企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管控培訓(xùn)PPT課件(-74頁)

1、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略的定義和戰(zhàn)略規(guī)劃的意義戰(zhàn)略規(guī)劃流程的設(shè)計原則戰(zhàn)略規(guī)劃的基本內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃的流程設(shè)計兼并收購(M&A)流程概述附錄2什么是企業(yè)戰(zhàn)略？企業(yè)戰(zhàn)略的含義一是“創(chuàng)造一種獨(dú)特、有利的定位”二是“在競爭中做出取舍，其實(shí)質(zhì)就是選擇不做哪些事情”三是“在企業(yè)的各項(xiàng)運(yùn)營活動之間建立一種配稱”企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)競爭的整體性、長遠(yuǎn)性、基本性謀劃3企業(yè)為何需要制定戰(zhàn)略？企業(yè)制定戰(zhàn)略的意義企業(yè)制定戰(zhàn)略的意義幫助企業(yè)迎接未來挑戰(zhàn)使企業(yè)有明確的未來目標(biāo)使企業(yè)運(yùn)營有更高的成功可能對企業(yè)的運(yùn)營提供指導(dǎo)面對復(fù)雜的企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，企業(yè)需要戰(zhàn)略的指引來幫助企業(yè)迎接未來挑戰(zhàn)提供給企業(yè)未來發(fā)展的明確目標(biāo)，并使每個成員都明白擁有

2、完善戰(zhàn)略經(jīng)營體系的企業(yè)比沒有該體系的企業(yè)有更高的成功機(jī)率對企業(yè)各部分功能的日常運(yùn)營提供統(tǒng)一的指導(dǎo)4戰(zhàn)略的定義和戰(zhàn)略規(guī)劃的意義戰(zhàn)略規(guī)劃流程的設(shè)計原則戰(zhàn)略規(guī)劃的基本內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃的流程設(shè)計兼并收購(M&A)流程概述附錄5戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)管理程序中的關(guān)鍵連接點(diǎn)公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營目標(biāo)資本計劃完成公司經(jīng)營預(yù)算制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定資本預(yù)算簽訂業(yè)績合同并根據(jù)目標(biāo)評估業(yè)績經(jīng)營計劃業(yè)績考核本文件重點(diǎn)6戰(zhàn)略規(guī)劃程序的目的在于明確企業(yè)發(fā)展和管理核心目的制定集團(tuán)整體以及各一級公司未來三至五年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場及如何進(jìn)行競爭，以及量化的財務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)通過對各一級公司戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo)一級

3、公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向，將精力集中于最重要的領(lǐng)域原則戰(zhàn)略規(guī)劃是集團(tuán)發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細(xì)化，是對將來的展望集團(tuán)總裁及一級公司負(fù)責(zé)人“擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃總裁及集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)投入大量時間對各一級公司提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴(yán)格的質(zhì)詢，以確保目標(biāo)的可行性及高度集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)和一級公司在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準(zhǔn)者戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖袌黾案偁幮蝿莘治鰹榛A(chǔ)戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進(jìn)行審核及向前滾動修正，以適應(yīng)市場變化的需要7企業(yè)應(yīng)通過系統(tǒng)化的規(guī)劃流程形成足以支持集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的具體行動決策管理層的發(fā)展抱負(fù)/遠(yuǎn)景集團(tuán)過去的業(yè)績表現(xiàn)外在環(huán)境的變化預(yù)算計劃管理層行事歷/行動方案集團(tuán)的業(yè)務(wù)組合管理定性式經(jīng)營

4、計劃的發(fā)展定量式經(jīng)營計劃的發(fā)展項(xiàng)目/新舉措預(yù)算/預(yù)測集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃一級公司經(jīng)營規(guī)劃運(yùn)作公司運(yùn)作計劃需進(jìn)行的決策(舉例)我們的發(fā)展遠(yuǎn)景還合適嗎？我們應(yīng)對目前的業(yè)務(wù)組合作出什么改變？集團(tuán)及各業(yè)務(wù)群的戰(zhàn)略目標(biāo)、財務(wù)目標(biāo)各是什么？集團(tuán)本部的戰(zhàn)略目標(biāo)、財務(wù)目標(biāo)各是什么？集團(tuán)面臨的重大機(jī)遇是什么？我們應(yīng)著重發(fā)展哪些目標(biāo)客戶群？我們應(yīng)如何強(qiáng)調(diào)(或修改)公司的價值定位才能創(chuàng)造最大的客戶滿意度？改進(jìn)對目標(biāo)客戶群的服務(wù)可以創(chuàng)造多少效益？需要增加多少成本？綜合上列考量之後，我們所設(shè)的業(yè)績目標(biāo)是否合適？需要實(shí)行哪些新舉措以確保我們的行動能充分支持所設(shè)定的戰(zhàn)略？哪些項(xiàng)目和組織應(yīng)增加(或減少)預(yù)算？一級公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、財務(wù)

5、目標(biāo)是什么？一級公司的業(yè)務(wù)組合如何？一級公司的業(yè)務(wù)發(fā)展優(yōu)先順序和發(fā)展重點(diǎn)？8國際最佳典范公司的戰(zhàn)略規(guī)劃都存在一些共同特點(diǎn)行為/文化關(guān)系重大首席執(zhí)行長(CEO)與高層領(lǐng)導(dǎo)的積極參與注重進(jìn)行必要的對話，而非制作文件以事實(shí)為依據(jù)的方法通過提出正確的問題來獲得有用的觀點(diǎn)規(guī)劃流程帶來了學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)，“有準(zhǔn)備的心態(tài)”規(guī)劃流程帶來了挑戰(zhàn) 必須引入市場觀點(diǎn)透明程度高，僅經(jīng)少量過濾便傳達(dá)給下二、三層組織那些執(zhí)行戰(zhàn)略的人同時也是制定這些戰(zhàn)略的人9戰(zhàn)略的定義和戰(zhàn)略規(guī)劃的意義戰(zhàn)略規(guī)劃流程的設(shè)計原則戰(zhàn)略規(guī)劃的基本內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃的流程設(shè)計兼并收購(M&A)流程概述附錄10公司的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該包括戰(zhàn)略的制定和實(shí)施，以及戰(zhàn)略的支撐

6、體系的建立戰(zhàn)略戰(zhàn)略支撐體系運(yùn)營系統(tǒng)組織與管控人力資源11戰(zhàn)略的定義和戰(zhàn)略規(guī)劃的意義戰(zhàn)略規(guī)劃流程的設(shè)計原則戰(zhàn)略規(guī)劃的基本內(nèi)容戰(zhàn)略制定的基本內(nèi)容和方法戰(zhàn)略支撐體系的建立戰(zhàn)略規(guī)劃的流程設(shè)計兼并收購(M&A)流程概述附錄12集團(tuán)不同層面制定的戰(zhàn)略規(guī)劃重點(diǎn)有所不同集團(tuán)一級公司運(yùn)作公司遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo) / 財務(wù)目標(biāo)行業(yè)/業(yè)務(wù)組合投資配置巨大的新機(jī)遇業(yè)務(wù)組合投資配置相關(guān)的增長創(chuàng)造并把握協(xié)同效應(yīng)在哪些產(chǎn)品、市場和地理區(qū)域中參與競爭如何競爭價值定位競爭優(yōu)勢的來源相關(guān)的增長13集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃主要包括發(fā)展目標(biāo)和資源需求主要內(nèi)容1.集團(tuán)發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標(biāo)2.宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對集團(tuán)影響的評估今后五年集團(tuán)所

