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文檔簡介

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理教案于樂寶 企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)部配套體系l “知人者慧,自知者明l “以平凡的員工創(chuàng)造不平凡的業(yè)績”l “沒有無用的士兵,只有無用的將軍”l “圖難于其易,為大于其細(xì)。天下難事必作于易,天下大事必作于細(xì)。是以圣人終不為大。故能成其大?!保ǖ赖陆?jīng),63章)內(nèi)部組織配套管理的三要素:組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、組織資源 組織結(jié)構(gòu)和激勵l 組織結(jié)構(gòu)分析問題討論:局域網(wǎng)的發(fā)展對管理體系的影響?信息溝通(醫(yī)院流程改革、INTERNET發(fā)展和局域網(wǎng)的發(fā)展)權(quán)力關(guān)系(越級管理原則是否應(yīng)該打破?)產(chǎn)品或服務(wù)流(組織結(jié)構(gòu)如何適應(yīng)“提供顧客滿意的服務(wù)”)l 激勵體系正向激勵為主,負(fù)向激勵為輔;團(tuán)隊激勵為主,個體

2、激勵為輔;目標(biāo)激勵為主,過程激勵為輔;內(nèi)在激勵為主,外在激勵為輔。l 管理激勵難題:道德危機(jī)與信息不對稱委托-代理關(guān)系中的道德危機(jī)成因:l 不可觀察性:難以對執(zhí)行過程進(jìn)行全面監(jiān)控l 動態(tài)不確定:難以事先對行動和結(jié)果作說明l 信息不對稱:一方人為有意隱藏信息及行動信息不對稱情況下的獎勵制度設(shè)計l 基數(shù)累進(jìn)獎勵制:指標(biāo)基數(shù)越低,實際完成越高,獎金越高。人們更關(guān)心降低指標(biāo)基數(shù)而不是提高能力;l 自行申報獎勵制:申報指標(biāo)越準(zhǔn)確,實際完成越高,獎金越高,人們關(guān)心成本及能力信息,會提出最有可能實現(xiàn)的申報指標(biāo)。最終解決對策l 提高人才素質(zhì)l 建立共同愿景注意問題l 動態(tài)問題:防止鞭打快牛,不能隨著產(chǎn)量的提高

3、,不斷調(diào)低獎勵系數(shù),從而引起抵觸情緒;l 激勵陷阱:當(dāng)年申報并完成較高指標(biāo),得到了較高的獎金,下一年馬上修改獎金計劃,需要完成更為雄心勃勃的指標(biāo),才能得到與上年相同數(shù)額的獎金;l 以上情況的存在會破壞委托代理關(guān)系的相互信賴程度 自行申報獎勵體系獎勵 Q3>Q2>Q1 Qf=Q3 R Qf=Q2 Qf=Q1 0 Q1 Q2 Q3 實際完成值 企業(yè)文化l 共同愿景的確立:工具觀向精神觀的轉(zhuǎn)變;機(jī)器觀向生命觀的轉(zhuǎn)變。工具觀向精神觀的轉(zhuǎn)變:l 工具觀:工作是達(dá)到目的的手段,關(guān)注工作對達(dá)成目標(biāo)的價值,傳統(tǒng)金砣子與老虎的激勵都是保健因素,很難持續(xù);l 精神觀:尋求工作本身的內(nèi)在價值,關(guān)注工作在

4、人的生命中的價值; 新的工作觀無法通過傳統(tǒng)控制概念來實現(xiàn),此時需要的不是員工的簡單遵從,而是建立在共同愿景基礎(chǔ)上的奉獻(xiàn)與投入精神。機(jī)器觀向生命觀的轉(zhuǎn)變:l 機(jī)器觀:企業(yè)是從事投入產(chǎn)出轉(zhuǎn)換的機(jī)器;l 生命觀:企業(yè)是具有自組織功能的生命體,因此管理是為員工創(chuàng)造令人愉快的工作環(huán)境,將謀生轉(zhuǎn)變成“樂生”。l 企業(yè)文化建設(shè)結(jié)果導(dǎo)向:貢獻(xiàn)在外部(目標(biāo));以人為本:做事先做人(中心);一次做對:習(xí)慣成自然(態(tài)度);系統(tǒng)思考:協(xié)同出優(yōu)勢(思路);小事做起:為大于其細(xì)(基礎(chǔ));(福特面試和同學(xué)面試武大郎開店)不斷創(chuàng)新:變革是靈魂(方法); 文化注入兼并企業(yè)的案例:海爾案例思考題:(1)海爾文化的核心是什么?(1

