阿里巴巴集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)探究與再設(shè)計(jì)說(shuō)明

1、.阿里巴巴集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)探究及再設(shè)計(jì)摘要 ：本篇文章主要研究阿里巴巴集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)模式，從而深刻的了解組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容和不同組織結(jié)構(gòu)的利弊 。 并在此基礎(chǔ)上 ，設(shè)計(jì)更優(yōu)的組織結(jié)構(gòu) ，使有限的資源得到更加有效的配置使用 。關(guān)鍵詞 ：組織結(jié)構(gòu) 阿里巴巴 事業(yè)部制 項(xiàng)目化組織結(jié)構(gòu)一、寫作背景在國(guó)際化的進(jìn)程中 ，我國(guó)集團(tuán)企業(yè)化管理方面的問(wèn)題日益凸顯 ，從外延式增長(zhǎng)向集約式增長(zhǎng)的壓力越來(lái)越大 。 集團(tuán)企業(yè)要想形成并長(zhǎng)久保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ，很重要的一項(xiàng)管理任務(wù)就是建立合理有效的組織結(jié)構(gòu) 。任何一個(gè)企業(yè) ，不管其擁有的人 、財(cái)、物資多么豐富 ，總是需要通過(guò)一定的組織形式才能產(chǎn)生使用效益 。正因如此 ，“組織 ”常

2、被看作是與人 、財(cái)、物三大要素并重的第四大經(jīng)濟(jì)要素 。面對(duì)經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展和全球化進(jìn)程的加快 ，深化集團(tuán)企業(yè)改革 ，特別是優(yōu)化集團(tuán)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)已成為現(xiàn)代集團(tuán)企業(yè)改革和發(fā)展的核心問(wèn)題。本篇文章主要研究阿里巴巴集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)模式 ，從而深刻的了解組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容和不同組織結(jié)構(gòu)的利弊 。并在此基礎(chǔ)上 ，設(shè)計(jì)更優(yōu)的組織結(jié)構(gòu) ，使有限的資源得到更加有效的配置使用。阿里巴巴集團(tuán)之所以成為本篇的研究對(duì)象 ，有三點(diǎn)原因 。首先 ，從當(dāng)下的形勢(shì)來(lái)看 ，淘寶已成為一種精神文化 。進(jìn)年來(lái)伴隨著信息科技的迅速發(fā)展 ，使得許多人類傳統(tǒng)的活動(dòng)方式發(fā)生了改變 ，尤其是電子商務(wù)的蓬勃發(fā)展 ，使得人們?cè)絹?lái)越喜愛(ài)網(wǎng)上購(gòu)物 ，網(wǎng)上購(gòu)物

3、作為一種新興的消費(fèi)模式應(yīng)運(yùn)而生 。 這種足不出戶就可購(gòu)盡天下物的購(gòu)物方式深受青年人群的喜愛(ài)，已經(jīng)成為了一種潮流 。而淘寶網(wǎng)是中國(guó)乃至亞洲最大的網(wǎng)上商品交易平臺(tái) ，它是網(wǎng)絡(luò)零售商圈里最具代表性的 。它是由阿里巴巴集團(tuán)在 2003 年 5 月 10 日投資創(chuàng)立 。故而我們對(duì)阿里巴巴的研究不會(huì)讓讀者產(chǎn)生一種迷茫感 ，而對(duì)于我們研究者本身也能增添一絲趣味性 。畢竟相對(duì)于完全陌生的事物我們更傾向于有一點(diǎn)熟悉的事物 。 其次，阿里巴巴集團(tuán) 2014 年剛剛上市 ，是一家剛剛起航的上市集團(tuán) ，需要完善的地方還有很多 。而且 ，阿里巴巴集團(tuán)的價(jià)值觀里有 “擁抱變化 ”和 “敬業(yè) ”這兩個(gè)價(jià)值觀 。 他們追尋創(chuàng)

4、新 ，追尋精益求精 。這更加給了我們力量來(lái)用心地完成這篇文章的研究 。最重要的一點(diǎn)是 ，阿里巴巴現(xiàn)如今的組織結(jié)構(gòu)是事業(yè)部制，采取這種組織結(jié)構(gòu)形式 ，一方面公司總部領(lǐng)導(dǎo)可以從繁瑣的日常事務(wù)中解脫出來(lái) ，著力策劃公司長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略 ；另一方面事業(yè)部與市場(chǎng)聯(lián)系緊密 ，便于掌握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)和適應(yīng)市場(chǎng)專業(yè) .專注.變化。 但是，它也存在著很大的弊端 。第一 ，由于各事業(yè)部利益的獨(dú)立性 ，容易產(chǎn)生本位主義，忽視公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和整體利益 ，影響各部門的協(xié)調(diào) 。 第二，在公司上層與事業(yè)部?jī)?nèi)部都要設(shè)置職能機(jī)構(gòu) ，難免機(jī)構(gòu)重疊 ，管理組織成本上升 。第三 ，對(duì)事業(yè)部授權(quán)時(shí) ，在權(quán)限上難以把握，不是過(guò)于集權(quán)就是失之松散 。

