努力推行三項機制改革全面調(diào)動職工積極性

1、努力推行三項機制改革 全面調(diào)動職工積極性增強醫(yī)院發(fā)展活力 切實維護公益性質(zhì)羅平縣人民醫(yī)院公立醫(yī)院改革情況羅平縣人民醫(yī)院位于滇、桂、黔三?。▍^(qū)）結(jié)合部，是一所二級甲等縣級公立醫(yī)院，2009年被中國醫(yī)院協(xié)會認定為“全國百姓放心百佳示范醫(yī)院”，是原衛(wèi)生部選定的以電子病歷為核心的醫(yī)院信息化建設試點醫(yī)院，本月中旬剛通過“愛嬰醫(yī)院”復評。醫(yī)院經(jīng)過多年的改革發(fā)展，特別是從1993年開始全面推行內(nèi)部行政、人事和分配制度改革，2005年引入社會資金，職工全員入股等改革舉措后，在衛(wèi)生管理體制不變，職工身份不變，外圍環(huán)境不變，社會職責不變，政府投入不變的前提下，各項工作健康發(fā)展，實現(xiàn)了社會效益、經(jīng)濟效益、技術(shù)效益同

2、步快速增長和社會滿意、政府滿意、患者滿意、職工滿意的目的。歷經(jīng)近三十年的改革發(fā)展，業(yè)務收入增長近百倍，門診人數(shù)和住院人數(shù)分別翻了數(shù)翻，醫(yī)院現(xiàn)占地1200余畝，擁有業(yè)務用房6萬余平方米，開放病床1060張，現(xiàn)有職工1178人，（其中在職在編職工396人）；臨床醫(yī)技科室35個、行政職能科室8個。擁有永磁及1.5T超導核磁共振各一臺、全身64層螺旋CT、256層螺旋CT、數(shù)字減影血管造影系統(tǒng)、全自動生化分析儀等萬元以上設備1000余臺件，全院實現(xiàn)了LIS、HIS、PACS信息網(wǎng)絡的全面融合。業(yè)務技術(shù)方面陸續(xù)開展了腦動脈瘤栓塞、心臟介入、外周血管介入等先進技術(shù)，今年醫(yī)學影像科順利通過省級重點?？频脑u審

3、。自主研發(fā)的醫(yī)院處方點評系統(tǒng)已獲市級科技進步三等獎，六部管理專著已由中國科學文化出版社公開出版發(fā)行，與昆明醫(yī)科大學合作的科研項目已經(jīng)通過云南省科技廳立項實施。 這些成績的取得，得益于長期以來各級黨委、人大、政府、政協(xié)和衛(wèi)生行政主管部門及社會各界的關心支持和幫助，得益于全院干部職工團結(jié)協(xié)作，結(jié)合不同歷史時期的發(fā)展需要，逐步落實了以下改革措施：一、探索 “三制改革”，促進醫(yī)院發(fā)展羅平縣人民醫(yī)院的改革始于1984年。以門診部為試點，進行 “單科承包”。從1985年開始，醫(yī)院全面實行“技術(shù)經(jīng)濟責任制承包”，將技術(shù)指標同經(jīng)濟指標相結(jié)合，基本打破了“大鍋飯”的工作格局。從1993年開始全面推行內(nèi)部行政、人

4、事和分配制度改革為主要內(nèi)容的“三制改革”，改革用人制度和分配制度，推行院長負責制、員工全員聘用制和績效工資制。（一） 實行院長負責制明確院長在醫(yī)院管理活動中是唯一的法人代表，賦予充分的自主經(jīng)營管理權(quán)，實行院長任期目標責任制。院長按干管權(quán)限由上級組織部門委任、聘用或職工選舉產(chǎn)生。副院長由院長提名上報組織部門批準，中層干部實行競爭上崗或院長聘任。形成結(jié)構(gòu)合理、制度健全的法人治理結(jié)構(gòu)，明確由院長及醫(yī)院領導班子制定長期、中期、短期的發(fā)展戰(zhàn)略目標，并規(guī)劃、細化，分步實施。（二）推行以聘任、聘用、競爭上崗、解聘、轉(zhuǎn)崗、待崗、辭聘為基礎的人事制度改革1993年，羅平縣人民醫(yī)院制定并完善了醫(yī)院人事制度改革實施