7、處的各行業(yè)的發(fā)展展望宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展將對本集團(tuán)造成的影響主要發(fā)展機(jī)會主要威脅3.本集團(tuán)現(xiàn)狀分析集團(tuán)本部的運(yùn)作情況、財務(wù)狀況、業(yè)績各一級公司財務(wù)狀況各一級公司及主要運(yùn)作公司情況、業(yè)績及趨勢各一級公司及主要運(yùn)作公司在所處行業(yè)內(nèi)的地位及優(yōu)勢、弱點(diǎn)4.集團(tuán)未來五年戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)未來五年業(yè)務(wù)重組放棄哪些產(chǎn)業(yè)進(jìn)入哪些新業(yè)務(wù)行業(yè)各一級公司的發(fā)展的優(yōu)先順序和發(fā)展側(cè)重點(diǎn)主要戰(zhàn)略舉措關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)合資、兼并5.集團(tuán)財務(wù)目標(biāo)預(yù)測總銷售額/總營業(yè)收入投資資本回報(ROIC)6.主要資源需求預(yù)測資本投資人力資源其他資源7.和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)141. 集團(tuán)發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標(biāo)的具體內(nèi)容具體內(nèi)容集團(tuán)發(fā)展遠(yuǎn)景集團(tuán)

8、戰(zhàn)略總結(jié)未來五年內(nèi)集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)選定的重點(diǎn)發(fā)展行業(yè)本集團(tuán)的競爭能力及方式預(yù)計需投入的資源預(yù)定達(dá)成的財務(wù)目標(biāo)及投資回報集團(tuán)未來三年的重要戰(zhàn)略舉措概述最高領(lǐng)導(dǎo)層共識匯總以下 2-7章節(jié)的分析重點(diǎn)舉例議題信息來源152. 外界因素分析的具體內(nèi)容具體內(nèi)容宏觀環(huán)境分析行業(yè)與競爭分析(針對集團(tuán)的主要現(xiàn)有業(yè)務(wù)以及可能的新業(yè)務(wù))未來五年的經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況和速度宏觀經(jīng)濟(jì)對集團(tuán)各種有利與不利因素的分析(機(jī)會與威脅)政府在五年內(nèi)可能改變的政策，以及改變政策后對集團(tuán)的影響(機(jī)會與威脅分析)五年內(nèi)可能的技術(shù)領(lǐng)域變化以及對集團(tuán)的意義(機(jī)會與威脅)五年內(nèi)行業(yè)的發(fā)展?jié)摿εc速度行業(yè)的競爭情況以及進(jìn)入/退出壁壘行業(yè)的關(guān)鍵成功因素分析

9、行業(yè)整體的業(yè)績情況(利潤率)行業(yè)結(jié)構(gòu)以及價值鏈分析，考慮整合機(jī)會近期可能的競爭環(huán)境變化政府部門的訪談文獻(xiàn)檢索宏觀經(jīng)濟(jì)專家訪談專業(yè)市場調(diào)查行業(yè)協(xié)會行業(yè)專家訪談行業(yè)內(nèi)主要競爭者訪談主要競爭者的年報表國際行業(yè)分析文獻(xiàn)檢索議題信息來源舉例163. 本集團(tuán)現(xiàn)狀分析具體內(nèi)容具體內(nèi)容議題信息來源集團(tuán)本部業(yè)績和能力各一級公司業(yè)績各一級公司發(fā)展能力政策影響力分析資金取得能力財務(wù)狀況運(yùn)作情況已投入資本及過去五年回報率市場份額(按行業(yè)分析)獲利能力與行業(yè)平均利潤率之比較技術(shù)水平優(yōu)勢/弱點(diǎn)成本水平優(yōu)勢/弱點(diǎn)市場滲透能力與開拓能力(營銷網(wǎng)絡(luò)、市場定位、客戶關(guān)系)對政府行業(yè)政策的影響力與當(dāng)?shù)卣年P(guān)系融資來源及期望回報銀

10、行關(guān)系資金市場趨勢內(nèi)部分析內(nèi)部分析行業(yè)協(xié)會/統(tǒng)計內(nèi)部分析市場訪談/反饋客戶訪談內(nèi)部分析案例分析內(nèi)部分析投資人訪談舉例174. 集團(tuán)未來五年戰(zhàn)略目標(biāo)的具體內(nèi)容具體內(nèi)容議題信息來源業(yè)務(wù)組合主要戰(zhàn)略舉措債務(wù)重組退出哪些行業(yè)(原因、退出方式)進(jìn)入哪些新業(yè)務(wù)/行業(yè)(原因、方式)一級公司業(yè)務(wù)發(fā)展的優(yōu)先順序和發(fā)展重點(diǎn)及所需資源下屬公司的關(guān)閉、停業(yè)、合并、轉(zhuǎn)型下屬公司可能進(jìn)行的合資、聯(lián)盟未來每年的還債目標(biāo)及各一級公司的分解目標(biāo)內(nèi)部分析外部信息分析外部咨詢內(nèi)部分析市場分析可能對象的建議書債權(quán)人協(xié)議舉例18議題每單位產(chǎn)量利潤每單位產(chǎn)量成本(分解)每日產(chǎn)能各一級公司營業(yè)利潤率(分解)營運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在新

11、業(yè)務(wù)的銷售、成本及利潤預(yù)測經(jīng)營及投資現(xiàn)金流量測算投資計劃預(yù)期的第一年樂觀及保守估計下詳細(xì)的經(jīng)營狀況今后五年經(jīng)營狀況估計五年凈現(xiàn)值計算每種價值評估方案背后的詳細(xì)假設(shè)投資資本回報率與加權(quán)資本成本比較一級公司未來5年-10年自由現(xiàn)金流量一級公司凈現(xiàn)值5. 財務(wù)分析及價值評估具體內(nèi)容具體內(nèi)容信息來源產(chǎn)業(yè)經(jīng)營效益指標(biāo)投資資本回報率新業(yè)務(wù)機(jī)會價值分析價值評估運(yùn)作公司財務(wù)部門協(xié)助財務(wù)部門協(xié)助財務(wù)部門協(xié)助舉例注：詳見財務(wù)分析及價值評估工具文檔196. 主要資源需求預(yù)測的具體內(nèi)容具體內(nèi)容議題信息來源資本需求財務(wù)部門協(xié)助其他資源要求其他資源要求的預(yù)測(如外部咨詢，集團(tuán)管理層時間，行政和信息資源的支持)其他資源成本

12、的詳細(xì)預(yù)測其他部門及人力資源部門協(xié)助舉例固定資產(chǎn)投資資金要求預(yù)測的融資計劃及成本各種融資渠道及方案的吸引力評價揭示可能導(dǎo)致資本需求變化的情形及條件投資計劃實(shí)施的時間建議人力資源要求人力資源要求的預(yù)測(如項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人才，勞動力支持)其他部門及人力資源部門協(xié)助207. 集團(tuán)前一年戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)差異的具體內(nèi)容具體內(nèi)容差異分析改進(jìn)方法目標(biāo)達(dá)成情況總覽目標(biāo)未達(dá)成差異分析現(xiàn)有戰(zhàn)略與前一年戰(zhàn)略的差異分析重大差異 (超出與不足)原因檢討提出對今年度目標(biāo)設(shè)定方法的修正提出對重大差異應(yīng)負(fù)責(zé)單位(人員)的建議內(nèi)部分析行業(yè)信息議題信息來源舉例21一級公司和運(yùn)作公司的戰(zhàn)略規(guī)劃更注重具體的競爭手段戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容1.本一級