5、基于如上情況 ，我們想針對(duì)阿里巴巴集團(tuán)企業(yè)的業(yè)務(wù)特征 ，來(lái)尋求一個(gè)更好的組織結(jié)構(gòu)，使之長(zhǎng)久保持自身優(yōu)勢(shì) ，在市場(chǎng)大環(huán)境中立于不敗之地 。二、阿里巴巴集團(tuán)基本情況阿里巴巴集團(tuán) （英語(yǔ)：Alibaba Corporation；紐交所，證券代碼 “BABA”），中國(guó)最大的網(wǎng)絡(luò)公司和世界第二大網(wǎng)絡(luò)公司 ，是一家由中國(guó)人創(chuàng)建的國(guó)際化的互聯(lián)網(wǎng)公司 ；經(jīng)營(yíng)多元化的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù) ，致力為全球所有人創(chuàng)造便捷的交易渠道 ；自成立以來(lái) ，集團(tuán)建立了領(lǐng)先的消費(fèi)者電子商務(wù) 、網(wǎng)上支付 、 B2B 網(wǎng)上交易市場(chǎng)及云計(jì)算業(yè)務(wù) ，近幾年更積極開(kāi)拓?zé)o線應(yīng)用、手機(jī)操作系統(tǒng)和互聯(lián)網(wǎng)電視等領(lǐng)域 。1999 年，馬云創(chuàng)立了企業(yè)對(duì)企業(yè)的網(wǎng)

6、上貿(mào)易市場(chǎng)平臺(tái)； 2003 年 5 月，馬云投資一億元人民幣建立個(gè)人網(wǎng)上貿(mào)易市場(chǎng)平臺(tái) 淘寶網(wǎng)；2004年 10 月，阿里巴巴投資成立支付寶公司 ，面向中國(guó)電子商務(wù)市場(chǎng)推出基于中介的安全交易服務(wù)。 并在香港成立公司總部 ，在中國(guó)杭州成立中國(guó)總部 ，在海外設(shè)立美國(guó)硅谷 、倫敦等分支機(jī)構(gòu)、合資企業(yè) 3 家；2014 年 2 月 10 日，阿里巴巴對(duì)高德公司股票進(jìn)行全面收購(gòu) 。 6 月 5 日宣布以 12 億入股恒大足球 ，恒大和阿里各自占 50% 股權(quán)； 2014 年 9 月 19 日，阿里巴巴登陸紐交所 ，以每股美國(guó)存托股 68 美元的發(fā)行價(jià) ，成為美國(guó)融資額最大的 IPO。隨著網(wǎng)購(gòu)的盛行 ，人們

7、對(duì)網(wǎng)購(gòu)物品真假的關(guān)注也越來(lái)越多，阿里也將面對(duì)更多的挑戰(zhàn)：2014 年 8 月到 10 月，工商總局網(wǎng)監(jiān)司委托中國(guó)消費(fèi)者協(xié)會(huì)開(kāi)展了網(wǎng)絡(luò)交易商品定向監(jiān)測(cè)活動(dòng)。此次監(jiān)測(cè)共完成 92 個(gè)批次的樣品采樣 ，其中有 54 個(gè)批次的樣品為正品 ，正品率達(dá)到58.7%，非正品率為 41.3% 。據(jù)了解 ，此次監(jiān)測(cè)以網(wǎng)絡(luò)交易平臺(tái) 、大型購(gòu)物網(wǎng)站為重點(diǎn)監(jiān)測(cè)目標(biāo)，以電子產(chǎn)品 、兒童用品 、汽車配件 、服裝、化妝品和農(nóng)資等為重點(diǎn)監(jiān)測(cè)種類 ，以高知名度商標(biāo) 、涉外商標(biāo)等為重點(diǎn)取樣商品品牌 。從各購(gòu)物網(wǎng)站的檢測(cè)結(jié)果來(lái)看 ，淘寶網(wǎng)的樣本數(shù)量分布最多 ，但其正品率最低 ，僅為 37.25% 。就此淘寶于 2015 年 1 月

8、 27 日，宣布即時(shí)成立由 300 人組成的 “打假特戰(zhàn)營(yíng) ”，并繼續(xù)在全社會(huì)招募最優(yōu)秀的人才 ，專職配合與政府部門 、知識(shí)產(chǎn)權(quán)權(quán)利人以及普通消費(fèi)者在線下的合作和聯(lián)動(dòng) ，以圖利用大數(shù)據(jù)打假的契機(jī) ，聯(lián)動(dòng)全社會(huì)的力量 ，更為徹底有效地解決困擾全社會(huì)多年的假貨難題 。專業(yè) .專注.此外，外媒報(bào)道的阿里巴巴平臺(tái)上的商戶存在刷評(píng)論和銷量的情況 ，業(yè)內(nèi)人士稱將影響短期表現(xiàn) 。而中國(guó)國(guó)家工商總局 （ 2015 年）1 月份表示 ，阿里巴巴未能很好地打擊平臺(tái)上的假貨和誤導(dǎo)性的推廣 ，因此將面臨 “信用危機(jī) ”。三、現(xiàn)有模式的分析隨著公司的發(fā)展，原有的組織結(jié)構(gòu)已不足以滿足企業(yè)發(fā)展的需求，所以在2006 年到2

