{團隊建設(shè)}如何處理團隊沖突

1、【最新卓越管理方案您可自由編輯】2（團隊建設(shè)）如何處理團隊沖突20XX年XX月多年的企業(yè)咨詢顧問經(jīng)驗，經(jīng)過實戰(zhàn)驗證可以落地執(zhí)行的卓越管理方案，值得您下載擁有如何處理團隊沖突本講重點】對五種處理方式的分析不同情況下采用的處理方式自檢】于實踐中，你認為哪壹種解決沖突的方式效果最好？對五種處理方式的分析1. 競爭處理事情的辦法就是要么你對我錯，要么我對你錯。優(yōu)點：快，能立即分出勝負來。缺點：不能解決任何問題，全憑的是權(quán)力的壓力。2. 回避處理事情時不合作也不武斷，你不找我我也不找你。優(yōu)點：不發(fā)生沖突，回避矛盾，個人得益。缺點：公司受到損害，很多工作沒有人去做，工作積壓。提示問題積壓下來更容易激化，而

2、且總要解決。3. 遷就犧牲壹方的利益，滿足對方的要求。優(yōu)點：盡快地處理事情，能夠私下解決，不用找上司，能夠維護比較好的人際關(guān)系缺點：本身且沒有解決問題，崗位職責沒有得到維護。提示遷就是公司比較忌諱的壹種方式，因為崗位的職責不維護，會對公司的管理造成損害。4. 妥協(xié)雙方各讓半步，于壹定程度上滿足對方的壹些要求優(yōu)點：雙方的利益均照顧到了，比較快或能夠及時達成共識。缺點：壹些根源性的問題沒有解決。5. 合作雙方彼此尊重，不犧牲任何壹方的利益。優(yōu)點：能夠徹底地解決沖突雙方的問題，且找出解決此類問題的辦法，而且通過事先的約定，防止下壹次類似問題的發(fā)生。缺點：成本太高，雙方需要來回地溝通。不同的情況下采用

3、的處理方式這五種方式各有優(yōu)缺點，那么，什么情況下該用哪種方式呢？這和時間管理中講到的第二象限工作法有相通的地方。圖371第二象限工作法既緊急又重要的工作采取競爭的方式解決壹提起競爭，就讓人想到倆敗俱傷的結(jié)局，就認為競爭是不好的，不可取的。其實且非如此，且不是于任何情況下采取競爭的方式均是不可取的。于某些情況下，采取競爭策略是行之有效而且是十分必要的,于有些情況下必須使用競爭方式。那么，于什么情況下應(yīng)采取競爭的策略呢？（1）情景壹：處于緊急情況下，需要迅速果斷地作出決策且要及時采取行動時；例：“有壹份重要合同明天就要和其他公司簽約了，你們部門如果不管這件事，我們部門就要管了”。于這種情況下，最好

4、的策略就是競爭。這時，假如雙方均采取回避的策略，你們部門不管，我們部門也不管，勢必會影響公司按時簽約，從而使公司的利益受到損失。 這時，假如其中壹個部門想和另壹個部門進行合作，但首先需要倆個部門進行溝通，而溝通本身要花費時間。于明天就要簽合同的緊急情況下，沒有時間等倆個部門溝通好了再來合作。（2）情景二：你想要實施壹項不受團隊成員歡迎的重大措施時；例：財務(wù)部決定縮減公司開支，嚴格公司報銷制度。于這種情況下財務(wù)部必須采取競爭策略。 對于公司員工來說，沒有哪壹個員工不希望公司的規(guī)章制度松壹些，但公司要縮減開支就必須這樣做。 這時假如財務(wù)部采取遷就或妥協(xié)的策略來對待公司的財務(wù)制度，就是對公司不負責任

5、。久而久之，必定會造成公司制度的混亂，甚至給公司帶來財務(wù)危機。（3）情景三：于你知道自己是正確的情況下，且且問題的解決有益于團隊，需要對付那些從非競爭性行為中受益的人。例：于九月份阮經(jīng)理的部門有五名軟件工程師不能到崗，工作計劃就要拖延，整個公司計劃受影響，這是絕對不允許的。如果這時采取回避、遷就、妥協(xié)的策略，軟件開發(fā)工作可能就會被拖延，就會使公司的利益受到損害?！咀詸z】公司和其他公司簽了壹個重要的協(xié)議，要交付壹定的預(yù)付款，必須于簽協(xié)議的同時將款項打入對方的賬戶，因為已來不及打方案，負責的經(jīng)理只好動用所有的資源來籌款，以配合這個協(xié)議的簽訂。這時候只能按照這個經(jīng)理的意圖來辦，如果非要按別人的意圖，