13、公司發(fā)展遠(yuǎn)景及五年戰(zhàn)略目標(biāo)2.宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對本一級公司及下屬運(yùn)作公司影響的評估今后五年內(nèi)國內(nèi)、外宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)展變化趨勢今后五年內(nèi)行業(yè)的發(fā)展展望產(chǎn)品發(fā)展趨勢主要法規(guī)及經(jīng)營環(huán)境變化宏觀經(jīng)濟(jì)和行業(yè)發(fā)展將對本一級公司造成的影響創(chuàng)造的主要機(jī)會造成的主要威脅3.本一級公司現(xiàn)狀分析本一級公司及運(yùn)作公司財務(wù)現(xiàn)狀分析本一級公司及運(yùn)作公司近年業(yè)績及發(fā)展趨勢本一級公司及運(yùn)作公司主要競爭優(yōu)勢及弱點(diǎn)4.運(yùn)作公司面臨的主要競爭對手分析(國內(nèi)外競爭者)競爭對手近幾年業(yè)績分析(和運(yùn)作公司比較)競爭對手可能在以下五年采用的戰(zhàn)略舉措對手戰(zhàn)略舉措對本公司的潛在威脅5.本一級公司五年戰(zhàn)略(方案)今后五年將在哪些市場

14、競爭地理市場產(chǎn)品定位業(yè)務(wù)模型如何競爭：主要競爭手段主要戰(zhàn)略舉措市場擴(kuò)張新客戶、渠道的建立6.一級公司及下屬運(yùn)作公司五年經(jīng)營及財務(wù)目標(biāo)預(yù)測主要增長點(diǎn)預(yù)測總銷售額市場份額投資資本回報(ROIC)7.配合集團(tuán)戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測資本投資人力資源8.和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結(jié)22戰(zhàn)略制定的基本方法戰(zhàn)略制定的基本方法說明：集團(tuán)不同層面制定的戰(zhàn)略規(guī)劃重點(diǎn)有所不同，所以制定的方法有所不同集團(tuán)不同層面考慮的業(yè)務(wù)組合是不同的本內(nèi)容以集團(tuán)層面為例來說明（集團(tuán)的業(yè)務(wù)：A,B,C,)23在行業(yè)研究的基礎(chǔ)上明確集團(tuán)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，形成集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)指向愿景目標(biāo)：基于對未來發(fā)展方向的判斷和論斷，向集團(tuán)高層、中層管

15、理人員所描述的振奮人心的發(fā)展藍(lán)圖對集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展所面臨的政策法規(guī)、競爭環(huán)境和競爭格局的展望所采取的業(yè)務(wù)組合、整體戰(zhàn)略的總體方向性描述為實(shí)現(xiàn)愿景目標(biāo)將構(gòu)建、完善的核心競爭能力，所采取的具體競爭手段經(jīng)營者的戰(zhàn)略態(tài)度股東意愿行業(yè)發(fā)展趨勢企業(yè)綜合競爭實(shí)力對未來的觀點(diǎn)競爭領(lǐng)域競爭優(yōu)勢的來源愿景和目標(biāo)是企業(yè)發(fā)展的總綱，首先需要對集團(tuán)的愿景和目標(biāo)進(jìn)行明晰同時需要分別從三個角度對集團(tuán)的愿景和目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化24A行業(yè)掃描B行業(yè)掃描為明確集團(tuán)單個業(yè)務(wù)在組合戰(zhàn)略中的位置，需要對集團(tuán)各業(yè)務(wù)所處的行業(yè)進(jìn)行掃描，形成對行業(yè)發(fā)展趨勢和機(jī)會的判斷C行業(yè)掃描行業(yè)研究中將特別關(guān)注：行業(yè)的整體發(fā)展趨勢及競爭態(tài)勢行業(yè)的關(guān)鍵成功因素標(biāo)竿企

16、業(yè)的做法，在轉(zhuǎn)型上的成功經(jīng)驗(yàn)各種業(yè)務(wù)模式及盈利模式對集團(tuán)的借鑒作用25同時，需要對集團(tuán)現(xiàn)有各業(yè)務(wù)版塊的內(nèi)部資源能力進(jìn)行全面評估業(yè)務(wù)資源評估管理資源評估價值評估評估業(yè)務(wù)在行業(yè)中的地位(市場，供應(yīng)商、客戶等)子業(yè)務(wù)在價值鏈中的位置及其可能的拓展方向判斷內(nèi)部資源評估評估集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)組織方式評估集團(tuán)的管控能力評估集團(tuán)的人力資源狀況對財務(wù)管理現(xiàn)狀和資本運(yùn)作、資源分配能力進(jìn)行分析集團(tuán)自身的資源能力及挖潛空間合作伙伴和兄弟公司為集團(tuán)帶來的資源能力26在此基礎(chǔ)上來評判集團(tuán)單業(yè)務(wù)的發(fā)展前景和定位，這是形成合理業(yè)務(wù)組合的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)競爭能力低高高低行業(yè)增長潛力定位BA分析各個業(yè)務(wù)增長潛力分析各業(yè)務(wù)的競爭能力審視和評判各

17、業(yè)務(wù)的未來發(fā)展前景、發(fā)展定位現(xiàn)狀C市場規(guī)模利潤水平競爭程度行業(yè)增長和成熟度政策規(guī)定市場份額競爭地位相對成本地位與競爭對手的差異化程度僅為示意27并利用MACS 矩陣來系統(tǒng)思考集團(tuán)的業(yè)務(wù)組合問題，明確集團(tuán)各業(yè)務(wù)發(fā)展的優(yōu)先級行業(yè)吸引力競爭地位重組/合理化的機(jī)會公司技能業(yè)務(wù)單元之間的聯(lián)系對公司戰(zhàn)略的價值貢獻(xiàn)政策導(dǎo)向業(yè)務(wù)單元的盈利潛力發(fā)掘公司價值的能力撤資或清算撤資撤資或建立技能低 中 高一般 優(yōu)秀集團(tuán)價值最大化發(fā)展的優(yōu)先順序保留還是剔除行業(yè)增長潛力業(yè)務(wù)競爭能力MACS：market-activated corporate strategy -基于市場的公司戰(zhàn)略單個業(yè)務(wù)板塊的盈利性，遠(yuǎn)卓主要通過行業(yè)研

18、究和內(nèi)部能力評估來衡量A穩(wěn)定發(fā)展優(yōu)先發(fā)展最優(yōu)先發(fā)展CB僅為示意28明確集團(tuán)業(yè)務(wù)組合后，建立組合業(yè)務(wù)的增長階梯，明確達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的增長路徑集團(tuán)業(yè)務(wù)組合的增長階梯BCA2008 2009 2010 2011業(yè)務(wù)單元的盈利潛力穩(wěn)定發(fā)展優(yōu)先發(fā)展撤資或清算撤資最優(yōu)先發(fā)展撤資或建立技能低 中 高一般 優(yōu)秀發(fā)掘公司價值的能力確定集團(tuán)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)、維持業(yè)務(wù)、淘汰業(yè)務(wù)形成各個業(yè)務(wù)發(fā)展的基本思路主動構(gòu)建起公司的增長階梯，確立戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的路徑、戰(zhàn)略舉措確定戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的階段性目標(biāo)僅為示意29組合業(yè)務(wù)的增長階梯將會明確不同戰(zhàn)略發(fā)展階段對集團(tuán)資源能力的要求，集團(tuán)需要根據(jù)能力差距制定能力培養(yǎng)與提升計劃資金能力投資管理能力人