9、012 年間，阿里巴巴集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生過(guò)多次改變：2006 年原事業(yè)部提升為子公司 ，并成立面向企業(yè)用戶的 B 事業(yè)群和面向個(gè)人用戶的 C 事業(yè)群；2011 年淘寶網(wǎng)被拆分為三個(gè)獨(dú)立的公司 ：淘寶網(wǎng)，淘寶商城 ，和一淘；2012 年將現(xiàn)有子公司的業(yè)務(wù)升級(jí)為阿里國(guó)際業(yè)務(wù) 、阿里小企業(yè)業(yè)務(wù) 、淘寶網(wǎng) 、天貓、聚劃算、一淘和阿里云七個(gè)事業(yè)群 ，組成集團(tuán) CBBS（消費(fèi)者 、渠道商、制造商 、電子商務(wù)服務(wù)提供商 ）大市場(chǎng)，加速推動(dòng) One Company 的目標(biāo) 。2013 年 1 月 10 日，當(dāng)天阿里巴巴集團(tuán)宣布 ，為了面對(duì)未來(lái)復(fù)雜的商業(yè)系統(tǒng)生態(tài)化趨勢(shì)，以及無(wú)線互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn) ，同時(shí)讓組

10、織能夠更加靈活的進(jìn)行協(xié)同和創(chuàng)新 ，集團(tuán)現(xiàn)有業(yè)務(wù)架構(gòu)和組織將進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整 ，將原有的 7 個(gè)事業(yè)群拆分為 25 個(gè)事業(yè)部 ，再進(jìn)行宏觀整合，交由九個(gè)集團(tuán)管理執(zhí)行委員會(huì)成員分別負(fù)責(zé) 。阿里巴巴上市后 ，其最新組織結(jié)構(gòu)為 ：? CEO 陸兆禧 集團(tuán)層面的戰(zhàn)略和事務(wù)? COO 張勇 無(wú)線事業(yè)部 、數(shù)據(jù)平臺(tái)事業(yè)部 、家庭智能娛樂(lè)事業(yè)部 、OS 手機(jī)事業(yè)部 、信息平臺(tái)事業(yè)部 、網(wǎng)絡(luò)通信事業(yè)部 、航旅事業(yè)部 、良無(wú)線事業(yè)部 、物流事業(yè)部? 張建鋒 本地生活事業(yè)部 、手機(jī)淘寶和淘寶網(wǎng)? 王煜磊 聚劃算事業(yè)部 、天貓事業(yè)部 、淘點(diǎn)點(diǎn)事業(yè)部? 吳倩 O2O 事業(yè)部? 葉鵬 B2B 中國(guó)事業(yè)部? 王堅(jiān) 阿里云事業(yè)部

11、? 吳敏芝 B2C 國(guó)際事業(yè)部 、B2B 國(guó)際事業(yè)部? 張宇 互動(dòng)業(yè)務(wù)事業(yè)部 、消費(fèi)者門戶事業(yè)部 、綜合業(yè)務(wù)事業(yè)部 、類目運(yùn)營(yíng)事業(yè)部 、數(shù)字業(yè)務(wù)事業(yè)部? 吳詠銘 旺旺與客戶端事業(yè)部 、數(shù)字娛樂(lè)事業(yè)部? 姜鵬 一淘及搜索事業(yè)部 、阿里媽媽事業(yè)部 、商家業(yè)務(wù)事業(yè)部 、共享業(yè)務(wù)事業(yè)部專業(yè) .專注.另外，近期阿里進(jìn)行了多次眼花繚亂的結(jié)構(gòu)調(diào)整和人事任命。從張建鋒一統(tǒng)淘寶 、聚劃算、天貓開(kāi)始 ，阿里圍繞各個(gè)垂直業(yè)務(wù)的整合和拆解不斷。有內(nèi)部所需 ，亦有大勢(shì)所逼 。3 月 8 日，阿里巴巴公告 ，宣布免去天貓總裁王煜磊(花名 “喬峰 ”)的職務(wù)，淘寶總裁張建鋒(花名 “行癲 ”)出任中國(guó)零售平臺(tái) (淘寶、聚劃

12、算、天貓 )負(fù)責(zé)人 。3 月 13 日，阿里巴巴 CEO陸兆禧內(nèi)部郵件任命 ，阿里移動(dòng)事業(yè)部總裁俞永福出任高德總裁； 31 日，俞永福再次被任命為阿里媽媽總裁 。4 月 2 日，阿里成立智能生活事業(yè)部，全面進(jìn)軍智能生活領(lǐng)域 。原阿里智能云總監(jiān)淺雪擔(dān)任總經(jīng)理 。4 月 8 日，阿里宣布整合旗下汽車相關(guān)業(yè)務(wù)成立阿里汽車事業(yè)部。原聚劃算總經(jīng)理王立成出任該事業(yè)部首任總經(jīng)理。除了這些被阿里巴巴官方宣布的調(diào)整外 ，淘點(diǎn)點(diǎn)被內(nèi)部調(diào)整至支付寶 ，天貓國(guó)際合并至天貓，也都是只等阿里官方宣布的事實(shí) 。而更多包裹在系統(tǒng)內(nèi)的調(diào)整 ，并不為外人所知 。 這實(shí)際上是在為 “歷史 ”買單。過(guò)去分散在各事業(yè)部里的重合業(yè)務(wù) ，