6、必然要爭出個輸贏來。你是否同意經(jīng)理的意見？提示競爭方式適用于緊急又重要的事情，它能夠節(jié)省時間，節(jié)省決策的成本，能夠盡快地達成壹個結(jié)論，以優(yōu)先保證重要的緊急的工作。不緊急也不重要的工作采取回避的方式解決不要以為回避就是不負責任，其實且非如此，于實際工作中，許多時候采取回避的策略會得到意想不到的結(jié)果。什么情況下應(yīng)采取回避的策略呢？（1）情景壹：發(fā)生沖突的事情微不足道，或者是仍有更緊迫、更重要的問題需要解決；例：行政部下達通知，銷售部經(jīng)理問：“這個通知別的部門均是十五日收到，我們怎么是十六日收到？”（2）情景二：當你認識到不可能滿足你的要求和愿望時；例：我今年關(guān)心的是漲工資，而今天是評先進，我且不感

7、興趣，所以我不關(guān)心自己能否評上，也就沒有勁頭去跟他們爭論。（3）情景三：當收集信息比立刻決策更重要時；例：我們感覺銷售部于東北區(qū)的市場推廣計劃中存于問題，沒有按計劃來做。這時如果直接指責他們，會引起沖突，所以我們要事先搞清楚是怎么回事。（4）情景四：當壹個問題是另壹個更大問題的導火索時；例：銷售部的銷售獎勵政策大家均很不滿意，以前討論過多次要改，這時，如果銷售部經(jīng)理提出對手下的某壹個特別優(yōu)秀的或特差的業(yè)務(wù)員，采取特別的獎勵或懲戒辦法，就會引起更大的沖突。所以肖經(jīng)理不急于處理某個業(yè)務(wù)員。（5）情景五：當你認為部門之間職能劃分不清楚，但當下又不影響工作時；例：于壹個新成立的公司，財務(wù)部就年度審計問

8、題給各部門下達了詳細規(guī)范的要求，但目前各部門仍沒有搞，雙方不必當下就糾纏此事。這時假如利用競爭的方式解決部門之間的沖突，就不太合適。因為公司剛剛成立，要做的事情很多，這時部門職能劃分和公司的其他事情比起來是小事，沒有必要于這點小事上花費太多的時間和精力。（6）情景六：當發(fā)現(xiàn)不是解決問題的最佳時機。例：人事部經(jīng)理沒有按計劃為軟件開發(fā)部招聘到程序員。軟件開發(fā)部經(jīng)理正想去找他問。走到路上，他聽說人事部經(jīng)理正于為某某事情生氣呢！于是決定不去了。如果軟件開發(fā)部經(jīng)理采取競爭的方式和人事部經(jīng)理正面接觸，去談為軟件開發(fā)部招聘的事，本來人事經(jīng)理心里正有氣沒有地方撒，搞不好會把矛盾引到自己身上，甚至仍會產(chǎn)生更大的

9、沖突，會成為其他問題的導火索。于這種情況下，最好是采取回避的策略，暫時先回避壹下，以后再說?！咀詸z】有個職業(yè)經(jīng)理說，我需要做的溝通工作太多，太累。有個做IT的員工工作有問題，但他找的參考書不對路，我得告訴他怎么找書；有個材料上周交給關(guān)系部門了，過了壹周仍沒有答復(fù)，我得去問壹問；部門的耗材需要購買，打了方案給行政部，壹周過去了也沒有買回來，我仍要去問壹問而且我仍有很多更重要的事情，壹些問題只能先放壹放。你用什么辦法把這位經(jīng)理從這么多事情中解放出來？提示使用回避的方法。于處理不重要也不緊急的工作的時候，回避的效果是最好的。有些沒必要今天去解決的事情能夠放到明天或更晚壹點。因為人的精力是有限的，解決

