問題l 動態(tài)問題：防止鞭打快牛，不能隨著產(chǎn)量的提高

3、，不斷調(diào)低獎勵系數(shù)，從而引起抵觸情緒；l 激勵陷阱：當(dāng)年申報(bào)并完成較高指標(biāo)，得到了較高的獎金，下一年馬上修改獎金計(jì)劃，需要完成更為雄心勃勃的指標(biāo)，才能得到與上年相同數(shù)額的獎金；l 以上情況的存在會破壞委托代理關(guān)系的相互信賴程度 自行申報(bào)獎勵體系獎勵 Q3>Q2>Q1 Qf=Q3 R Qf=Q2 Qf=Q1 0 Q1 Q2 Q3 實(shí)際完成值 企業(yè)文化l 共同愿景的確立：工具觀向精神觀的轉(zhuǎn)變；機(jī)器觀向生命觀的轉(zhuǎn)變。工具觀向精神觀的轉(zhuǎn)變：l 工具觀：工作是達(dá)到目的的手段，關(guān)注工作對達(dá)成目標(biāo)的價(jià)值，傳統(tǒng)金砣子與老虎的激勵都是保健因素，很難持續(xù)；l 精神觀：尋求工作本身的內(nèi)在價(jià)值，關(guān)注工作在

4、人的生命中的價(jià)值； 新的工作觀無法通過傳統(tǒng)控制概念來實(shí)現(xiàn)，此時(shí)需要的不是員工的簡單遵從，而是建立在共同愿景基礎(chǔ)上的奉獻(xiàn)與投入精神。機(jī)器觀向生命觀的轉(zhuǎn)變：l 機(jī)器觀：企業(yè)是從事投入產(chǎn)出轉(zhuǎn)換的機(jī)器；l 生命觀：企業(yè)是具有自組織功能的生命體，因此管理是為員工創(chuàng)造令人愉快的工作環(huán)境，將謀生轉(zhuǎn)變成“樂生”。l 企業(yè)文化建設(shè)結(jié)果導(dǎo)向：貢獻(xiàn)在外部（目標(biāo)）；以人為本：做事先做人（中心）；一次做對：習(xí)慣成自然（態(tài)度）；系統(tǒng)思考：協(xié)同出優(yōu)勢（思路）；小事做起：為大于其細(xì)（基礎(chǔ)）；（福特面試和同學(xué)面試武大郎開店）不斷創(chuàng)新：變革是靈魂（方法）； 文化注入兼并企業(yè)的案例：海爾案例思考題：（1）海爾文化的核心是什么？（1

5、） 海爾兼并過程中的文化注入和管理、激勵等關(guān)系如何？（2） 海爾兼并能成功的最關(guān)鍵原因是什么？l 企業(yè)文化系統(tǒng)理念文化/精神文化制度文化：管理制度是機(jī)器（結(jié)構(gòu)）。物質(zhì)文化：考核激勵制度是潤滑油。這三層次文化系統(tǒng)整合，離開制度文化和物質(zhì)文化，就失去了文化生存的土壤，也失去了文化培植和成長的營養(yǎng)。 領(lǐng)導(dǎo)工作焦點(diǎn)：觀念、態(tài)度、自我、用人l 領(lǐng)導(dǎo)者觀念領(lǐng)導(dǎo)者信念：“人人都是好樣的”，承擔(dān)控制職能的是“價(jià)值觀和共同愿景”；領(lǐng)導(dǎo)者角色：“教練而不是球員”，讓別人特別能干起來，讓別人增長才干；領(lǐng)導(dǎo)者變革：“找到根本解而不是癥狀解”，讓根本問題暴露在人面前；領(lǐng)導(dǎo)者心態(tài)：“農(nóng)夫心態(tài)：一分耕耘一分收獲”，“雖然稻

6、子今天看上去與昨天一樣，但該施肥時(shí)堅(jiān)持施肥，心中堅(jiān)信終有豐收的一天”；領(lǐng)導(dǎo)者方法：“身教重于言傳”，“從我做起”，“觀眾只為給演員的表現(xiàn)水平打分，而不會給包裝打分”。l 領(lǐng)導(dǎo)者自我管理時(shí)間管理技能提升理念學(xué)習(xí)l 領(lǐng)導(dǎo)者用人觀念：形成一種充滿生機(jī)和活力的覓才、引才、育才、用才、留才的動態(tài)機(jī)制和環(huán)境，用人所長，容人所短。調(diào)動員工積極性；樹立結(jié)果導(dǎo)向追求卓越的精神。領(lǐng)導(dǎo)真言30字最重要30字：l 對不起，是我錯了。l 您有什么建議？l 就照你的辦。l 我們一起l 干得好！l 謝謝！l 請最不重要30字：l 剛愎自用：照我說的做，沒錯！l 攬功歸己：我早就想到了！l 委過于人：你怎么老是l 扼殺創(chuàng)新：

7、絕不可能l 事必躬親：我來做。l 猶豫不決：今后l 自我中心：我l 企業(yè)家精神和企業(yè)家企業(yè)家：能夠自主決策并承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，對自己的能力充滿信心、不放過創(chuàng)新的機(jī)會、不僅追求新奇，而且努力使創(chuàng)新資本化的管理者。企業(yè)家精神：個(gè)人不顧手中所掌握的現(xiàn)有資源，而努力追求機(jī)會，通過創(chuàng)新滿足需要。企業(yè)家與傳統(tǒng)管理者的比較傳統(tǒng)管理者企業(yè)家主要動機(jī)時(shí)間導(dǎo)向活動風(fēng)險(xiǎn)傾向?qū)Υд`的態(tài)度晉升及其它公司獎賞、權(quán)力實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)授權(quán)和監(jiān)督低避免獨(dú)立性、創(chuàng)新、收益實(shí)現(xiàn)5-10年的企業(yè)成長直接參與適度接受企業(yè)家與戰(zhàn)略典型的官僚型管理者典型的企業(yè)家我控制的資源有哪些？什么結(jié)構(gòu)決定了我組織與市場的關(guān)系？在我力所能及的范圍內(nèi)，如何使各因素

8、受到的沖擊最??？什么機(jī)會是適當(dāng)?shù)?？機(jī)會在哪里？我如何向這個(gè)機(jī)會投資？我需要什么資源？我如何取得對這種資源的控制？什么結(jié)構(gòu)最好？組織資源l 組織資源的作用Birger Weinerfelt: Firms resources-based view;Prahalad C.K. & Garry Hamel: The Core Competency of Corporate；企業(yè)資源：戰(zhàn)略性資產(chǎn)、知識、技能等成為創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的根本。l 資源的特征應(yīng)具有企業(yè)的特征和持續(xù)積累的；不可模仿的、獨(dú)一無二的；載體：個(gè)體和組織，因此，要充分發(fā)揮人的作用，從長遠(yuǎn)看，人員要穩(wěn)定和動態(tài)之間取得平衡；資源的表征：蘊(yùn)藏在研究開發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷、理財(cái)、人力資源等方面。l 組織資源開發(fā)的關(guān)鍵