19、力資源供應(yīng)鏈管理成本控制2008年2009年2010年2011年產(chǎn)品線客戶技術(shù)市場年年CBA增長階梯（示意）核心能力（假設(shè)）不同業(yè)務(wù)板塊的增長會對集團(tuán)資源能力提出不同的配合要求30戰(zhàn)略的定義和戰(zhàn)略規(guī)劃的意義戰(zhàn)略規(guī)劃流程的設(shè)計原則戰(zhàn)略規(guī)劃的基本內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和實(shí)施戰(zhàn)略支撐體系的建立戰(zhàn)略規(guī)劃的流程設(shè)計兼并收購(M&A)流程概述附錄31運(yùn)營系統(tǒng)組織戰(zhàn)略人力資源管理模式使命、愿景 戰(zhàn)略態(tài)度戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)模式核心能力人力資源 公司總部的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該如何構(gòu)建？ 公司總部與下屬公司的職責(zé)如何分布？ 各部門權(quán)限如何？ 計劃預(yù)算如何制定？ 信息系統(tǒng)如何構(gòu)建？ 業(yè)務(wù)流程如何梳理？ 如何進(jìn)行發(fā)展型人力資源的規(guī)劃？

20、 如何進(jìn)行績效管理？ 薪酬激勵體制應(yīng)如何建立？ 在這樣的戰(zhàn)略指引下，集團(tuán)需要建立相應(yīng)的管控模式以及相匹配的組織、運(yùn)營系統(tǒng)和人力資源來支撐戰(zhàn)略的實(shí)施各功能模塊另詳細(xì)說明32戰(zhàn)略的定義和戰(zhàn)略規(guī)劃的意義戰(zhàn)略規(guī)劃流程的設(shè)計原則戰(zhàn)略規(guī)劃的基本內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃的流程設(shè)計兼并收購(M&A)流程概述附錄33集團(tuán)五年戰(zhàn)略規(guī)劃和年度規(guī)劃的主要區(qū)別規(guī)劃內(nèi)容規(guī)劃流程集團(tuán)長期的發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標(biāo)主要包括五年發(fā)展方向和一年規(guī)劃是集團(tuán)整體發(fā)展的指導(dǎo)五年規(guī)劃集團(tuán)當(dāng)年戰(zhàn)略目標(biāo)主要包括一年規(guī)劃和三年目標(biāo)是對集團(tuán)長期戰(zhàn)略的具體細(xì)化和調(diào)整年度規(guī)劃從上而下和從下而上充分結(jié)合的制定過程全面的數(shù)據(jù)收集和分析從下而上的戰(zhàn)略審核：各運(yùn)作公司、一級

21、公司在相應(yīng)層面上確定五年戰(zhàn)略后與總部戰(zhàn)略匯總主要通過從上而下的方式實(shí)現(xiàn)主要對市場變化進(jìn)行判斷和調(diào)整從上而下的戰(zhàn)略審核：集團(tuán)總部確定戰(zhàn)略目標(biāo)后層層下達(dá)和審核34戰(zhàn)略的定義和戰(zhàn)略規(guī)劃的意義戰(zhàn)略規(guī)劃流程的設(shè)計原則戰(zhàn)略規(guī)劃的基本內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃的流程設(shè)計五年戰(zhàn)略規(guī)劃的流程設(shè)計年度戰(zhàn)略調(diào)整的流程設(shè)計兼并收購(M&A)流程概述附錄351. 集團(tuán)發(fā)展方向的制定是戰(zhàn)略規(guī)劃的起點(diǎn)成為各核心業(yè)務(wù)的市場主導(dǎo)者在各項(xiàng)業(yè)務(wù)中獲得持久的競爭優(yōu)勢通過提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品/服務(wù)加強(qiáng)客戶關(guān)系通過人員和企業(yè)價值建設(shè)不斷發(fā)展組織能力舉例戰(zhàn)略規(guī)劃是對企業(yè)目標(biāo)的具體細(xì)化明確各項(xiàng)目標(biāo)的具體含義(如市場主導(dǎo)者應(yīng)是獲取至少40%以上的份額)制定實(shí)現(xiàn)這

22、些目標(biāo)的原則和方法規(guī)劃具體運(yùn)作中的關(guān)鍵里程碑，以保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)憑借企業(yè)對市場變化和業(yè)務(wù)機(jī)會的反應(yīng)速度和建設(shè)能力，追求企業(yè)價值的最大化企業(yè)目標(biāo)(Vision)362. 戰(zhàn)略規(guī)劃的制定*是一個嚴(yán)格的過程分析行業(yè)吸引力列舉可能的戰(zhàn)略選擇評估自身競爭實(shí)力評估選擇戰(zhàn)略方案預(yù)測財務(wù)回報主要目的根據(jù)對行業(yè)供需狀況的判斷和預(yù)測確定行業(yè)整體的吸引力評估行業(yè)內(nèi)不同細(xì)分市場的吸引力評估企業(yè)在該行業(yè)中是否具備成功的實(shí)力根據(jù)企業(yè)競爭分析判斷可能的戰(zhàn)略選擇方向(如聯(lián)盟、退出等)根據(jù)行業(yè)吸引力和競爭實(shí)力制定不同的戰(zhàn)略選擇方案篩選最佳戰(zhàn)略方案，細(xì)化戰(zhàn)略規(guī)劃的具體內(nèi)容預(yù)測該戰(zhàn)略實(shí)施后5-10年的財務(wù)回報和資本需求可使用的分析工具

23、行業(yè)結(jié)構(gòu)-行為和業(yè)績模型(S-C-P)競爭戰(zhàn)略分析(Forces at work)關(guān)鍵成功因素分析成本結(jié)構(gòu)分析對戰(zhàn)略選擇關(guān)鍵議題的分析比較優(yōu)/劣勢分析企業(yè)價值鏈分析銷售/資本預(yù)測價值評估運(yùn)作公司只制定一年的戰(zhàn)略規(guī)劃37戰(zhàn)略規(guī)劃的制定是跨部門、跨職能的合作成果集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略與企業(yè)規(guī)劃部業(yè)務(wù)開發(fā)部計劃財務(wù)部一級公司規(guī)劃部集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)一級公司規(guī)劃部計劃財務(wù)部業(yè)務(wù)開發(fā)部戰(zhàn)略規(guī)劃部在戰(zhàn)略制定中的主要取材明確集團(tuán)對集團(tuán)目標(biāo)(Vision)的解釋指導(dǎo)戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定主持集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃流程，形成集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃實(shí)初稿指導(dǎo)下屬一級公司戰(zhàn)略規(guī)劃的制定收集市場信息，特別是集團(tuán)可能的兼并收購對象及其資產(chǎn)分析判斷兼并收購的時機(jī)和