13、各自為政 、相互內(nèi)耗的困局或?qū)⒌玫礁纳?。事業(yè)部制是一種常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式 ，最早起源 、應(yīng)用于通用 。 事業(yè)部制是把市場(chǎng)機(jī)制引入公司內(nèi)部 ，按產(chǎn)品、部門、地區(qū)和顧客劃分為若干事業(yè)部 ，實(shí)行集中指導(dǎo)下的分散經(jīng)營(yíng)的一種管理組織模式 。事業(yè)部制又稱 M 型組織結(jié)構(gòu) ，即多單位企業(yè) 、分權(quán)組織 ，或部門化結(jié)構(gòu)。 事業(yè)部在企業(yè)宏觀領(lǐng)導(dǎo)下 ，擁有完全的經(jīng)營(yíng)自主權(quán) ，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng) 、獨(dú)立核算的部門，既是受公司控制利潤(rùn)中心 ，具有利潤(rùn)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)管理的職能 ，同時(shí)也是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場(chǎng)責(zé)任單位 ，對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì) 、生產(chǎn)制造及銷售活動(dòng)負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能 。每個(gè)事業(yè)部都是實(shí)現(xiàn)公司總體目標(biāo)的基本經(jīng)營(yíng)單位 ，實(shí)行獨(dú)立核算

14、 、自負(fù)盈虧和統(tǒng)一管理；在產(chǎn)銷分立的公司里 ，事業(yè)部只負(fù)責(zé)組織和指揮生產(chǎn) ，不負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)銷售 ；事業(yè)部的規(guī)模一般介于總公司與生產(chǎn)工廠之間 ，相當(dāng)于分公司 ，可以下設(shè)職能部門 。同時(shí) ，公司總部設(shè)立專門的統(tǒng)籌機(jī)構(gòu) ，負(fù)責(zé)對(duì)各事業(yè)部進(jìn)行授權(quán) ，監(jiān)測(cè)各事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和績(jī)效 ，在事業(yè)部之間配置經(jīng)營(yíng)資源 ，并從事戰(zhàn)略性計(jì)劃工作 ，對(duì)各事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)方針 、銷售利潤(rùn)和資金調(diào)度進(jìn)行統(tǒng)一決策 ；各事業(yè)部部長(zhǎng)直屬于企業(yè)執(zhí)行總裁或執(zhí)行委員會(huì) ，受公司總部長(zhǎng)期計(jì)劃預(yù)算的監(jiān)督，負(fù)有完成利潤(rùn)計(jì)劃的責(zé)任 。其優(yōu)勢(shì)主要有九點(diǎn) ：第一，總公司領(lǐng)導(dǎo)可以擺脫日常事務(wù) ，集中精力考慮全局問(wèn)題 ；事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算 ，更能發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理

15、的積極性 ，更利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部協(xié)作；各事業(yè)部之間有比較 ，有競(jìng)爭(zhēng)，這種比較和競(jìng)爭(zhēng)有利于企業(yè)的發(fā)展 ；事業(yè)部?jī)?nèi)部的供、產(chǎn)、銷之間容易協(xié)調(diào) ，不像在直線職能制下需要高層管理部門過(guò)問(wèn) ；事業(yè)部經(jīng)理要從事專業(yè) .專注.業(yè)部整體來(lái)考慮問(wèn)題 ，這有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練管理人才 。第二 ，每個(gè)事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場(chǎng)，能夠規(guī)劃其未來(lái)發(fā)展 ，也能靈活自主的適應(yīng)市場(chǎng)出現(xiàn)的新情況迅速作出反應(yīng) ，所以，這種組織結(jié)構(gòu)既有高度的穩(wěn)定性 ，又有良好的適應(yīng)性 。第三 ，權(quán)力下放 ，有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)和直接管理具體經(jīng)營(yíng)工作的繁雜事務(wù) ，而成為堅(jiān)強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu) ，同時(shí)又能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的積

16、極性和創(chuàng)造性 ，從而提高企業(yè)的整體效益 。第五 ，事業(yè)部經(jīng)理雖然只是負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)比所屬企業(yè)小的多的單位 ，但是，由于事業(yè)部自成系統(tǒng) ，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，相當(dāng)于一個(gè)完整的企業(yè) ，所以，他能經(jīng)受企業(yè)高層管理者面臨的各種考驗(yàn) 。 顯然，這有利于培養(yǎng)全面管理人才 ，為企業(yè)的未來(lái)發(fā)展儲(chǔ)備干部 。第六 ，事業(yè)部作為利潤(rùn)中心 ，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標(biāo)準(zhǔn) ，進(jìn)行嚴(yán)格的考核 ，易于評(píng)價(jià)每種產(chǎn)品對(duì)公司總利潤(rùn)的貢獻(xiàn)大小 ，用以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策 。第七 ，按產(chǎn)品劃分事業(yè)部 ，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模 ，采用專用設(shè)備 ，并能使個(gè)人的技術(shù)和專業(yè)知識(shí)在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域得到最大限度地發(fā)揮 ，因而有利于提

17、高勞動(dòng)生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益 。第八 ，各事業(yè)部門之間可以有比較、有競(jìng)爭(zhēng)。由此而增強(qiáng)企業(yè)活力 ，促進(jìn)企業(yè)的全面發(fā)展 。第九 ，各事業(yè)部自主經(jīng)營(yíng) ，責(zé)任明確 ，使得目標(biāo)管理和自我控制能有效的進(jìn)行 ，在這樣的條件下 ，高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度便可以適當(dāng)擴(kuò)大 。同時(shí)，事業(yè)部制也存在一定的問(wèn)題 ：公司與事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊 ，構(gòu)成管理人員浪費(fèi)；事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立核算 ，各事業(yè)部只考慮自身的利益 ，影響事業(yè)部之間的協(xié)作 ，一些業(yè)務(wù)聯(lián)系與溝通往往也被經(jīng)濟(jì)關(guān)系所替代 。甚至連總部的職能機(jī)構(gòu)為事業(yè)部提供決策咨詢服務(wù)時(shí)，也要事業(yè)部支付咨詢服務(wù)費(fèi) ；分權(quán)可能架空公司領(lǐng)導(dǎo) ，削弱對(duì)事業(yè)部地控制 ；事業(yè)部間競(jìng)爭(zhēng)激烈 ，可能發(fā)生內(nèi)