5、方案，醫(yī)院內(nèi)部機構(gòu)設置、定崗、定員、定編及專業(yè)技術(shù)職務崗位設置方案，職工雙向選擇、競聘上崗實施方案，引入競爭機制，打破行政職務、專業(yè)技術(shù)職務終身制，實行院長負責制、層層聘任制、待崗制、落聘制。確定醫(yī)院和個人的人事關系，醫(yī)院和個人、科室和個人雙方的責、權(quán)、利，保證雙方的合法權(quán)益，實現(xiàn)了人事管理由身份管理向崗位管理的轉(zhuǎn)變，由行政依附關系向平等人事主體的轉(zhuǎn)變，由單純行政管理向法制管理的轉(zhuǎn)變，搭建了“能者上、平者讓、庸者下”的用人平臺。實行待崗、轉(zhuǎn)崗、辭聘、解聘制。全院所有在職在編職工在首次聘用中經(jīng)考核不合格者按院內(nèi)待崗處理，直至辭聘和解聘，擬受聘人員應服從工作安排，服從醫(yī)院總體調(diào)控，不服從者不予聘用

6、，按醫(yī)院規(guī)定的院內(nèi)待崗處理。對嚴重違反醫(yī)院規(guī)章制度的人員，醫(yī)院給予免職及待崗處理。從1993年改革開始，對行政部門負責人進行分項目、崗位、班次的包含數(shù)量、質(zhì)量的績效量化考核，有效削減院內(nèi)行政管理人員，真正體現(xiàn)把工作重心向一線傾斜，向臨床重點科室傾斜，暢通了干部管理渠道，營造了良好公平的用人機制，激發(fā)了全院干部員工的活力。（三）開展以崗位工作量量化與職工待遇全額掛鉤的績效工資制的改革醫(yī)院分配制度的改革從1993年開始，根據(jù)羅平縣政府批轉(zhuǎn)的改革方案，徹底打破“大鍋飯”，打破原工資制，工資標準僅作為檔案工資掛起來。實行績效工資制（即：崗位工作量量化與職工待遇全額掛鉤），在堅持按勞分配和按生產(chǎn)要素分配

7、、效率優(yōu)先和兼顧職稱、學歷、工齡的原則下，將管理要素、技術(shù)要素、責任要素和完成工作量的多少、質(zhì)量好壞作為分配的主要依據(jù)；避免科室分配用經(jīng)濟收入與職工待遇直接掛鉤的分配現(xiàn)象發(fā)生，醫(yī)院進一步強化科室綜合目標、指標的考核，將綜合指標量化成參與分配的直接指標，建立起重實績、重貢獻，向優(yōu)秀人才和風險崗位、重大疑難手術(shù)、疑難危重病人的搶救治療等重點項目、重點專業(yè)技術(shù)、開展新技術(shù)、新業(yè)務和參與醫(yī)學科學研究的專業(yè)技術(shù)人才傾斜的分配機制。嚴格實行院科兩級核算，醫(yī)院將分配權(quán)下放科室，由科室自主按績效考核分配，實行全額量化的績效考核勞動報酬金分配。分配的依據(jù)是各個崗位的綜合績效考核。根據(jù)各個崗位的實際情況，研究制定

8、科學合理的量化考核實施辦法?？己藘?nèi)容包括德、能、勤、績等各個方面，重點反映工作實績。對中層及以上管理干部，醫(yī)院實行按月考核制度，對專業(yè)技術(shù)人員、一般管理人員和工勤人員，實行由科室下一班工作人員對上一班人員的工作量進行登統(tǒng)，按班次考核，考核的內(nèi)容大到醫(yī)德醫(yī)風、新技術(shù)新業(yè)務的開展、病人滿意度、病人治愈好轉(zhuǎn)率、醫(yī)院各項規(guī)章制度的執(zhí)行力、各項指令性任務的完成、診療操作規(guī)程的執(zhí)行等，小到病歷處方的書寫、掃地、抹桌子等工作，考核兼顧工齡、職稱、學歷?？己说淖詈蠓种稻褪锹毠た冃ЧべY分配的直接依據(jù)。考核結(jié)果除與待遇直接掛鉤外，同時也是晉級、晉職、續(xù)聘、解聘、待崗、辭聘的主要依據(jù)。對考核不合格的中層管理干部，醫(yī)

9、院實行問責、待崗、辭聘或解聘。嚴格按照數(shù)量、質(zhì)量綜合績效考核結(jié)果領取勞動報酬，全面、全員體現(xiàn)“多勞多得、少勞少得、不勞不得、優(yōu)質(zhì)優(yōu)酬”的社會主義分配原則。形成了全部工作質(zhì)量和數(shù)量與綜合評價結(jié)果優(yōu)劣緊密銜接的分配制度改革，全面調(diào)動了全體員工的積極性。二、引入社會資金， 職工全員入股， 努力探索公立醫(yī)院改革，不斷深化醫(yī)院內(nèi)部管理機制， 促進醫(yī)院協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展。（一）引入社會資金建蓋住院樓及購置部分高尖精醫(yī)療設備，解決病人住院難問題 2005年，經(jīng)縣委、政府批準，醫(yī)院全面實施全員性、分層次入股新建外科大樓和購置高尖精醫(yī)療設備的股份制改革，醫(yī)院專門成立股份制改革籌備領導小組，召開股東代表大會，選舉產(chǎn)生