24、價值，作為戰(zhàn)略與企業(yè)規(guī)劃部戰(zhàn)略設(shè)置的重要輸入提供集團(tuán)歷史財務(wù)數(shù)據(jù)參與資本計劃的制定參與/協(xié)助財務(wù)模型的制作根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)擬定一級公司的戰(zhàn)略規(guī)劃提供詳細(xì)的關(guān)鍵資料(如市場分析等)指導(dǎo)下屬運(yùn)作公司的戰(zhàn)略制定38首先，戰(zhàn)略制定應(yīng)基于充分的、以事實(shí)為基礎(chǔ)的行業(yè)競爭分析競爭能力行業(yè)吸引力戰(zhàn)略規(guī)劃依據(jù)對市場和自身實(shí)力的判斷.第二類業(yè)務(wù)第三類業(yè)務(wù)第一類業(yè)務(wù) 充分的數(shù)據(jù)分析是制定可行戰(zhàn)略的保障 www.C 簡單描述 世界各國宏觀經(jīng)濟(jì)的歷史數(shù)據(jù)和預(yù)測信息，由EIU提供主要針對新興發(fā)展市場的市場、行業(yè)、信息和各類專業(yè)報告綜合性的對國內(nèi)政策、法規(guī)、經(jīng)濟(jì)、企業(yè)等各方面信息報道和基礎(chǔ)資料大型企業(yè)信息數(shù)據(jù)庫，包括企業(yè)的

25、基本背景、股市表現(xiàn)、財務(wù)數(shù)據(jù)和相關(guān)報道等專業(yè)的市場調(diào)研報告數(shù)據(jù)庫主要專業(yè)信息來源舉例39根據(jù)不同的戰(zhàn)略選擇評估確定最終方案個人金融服務(wù)的關(guān)鍵成功因素良好的客戶基礎(chǔ)多樣化的服務(wù)渠道高效的業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)較強(qiáng)的產(chǎn)品創(chuàng)新能力良好的品牌形象優(yōu)勢劣勢以A商業(yè)銀行為基礎(chǔ)發(fā)展方案一以B證券公司為基礎(chǔ)發(fā)展方案二擁有良好的客戶基礎(chǔ)分布全國的廣泛網(wǎng)點(diǎn)，包括12家分行、2家代表處和19個營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)和高起點(diǎn)的電子平臺較高的品牌知名度網(wǎng)上證券交易渠道開發(fā)良好不斷提升內(nèi)部電子系統(tǒng)集團(tuán)缺乏對A銀行的管控權(quán)獲取管控權(quán)的代價很高客戶及渠道規(guī)模都相對較小有限的品牌知名度集團(tuán)缺乏對B證券公司的管控權(quán)個人金融服務(wù)戰(zhàn)略方案舉例，非常初步40

26、最后應(yīng)建立財務(wù)模型，分析可能的回報分析過去的損益表和資產(chǎn)負(fù)債表確認(rèn)損益表和資產(chǎn)負(fù)債表各項(xiàng)目的價值驅(qū)動因素對銷售收入、成本、營運(yùn)資本、資本支出、和財務(wù)費(fèi)用進(jìn)行假設(shè)預(yù)測今后10年的損益表預(yù)測今后10年的資產(chǎn)負(fù)債表計算過去和今后的投資資本回報率制作今后10年的現(xiàn)金流量表進(jìn)行加權(quán)平均資本成本假設(shè)計算今后10年的自由現(xiàn)金流量計算持續(xù)價值計算凈現(xiàn)值對投資資本回報率和凈現(xiàn)值進(jìn)行最后預(yù)測/計算進(jìn)行敏感性分析建立財務(wù)模型的具體方法413. 戰(zhàn)略規(guī)劃的最終確定主要通過各級審核會的形式進(jìn)行運(yùn)作公司戰(zhàn)略審核會1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月一級公司戰(zhàn)略審核會運(yùn)作公司戰(zhàn)略審核會一級公司戰(zhàn)略審核會時

27、間參與人員最終成果九月上旬一級公司總裁及高層領(lǐng)導(dǎo)運(yùn)作公司總經(jīng)理質(zhì)詢、修改運(yùn)作公司戰(zhàn)略十月上旬集團(tuán)總裁及高級領(lǐng)導(dǎo)一級公司總裁運(yùn)作公司總經(jīng)理質(zhì)詢、修改一級公司戰(zhàn)略明確集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃年歷42集團(tuán)五年長期戰(zhàn)略規(guī)劃4. 集團(tuán)長期戰(zhàn)略確定后根據(jù)每年目標(biāo)確定當(dāng)年規(guī)劃集團(tuán)5年戰(zhàn)略規(guī)劃各級公司具體目標(biāo)A公司B公司C公司D公司E公司F公司0910111220082008年戰(zhàn)略規(guī)劃具體戰(zhàn)略舉措時間負(fù)責(zé)人產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)制造營銷渠道管理人力資源兼并收購示例43集團(tuán)內(nèi)各級管理人員要共同承擔(dān)戰(zhàn)略規(guī)劃的責(zé)任戰(zhàn)略發(fā)展職能人員發(fā)動并組織戰(zhàn)略審核程序?qū)彶?、質(zhì)詢、核準(zhǔn)(或否決)、并支持戰(zhàn)略審核會形成的各項(xiàng)計劃領(lǐng)導(dǎo)層/高層經(jīng)理

28、(例如：集團(tuán)及下屬各級公司總裁)運(yùn)作公司中各項(xiàng)目/公司實(shí)體進(jìn)行所負(fù)責(zé)范國內(nèi)的各項(xiàng)計劃依據(jù)分析結(jié)果形成對戰(zhàn)略發(fā)展至關(guān)重要的見解，完成公司的戰(zhàn)略規(guī)劃(運(yùn)作公司為一年度，集團(tuán)和一級公司為五年度)提交審核會協(xié)助集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)安排戰(zhàn)略審核流程中的行政事務(wù)提供關(guān)鍵資料(如：市場分析、收入預(yù)測、利潤預(yù)測)供戰(zhàn)略規(guī)劃人員進(jìn)行分析44集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部在規(guī)劃流程中扮演重要的角色戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定制定戰(zhàn)略確認(rèn)戰(zhàn)略完成年度規(guī)劃執(zhí)行年度規(guī)劃首次季度業(yè)績審核形成戰(zhàn)略的工作內(nèi)容取得集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)對發(fā)展方向的看法取得一級公司領(lǐng)導(dǎo)層對目標(biāo)的建議根據(jù)發(fā)展目標(biāo)草擬集團(tuán)的五年目標(biāo)，送董事會審批后確定將批準(zhǔn)的集團(tuán)目標(biāo)傳達(dá)給一級公司及各運(yùn)作公司督促一級公司