18、耗 ，協(xié)調(diào)也較困難 。四、集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)選擇的基本理論（一）什么是集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題一直是集團(tuán)企業(yè)管理理論研究的一個(gè)重要方面 。組織是有意識(shí)形成的職務(wù)或崗位的結(jié)構(gòu) ，任何組織都是由許多要素 、部分、成員，按照一定的聯(lián)結(jié)形式排列組合而成的 。一個(gè)組織 ，除了有形的物質(zhì)要素外 ，在各構(gòu)成部分之間 ，實(shí)際上還存在著一些相對(duì)穩(wěn)定的關(guān)系 ，即縱向的等級(jí)關(guān)系及其溝通關(guān)系 ，橫向的分工協(xié)作關(guān)系及其溝通關(guān)系 。 這種關(guān)系構(gòu)成了無(wú)形的構(gòu)造 組織結(jié)構(gòu) ，它涉及到組織的管理幅度的確定 、組織層次的劃分、組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置 、各單位之間的聯(lián)系溝通方式的問(wèn)題 。 因此某企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也可以理解為是由組織

19、內(nèi)部的部門劃分 ，權(quán)責(zé)關(guān)系 ，溝通方向和方式構(gòu)成的有機(jī)整體 。就本質(zhì)而言 ，組織結(jié)構(gòu)是反映組織成員之間的分工協(xié)作關(guān)系 。設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的目的是為了更有效地和更合理地把組織成員組織起來(lái)，即把一個(gè)個(gè)組織成員為組織貢獻(xiàn)的力量有效地形成組織的合力，專業(yè) .專注.讓他們有可能為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而協(xié)同努力。集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是指集團(tuán)總部與下屬企業(yè)之間的組織關(guān)系 ，集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是組織管控的核心單元。集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)主要有以下幾種基本的形式：直線職能制直線職能制亦稱直線參謀制，它將領(lǐng)導(dǎo)層直接指揮和職能人員的業(yè)務(wù)指導(dǎo)相結(jié)合，兼具直線制和職能制的優(yōu)點(diǎn) ，是現(xiàn)代企業(yè)常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式。 直線職能制的基本特征是：

20、公司內(nèi)部劃分為若干個(gè)職能部門，公司總部對(duì)這些部門進(jìn)行策劃和運(yùn)籌，直接指揮各部門的運(yùn)行 ； 各部門和下屬單位均由公司最高層領(lǐng)導(dǎo)直接進(jìn)行管理。直線職能制實(shí)質(zhì)上是一種按專業(yè)管理職能劃分部門的 、高度集權(quán)的管理體制 。但也有缺點(diǎn)： 隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大 ，企業(yè)職能的增多 ，總部日益龐大 ，協(xié)調(diào)成本上升 ； 最高管理者要做大量而又復(fù)雜的協(xié)調(diào) 、評(píng)價(jià)、政策分析等工作 ，由于其精力和知識(shí)面的局限 ，往往不能有效地處理各方面的事務(wù) ，不能有效兼顧企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略 ； 各職能部門缺乏自主性與積極性 ，往往不能夠主動(dòng)配合 。總之，這種組織模式難以適應(yīng)開(kāi)拓新市場(chǎng)的需要，滿足不了市場(chǎng)多元化的要求。因此，20 世紀(jì)

21、50 年代以后 ，一些大公司紛紛進(jìn)行組織變革 ，以避免組織僵化和落后 。事業(yè)部制事業(yè)部制是把市場(chǎng)機(jī)制引入公司內(nèi)部，按產(chǎn)品、部門、地區(qū)和顧客劃分為若干事業(yè)部，實(shí)行集中指導(dǎo)下的分散經(jīng)營(yíng)的一種管理組織模式 。 事業(yè)部制的基本特征有 ： 每個(gè)事業(yè)部都是實(shí)現(xiàn)公司總體目標(biāo)的基本經(jīng)營(yíng)單位 ，實(shí)行獨(dú)立核算 、自負(fù)盈虧和統(tǒng)一管理 ； 事業(yè)部的規(guī)模一般介于總公司與生產(chǎn)工廠之間 ，相當(dāng)于分公司 ，可以下設(shè)職能部門 。 同時(shí)，公司總部設(shè)立專門的統(tǒng)籌機(jī)構(gòu) ，負(fù)責(zé)對(duì)各事業(yè)部進(jìn)行授權(quán) ，檢測(cè)各事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和績(jī)效 ，在事業(yè)部之間配置經(jīng)營(yíng)資源 ，并從事戰(zhàn)略性計(jì)劃工作 ，對(duì)各事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)方針 、銷售利潤(rùn)和資金調(diào)度進(jìn)行統(tǒng)一決策