10、了董事會和監(jiān)事會。董事會嚴格按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求進行運作，全面負責員工股金的使用、運作、投資、管理、成本效益管理等。改革后職工入股2000余萬元，新建了醫(yī)院外科大樓，購置了部分醫(yī)療設備。2006年，經(jīng)評估機構(gòu)評估，醫(yī)院總資產(chǎn)為10356萬元，職工股份占醫(yī)院總股本的20.09%，國有股占79.91%。此項改革，不僅有效地解決了政府財力緊張、醫(yī)院業(yè)務用房緊張的實際問題，為患者提供了更加舒適優(yōu)美的就醫(yī)環(huán)境，更重要的是，由于醫(yī)院始終保持國有控股，沒有改變政府舉辦的性質(zhì)，依然是為社會公眾利益服務，不以營利為目的。這種體制，不但確保了醫(yī)院的公益性，又因為股權(quán)的存在，全體員工的主人公意識大大增強，進而提高

11、服務水平，為醫(yī)院的發(fā)展創(chuàng)造了良好條件。歷時九年余，目前固定資產(chǎn)已達3.32億元，增長了三倍多，在實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值、增值的同時，又實現(xiàn)了醫(yī)院和員工的可持續(xù)發(fā)展，形成了一個良性循環(huán)的多贏的局面。（二）職工全員入股，深化醫(yī)院內(nèi)部管理體制，調(diào)動全體員工積極性職工入股的改革更重要的是全面有效地調(diào)動了全體員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，增強全體員工的主人公意識，更好地服務人民群眾。多年的改革，一部分職工產(chǎn)生了“滿足感”，醫(yī)院是否發(fā)展、是否進步與自己無關的思潮開始出現(xiàn)。以入股形式將職工命運同醫(yī)院發(fā)展的命運捆在一起，增強員工的危機感，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，不斷增強醫(yī)院發(fā)展的活力和原動力是實施股份制改革的目標，入股前

12、就廣泛在全院宣傳，股改是改責任、改風險，全員都是要有責任共擔，風險共防的意識，是醫(yī)院此項改革的重要原因。醫(yī)院全員入股的目的不是為了個人股金的“紅利”，而是為了更好地加強內(nèi)部管理體制，發(fā)展醫(yī)院事業(yè)，所以入股之時就提出了十年不分紅。同時還制定了一系列與之相適應的管理制度：1.繼續(xù)完善從1993年開始醫(yī)院的分配制度改革，以“工作量量化與職工待遇全額掛鉤”的績效改革為重點，分配上徹底打破“大鍋飯”，打破原工資制。分配的依據(jù)是各個崗位的工作數(shù)量、質(zhì)量、工齡、學歷、職稱、病人滿意度、員工滿意度、社會滿意度等綜合績效考核。考核結(jié)果除與考核對象工資收入直接掛鉤外，同時也是考核對象晉級、晉職、續(xù)聘、解聘、待崗、

13、辭退的主要依據(jù)。以績效工資為基礎、以量化考核為依據(jù)的分配制度改革，拉開了分配檔次，達到了獎勤罰懶的目的，有效地調(diào)動了廣大職工努力為人民健康需求提供優(yōu)質(zhì)服務的積極性。2.進一步加強中層干部管理，強化中層干部的責任意識，激發(fā)科室管理活力。從1993年實施的“工作量量化與職員待遇全額掛鉤”的績效工資改革，很大程度上調(diào)動了廣大職工的積極性，但面對工作量量化，中層干部的量化如何量，量什么成為難點。通過全員分層次入股的形式，我們將中層干部與一般員工的入股資金拉開一定的檔次，進一步將中層干部同醫(yī)院的發(fā)展捆在一起，增加了中層干部的危機意識。以此同時于2010年制定了羅平縣人民醫(yī)院中層干部績效考核方案，將中層干