10、的問題總要有個先后順序，先解決重要緊急的，其他不重要、不緊急的事情，能夠采取回避的方式，先把它放壹放，等有時間了再去處理。緊急而不重要的工作采取遷就的方式解決不要以為遷就說明自己軟弱，就是害怕對方。遷就往往是先退壹步，為的是后進壹步。什么情況下能夠采取遷就的策略呢？（1）情景壹：當你發(fā)現(xiàn)自己是錯的例：市場部本月有好幾次加班，由于他們沒有把加班單及時交給人力資源部，所以加班費沒有按時發(fā)下來。這顯然是市場部的責任，這種情況下市場部應(yīng)該去找人力資源部說明是自己沒有及時交加班單引起的，且承認錯誤。（2）情景二：當你想表現(xiàn)出自己通情達理時例：象前面的例子，既然市場部已經(jīng)承認是自己的錯，責任于自身，以后早

11、點把加班單送過來，人力資源部就應(yīng)該原諒對方，表現(xiàn)出自己的通情達理。（3）情景三：你明知這個問題對別人比對你更重要例：前面例子中人力資源部堅持的是公司的考勤制度，制度是絕對不能隨便受到破壞、受到挑戰(zhàn)的。顯然制度比幾十元錢的加班費更為重要，你顯然應(yīng)該知道不要向制度挑戰(zhàn)。這時，你能夠遷就人力資源部的態(tài)度不好等。（4）情景四：當別人給你帶來麻煩，但這種麻煩你能夠承受時例：本月銷售部交來的報表，有許多格式填得不對，財務(wù)部人員想銷售部也不常犯這種錯，于是他們就花了壹個多小時的時間改報表。（5）情景五：當融洽和穩(wěn)定至關(guān)重要時例：公司進行壹項重大的推廣計劃，這項計劃關(guān)系到公司的生死存亡問題，市場部和軟件開發(fā)部

12、為誰寫這個產(chǎn)品說明書爭論不休，這是沒有必要的。這時采取遷就策略是最恰當?shù)摹＃?）情景六：當你允許別人從錯誤中得到學習和經(jīng)驗時例：人力資源部收到各部門報來的人員需求表，見到上面填得五花八門。這時，能夠采取遷就的辦法，以后于適當?shù)臅r候再和他們講清楚應(yīng)該怎么填寫。情景七：為了對以后的事情建立起責任感時例：剛剛來到公司的任經(jīng)理為軟件開發(fā)部招聘軟件工程師，但由于任經(jīng)理對情況不熟悉，結(jié)果招來的人軟件開發(fā)部不滿意。任經(jīng)理主動上門檢討自己，聽取軟件開發(fā)部對招聘工作的意見和要求。【自檢】公司規(guī)定周四報銷，結(jié)果銷售部的肖經(jīng)理周二就來報銷，這段時間他壹直于外面跑，天南海北的，好不容易才于公司里露上壹臉，明天仍要到上

13、海去出差。柴經(jīng)理認為他確實很急，就給他報了賬。柴經(jīng)理是否違反了原則？提示壹些職能部門就是給其他的部門提供服務(wù)的彳艮多情況下采取遷就的方式其實是壹種變通，這不是對原則的違反，也許有些規(guī)定本身就不適用于所有的情況，采取遷就的方式很容易化解沖突。緊急而不重要的工作采取妥協(xié)的方式解決妥協(xié)表面上見是雙方均后退了壹步，好象是雙方均吃了虧，實際上是雙方均達成了目標什么情況下應(yīng)采取妥協(xié)的策略？（1）情景壹：當目標十分重要，但過于堅持己見可能會造成更壞的后果時例：計算機公司的軟件開發(fā)壹部、二部就聯(lián)合開發(fā)壹種新軟件的具體合作事宜想達成壹個協(xié)議，由于種種原因壹直沒有達成，而雙方又均不具備獨立開發(fā)的實力。這時國家壹項