5、) 海爾兼并過程中的文化注入和管理、激勵等關(guān)系如何?(2) 海爾兼并能成功的最關(guān)鍵原因是什么?l 企業(yè)文化系統(tǒng)理念文化/精神文化制度文化:管理制度是機(jī)器(結(jié)構(gòu))。物質(zhì)文化:考核激勵制度是潤滑油。這三層次文化系統(tǒng)整合,離開制度文化和物質(zhì)文化,就失去了文化生存的土壤,也失去了文化培植和成長的營養(yǎng)。 領(lǐng)導(dǎo)工作焦點:觀念、態(tài)度、自我、用人l 領(lǐng)導(dǎo)者觀念領(lǐng)導(dǎo)者信念:“人人都是好樣的”,承擔(dān)控制職能的是“價值觀和共同愿景”;領(lǐng)導(dǎo)者角色:“教練而不是球員”,讓別人特別能干起來,讓別人增長才干;領(lǐng)導(dǎo)者變革:“找到根本解而不是癥狀解”,讓根本問題暴露在人面前;領(lǐng)導(dǎo)者心態(tài):“農(nóng)夫心態(tài):一分耕耘一分收獲”,“雖然稻

6、子今天看上去與昨天一樣,但該施肥時堅持施肥,心中堅信終有豐收的一天”;領(lǐng)導(dǎo)者方法:“身教重于言傳”,“從我做起”,“觀眾只為給演員的表現(xiàn)水平打分,而不會給包裝打分”。l 領(lǐng)導(dǎo)者自我管理時間管理技能提升理念學(xué)習(xí)l 領(lǐng)導(dǎo)者用人觀念:形成一種充滿生機(jī)和活力的覓才、引才、育才、用才、留才的動態(tài)機(jī)制和環(huán)境,用人所長,容人所短。調(diào)動員工積極性;樹立結(jié)果導(dǎo)向追求卓越的精神。領(lǐng)導(dǎo)真言30字最重要30字:l 對不起,是我錯了。l 您有什么建議?l 就照你的辦。l 我們一起l 干得好!l 謝謝!l 請最不重要30字:l 剛愎自用:照我說的做,沒錯!l 攬功歸己:我早就想到了!l 委過于人:你怎么老是l 扼殺創(chuàng)新:

7、絕不可能l 事必躬親:我來做。l 猶豫不決:今后l 自我中心:我l 企業(yè)家精神和企業(yè)家企業(yè)家:能夠自主決策并承擔(dān)風(fēng)險,對自己的能力充滿信心、不放過創(chuàng)新的機(jī)會、不僅追求新奇,而且努力使創(chuàng)新資本化的管理者。企業(yè)家精神:個人不顧手中所掌握的現(xiàn)有資源,而努力追求機(jī)會,通過創(chuàng)新滿足需要。企業(yè)家與傳統(tǒng)管理者的比較傳統(tǒng)管理者企業(yè)家主要動機(jī)時間導(dǎo)向活動風(fēng)險傾向?qū)Υд`的態(tài)度晉升及其它公司獎賞、權(quán)力實現(xiàn)短期目標(biāo)授權(quán)和監(jiān)督低避免獨立性、創(chuàng)新、收益實現(xiàn)5-10年的企業(yè)成長直接參與適度接受企業(yè)家與戰(zhàn)略典型的官僚型管理者典型的企業(yè)家我控制的資源有哪些?什么結(jié)構(gòu)決定了我組織與市場的關(guān)系?在我力所能及的范圍內(nèi),如何使各因素

8、受到的沖擊最?。渴裁礄C(jī)會是適當(dāng)?shù)??機(jī)會在哪里?我如何向這個機(jī)會投資?我需要什么資源?我如何取得對這種資源的控制?什么結(jié)構(gòu)最好?組織資源l 組織資源的作用Birger Weinerfelt: Firms resources-based view;Prahalad C.K. & Garry Hamel: The Core Competency of Corporate;企業(yè)資源:戰(zhàn)略性資產(chǎn)、知識、技能等成為創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的根本。l 資源的特征應(yīng)具有企業(yè)的特征和持續(xù)積累的;不可模仿的、獨一無二的;載體:個體和組織,因此,要充分發(fā)揮人的作用,從長遠(yuǎn)看,人員要穩(wěn)定和動態(tài)之間取得平衡;資源的表征:蘊藏在研究開發(fā)、生產(chǎn)制造、市場營銷、理財、人力資源等方面。l 組織資源開發(fā)的關(guān)鍵

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