基于經(jīng)濟(jì)增加值與平衡記分卡相結(jié)合的企業(yè)綜合業(yè)績研究(共16頁)

1、基于EVA與BSC相結(jié)合的企業(yè)綜合業(yè)績評價(jià)體系構(gòu)建研究基于(jy)EVA與BSC相結(jié)合的企業(yè)綜合(zngh)業(yè)績評價(jià)(pngji)體系構(gòu)建研究摘要：一個(gè)多世紀(jì)以來，隨著全球經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展和勞動(dòng)結(jié)構(gòu)的變更，企業(yè)業(yè)績評價(jià)的方法不斷演變，從傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)模式，價(jià)值模式，到如今被廣泛認(rèn)可的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的平衡模式。以上三種模式在評價(jià)企業(yè)業(yè)績的時(shí)候都存在一定局限性，本文根據(jù)業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系應(yīng)遵循的質(zhì)量特征與設(shè)置原則,提出應(yīng)以企業(yè)長期價(jià)值最大化為終極目標(biāo),將EVA作為體現(xiàn)該目標(biāo)的核心,借鑒平衡記分卡（BSC)全面考慮企業(yè)利益相關(guān)者因素的思想,完善資本績效評價(jià)指標(biāo)體系,使企業(yè)的各個(gè)重要利益相關(guān)者在實(shí)

2、現(xiàn)企業(yè)最終戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中達(dá)到平衡與協(xié)調(diào),并以此建立業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系及激勵(lì)機(jī)制。關(guān)鍵詞：企業(yè)業(yè)績；指標(biāo)體系；經(jīng)濟(jì)增加值；平衡計(jì)分卡 新世紀(jì)經(jīng)營環(huán)境的不斷變化迫使企業(yè)重新審視經(jīng)營目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略和評價(jià)體系, 新的發(fā)展戰(zhàn)略與競爭現(xiàn)實(shí), 要求我們必須以新的觀念、新的視角、新的思維來看待業(yè)績評價(jià)體系, 本文通過借鑒經(jīng)濟(jì)增加值和平衡計(jì)分卡兩大管理會計(jì)工具的優(yōu)勢和不足，對其進(jìn)行整合。然后對如何重新構(gòu)建企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系提出自己的構(gòu)建思路和構(gòu)建內(nèi)容,并對構(gòu)建的企業(yè)業(yè)績評價(jià)做了簡要分析。一、現(xiàn)代企業(yè)的業(yè)績評價(jià)的含義企業(yè)業(yè)績評價(jià)是指根據(jù)企業(yè)所處的社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境，依據(jù)業(yè)績評價(jià)原則，按照企業(yè)目標(biāo)設(shè)計(jì)相應(yīng)的評價(jià)指標(biāo)

3、體系，根據(jù)特定的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，采用特定的評價(jià)方法，對企業(yè)一定經(jīng)營期間的價(jià)值實(shí)現(xiàn)程度做出客觀、公正和準(zhǔn)確的綜合判斷，并出具評價(jià)報(bào)告的企業(yè)管理活動(dòng)。企業(yè)業(yè)績評價(jià)的要素包括評價(jià)主體、評價(jià)客體、評價(jià)指標(biāo)、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評價(jià)方法。企業(yè)業(yè)績評價(jià)在企業(yè)的經(jīng)營過程中發(fā)揮著重要的作用,有利于企業(yè)相關(guān)利益方綜合了解企業(yè)經(jīng)營狀況及其發(fā)展變化趨勢,有利于企業(yè)建立和健全激勵(lì)和約束機(jī)制,提高企業(yè)經(jīng)營管理者的綜合能力，概括起來,企業(yè)戰(zhàn)略性評價(jià)具有衡量、預(yù)測、導(dǎo)向和管理四個(gè)方面的功能。企業(yè)業(yè)績評價(jià)是企業(yè)面對復(fù)雜多變的外部環(huán)境,為求得長期生存和發(fā)展而進(jìn)行的總體性經(jīng)營業(yè)績評價(jià)。它是一種短期與長期、結(jié)果與過程、內(nèi)部與外部結(jié)合的全方位的業(yè)績

4、評價(jià)體系。從理論研究和業(yè)績評價(jià)實(shí)踐來看，現(xiàn)有的綜合業(yè)績評價(jià)體系(tx)主要有財(cái)務(wù)模式、價(jià)值模式和平衡模式。業(yè)績評價(jià)的財(cái)務(wù)模式主要是從企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表中提取有關(guān)數(shù)據(jù)，根據(jù)評價(jià)的需要計(jì)算有意義的指標(biāo)，從而反映企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)成果；價(jià)值模式主要使用經(jīng)濟(jì)增加值為核心的指標(biāo)體系，從股東角度重新定義了企業(yè)的利潤，考慮了企業(yè)投入的所有資本的成本；平衡模式則主要使用平衡記分卡工具，引進(jìn)了非財(cái)務(wù)指標(biāo)，從財(cái)務(wù)指標(biāo)、顧客角度。內(nèi)部業(yè)務(wù)角度及學(xué)習(xí)和創(chuàng)新四個(gè)維度來綜合評價(jià)企業(yè)業(yè)績。EVA與BSC的基本(jbn)分析(一)價(jià)值(jizh)模式經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)指標(biāo)評析傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系適應(yīng)了現(xiàn)代化大生產(chǎn)條件下企業(yè)