29、及其下屬運(yùn)作公司制定戰(zhàn)略，并提供指導(dǎo)對宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境進(jìn)行分析對集團(tuán)現(xiàn)況及重要戰(zhàn)略議題進(jìn)行分析按集團(tuán)五年目標(biāo)及上述分析結(jié)果制定戰(zhàn)略規(guī)劃初稿，并取得高層領(lǐng)導(dǎo)共識業(yè)務(wù)組合/發(fā)展重點(diǎn)戰(zhàn)略舉措財務(wù)目標(biāo)預(yù)測協(xié)助一級公司領(lǐng)導(dǎo)，籌備戰(zhàn)略審核會協(xié)助集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)分析一級公司所提出的規(guī)劃內(nèi)容，準(zhǔn)備質(zhì)詢問題參與審核會提出質(zhì)詢/建議確保審核會的有效進(jìn)行根據(jù)一級公司戰(zhàn)略審核會的決議/結(jié)論，總結(jié)完成集團(tuán)的一年規(guī)劃收集一級公司按戰(zhàn)略審核會結(jié)論修正后的年度計劃確保全集團(tuán)年度計劃的一致性推動流程的角色擬定集團(tuán)年度的行事歷并公布給全集團(tuán)按需要召開目標(biāo)協(xié)調(diào)會制作統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃重點(diǎn)表格，分發(fā)至各下屬機(jī)構(gòu)作為范本向高層領(lǐng)導(dǎo)匯報戰(zhàn)略規(guī)劃初稿協(xié)同

30、一級公司的戰(zhàn)略與企業(yè)規(guī)劃部安排審核會的具體議程會前準(zhǔn)備材料的齊備應(yīng)出席人員的會議通知將最后定稿的年度計劃在集團(tuán)內(nèi)按需要公布，供財務(wù)，業(yè)績考核部門進(jìn)行配套的資金計劃，訂立業(yè)績合同及人力資源規(guī)劃45戰(zhàn)略的定義和戰(zhàn)略規(guī)劃的意義戰(zhàn)略規(guī)劃流程的設(shè)計原則戰(zhàn)略規(guī)劃的基本內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃的流程設(shè)計五年戰(zhàn)略規(guī)劃的流程設(shè)計年度戰(zhàn)略調(diào)整的流程設(shè)計兼并收購(M&A)流程概述附錄4647戰(zhàn)略的定義和戰(zhàn)略規(guī)劃的意義戰(zhàn)略規(guī)劃流程的設(shè)計原則戰(zhàn)略規(guī)劃的基本內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃的流程設(shè)計兼并收購(M&A)流程概述附錄48兼并收購是集團(tuán)未來業(yè)務(wù)發(fā)展的重要手段外部增長機(jī)會收購聯(lián)盟具協(xié)同性收購不具協(xié)同性收購合資企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟49協(xié)同性收購的交易及實(shí)

31、施流程與賣方建立初步聯(lián)系計劃兼并前管理分析不同交易結(jié)構(gòu)準(zhǔn)備初步招標(biāo)談判條款執(zhí)行談判結(jié)構(gòu)管理兼并后整合交易實(shí)施第一輪分析第一輪談判第二輪談判第二輪分析確定與候選者聯(lián)系的最佳戰(zhàn)略確定工作安排達(dá)成保密和信息共享協(xié)議評估銷售者的興趣了解日后的交易流程業(yè)務(wù)開發(fā)部安排交易，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略需要確認(rèn)公司形式確定融資方式(股票、債券)確定會計、稅務(wù)結(jié)構(gòu)確定法律審批事項(xiàng)和時間安排最優(yōu)化的交易結(jié)構(gòu)和談判戰(zhàn)略業(yè)務(wù)開發(fā)部隨著結(jié)構(gòu)演變，重新衡量價值創(chuàng)造的潛力將交易價格、條款同價值及前提假設(shè)掛鉤業(yè)務(wù)開發(fā)部評估價值影響，制定談判條款利用項(xiàng)目意向書，尋求有關(guān)機(jī)構(gòu)開展審慎調(diào)研快速行動保持客觀：簽完意向書后可能只有1/3真正達(dá)成了交易

32、收購條款得到調(diào)整依權(quán)限，總裁、一級公司總經(jīng)理批準(zhǔn)條款業(yè)務(wù)開發(fā)部評估目標(biāo)的戰(zhàn)略地位，組織優(yōu)勢和管理能力將各種信息匯總，重新估算價值目標(biāo)的重新定價業(yè)務(wù)開發(fā)部明確界定關(guān)鍵決策的責(zé)任 確定業(yè)績預(yù)期水平制定溝通計劃就目標(biāo)達(dá)成一致為具體的挑戰(zhàn)制定解決方案鼓勵員工上下統(tǒng)一認(rèn)識，共擔(dān)風(fēng)險，共享回報制定重要職能的整合計劃對協(xié)同作用進(jìn)行量化分析，制定具體的行動和時間安排實(shí)現(xiàn)協(xié)同作用和重組機(jī)遇的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)開發(fā)部對人員監(jiān)管和運(yùn)營問題進(jìn)行咨詢評估財務(wù)結(jié)構(gòu)，確保價值受到保護(hù)交易完成業(yè)務(wù)開發(fā)部依權(quán)限，總裁、一級公司總經(jīng)理批準(zhǔn)條款采取行動，實(shí)施兼并后戰(zhàn)略(即挽留雙方實(shí)體中的頂尖人才，將公司職能合并實(shí)施被收購公司的重組計劃充分實(shí)

33、現(xiàn)收購的價值業(yè)務(wù)開發(fā)部主要工作最終成果負(fù)責(zé)部門舉例50非協(xié)同性業(yè)務(wù)的收購流程評價收購候選人開發(fā)主題發(fā)展交易流程選擇團(tuán)隊(duì)，制定工作計劃分析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與經(jīng)濟(jì)概述合適人選的能力評估潛在協(xié)同效應(yīng)計劃兼并后戰(zhàn)略準(zhǔn)備初步招標(biāo)啟動戰(zhàn)略主要工作最終成果負(fù)責(zé)部門評估能確保在非協(xié)同性收購中可增值的核心技能與能力將這些核心能力提煉為用于收購的主題與投資銀行及其他賣方建立并保持聯(lián)系讓潛在賣方了解貴公司已進(jìn)入部分同協(xié)同性收購?fù)瑓f(xié)同性收購?fù)瑓f(xié)同性收購，但分析更為深入(如：不尋求不存在的協(xié)合)同協(xié)同性收購?fù)瑓f(xié)同性收購實(shí)現(xiàn)迅速變化同協(xié)同性收購?fù)瑓f(xié)同性收購，但依據(jù)外部決定的流程實(shí)施同協(xié)同性收購舉例業(yè)務(wù)開發(fā)部潛在交易的多種來源依權(quán)

34、限，總裁、一級公司總經(jīng)理批準(zhǔn)條款工作計劃安排業(yè)務(wù)開發(fā)部收購候選人產(chǎn)業(yè)未來吸引力的預(yù)測業(yè)務(wù)開發(fā)部理解候選人相關(guān)強(qiáng)勢及獨(dú)立性潛力評估收購所產(chǎn)生的收益與成本的協(xié)合作用業(yè)務(wù)開發(fā)部業(yè)務(wù)開發(fā)部根據(jù)不同條件而制定的可能性招標(biāo)價格范圍交付文件總裁、一級公司總經(jīng)理批準(zhǔn)業(yè)務(wù)開發(fā)部收購后獲取價值的書面戰(zhàn)略業(yè)務(wù)開發(fā)部依權(quán)限，總裁、一級公司總經(jīng)理批準(zhǔn)條款招標(biāo)文件執(zhí)行交易的書面戰(zhàn)略業(yè)務(wù)開發(fā)部依權(quán)限，總裁、一級公司總經(jīng)理批準(zhǔn)條款51確定的清晰領(lǐng)導(dǎo)制(最好為自治形式)建立強(qiáng)大的董事會明確戰(zhàn)略、營運(yùn)決策、資本投資、員工招聘及其他關(guān)鍵決策的責(zé)任(決策圖)對投票權(quán)利達(dá)成一致意見同意聯(lián)盟最初的總裁及員工方案同意聯(lián)盟再度談判的引發(fā)點(diǎn)確