14、部的考核納入常態(tài)化、規(guī)范化。從院科兩級考核后科室的勞動報酬金中提取質(zhì)量安全保證金，按季度、年度進行醫(yī)療護理質(zhì)量獎罰兌現(xiàn)，醫(yī)療護理質(zhì)量考核不合格的科室，除扣除提取的保證金之外，確有工作上的重大失誤者，直接從負責人或員工的入股資金中扣除。通過此項改革，進一步加強了科室員工對科室負責人的監(jiān)督力度，實現(xiàn)了科室管理的民主化、科學化和制度化，科室管理中的問題隨之迎刃而解，多年提倡的全員參與式管理得到了體現(xiàn)。三、規(guī)范行為，降低就醫(yī)成本，著力解決“看病貴”問題為杜絕在醫(yī)療過程中的不規(guī)范行為。醫(yī)院從2004年起，院科兩級綜合績效分配時醫(yī)院就明確規(guī)定藥品收入不得與科室收入、醫(yī)療人員收入掛鉤，全部歸入醫(yī)院財務賬目。

15、醫(yī)院在每年的工作目標中要求科室達到“三升三降”，即門診人次、住院人次、手術(shù)臺次必須上升；平均門診費用、平均住院費用、平均住院天數(shù)要有所下降。將“三升三降”的指標納入科室及科室負責人的考核指標中按月兌現(xiàn)。進一步強化科室“質(zhì)量、安全、服務、管理、績效”的意識，所有科室和部門在注重安全、服務、質(zhì)量的同時必須關注病人的費用，所有費用的收取必須嚴格執(zhí)行云南省非營利性醫(yī)療服務價格，同時加強醫(yī)院物價審核力度，對所有醫(yī)保病人、新農(nóng)合病人在出院時必須經(jīng)過主管醫(yī)生、科室負責人及物價管理人員審核，對違反物價標準的行為嚴格懲罰，杜絕一切違反物價和醫(yī)保政策的行為發(fā)生。醫(yī)院長期堅持用集體討論、集體負責，主要領導和項目負責

16、人負主要責任，誰違背集體討論原則誰負責任的原則對“三重一大”事件和藥品采購的管理。堅決治理藥品和耗材方面的商業(yè)賄賂，禁止任何個人與藥品器械供應商聯(lián)系，通過藥品管理系統(tǒng)對臨床用藥進行監(jiān)控，杜絕藥品進購使用不正當情況發(fā)生。在云南省藥品招標價格的前提下，集體與供貨企業(yè)談判決定招標藥品按云南省統(tǒng)一招標價直接讓利給患者兩個百分點，大輸液讓利三個百分點，特殊藥品人血白蛋白平均每瓶讓利130-160元。 2014年1至10月，業(yè)務收入2.65億元，藥品比重21.5%，門診人次423947人次，住院人次60987人次，平均門診費用124.55元，平均住院費用3386.31元，與衛(wèi)計委網(wǎng)站公布的全國同級醫(yī)院20

17、14年1至7月平均費用分別低50.15元和1744.39元，僅以上幾項，為廣大傷病員直接節(jié)約醫(yī)藥費用1.76億元。平均住院天數(shù)7.96天,轉(zhuǎn)診轉(zhuǎn)院率0.25%，切實體現(xiàn)了大病不出縣的新醫(yī)改目標?；舅幬锸褂寐蔬_ 46.5 %，門診病人抗生素使用率13.27%、住院病人抗生素使用率42.25%，都達到國家衛(wèi)計委規(guī)定的標準要求。不僅給羅平縣60余萬人民群眾及滇桂黔三省區(qū)周邊老百姓創(chuàng)造了良好的就醫(yī)環(huán)境，而且從費用上給他們帶來了實實在在的實惠，同時還為醫(yī)院應對即將全面實施的公立醫(yī)院改革取消藥品加成，“藥品零差率銷售”奠定了基礎。四、提升基本醫(yī)療服務能力，強化公立醫(yī)院的公益性，努力承擔社會責任（一）合理

18、配置、整合、使用醫(yī)療資源羅平地處滇桂黔三省區(qū)結(jié)合部，距離昆明和曲靖均有一定的距離，醫(yī)院服務半徑大，除服務羅平縣域的60多余萬人口外，還起到對周邊三省區(qū)毗鄰縣市300多萬人民群眾的醫(yī)療服務中心的輻射作用。為解決羅平及周邊地區(qū)人民群眾看病難、檢查難的問題，我院一直致力于提升醫(yī)院服務能力，重視重點?？平ㄔO，努力加大醫(yī)院服務軟實力的提升和硬件設施、設備的投入。2006年3月，經(jīng)董事會討論決定用職工入股的股金收購了水電十四局原職工醫(yī)院羅平松毛山醫(yī)院，投入資金購置設備，建蓋綜合樓，明年將可全部投入使用。為完善縣域急救服務體系，我院成立了“120”急救中心，建立完備的院前急救體系，承擔著全縣院前急診任務。成