5、多元化擴(kuò)張管理的需要,但是,隨著這種多元化范圍的加大及廣度的加深,經(jīng)營者必須將注意力放在“為股東創(chuàng)造價(jià)值”上去,為股東的資本增值負(fù)責(zé)。由于傳統(tǒng)的業(yè)績評價(jià)指標(biāo),不能很好的顯示企業(yè)的真實(shí)經(jīng)營業(yè)績,在衡量股東的資本增值及有效的激勵(lì)和約束經(jīng)營者方面也日益顯得力不從心,因此,迫切需要新的指標(biāo)和方法對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行正確的評價(jià)。在這樣的背景下,經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)(Eeonomic Vlaue Added,簡稱EVA)應(yīng)運(yùn)而生。1.EVA基本理論概述EVA是美國斯特恩一斯圖爾特(Stem&Stewart)管理咨詢公司在1982年申請注冊的一個(gè)業(yè)績評價(jià)指標(biāo)。財(cái)富雜志將EVA稱為當(dāng)前最熱的財(cái)務(wù)觀點(diǎn),是創(chuàng)造財(cái)富的真正

6、關(guān)鍵所在。目前,許多知名的大型跨國公司(如可口可樂、西門子、索尼等)都實(shí)施了斯特恩一斯圖爾特管理咨詢公司設(shè)計(jì)的EVA財(cái)務(wù)管理模式和薪酬激勵(lì)機(jī)制。EVA起源于剩余收益RI(Residual Income),同時(shí)又是RI的拓展,它與RI的區(qū)別主要在于:首先,EVA建立在現(xiàn)代金融經(jīng)濟(jì)學(xué)基礎(chǔ)理論之上,計(jì)算時(shí)要應(yīng)用資本資產(chǎn)定價(jià)模型(CAPM);其次,EVA計(jì)算時(shí)要對GAAP(通用會計(jì)準(zhǔn)則)的“弊端”進(jìn)行若干事項(xiàng)的調(diào)整。EVA等于稅后凈營業(yè)利潤再減去債務(wù)(zhiw)和股權(quán)的資本成本，它不僅是一個(gè)業(yè)績評價(jià)指標(biāo),還是一個(gè)全面財(cái)務(wù)管理的架構(gòu),一種經(jīng)營者薪酬激勵(lì)機(jī)制。其衡量企業(yè)業(yè)績和股東財(cái)富是否增加的思路是:公司

7、的投資者可以將其投資于公司的資本自由變現(xiàn),并將其投資于其他資產(chǎn)。因此,投資者從公司至少應(yīng)獲得其投資的機(jī)會成本。也就是說,從經(jīng)營利潤中扣除按權(quán)益的經(jīng)濟(jì)價(jià)值計(jì)算(j sun)的資本的機(jī)會成本后,才是股東從經(jīng)營活動(dòng)中得到的增值收益。2.EVA 業(yè)績評價(jià)的優(yōu)勢(yush)和不足 （1）運(yùn)用 EVA 進(jìn)行業(yè)績評價(jià)的優(yōu)勢體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 第一，EVA 考慮了股權(quán)資本成本，解決了委托代理問題。傳統(tǒng)的利潤指標(biāo)只 考慮了債務(wù)資本成本，而 EVA 則在考慮債務(wù)資本成本的同時(shí)也考慮了股權(quán)資本成本，將股東價(jià)值最大化的目標(biāo)與企業(yè)的經(jīng)營決策標(biāo)準(zhǔn)很好的結(jié)合起來，使管理者能夠充分考慮股東的利益。這種思想以所有者的利益為中

8、心，引導(dǎo)企業(yè)管理者與所有者的利益趨同，有利于形成“股東文化”，很好的解決了管理者與所有者之間的委托代理問題。 第二，真實(shí)的衡量企業(yè)創(chuàng)造的財(cái)富價(jià)值，與企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)非常吻合。管理者只有為企業(yè)實(shí)現(xiàn)的利潤超過占用的資本時(shí)才算是為企業(yè)創(chuàng)造了價(jià)值，而那種會計(jì)利潤為正但實(shí)現(xiàn)的利潤未超過資本成本的企業(yè)實(shí)際上是在毀滅價(jià)值。這種思想防止企業(yè)通過變賣優(yōu)良資產(chǎn)、獲取非主營業(yè)務(wù)收入等形式實(shí)現(xiàn)利潤增長，損害企業(yè)的長期發(fā)展能力和競爭能力，符合了企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)。尤其是對于高新技術(shù)企業(yè)和高成長性的企業(yè)，EVA 的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)能夠甄別出真正創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)，促進(jìn)良性公司的發(fā)展。 第三，EVA 著眼于企業(yè)的長期發(fā)展。EVA