22、 ； 各事業(yè)部部長(zhǎng)直屬于企業(yè)執(zhí)行總裁或執(zhí)行委員會(huì) ，受公司總部長(zhǎng)期計(jì)劃預(yù)算的監(jiān)督 ，負(fù)有完成利潤(rùn)計(jì)劃的責(zé)任 。另外 ，事業(yè)部部長(zhǎng)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)所管轄的事業(yè)部 ，可以得到公司總部各職能參謀部門的協(xié)助 。但是，事業(yè)部制的弊端也比較顯著：第一，由于各事業(yè)部利益的獨(dú)立性，容易產(chǎn)生本位主義，忽視公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和整體利益，影響各部門的協(xié)調(diào) 。 第二，在公司上層與事業(yè)部?jī)?nèi)部都要設(shè)置職能機(jī)構(gòu) ，難免機(jī)構(gòu)重疊 ，管理組織成本上升 。第三 ，對(duì)事業(yè)部授權(quán)時(shí) ，在權(quán)限上難以把握 ，不是過(guò)于集權(quán)就是失之松散?？毓芍平M織結(jié)構(gòu)控股制是在公司總部下設(shè)若干個(gè)子公司 ，公司總部作為母公司對(duì)子公司進(jìn)行控股 ，承擔(dān)有限責(zé)任 ，從而使經(jīng)營(yíng)風(fēng)

23、險(xiǎn)得到限制 。母公司對(duì)子公司既可通過(guò)控制性股權(quán)進(jìn)行直接管理 。專業(yè) .專注.又可通過(guò)子公司董事會(huì)以及出售公司股份資產(chǎn)來(lái)進(jìn)行控制 。 控股制組織結(jié)構(gòu)對(duì)大型跨國(guó)公司非常適用 ，它既能發(fā)揮母公司的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì) ，又能發(fā)揮子公司的積極性 、靈活性；而且在必要時(shí)，母公司可以放棄沒(méi)有前途的子公司 ，以避免財(cái)產(chǎn)損失和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) 。總公司以董事會(huì)以決議形式對(duì)子公司明確責(zé)任 ，并不直接參與子公司的經(jīng)營(yíng)管理 ；子公司在對(duì)總公司負(fù)責(zé)的前提下，具有很大的自主權(quán) ，可以自行確定生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方案 ；總公司可以通過(guò)資本運(yùn)作來(lái)實(shí)現(xiàn)其總體戰(zhàn)略；總公司需要有強(qiáng)有力的內(nèi)部審計(jì)部門對(duì)子公司實(shí)現(xiàn)評(píng)價(jià)和監(jiān)督?？毓芍平M織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn) ： 各子公司都是

24、事業(yè)部 ，具有完全的獨(dú)立性 ，有利于其發(fā)揮積極性； 子公司之間可以是不同行業(yè)不同類型的經(jīng)營(yíng) ，有利于分散集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) 。 它的缺點(diǎn)是 ： 總公司對(duì)子公司的資源調(diào)配和控制相對(duì)間接 ； 總公司對(duì)子公司的績(jī)效評(píng)價(jià)比較困難； 代理關(guān)系比較復(fù)雜 ，難以解決逆向選擇問(wèn)題 。（二）集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)選擇的影響因素集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的選擇 ，就是根據(jù)集團(tuán)企業(yè)總目標(biāo) ，把集團(tuán)企業(yè)管理要素配置在一定的方位上 ，確定其活動(dòng)條件 ，規(guī)定其活動(dòng)范圍 ，形成相對(duì)穩(wěn)定的科學(xué)的管理體系 。集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)沒(méi)有固定的模式 ，根據(jù)集團(tuán)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)及內(nèi)外部條件而有所不同 。但是 ，無(wú)論具體形態(tài)如何不同 ，總的要求還是從集團(tuán)企

25、業(yè)的實(shí)際出發(fā) ，選擇和確定集團(tuán)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，保證集團(tuán)企業(yè)穩(wěn)定 、高效地進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 。集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及其運(yùn)行 ，總是發(fā)生在一定的環(huán)境中 ，受制于一定的技術(shù)條件 ，并在組織總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下進(jìn)行的 。組織結(jié)構(gòu)的選擇必須考慮這些因素的影響 。此外 ，組織的規(guī)模及其所處階段不同 ，也會(huì)對(duì)組織的結(jié)構(gòu)形式提出相應(yīng)的要求 。 組織結(jié)構(gòu)的選擇主要考慮以下因素 ： 戰(zhàn)略在組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的相互關(guān)系上 ，一方面，戰(zhàn)略的制定必須考慮企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)實(shí) ；另一方面 ，一旦戰(zhàn)略形成 ，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)作出相應(yīng)的調(diào)整 ，以適應(yīng)戰(zhàn)略實(shí)施的要求 。適應(yīng)戰(zhàn)略要求的組織結(jié)構(gòu) ，能夠?yàn)閼?zhàn)略的實(shí)施 ，從而為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) ，提供必要的前

26、提 。戰(zhàn)略選擇的不同 ，在兩個(gè)層次上影響組織的結(jié)構(gòu)：不同的戰(zhàn)略要求開(kāi)展不同的業(yè)務(wù)活動(dòng)，這會(huì)影響管理職務(wù)的設(shè)計(jì)；戰(zhàn)略重點(diǎn)的改變 ，會(huì)引起組織的工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)變，從而各部門與職務(wù)在組織中重要程度的改變，因此要求對(duì)各管理職務(wù)以及部門之間的關(guān)系作相應(yīng)的調(diào)整。 外部環(huán)境外部環(huán)境對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響可以反映在三個(gè)不同的層次上 ，這就是職務(wù)與部門設(shè)計(jì)層次、各部門關(guān)系層次 、組織總體特征層次 。 這主要是由于組織作為整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)大系統(tǒng)的一個(gè)組成部分 ，它與外部的其他社會(huì)經(jīng)濟(jì)子系統(tǒng)之間存在著各種各樣的聯(lián)系 ，所以，外部環(huán)境的發(fā)展變化必然會(huì)對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)產(chǎn)生重要的影響 。專業(yè) .專注. 企業(yè)文化企業(yè)文化是在企業(yè)內(nèi)部