35、定業(yè)績期望及測量根據(jù)買方或賣方理想角色而制定的退出條款發(fā)展聯(lián)盟的流程 對交易原則達(dá)成一致意見(例如，雙贏，盡可能減少與其他母公司的沖突)確定精確的范圍及合伙人出資額同意價值評估原則評估法律形式備選方案，例如合伙、合資和母公司與母公司之間建立的合同優(yōu)化稅務(wù)結(jié)構(gòu)同意分紅、投資及轉(zhuǎn)讓定價政策同意退出條款綜合市場共享觀點(diǎn)與行業(yè)遠(yuǎn)景達(dá)成聯(lián)盟目標(biāo)及其成功定義的一致意見發(fā)展詳細(xì)業(yè)務(wù)計劃量化協(xié)同作用、描繪每個協(xié)同作用所需采取的行動，時間安排及尚待解決的問題設(shè)計聯(lián)盟現(xiàn)金流量范圍及價值評估 初步聯(lián)系高層，確認(rèn)向 前邁進(jìn)的利益，獲得資金概念廣泛的一致建立工作協(xié)議為團(tuán)隊(duì)決定工作計劃范圍包括最終產(chǎn)品就工作小組達(dá)成許可，

36、發(fā)展業(yè)務(wù)計劃使價值/利潤最大化，然后關(guān)注機(jī)制評估和財務(wù)結(jié)構(gòu)就機(jī)密性和信息分享達(dá)成協(xié)議獲得與未來產(chǎn)業(yè)機(jī)遇和挑戰(zhàn)相關(guān)的能力與差距就可能的未來角色(如資產(chǎn)剝離)和理想的結(jié)局達(dá)成一致內(nèi)部就聯(lián)盟的背景說明及“成功”的定義達(dá)成協(xié)議就聯(lián)盟可以創(chuàng)造的價值形成最初的觀點(diǎn)定義聯(lián)盟可能的界線比較聯(lián)盟和獨(dú)立購并的選擇制定學(xué)習(xí)議程制定可能的價值創(chuàng)造形成大致意見根據(jù)實(shí)力、互補(bǔ)性、戰(zhàn)略適應(yīng)性和文化適應(yīng)性對合作伙伴進(jìn)行評估并制定標(biāo)準(zhǔn)積極尋找由內(nèi)到外選擇辨別合作伙伴的方法從合作伙伴和自身的觀點(diǎn)評價，包括取/舍可買賣分析預(yù)計潛在矛盾理解合作伙伴的其它興趣 決定單邊或多邊討論及接近合作伙伴的順序形成初步手段的議程就取得成功的條件(

37、如需要以承諾程度、所有權(quán)分享、聯(lián)盟界線等)達(dá)成一致確定工作小組的組成和談判人 就管理方式達(dá)成一致談判結(jié)構(gòu)確認(rèn)利益，發(fā)展業(yè)務(wù)計劃方式、伙伴、程序開發(fā)途徑明確聯(lián)盟的戰(zhàn)略和目標(biāo)明確合作伙伴定下聯(lián)盟協(xié)議談判主要工作負(fù)責(zé)部門依權(quán)限，總裁、一級公司總經(jīng)理批準(zhǔn)條款業(yè)務(wù)開發(fā)部依權(quán)限，總裁、一級公司總經(jīng)理批準(zhǔn)條款業(yè)務(wù)開發(fā)部業(yè)務(wù)開發(fā)部業(yè)務(wù)開發(fā)部業(yè)務(wù)開發(fā)部依權(quán)限，總裁、一級公司總經(jīng)理批準(zhǔn)條款業(yè)務(wù)開發(fā)部依權(quán)限，總裁、一級公司總經(jīng)理批準(zhǔn)條款舉例52戰(zhàn)略的定義和戰(zhàn)略規(guī)劃的意義戰(zhàn)略規(guī)劃流程的設(shè)計原則戰(zhàn)略規(guī)劃的基本內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃的流程設(shè)計兼并收購(M&A)流程概述附錄戰(zhàn)略規(guī)劃的表格形式戰(zhàn)略規(guī)劃的方法和框架53戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板

38、1. 業(yè)務(wù)群/業(yè)務(wù)單元五年戰(zhàn)略綜述54戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板2. 宏觀經(jīng)濟(jì)與行業(yè)分析具體內(nèi)容行業(yè)需求特點(diǎn)行業(yè)供應(yīng)特點(diǎn)行業(yè)平衡行業(yè)進(jìn)入壁壘工業(yè)鏈分析行業(yè)業(yè)績總體評價所含議題市場需求和增長模式價格趨勢潛在替代產(chǎn)品行業(yè)內(nèi)參與者數(shù)量及各自的份額生產(chǎn)量趨勢生產(chǎn)能力發(fā)展及計劃WTO的影響行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)能力利用預(yù)測預(yù)測的行業(yè)突變及可能的影響投資需求政府政策控制潛在的正向及逆向整合機(jī)會這些機(jī)會的創(chuàng)造價值的潛力行業(yè)的整體發(fā)展及利潤率分析55戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板3. 業(yè)務(wù)群/業(yè)務(wù)單元現(xiàn)狀分析XX產(chǎn)品銷售收入市場份額單位現(xiàn)金成本銷售收入比上年增長率營銷開銷X業(yè)務(wù)群/業(yè)務(wù)單元行業(yè)領(lǐng)先者差異分析差異分析該行業(yè)的機(jī)會行業(yè)成功要素5

39、6戰(zhàn)略規(guī)劃報告書4. 未來五年戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略舉措：. . . . . 20082009201020112012銷售收入銷售量市場規(guī)模預(yù)測市場份額價格市場最高價格與市場最高價格差距銷售成本單位成本行業(yè)領(lǐng)先水平差距成本降低幅度銷售量銷售費(fèi)用行業(yè)領(lǐng)先水平差距費(fèi)用降低幅度57戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板5. 財務(wù)分析銷售收入成本費(fèi)用稅息前利潤所得稅稅息后利潤折舊資本性支出運(yùn)營資本變動現(xiàn)金流20082009201020112012投資資本回報率58戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板6. 主要資源需求財務(wù)資源資本資本來源20082009201020112012人力資源人才需求人才來源59戰(zhàn)略規(guī)劃報樣板7. 與前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異總結(jié)

40、60戰(zhàn)略的定義和戰(zhàn)略規(guī)劃的意義戰(zhàn)略規(guī)劃流程的設(shè)計原則戰(zhàn)略規(guī)劃的基本內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃的流程設(shè)計兼并收購(M&A)流程概述附錄戰(zhàn)略規(guī)劃的表格形式戰(zhàn)略規(guī)劃的方法和框架61情況分析CSP商業(yè)體系商業(yè)概念何時怎樣在哪里制定戰(zhàn)略的一般模型621.進(jìn)行情況分析電信業(yè)舉例宏觀經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步加強(qiáng)國家基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)消費(fèi)增長良好客戶的要求通訊的需求大增方便與價格政策法規(guī)第三方準(zhǔn)入RPIX 規(guī)定技術(shù)數(shù)字化技術(shù)業(yè)務(wù)種類多元化無線技術(shù)Substitutes無線電話電子郵件電視會議數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)電力網(wǎng)市場新進(jìn)入者新發(fā)明所有者品牌所有者其他供應(yīng)商許多競爭激烈購買者分布分散不同客戶群行業(yè)競爭者激烈競爭以市場營銷為基礎(chǔ)63使用結(jié)構(gòu)-行為-業(yè)績模