14、重點工程正準備招標這種新軟件產(chǎn)品，于是倆個軟件開發(fā)部決定于雙方合作條件上各做出壹些讓步，使雙方達成協(xié)議共同開發(fā)這種新軟件產(chǎn)品，以便于竟標中獲勝，從而使雙方獲利。于這種情況下，如果軟件開發(fā)壹部、二部采取競爭的策略，雙方誰也不讓步，雙方的實力又均不夠，可能中標的就是其他具有實力的公司。最后的結(jié)局會是雙方均勞民傷財，而沒有結(jié)果。 如果倆個部門均采取回避的策略。倆個部門誰也不理誰，自己又均知道自己沒有競標的實力，而默默地放棄參加竟標。這樣倆個部門均會失去壹次發(fā)展自己公司的機會。 最好的辦法就是雙方均采取妥協(xié)的策略，你讓三分，我讓三分。從而使倆個部門增加了競標的實力，使雙方均能獲利或減少損失。（2）情景

15、二：當對方做出承諾，不再出現(xiàn)類似的問題時例：如果銷售部的報表需要財務(wù)部花很大的力氣來修改，這時如果銷售部經(jīng)理承諾以后不再發(fā)生此類問題，財務(wù)部能夠采取的辦法是：“好，這次就算了，下不為例”。（3）情景三：當為了對壹個復(fù)雜的問題達成暫時的和解時例：由于用人部門對于職位說明書的填寫不準確，往往使人力資源部招來的人，不能滿足用人部門的準確要求?？墒?，如果要解決這個問題，就需要公司進行整體的組織設(shè)計和職位分析，而這項工作沒有幾十萬元和幾個月的時間是完不成的。這時用人部門能夠和人力資源部達成暫時的和解：由用人部門先提出招聘的條件，由人力資源部進行修改完善，再由用人部門加以確認之后即可。（4）情景四：當時間

16、十分緊迫需要采取壹個妥協(xié)方案時例：我們經(jīng)常于工作中會出現(xiàn)第壹套方案、第二套方案、第三套方案，就是為妥協(xié)用的。不緊急而重要的工作采取合作的方式解決合作是五種沖突處理策略中最好的壹種。通過事先的溝通達成共識，既滿足了自己的愿望，同時也站于對方的立場上為對方的利益考慮。對于很重要，但不是特別緊迫的，有時間進行溝通的問題，必須采取這種策略。什么情況下能夠采取合作的策略？（1）情景壹：當你發(fā)現(xiàn)倆個方面均很重要且不能進行妥協(xié)時例：財務(wù)部要出臺新的財務(wù)管理辦法，這件事和銷售部、行政部的關(guān)系最為密切，因為銷售部和行政部于費用方面比較特殊。財務(wù)部事先和這倆個部門進行溝通，為的是既能堅持財務(wù)制度，又便于這倆個部門

17、報銷費用。這倆個部門要考慮怎樣才能既使本部門報銷時方便又要遵守公司的財務(wù)制度。 于這種情況下，如果采取回避、遷就、妥協(xié)的策略來處理沖突，均會使雙方的利益，以致公司的利益受到損害，造成公司的財務(wù)制度不夠嚴密，或是銷售部、行政部的工作效率被人為地降低。（2）情景二：當你需要了解、綜合不同人的不同意見時例：公司將進行整體的品牌推廣，這件事不只是企劃部的事情，它涉及到產(chǎn)品開發(fā)、市場定位、銷售、企業(yè)文化，也就是說，需要聽取發(fā)展部、市場部、銷售部、人力資源部的意見。這就需要合作。（3）情景三：當部門之間于主要的職責上相互關(guān)聯(lián)時例：市場部作壹個大的推廣計劃，這個計劃的成敗實際上要于銷售的業(yè)績上得到體現(xiàn)和檢驗

18、，而銷售業(yè)績又是銷售部工作的結(jié)果，這時市場部不能離開銷售部。倆個部門的業(yè)績是關(guān)聯(lián)的，這時就必須采取合作的方式。（4）情景四：當有可能擴大雙方共同的利益時例：前面例子中軟件壹部、二部能夠不合作，各自有各自的業(yè)務(wù)范圍，可是合作能夠擴大雙方的利益。對于軟件壹部、二部來說，及早建立合作關(guān)系和戰(zhàn)略，比應(yīng)急的妥協(xié)要好得多。合作需要成本，需要時間和精力，所以應(yīng)該處理不緊急的工作。另外，合作的方式是用來解決原則性的重要的工作，事先要規(guī)定壹些重要的內(nèi)容，把合作的模式建立起來，以達到更好的管理和團隊合作的目的。【自檢】市場部前段時間于華東區(qū)做的廣告效果不好，影響了銷售部的業(yè)績，由于這個區(qū)是重點，所以銷售部非常有意