19、立檢驗中心、影像中心、消毒供應中心和靜脈藥物配置中心，正在探索充分應用我院資源，加強與鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的合作。 （二）加強醫(yī)院信息化建設，加大投入力度，努力使醫(yī)院信息化建設逐步向數(shù)字化、網(wǎng)絡化、智能化邁進我院從1992年開始進行信息化建設，并初步搭建了醫(yī)院內(nèi)部網(wǎng)絡;2003年安裝了PACS和LIS系統(tǒng)，實現(xiàn)了影像和檢驗科室的資料在醫(yī)院網(wǎng)絡內(nèi)部共享;2010年進行了院內(nèi)無線網(wǎng)絡建設，并配備了706臺平板電腦，實現(xiàn)了無線查房和無線護士工作站；在2010被衛(wèi)生部指定為電子病歷試點單位，同時基于我院網(wǎng)絡情況提出了以醫(yī)囑為主線、電子病歷為核心的院內(nèi)網(wǎng)絡建設規(guī)劃，2011年實現(xiàn)了電子醫(yī)囑和電子病歷的系統(tǒng)完善，實

20、現(xiàn)了與醫(yī)療保障系統(tǒng)互聯(lián)互通。目前，醫(yī)院HIS、PACS、LIS、電子病歷等系統(tǒng)平穩(wěn)運行。無線網(wǎng)絡升級改造工程、全院輸血管理系統(tǒng)安裝及LIS、PACS系統(tǒng)升級已經(jīng)完工；數(shù)字化、智能化麻醉工作站、血液透析系統(tǒng)、院感控制系統(tǒng)、網(wǎng)絡心電診斷傳輸系統(tǒng)等信息化工程穩(wěn)步推進。正在逐步實現(xiàn)信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡化、智能化的目標。（三）切實維護公立醫(yī)院的公益性，努力承擔社會責任作為轄區(qū)內(nèi)最大的公立醫(yī)院，我們一直致力于探索如何提高自身的服務水平，讓百姓“看好病”。通過創(chuàng)建“全國百姓放心百佳示范醫(yī)院”，我們在全院職工中倡導“爭做一名病人滿意的醫(yī)生或護士，辦一所百姓放心的人民醫(yī)院”。在今年開展的黨的群眾路線教育實踐活動

21、中，醫(yī)院提出 “三貼近”、“三著眼”、“三滿意”為活動載體，著力解決社會和廣大傷病員對醫(yī)院工作關心關注的問題。這些都與醫(yī)院多年提倡樹立的“嚴謹務實，為醫(yī)學科學發(fā)展而努力；團結(jié)奮進，為人民健康事業(yè)而獻身”的醫(yī)院之魂，長期堅持的“管理要嚴、技術(shù)要精、服務要好、質(zhì)量要高”管理理念是一致的、是相通的。從領導班子成員到每一位員工，都要求時時思考要病人滿意、百姓放心，自己所做的工作自己滿意了嗎？自己放心了嗎？將“爭做一名病人滿意的醫(yī)生或護士，辦一所百姓放心的人民醫(yī)院”的目標實實在在地落實到 “第一環(huán)節(jié)、第一時間、第一責任、第一人”的四個第一上。幾十年來我們堅持在春耕大忙、秋收秋種季節(jié)免費送醫(yī)送藥到農(nóng)村、到

22、鄉(xiāng)鎮(zhèn)，從2005年起我們還成立了全院員工輪轉(zhuǎn)深入農(nóng)村、社區(qū)為人民群眾看病治病送醫(yī)送藥的巡回醫(yī)療小分隊。近10年,我院成立的“走百村、串千家、連萬民”醫(yī)療巡回小分隊已經(jīng)第三輪走遍了羅平縣的所有村寨，據(jù)不完全統(tǒng)計，為廣大百姓看病20余萬人次，為“四屬五?！睖p免藥品費治療費1100余萬元，加上投入的人力、物力，醫(yī)療巡回小分隊累計投入1600多萬元。這些公益性的活動不因職工的入股而減弱，反而在醫(yī)院有效管理中得到強化。為更好地加強基層醫(yī)療衛(wèi)生網(wǎng)底建設，解決農(nóng)村廣大人民群眾就醫(yī)難問題，從2009年5月開始至今，共投資300余萬元，抽出醫(yī)院技術(shù)骨干在全縣輪轉(zhuǎn)式免費培訓鄉(xiāng)村醫(yī)生1663人次，通過對基層醫(yī)療適宜技術(shù)、基本藥物和抗菌藥物使用等知識技能的培訓，提高了鄉(xiāng)村醫(yī)生為廣大