41、型技術(shù)突破政府政策/法規(guī)變化國內(nèi)國際品位/生活風(fēng)格的變化外部沖擊結(jié)構(gòu)S行業(yè)行為C生產(chǎn)商業(yè)績P反饋需求有替換的產(chǎn)品產(chǎn)品的差異性增長率動蕩/循環(huán)性供應(yīng)生產(chǎn)商的集中化進(jìn)口競爭生產(chǎn)商的多樣化固定/可變的成本結(jié)構(gòu)技術(shù)機(jī)會供應(yīng)曲線的形狀進(jìn)入/退出障礙行業(yè)鏈供應(yīng)商討價還價的能力用戶討價還價的能力信息市場失效垂直市場失效營銷定價容量廣告/促銷新產(chǎn)品/研發(fā)分銷容量變化擴(kuò)張/合同進(jìn)入/退出合并/資產(chǎn)剝離垂直整合向前/向后整合垂直合資企業(yè)長期合同內(nèi)部效率成本控制物流研發(fā)組織績效財務(wù)盈利性價值創(chuàng)造技術(shù)進(jìn)步人員招聘目標(biāo)假設(shè)舉例64使用SCP分析行業(yè)的現(xiàn)狀與未來SCP提供了既相互有別又相互補(bǔ)充的組織框架確定關(guān)鍵問題突出信

42、息差距理解S、C、P之間的聯(lián)系目前反饋歷史數(shù)據(jù)SCP運(yùn)用強(qiáng)有力的手段預(yù)測預(yù)期外部參股對行業(yè)的未來影響對S最初的影響對C產(chǎn)生的影響對P最終的影響反饋效應(yīng)將來反饋預(yù)期外部參股65當(dāng)前ATLANTIS的電信行業(yè)需求有大量用戶對電話需求日漸增長較少有替代產(chǎn)品行業(yè)生產(chǎn)商反饋供應(yīng)1家從業(yè)者進(jìn)入方面有法規(guī)障礙網(wǎng)絡(luò)成本高行業(yè)鏈電話公司和立法者有討價還價的權(quán)力用戶沒有討價還價的權(quán)力營銷價格穩(wěn)定有限的新產(chǎn)品創(chuàng)新容量變化有限的變化垂直整合網(wǎng)絡(luò)和零售業(yè)垂直整合內(nèi)部績效成本控制/生產(chǎn)力提高方面的激勵措施有限財務(wù)利潤增長投資回報高而穩(wěn)技術(shù)進(jìn)步緩慢人員聘用緩慢而穩(wěn)定的增長假設(shè)舉例66ATLANTS未來可能的電信行業(yè)外部沖擊

43、結(jié)構(gòu)S行業(yè)行為C生產(chǎn)商業(yè)績P反饋需求用戶有選擇的權(quán)力對電話需求更大諸多替代產(chǎn)品(如：電子郵件，手機(jī))供應(yīng)新進(jìn)入者帶來成本更低的技術(shù)管制放松，減少了進(jìn)入的障礙成本更低的網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)行業(yè)鏈電話公司和立法者與用戶之間可以平等地討價還價營銷價格戰(zhàn)，動蕩積極的營銷、研法、新產(chǎn)品開發(fā)舉措容量變化有幾家新業(yè)者垂直整合管制放松，為網(wǎng)絡(luò)和零售服務(wù)解綁內(nèi)部效率更重視成本控制/生產(chǎn)力提高財務(wù)老牌公司利潤下降老牌公司投資資本回報下降，新業(yè)者的投資資本回報高，技術(shù)進(jìn)步技術(shù)進(jìn)步快速，加速政策法規(guī)的變化管制放松，允許新業(yè)者進(jìn)入以及垂直分解技術(shù)突破新技術(shù)出現(xiàn)(如無線，光纖)人員聘用老牌公司內(nèi)部“大地震”，新進(jìn)入者面臨更多的機(jī)會假

44、設(shè)舉例672.形成商業(yè)概念需要回答三個維度的問題何時競爭怎樣競爭在哪里68第一維度：在哪里競爭客戶地域市場渠道產(chǎn)品垂直一體化程度？在哪里69第二維度：怎樣競爭客戶內(nèi)/外部的參與者行業(yè)價值鏈？競爭者價值定位上下游競爭的程度一體化程度易于接受變革競爭對手的地位自己的競爭優(yōu)勢怎樣競爭70第三維度：何時競爭重要性因素何時競爭行業(yè)內(nèi)成功因素的重大變化行業(yè)的非均衡不存在結(jié)構(gòu)性的優(yōu)勢市場進(jìn)入/退出時間執(zhí)行投資和運(yùn)營項(xiàng)目決定是否改變競爭的基礎(chǔ)或革新的基礎(chǔ)以不斷的變化來追求一系列暫時性的優(yōu)勢何時競爭71某網(wǎng)絡(luò)公司商業(yè)概念舉例產(chǎn)品：書籍、玩具和醫(yī)藥產(chǎn)品地域：全球渠道：因特網(wǎng)到客戶垂直一體化：通過戰(zhàn)略聯(lián)盟來實(shí)現(xiàn)以書

45、籍為起點(diǎn)，然后進(jìn)入其它產(chǎn)品領(lǐng)域以美國市場為起點(diǎn)，迅速擴(kuò)張至全球客戶獲取：低成本、品種全和送貨及時競爭對策：雖具有先行者優(yōu)勢，但主要需防備以傳統(tǒng)企業(yè)為后盾的大型新興企業(yè)行業(yè)價值鏈：有效地管理主要批發(fā)商的供應(yīng)內(nèi)外部的參與者：創(chuàng)始人信心十足在哪里競爭何時競爭怎樣競爭72宣傳溝通價值提供價值選擇價值理解價值期望選擇目標(biāo)客戶確定收益/價格設(shè)計產(chǎn)品及流程采購及生產(chǎn)銷售及分銷提供服務(wù)溝通銷售信息廣告及市場營銷進(jìn)行市場推廣活動、公共關(guān)系活動3.構(gòu)造價值實(shí)現(xiàn)體系735、世上最美好的事是：我已經(jīng)長大，父母還未老;我有能力報答，父母仍然健康。6、沒什么可怕的，大家都一樣，在試探中不斷前行。7、時間就像一張網(wǎng)，你撒在哪里，你的收獲就在哪里。紐扣第一顆就扣錯了，可你扣到最后一顆才發(fā)現(xiàn)。有些事一開始就是錯的，可只有到最后才不得不承認(rèn)。8、世上的事，只要肯用心去學(xué)，沒有一件是太晚的。要始終保持敬畏之心，對陽光，對美，對痛楚。9、別再去抱怨身邊人善變，多懂一些道理，明白一些事理，畢竟每個人都是越活越現(xiàn)實(shí)。1