19、見，銷售部經(jīng)理找市場部找了多回，也爭吵了好幾次，像這種情況，有沒有合適的方式來解決？提示企業(yè)里面，類似這樣的沖突很多，對于這種問題最好的解決辦法是采取合作的方式。首先，企業(yè)于華東區(qū)投放了廣告，銷售效果不好，關(guān)鍵是要弄清楚效果不好的原因是不是就于廣告本身，仍是其它原因。第二，這個問題很重要，不但涉及到銷售部門，而且涉及到整個公司年度的業(yè)績，要慎重地去處理。第三，像這類問題，要拿出壹定的時間來進行研究和處理。所以，采取合作的方式來處理是最佳的壹種處理方式。而這種重要的問題是不能回避的，所以回避是不可取的；而采用競爭的方式，能夠爭壹爭是誰的責任，但不能解決問題，所以不能使用這種方式；另外，市場部精通

20、廣告，但不懂銷售，銷售部又不可能是廣告專家，是倆種不同的領(lǐng)域，無法通過遷就達成壹致，所以不能采用遷就的方法；而且，這種事情根本不是各自退讓半步就能夠解決的，也不能采用妥協(xié)的方式。所以，這類重要而不緊急的問題要采用合作的方式去處理。不同情況下使用的解決方式實例分析【事例】為了提高軟件部的開發(fā)能力，阮經(jīng)理向人力資源部提出了用人申請，很長時間過去了，人力資源部沒有能夠提供這樣的程序員。見見阮經(jīng)理和人力資源部的任經(jīng)理是怎么對待這件事的？（1）（1）如果采用競爭方式（2）（2）阮經(jīng)理任經(jīng)理阮經(jīng)理當仁不讓："開始讓你們招時，你們可沒說這么多，你們也沒說招不至1。這么長時間，才招到壹個人，真不知你

21、的人力資源部整天均于忙什么！阮經(jīng)理生氣地吼道："不管怎么說，軟件開發(fā)部要是完不成任務(wù)，你們?nèi)肆Y源部有不可推卸的責任”任經(jīng)理辯解道："當下做廣告效果也不好，人才交流會哪有什么好人才。請獵頭公司招，老總又覺得費用高，不同意。讓我們怎么辦？""你們部門提出的用人要求不對，條件太高了，你們要求的那種人以咱們公司的薪資水平人家根本不來。招到人，你們又不滿意"。結(jié)果壹：發(fā)生激烈的爭吵，甚至將官司打到老總那里去，讓他評出壹個是非曲直，雙方的裂縫和矛盾不斷加大，可能會影響到其他的合作，甚至因這次沖突會產(chǎn)生個人恩怨；結(jié)果二：問題得不到解決。爭吵半天，問題壹個均

22、沒解決，而且于爭吵當中，不僅浪費時間和精力，仍造成新的問題；結(jié)果三：通常只好由雙方的上司來“擺平”。如果人力資源部上面有人事副總，軟件開發(fā)部上面有技術(shù)副總或總工，可能會產(chǎn)生高層之間的矛盾，由招聘的事影響到業(yè)務(wù)推廣的大局；結(jié)果四：也許會將倆個部門的各自成員均拖入這場沖突當中，引發(fā)更大范圍的不和；結(jié)果五：問題的根源仍于。即使老總采取強硬或懷柔的辦法消除了這場沖突，將來于其他工作上可能仍會出現(xiàn)沖突。其實，這場沖突是結(jié)果，不是原因。（2）如果采取回避的方式阮經(jīng)理任經(jīng)理"你們?nèi)肆Y源部不能按時給我招聘到程序員，我也不去找你要。我該怎么干仍怎么干，軟件開發(fā)部當下有幾個人，我們就干幾個人的活，那沒