9、 能夠幫助企業(yè)明確目標(biāo)，理順企業(yè)的治理機(jī)制，有利于培養(yǎng)企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略觀，克服忽視創(chuàng)新和技術(shù)進(jìn)步的缺點(diǎn)。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)考慮會計(jì)的穩(wěn)健性，但也因此造成企業(yè)的短視化行為，不利于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。通過對研發(fā)費(fèi)用、商譽(yù)、培訓(xùn)費(fèi)用的資本化，管理層會加大對研發(fā)費(fèi)用的投入和員工培訓(xùn)支出的投入，有利于形成企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢，促進(jìn)企業(yè)的長期發(fā)展。 第四，不易于操縱，EVA 激勵(lì)機(jī)制也避免了企業(yè)討價(jià)還價(jià)。傳統(tǒng)的利潤指標(biāo)容易被管理層操縱，造成會計(jì)信息失真，不利于激勵(lì)管理層的行為。而 EVA 通過對會計(jì)利潤的調(diào)整(tiozhng)事項(xiàng)避免了被管理層操縱利潤，有利于引導(dǎo)管理層為提高公司的經(jīng)營業(yè)績而努力。另外，將 EVA

10、 作為評價(jià)指標(biāo)，在進(jìn)行薪酬激勵(lì)時(shí)會設(shè)立獎(jiǎng)金庫，對 EVA 增量進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。這種做法也避免了傳統(tǒng)激勵(lì)方式下因協(xié)商目標(biāo)所帶來的管理層討價(jià)還價(jià)的行為，能夠更好的激勵(lì)管理層。 （2）然而，EVA 同樣具有局限性，運(yùn)用 EVA 進(jìn)行業(yè)績評價(jià)的不足體現(xiàn)在以下幾個(gè)(j )方面： 第一，EVA 作為結(jié)果指標(biāo)，容易導(dǎo)致投資項(xiàng)目短期化。EVA 仍然只是財(cái)務(wù)指標(biāo)，具有滯后性，沒有評價(jià)客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長等過程指標(biāo)，容易造成企業(yè)片面追求結(jié)果而忽視過程影響的短視化行為。另外，從 EVA 自身來看，被評價(jià)的EVA只是企業(yè)當(dāng)期的EVA，而企業(yè)的價(jià)值包括(boku)當(dāng)期產(chǎn)生的EVA和未來產(chǎn)生EVA的能力。 第二，EVA

11、具有應(yīng)用上的局限性。EVA 一般用于對管理層的考核，EVA 層層下放到員工比較困難，員工的貢獻(xiàn)無法與激勵(lì)掛鉤。然而將員工對 EVA 的貢獻(xiàn)率與員工激勵(lì)掛鉤具有非常重要的作用。員工才是影響 EVA 結(jié)果的主體，只有調(diào)動(dòng)員工為EVA貢獻(xiàn)的積極性才能實(shí)現(xiàn)EVA的增長。如果EVA只是考察管理層的業(yè)績，員工無法獲知自己的工作對企業(yè)的價(jià)值，這會大大削弱員工的積極性。 (二)平衡模式平衡計(jì)分卡(BSC)評析在工業(yè)時(shí)代,企業(yè)通過迅速地把新技術(shù)融入實(shí)物資產(chǎn)及有效地管理資產(chǎn)和負(fù)債,保持競爭優(yōu)勢。20世紀(jì)末興起的信息時(shí)代,使企業(yè)間的競爭不再是單純的技術(shù)和資本的競爭,而更多的表現(xiàn)為無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的競爭。企業(yè)要想獲

12、得持久的競爭優(yōu)勢,不僅要擁有先進(jìn)的技術(shù)、良好的管理和充足的資金,更應(yīng)注重開發(fā)和利用無形資產(chǎn)的能力。顯然,傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心的業(yè)績評價(jià)體系,忽視了非財(cái)務(wù)方面的因素,不能適應(yīng)現(xiàn)代管理的需要,難以反映企業(yè)的真實(shí)業(yè)績。在這種情況下,出現(xiàn)了一種新型的業(yè)績評價(jià)體系平衡計(jì)分卡(Balanced Score Card,簡稱BSC)。1.平衡計(jì)分卡的主要(zhyo)內(nèi)容平衡(pnghng)計(jì)分卡(BSC)是美國哈佛商學(xué)院教授羅伯特S卡普蘭和復(fù)興(fxng)方案公司總裁戴維P諾頓,于1992年首先提出的。它不僅是一種業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系,同時(shí)也是一種實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡的主要內(nèi)容包括以下四個(gè)方面