27、通過(guò)長(zhǎng)期以來(lái)政策的制定執(zhí)行和員工群體的潛移默化得以形成的核心價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則等方面達(dá)成的共識(shí)，也就是說(shuō) ，企業(yè)文化不是企業(yè)員工的個(gè)體特征，它是一個(gè)企業(yè)中具有相同的教育和生活經(jīng)驗(yàn)的許多人所 “共有的心理程序 ”。管理決策者作企業(yè)員工中的一員 ，必然是企業(yè)文化的實(shí)踐者 ，同時(shí)也是創(chuàng)造者 ，在企業(yè)組織的建設(shè)中 ，應(yīng)當(dāng)考慮企業(yè)多年管理政策延續(xù) 、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 、職工作風(fēng) 、行為習(xí)慣等因素的影響 。 社會(huì)文化的影響 。眾所周知 ，中國(guó)曾長(zhǎng)期處于自給自足的自然經(jīng)濟(jì)時(shí)代，與之相對(duì)應(yīng)的則是漫長(zhǎng)的封建主義社會(huì)形態(tài) ，幾千年積淀形成的以農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)文化為主體的封建社會(huì)文化，對(duì)經(jīng)歷了百多年歷史巨變后的中國(guó)仍然產(chǎn)生著強(qiáng)大的影

28、響力，是我們推進(jìn)企業(yè)改革不得不正視的現(xiàn)實(shí)社會(huì)問(wèn)題。中央集權(quán)的國(guó)家政權(quán)運(yùn)行中，在改革過(guò)程中經(jīng)常出現(xiàn)“一放就亂 、一統(tǒng)就死 ”的現(xiàn)象，在企業(yè)，尤其是集團(tuán)化大企業(yè) 、大公司中也存在類似問(wèn)題；還有，小農(nóng)經(jīng)濟(jì) 、自給自足的傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)文化特點(diǎn) ，稱得上是造成企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位狹隘的本位主義的文化土壤，等等，可見(jiàn)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)在一定程度上是社會(huì)組織結(jié)構(gòu)形態(tài)的縮影 ，一個(gè)企業(yè)集團(tuán)中 ，總部與核心企業(yè) 、關(guān)聯(lián)企業(yè)之間權(quán)力的分配 ，始終是企業(yè)組織建設(shè)中的核心問(wèn)題 ，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整重組的實(shí)質(zhì)就是企業(yè)內(nèi)部上下之間 、相互之間權(quán)力的再分配 ，所有企業(yè)的改革初衷肯定都是好的 ，但不少企業(yè)忽視了傳統(tǒng)文化因子在企業(yè)

29、組織和員工隊(duì)伍中的客觀存在及其反作用力的消極影響 ，改革方案的實(shí)施結(jié)果只能是不得善終 ，半途而廢 。 技術(shù)組織的活動(dòng)需要利用一定的技術(shù)和反映一定技術(shù)水平的特殊手段來(lái)進(jìn)行 。技術(shù)以及技術(shù)設(shè)備的水平 ，不僅影響組織活動(dòng)的效果和效率 ，而且會(huì)作用于組織活動(dòng)的內(nèi)容劃分 、職務(wù)設(shè)置，會(huì)對(duì)工作人員的素質(zhì)提出要求 。 例如，信息處理的計(jì)算機(jī)化 ，必將改變組織中的會(huì)計(jì) 、文書、檔案等部門的工作形式和性質(zhì) 。 企業(yè)規(guī)模與企業(yè)所處的發(fā)展階段企業(yè)的規(guī)模往往與企業(yè)的發(fā)展階段相互聯(lián)系 ，伴隨著企業(yè)活動(dòng)的內(nèi)容會(huì)日趨復(fù)雜 ，人數(shù)會(huì)逐漸增多 ，活動(dòng)的規(guī)模會(huì)越來(lái)越大 ，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)也須隨之調(diào)整 ，以適應(yīng)變化了的情況 。以上六個(gè)

30、方面的因素 ，對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)選擇的影響或遠(yuǎn)或近 、或多或少 ；有些是關(guān)聯(lián)密切的，有些是間接的 、無(wú)形的，這一切可以概括歸納為 ：企業(yè)因?yàn)槿说拇嬖诙怯徐`性的 ，有著自己的靈魂和個(gè)性的 ，對(duì)于這些影響因素經(jīng)過(guò)分析和思考之后 ，仿佛對(duì)天人合一 、以人為本、人性化管理等理念有了更深刻的領(lǐng)悟 ，相信企業(yè)管理其它方面的內(nèi)容同樣如此 。（三）優(yōu)秀的集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有哪些特征專業(yè) .專注. 創(chuàng)新性：對(duì)于現(xiàn)有模式下的集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，要理性客觀的去分析其利弊?？梢圆痪窒抻谝延械膸追N結(jié)構(gòu) ，根據(jù)集團(tuán)企業(yè)自身的規(guī)模和目標(biāo)結(jié)合市場(chǎng)業(yè)務(wù)需求，選擇最合適的組織結(jié)構(gòu) ，從而讓企業(yè)得到更具經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)展。 與時(shí)俱進(jìn) ：不同