23、辦法，誰讓招不來人??！到時候完不成任務(wù)公司總經(jīng)理問起來，我也有的說，是人力資源部招不來人，不是我們軟件開發(fā)部不干活?！?quot;我也不說你軟件開發(fā)部職位描述不清楚等問題。我就按你提出的條件幫你招，招來你愿不愿意留下，那是你軟件開發(fā)部的事。反正省下招聘費用也是公司的，我自己壹分錢也拿不回家。只要有人才招聘會，能給你招盡量給你招，這也是對工作負責任，但實于招不到我也沒辦法！到時候公司總經(jīng)理問起，我就實事求是。當下人才市場競爭這么激烈，軟件開發(fā)方面的人才本身就少，再說軟件開發(fā)部要求又那么高，招不來是正常的。我也盡心盡力了，也對得起公司了！通常的結(jié)果結(jié)果壹：矛盾潛伏下來。等到某壹日回避不了時，沖突就

24、爆發(fā)了；結(jié)果二：問題壹個也沒解決。有的問題拖得時間長了，本身就成為問題。有些問題會帶來連鎖反應(yīng)，甚至導致形成壹種團隊規(guī)則；凡遇到可能引起沖突的工作均躲著走。最終導致整個團隊績效降低；結(jié)果三：解決問題的時機錯過或拖延，增加了今后解決問題的成本；結(jié)果四：公司的事情沒人管。團隊成員失去共同的目標。明哲保身，不求有功，但求無過。（3）（3）如果采取遷就的方式阮經(jīng)理任經(jīng)理軟件開發(fā)部阮經(jīng)理對人力資源部不能按時招到五位程序員，采取遷就的態(tài)度，于公司總經(jīng)理面前為人力資源部任經(jīng)理說好話:"任經(jīng)理他們也不容易，又是聯(lián)系打廣告，又是上人才交流會，連星期六、星期日均不能休息，仍要忙著面試。雖然只招到壹個人，

25、也比壹個沒招到強。當下人才市場競爭這么激烈，軟件開發(fā)人員本來就缺乏，再加上咱公司給的工資也不多，哪那么容易招？他們也確實盡力了，再給他們壹個月時間吧!"任經(jīng)理對阮經(jīng)理于總經(jīng)理面前為他們?nèi)肆Y源部說好話毫不領(lǐng)情："我們每次有招聘會均會為你們招，實于招不到我也沒辦法，不用說再給我壹個月的時間，你就是再給我十個月的時間，就是把我們殺了，該招不到也招不到"。通常的結(jié)果結(jié)果壹：沖突暫時被防止，也許以后不再發(fā)生此類矛盾，也許以后又會重復(fù)發(fā)生；結(jié)果二：壹方總要作出犧牲和讓步，這種讓步表面上見來是以犧牲某個部門或某個團隊成員的要求、權(quán)利和利益為代價，實質(zhì)上是犧牲了整個團隊利益，換

26、取了暫時的合作；結(jié)果三：管理嚴謹?shù)钠髽I(yè)是環(huán)環(huán)相扣的，壹般很難作出較大讓步，或者說，讓步幾乎沒有余地。說明這些或這個團隊成員要么其工作且不重要或必要，要么說明整個公司的管理是懈怠的；結(jié)果四：如果讓步總能換來安穩(wěn)和團隊，誰不愿讓步呢？當讓步形成壹種團隊風氣或傳統(tǒng)時，團隊績效無疑會不斷下降；結(jié)果五：團隊成員平等關(guān)系破壞。（4）如果采取妥協(xié)的方式阮經(jīng)理任經(jīng)理阮經(jīng)理找到人力資源部任經(jīng)理“你們雖然沒有按時為我們招到人，我們也很清楚你們也確實做了許多工作。你不知道，這壹陣要開發(fā)新軟件，每天壹大堆事，又是技術(shù)問題，又是人員安排問題，手底下的人手又不夠用，事太多，真是忙不過來！我抽時間把職位描述寫得再清楚點，這事就先這樣吧！招來壹個人先讓他干著，下個月你們壹定得盡量幫我們招到人。否則到時候完不成工作任務(wù)，公司老總怪罪下來,我們誰均不好交代。你說是吧？"任經(jīng)理見阮經(jīng)理很給自己留面子，也表現(xiàn)得很有風度："上個月沒給你們招到五個人，真是不好意思，影響你們工作了，我有責任。你可能不知道當下人才市場競爭有多激烈，新成立了許多軟件公司，你知道本來軟件開發(fā)人才就缺乏，再加上咱公司給的工資又不算咼。我說咱們用人這么急，又