13、:(l)財(cái)務(wù)方面。平衡計(jì)分卡保留了財(cái)務(wù)方面,因?yàn)樨?cái)務(wù)指標(biāo)概括了過去的容易衡量的經(jīng)濟(jì)結(jié)果,有存在的價(jià)值。財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否對改善企業(yè)盈利做出貢獻(xiàn)。財(cái)務(wù)指標(biāo)通常與獲利能力有關(guān),其衡量指標(biāo)有營業(yè)收入、資本報(bào)酬率、EVA、銷售增長率及現(xiàn)金流量等?？蛻舴矫?。平衡計(jì)分卡的客戶方面使企業(yè)的經(jīng)營者能夠闡明客戶和市場戰(zhàn)略,從而創(chuàng)造出色的財(cái)務(wù)回報(bào)。企業(yè)以盈利作為生存和發(fā)展的基礎(chǔ),而客戶是確保企業(yè)獲利的源泉。企業(yè)只有提供讓客戶滿意的產(chǎn)品和服務(wù),才能擁有更多的客戶,獲得長久的回報(bào)。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面重視的是對客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部流程,主要包括創(chuàng)新

14、、經(jīng)營和售后服務(wù)。(4)學(xué)習(xí)與成長方面。企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長有三個(gè)主要來源:人員、信息系統(tǒng)和企業(yè)程序。反映員工方面的指標(biāo)主要有員工滿意度、員工保持率等。信息系統(tǒng)能力可以通過及時(shí)準(zhǔn)確地把關(guān)鍵客戶和內(nèi)部業(yè)務(wù)的信息,傳遞給制定決策者和一線員工所用的時(shí)間來衡量。企業(yè)程序可以檢驗(yàn)員工激勵(lì)是否與組織總的業(yè)績保持一致,并可衡量關(guān)鍵客戶和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)情況。2.運(yùn)用BSC進(jìn)行業(yè)績評價(jià)的優(yōu)勢和不足 （1）運(yùn)用 BSC 進(jìn)行業(yè)績評價(jià)的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 第一，BSC 包括領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)，通過因果關(guān)系鏈把它們聯(lián)系起來，注重企業(yè)的長期發(fā)展。平衡計(jì)分卡包含了財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，不僅通過最終的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來評

15、價(jià)企業(yè)業(yè)績水平，還通過客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長的指標(biāo)評價(jià)企業(yè)，實(shí)現(xiàn)了結(jié)果指標(biāo)和過程指標(biāo)的平衡、內(nèi)部指標(biāo)和外部指標(biāo)的平衡、戰(zhàn)略指標(biāo)和診斷指標(biāo)的平衡、短期指標(biāo)和長期指標(biāo)的平衡。這說明無形資產(chǎn)已經(jīng)成為影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要因素。另外，平衡計(jì)分卡最大的特點(diǎn)是它不但建立起四個(gè)維度的指標(biāo)，還通過因果關(guān)系鏈將這四個(gè)維度的指標(biāo)聯(lián)系起來。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)的增長，必須滿足客戶的需求，使企業(yè)的產(chǎn)品被市場所接受。要想使客戶滿意，必須要完善內(nèi)部流程，從研發(fā)、生產(chǎn)、售后等環(huán)節(jié)提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平，提升品牌形象。而要想完善內(nèi)部流程，必須注重員工的創(chuàng)新能力和成長能力，使員工為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。 第二，BSC 將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行

16、動(dòng)，將戰(zhàn)略與業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素相結(jié)合。平衡計(jì)分卡通過戰(zhàn)略地圖將企業(yè)的根本目標(biāo)落實(shí)到企業(yè)的日常管理中去，建立戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)與企業(yè)日常管理的聯(lián)系，揭示戰(zhàn)略創(chuàng)造的根本來源、動(dòng)因。企業(yè)管理層可以修改不利于價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素，發(fā)揚(yáng)有利于價(jià)值創(chuàng)造的驅(qū)動(dòng)因素，從而指導(dǎo)(zhdo)經(jīng)營活動(dòng)的改善。 （2）然而，BSC 指標(biāo)同樣具有局限性，運(yùn)用 BSC 進(jìn)行業(yè)績評價(jià)的不足(bz)主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 第一，BSC 容易造成指標(biāo)混亂。平衡計(jì)分卡有四個(gè)維度的評價(jià)指標(biāo)，一個(gè)維度往往還有若干指標(biāo)，導(dǎo)致(dozh)影響企業(yè)業(yè)績的指標(biāo)過多。各個(gè)指標(biāo)之間可能還存在相互矛盾的現(xiàn)象，導(dǎo)致企業(yè)無法適從，各個(gè)指標(biāo)都兼顧到反而不利于管理層專注