31、時(shí)期 ，社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度和形式也會(huì)隨之改變。對(duì)于集團(tuán)企業(yè)來(lái)說(shuō) ，如何抓住機(jī)會(huì)讓企業(yè)發(fā)展更上一層一定程度上也取決于集團(tuán)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有沒(méi)有很好的適應(yīng)當(dāng)下的經(jīng)濟(jì)發(fā)展 。 人文一體 ：集團(tuán)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者也是企業(yè)文化傳承的一部分，要有一個(gè)核心觀點(diǎn)貫穿于整個(gè)集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展模式中。 創(chuàng)造動(dòng)力 ：優(yōu)秀的集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)會(huì)給企業(yè)整體帶來(lái)動(dòng)力。五、阿里巴巴企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再設(shè)計(jì)阿里巴巴的現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)為事業(yè)部制，事業(yè)部制是對(duì)相關(guān)領(lǐng)域進(jìn)行相對(duì)集中的歸口經(jīng)營(yíng)管理，將相同或相近產(chǎn)品的基層生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)結(jié)合為一個(gè)事業(yè)部，通過(guò)事業(yè)部來(lái)管理基層企業(yè)（子公司、關(guān)聯(lián)企業(yè) 、協(xié)作企業(yè) ）的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 。即由母公司的非法人單位管理下一級(jí)的

32、法人單位 （以及公司直屬的非法人的分廠或分公司）。事業(yè)部仍是母公司內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)和管理單位，母公司的最高管理層并不需要直接管理子公司，最高管理層只需要管理、協(xié)調(diào)和考核事業(yè)部 。母公司的職能部門與事業(yè)部同級(jí)并為母公司管理 ，考核事業(yè)部以及制定企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略等服務(wù) 。以英國(guó)鋼鐵公司為例 ，英國(guó)鋼鐵公司的主要鋼鐵事業(yè)部和子公司 （型材、板材、特殊鋼、鍍鋅板、帶鋼產(chǎn)品 ）集中在普通鋼和帶鋼兩個(gè)超事業(yè)部中 。 每個(gè)事業(yè)部由過(guò)去的制作分部 （子公司、關(guān)聯(lián)企業(yè) 、協(xié)作企業(yè) ）及與其生產(chǎn)產(chǎn)品有關(guān)的生產(chǎn)設(shè)施和前經(jīng)營(yíng)單位中與之相關(guān)的商業(yè)活動(dòng) （子公司、關(guān)聯(lián)企業(yè) 、協(xié)作企業(yè) ）結(jié)合而成的 。所有事業(yè)部的總經(jīng)理和超事業(yè)部的

33、總裁仍然是由公司管理委員會(huì)任命 ，該管理委員會(huì)系由包括公司副董事長(zhǎng) （兼公司總裁及首席經(jīng)營(yíng)主管）、超事業(yè)部總裁 、各事業(yè)部總經(jīng)理和公司職能董事在內(nèi)的高層經(jīng)理人員組成 。公司總部的人事 、財(cái)務(wù)、技術(shù)和行政事務(wù)等職能部門為總裁和董事長(zhǎng)服務(wù)，作為他們的參謀機(jī)構(gòu) 。專業(yè) .專注.而現(xiàn)今阿里巴巴集團(tuán)拆分為 25 個(gè)事業(yè)部 ，交由九個(gè)集團(tuán)管理執(zhí)行委員會(huì)成員分別負(fù)責(zé) , 加上近期的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 ，再進(jìn)行宏觀整合 ，最終我們整理出一張組織結(jié)構(gòu)圖 。 如圖所示 ：采取這種組織結(jié)構(gòu)形式 ，一方面公司總部領(lǐng)導(dǎo)可以從繁瑣的日常事務(wù)中解脫出來(lái) ，著力策劃公司長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略 ；另一方面事業(yè)部與市場(chǎng)聯(lián)系緊密 ，便于掌握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)和適應(yīng)市場(chǎng)變化。將首創(chuàng)精神和資源配置結(jié)合起來(lái) ，將規(guī)模和效益結(jié)合起來(lái) ，被稱之為 “創(chuàng)造企業(yè)家的公司”，它對(duì)于經(jīng)理階層的職業(yè)化 ，以及隨之出現(xiàn)的管理權(quán)與所有權(quán)的分離具有重要的推動(dòng)作用。但與此同時(shí) ，事業(yè)部制的弊端也是極其明顯的 ：第一，由于各事業(yè)部利益的獨(dú)立性 ，容易產(chǎn)生本位主義 ，忽視公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和整體利益 ，影響各部門的協(xié)調(diào) ；第二，在公司上層與事業(yè)部?jī)?nèi)部都要設(shè)置職能機(jī)構(gòu) ，難免機(jī)構(gòu)重疊 ，管理組織成本上升 ；第三，對(duì)事業(yè)部授權(quán)時(shí)，在權(quán)限上難以把握 ，不是過(guò)于集權(quán)就是失之松散 。那么我們?cè)趯?duì)阿里巴巴的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行再設(shè)計(jì)時(shí)就要盡量