17、于某一指標(biāo)，提高公司的業(yè)績水平。 第二，BSC 中的定性指標(biāo)不易操作。平衡計(jì)分卡中有許多非財(cái)務(wù)指標(biāo)，有些可以定量計(jì)算，但有些屬于定性指標(biāo)，企業(yè)比較難以獲得。而且定性指標(biāo)往往存在著較大的主觀性，需要人為的主觀判斷，缺乏客觀的判斷標(biāo)準(zhǔn)或依據(jù)，可能造成管理層通過人為操縱達(dá)到薪酬回報(bào)的目的。 三、EVA與BSC相結(jié)合的理論分析 EVA 與 BSC 相結(jié)合是發(fā)揮各自指標(biāo)的優(yōu)勢，彌補(bǔ)各自的劣勢，通過管理工具整合完善業(yè)績考核體系的一種方法。 （一）EVA 與 BSC 相結(jié)合的必要性 單純的強(qiáng)調(diào)單一業(yè)績評價(jià)指標(biāo)容易忽視某一業(yè)績評價(jià)指標(biāo)的局限性，不利于發(fā)揮業(yè)績評價(jià)體系的最大效用。將 EVA 與 BSC 進(jìn)行整合

18、，能夠在發(fā)揮兩者優(yōu)勢的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)缺點(diǎn)的互補(bǔ)，從而(cng r)完善公司業(yè)績評價(jià)體系。 首先，EVA 作為最終目標(biāo)，終止了 BSC 多種指標(biāo)的混亂情況。EVA 作為考核管理層業(yè)績水平的最終指標(biāo)，將 EVA 進(jìn)行驅(qū)動(dòng)因素(yn s)分解成若干細(xì)分財(cái)務(wù)指標(biāo)，再通過因果關(guān)系進(jìn)一步分解成非財(cái)務(wù)指標(biāo)。企業(yè)的所有指標(biāo)的最終結(jié)果指標(biāo)是增加EVA 水平，這樣就有利于管理層明確業(yè)績考核的核心因素，從而通過多種驅(qū)動(dòng)因素增加 EVA 來為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。 其次，BSC 考慮了利益相關(guān)者，彌補(bǔ)了 EVA 單一財(cái)務(wù)指標(biāo)的不足。BSC 通過引入非財(cái)務(wù)指標(biāo)，將財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合，長期指標(biāo)與短期指標(biāo)結(jié)合，結(jié)果指標(biāo)與動(dòng)因指標(biāo)

19、結(jié)合，能夠彌補(bǔ)企業(yè)片面追求結(jié)果而忽視過程造成的短視化行為。另外，BSC 在考慮股東、債權(quán)人的基礎(chǔ)上考慮了客戶、員工、社會的利益，全面評價(jià)(pngji)了公司為利益相關(guān)者創(chuàng)造的價(jià)值。 最后，BSC 的思想幫助 EVA 實(shí)現(xiàn)了考核對象向下滲透。BSC 的一個(gè)重要?jiǎng)?chuàng)新之處在于它實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)的戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)換，將戰(zhàn)略目標(biāo)與驅(qū)動(dòng)因素相結(jié)合，而這一思想很好的實(shí)現(xiàn)了 EVA 與價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素之間關(guān)系的建立，能夠?qū)?EVA 通過價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素分解到部門乃至員工，從而明確了員工對 EVA 的貢獻(xiàn)率，這將大大提高員工創(chuàng)造價(jià)值的積極性。 （二） EVA 與 BSC 相結(jié)合的可行性 首先，EVA 與 BSC 最終目標(biāo)都是價(jià)值創(chuàng)

20、造。以價(jià)值創(chuàng)造為目標(biāo)是對 EVA 和 BSC進(jìn)行整合的前提。從企業(yè)的角度，企業(yè)發(fā)展的最終目的是實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值最大化。其中，EVA 的考評結(jié)果反映出企業(yè)管理層通過正常的經(jīng)營活動(dòng)為股東創(chuàng)造了多少的財(cái)富。而平衡計(jì)分卡是要在當(dāng)期的財(cái)務(wù)績效和長期的價(jià)值創(chuàng)造之間尋找一種平衡。要想衡量企業(yè)價(jià)值，在企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系中光有財(cái)務(wù)指標(biāo)是不夠的，還要有客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新等非財(cái)務(wù)指標(biāo)，而且它們與財(cái)務(wù)指標(biāo)密不可分。只有這些指標(biāo)得到共同改善，企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)才能得到實(shí)現(xiàn)。 其次，EVA 與 BSC 都服務(wù)于企業(yè)的長期(chngq)戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略管理的重要性。EVA通過會計(jì)調(diào)整事項(xiàng)考慮了研發(fā)支出、商譽(yù)、培訓(xùn)

21、支出等因素，有利于企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，建立企業(yè)長久的競爭優(yōu)勢。而 BSC 則是從公司戰(zhàn)略出發(fā)，通過最終目標(biāo)層層分解戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)因素，體現(xiàn)了驅(qū)動(dòng)企業(yè)未來持續(xù)發(fā)展的無形資本的價(jià)值。兩者的最終目標(biāo)都是考慮促進(jìn)企業(yè)長期發(fā)展的因素，從而促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。 四、EVA 與 BSC 相結(jié)合的綜合業(yè)績評價(jià)(pngji)體系構(gòu)建（一）企業(yè)(qy)經(jīng)營業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系的構(gòu)建思路EVA 與 BSC 進(jìn)行結(jié)合的基本思路是以 EVA 為核心，以 BSC 為框架。EVA 指標(biāo)體現(xiàn)了以價(jià)值創(chuàng)造為核心的指導(dǎo)理念，而BSC作為建立戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)因素關(guān)系的工具，實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略的戰(zhàn)術(shù)轉(zhuǎn)化。具體結(jié)合時(shí)，可以借鑒杜邦分析法的原理。 首先，運(yùn)

22、用杜邦分析法由EVA分解出EVA動(dòng)因指標(biāo)作為財(cái)務(wù)指標(biāo)的輔助指標(biāo)。EVA 可以分解成凈利潤和機(jī)會成本，進(jìn)而分解成凈資產(chǎn)收益率和權(quán)益資本成本率和凈資產(chǎn)。再進(jìn)一步分解，可以分解成盈利能力指標(biāo)、營運(yùn)能力指標(biāo)、成長能力指標(biāo)和償債能力指標(biāo)。這些指標(biāo)可以作為考核高層管理者的指標(biāo)。如果想要考核基層管理者，還需要進(jìn)一步分解，可以分解成資產(chǎn)負(fù)債表中的收入、成本、費(fèi)用、資產(chǎn)、負(fù)債。分解的越細(xì)，越能具體到基層考核。其次，根據(jù)分解的財(cái)務(wù)指標(biāo)，從客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長尋找影響財(cái)務(wù)的業(yè)績動(dòng)因指標(biāo)。對四個(gè)維度的指標(biāo)分解到可以量化的指標(biāo)，并與相關(guān)的負(fù)責(zé)部門聯(lián)系起來。 最后，根據(jù)部門員工崗位說明書，確定不同崗位員工影響部門工

23、作績效的相關(guān)指標(biāo)，將員工的薪酬與指標(biāo)掛鉤，從而達(dá)到調(diào)動(dòng)全體員工積極性的作用。 （二）企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價(jià)(pngji)指標(biāo)體系的構(gòu)建內(nèi)容 將EVA作為體現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的核心(hxn)指標(biāo),把企業(yè)的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長等與創(chuàng)造EVA緊密相關(guān)的方面聯(lián)系起來，分析其中影響EVA增長的關(guān)鍵因素,進(jìn)而(jn r)形成具體的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系及激勵(lì)機(jī)制。EVA是該指標(biāo)體系中的核心,就像是衡量業(yè)績增長的指南針,具有導(dǎo)向性作用，企業(yè)的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長等方面的指標(biāo)都要圍繞著它運(yùn)行,并最終指向EVA的創(chuàng)造。而企業(yè)的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長等

24、方面又存在著因果關(guān)系,財(cái)務(wù)方面是其他三個(gè)方面的出發(fā)點(diǎn)和歸宿,其它三個(gè)方面的改善最終要反映在財(cái)務(wù)指標(biāo)上。企業(yè)要提高財(cái)務(wù)業(yè)績,必須贏得客戶的滿意,這就需要通過內(nèi)部業(yè)務(wù)流程給客戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù),而改進(jìn)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程又要依靠學(xué)習(xí)與成長方面的能力。同時(shí)，財(cái)務(wù)業(yè)績的改善,也有利于企業(yè)加大對學(xué)習(xí)與成長方面的投資。這一業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系的基本框架如圖所示：根據(jù)上文所述的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系的構(gòu)建思路，重新構(gòu)建的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系內(nèi)容如下:1.財(cái)務(wù)方面財(cái)務(wù)方面的評價(jià)內(nèi)容分為盈利能力、資產(chǎn)運(yùn)營能力、償債能力、發(fā)展能力和收益質(zhì)量等五個(gè)方面。在盈利能力方面,基本指標(biāo)包括凈資產(chǎn)收益率和總資產(chǎn)報(bào)酬率,輔助指標(biāo)包括資

25、本保值增值率、主營業(yè)務(wù)利潤率、成本費(fèi)用利潤率。 （1）償債能力方面增加現(xiàn)金到期債務(wù)比指標(biāo),即經(jīng)營現(xiàn)金凈流量與當(dāng)年到期的債務(wù)總額之比,其計(jì)算公式為:現(xiàn)金到期債務(wù)(zhiw)比=經(jīng)營現(xiàn)金凈流量本期到期(do q)債務(wù)本期到期(do q)債務(wù)是指本期到期的長期債務(wù)和本期應(yīng)付票據(jù),通常,這兩種債務(wù)不能展期,必須如數(shù)償還。該指標(biāo)反映企業(yè)每一元到期的負(fù)債有多少經(jīng)營現(xiàn)金凈流量來補(bǔ)充,比率越高,說明企業(yè)的償債能力越強(qiáng)。（2）收益質(zhì)量方面的基本指標(biāo)為現(xiàn)金營運(yùn)指數(shù),是指經(jīng)營現(xiàn)金凈流量與經(jīng)營應(yīng)得現(xiàn)金的比率,計(jì)算公式為:現(xiàn)金營運(yùn)指數(shù)=經(jīng)營現(xiàn)金凈流量經(jīng)營應(yīng)得現(xiàn)金其中,經(jīng)營應(yīng)得現(xiàn)金=經(jīng)營現(xiàn)金凈流量+營運(yùn)資本增加現(xiàn)金營運(yùn)指

26、數(shù)小于1,說明收益質(zhì)量不夠好。因?yàn)橐徊糠质找鏇]有取得現(xiàn)金,而是投入了營運(yùn)資金,營運(yùn)資金的增加反映企業(yè)為取得同樣的收益占用了更多的營運(yùn)資金,取得收益的代價(jià)增加了,同樣的收益代表著較差的業(yè)績。（3）輔助指標(biāo)包括盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)和凈收益營運(yùn)指數(shù)。其中,凈收益營運(yùn)指數(shù)是指經(jīng)營凈收益與全部凈收益的比值,計(jì)算公式為:凈收益營運(yùn)指數(shù)=經(jīng)營凈收益凈收益經(jīng)營活動(dòng)凈收益=凈收益一非經(jīng)營收益凈收益營運(yùn)指數(shù)主要衡量公司的收益質(zhì)量,比率越高,即非經(jīng)營收益在總凈收益中占的比重越小,說明公司收益質(zhì)量越好。因?yàn)榕c經(jīng)營收益相比,非經(jīng)營收益的來源主要是資產(chǎn)處置和證券交易,資產(chǎn)處置不是公司的主要業(yè)務(wù),不反映公司的核心能力,許多公司

27、正是利用資產(chǎn)置換達(dá)到操縱利潤的目的,而通過證券交易獲利要靠運(yùn)氣,不確定性很大,所以,非經(jīng)營收益不是利潤的可靠來源,不能反映企業(yè)的收益質(zhì)量。2.客戶客戶方面的評價(jià)內(nèi)容包括客戶滿意、獲利能力和市場份額三個(gè)方面?？蛻魸M意方面包括客戶滿意度、客戶保持率和客戶獲得率?？蛻魸M意度是指客戶對企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)等的滿意程度,只有客戶對購買的產(chǎn)品或服務(wù)完全滿意的情況下,才能保持客戶的忠誠、留住客戶和獲得新客戶。獲利能力方面的指標(biāo)為客戶利潤率,該指標(biāo)反映了企業(yè)從客戶處獲得利潤的水平。市場份額方面的指標(biāo)有市場占有率及相對市場占有率,市場占有率高說明企業(yè)在市場處勢較優(yōu),相對市場占有率則表明企業(yè)市場競爭地位的高低和

28、競爭優(yōu)勢的情況。3.內(nèi)部(nib)業(yè)務(wù)流程內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面的評價(jià)內(nèi)容分為生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量、交貨能力和售后服務(wù)三個(gè)方面。生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量方面的基本指標(biāo)包括產(chǎn)品合格率、產(chǎn)品返修率、產(chǎn)品退貨率,輔助指標(biāo)有質(zhì)量效益率和廢品率。其中,產(chǎn)品合格率是指生產(chǎn)的合格產(chǎn)品與全部產(chǎn)品之比;產(chǎn)品返修率和產(chǎn)品退貨率越低越好,它們體現(xiàn)了企業(yè)的生產(chǎn)管理和加工工藝水平;質(zhì)量效益率是指質(zhì)量收入與質(zhì)量成本(chngbn)之比,反映企業(yè)的質(zhì)量管理水平。交貨能力評價(jià)指標(biāo)為產(chǎn)品生產(chǎn)周期效率和及時(shí)發(fā)貨率。及時(shí)發(fā)貨率是指企業(yè)總發(fā)貨次數(shù)中及時(shí)發(fā)貨所占的百分比,它反映了企業(yè)的可信賴程度。如果企業(yè)不能按時(shí)交貨,就很可能影響(yngxing)企業(yè)的聲譽(yù),

29、進(jìn)而影響以后的交易。因此,企業(yè)應(yīng)該提高交貨能力,使客戶對其保持高度的信賴。售后服務(wù)己經(jīng)成為競爭對手之間非價(jià)格競爭的主要手段,良好的售后服務(wù)能使客戶產(chǎn)生安全感和可靠感,鞏固和擴(kuò)大現(xiàn)有的市場份額。通過售后服務(wù)企業(yè)還可以獲得客戶的信息反饋,從而了解客戶的潛在需求,為開發(fā)新產(chǎn)品提供信息。這方面的指標(biāo)主要包括產(chǎn)品故障排除及時(shí)率、服務(wù)一次成功率、服務(wù)態(tài)度等。其中,產(chǎn)品故障排除及時(shí)率可根據(jù)具體情況進(jìn)行取舍,如產(chǎn)品未發(fā)生故障,可以不設(shè)置該項(xiàng)指標(biāo)。4.學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長方面的評價(jià)內(nèi)容包括創(chuàng)新、員工滿意、員工能力。企業(yè)創(chuàng)新的目的是為了獲得競爭優(yōu)勢或形成核心競爭力。創(chuàng)新能力能夠反映企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?企業(yè)只有不斷提高

30、自身的創(chuàng)新能力,滿足客戶日益變化的需要,適時(shí)生產(chǎn)出市場所需的新產(chǎn)品,才能鞏固現(xiàn)有的市場份額并擴(kuò)大銷售規(guī)模,進(jìn)而提高財(cái)務(wù)業(yè)績。創(chuàng)新方面的評價(jià)指標(biāo)主要有研究開發(fā)費(fèi)用率、研究開發(fā)人員比率、新產(chǎn)品投資回報(bào)率、新產(chǎn)品貢獻(xiàn)率、新產(chǎn)品開發(fā)能力、新產(chǎn)品銷售率等。其中,研究開發(fā)費(fèi)用率是指本期研究開發(fā)費(fèi)用與本期銷售收入總額之比,該指標(biāo)反映企業(yè)在開發(fā)新產(chǎn)品上的投入規(guī)模;新產(chǎn)品投資回報(bào)率是新產(chǎn)品產(chǎn)生的利潤占該產(chǎn)品的研發(fā)費(fèi)用的比率,該指標(biāo)可以評價(jià)新產(chǎn)品自身獲利能力;新產(chǎn)品銷售率則是新產(chǎn)品的銷售額占全部產(chǎn)品的銷售額的比率,這個(gè)指標(biāo)可以對企業(yè)新產(chǎn)品相對獲利能力進(jìn)行評價(jià);新產(chǎn)品開發(fā)能力可以用一定時(shí)期內(nèi)實(shí)際開發(fā)的新產(chǎn)品種類與一

31、定時(shí)期內(nèi)計(jì)劃開發(fā)新產(chǎn)品的種類之比來表示,該指標(biāo)值越高,說明企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)能力越強(qiáng)?！靶陆?jīng)濟(jì)(jngj)”時(shí)代,企業(yè)要保持核心競爭力,形成競爭優(yōu)勢,就必須重視提高員工的滿意度和能力。員工的學(xué)習(xí)與培訓(xùn)、能力的提高、積極性的調(diào)動(dòng),直接影響企業(yè)的未來發(fā)展。員工滿意方面指標(biāo)有員工滿意度、員工流動(dòng)性。員工能力方面的指標(biāo)主要(zhyo)包括員工生產(chǎn)效率、員工勝任能力、員工建議采納效益、員工培訓(xùn)費(fèi)用等。其中,員工生產(chǎn)效率可以一定時(shí)期內(nèi)每個(gè)員工平均創(chuàng)造的收入或創(chuàng)造的價(jià)值增值為標(biāo)準(zhǔn)來評價(jià),反映了員工的知識與技能水平;員工建議采納效益可以用一定時(shí)期內(nèi)采納員工建議產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益來衡量,反映員工參與企業(yè)管理的能力;員工

32、培訓(xùn)費(fèi)用指標(biāo)反映企業(yè)對員工智利資產(chǎn)的投資情況。 綜上所述,構(gòu)建的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績(yj)評價(jià)指標(biāo)體系如表所示。核心指標(biāo)基本指標(biāo)輔助指標(biāo)經(jīng)濟(jì)增加值評價(jià)內(nèi)容評價(jià)指標(biāo)財(cái)務(wù)盈利能力凈資產(chǎn)收益率總資產(chǎn)報(bào)酬率資本保值增值率主營業(yè)務(wù)利潤率成本費(fèi)用利潤率資產(chǎn)運(yùn)營能力總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率不良資產(chǎn)比率償債能力資產(chǎn)負(fù)債率已獲利息倍數(shù)現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債比率速動(dòng)比率現(xiàn)金到期債務(wù)比發(fā)展能力銷售增長率資本積累率三年資本平均增長率三年銷售平均增長率技術(shù)投入比率收益質(zhì)量現(xiàn)金營運(yùn)指數(shù)盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)凈收益營運(yùn)指數(shù)客戶客戶滿意客戶滿意度客戶保持率客戶獲得率客戶抱怨次數(shù)新客戶銷售額百分比產(chǎn)品交貨及時(shí)率獲利能力客戶

33、利潤率市場份額市場占有率相對市場占有率內(nèi)部業(yè)務(wù)流程生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品合格率產(chǎn)品返修率產(chǎn)品退貨率質(zhì)量效益率廢品率交貨能力產(chǎn)品生產(chǎn)周期效率及時(shí)發(fā)貨率售后服務(wù)產(chǎn)品故障排除及時(shí)率服務(wù)一次成功率服務(wù)成本服務(wù)人員技術(shù)水平服務(wù)態(tài)度學(xué)習(xí)與成長創(chuàng)新研究開發(fā)費(fèi)用率研究開發(fā)人員比率新產(chǎn)品投資回報(bào)率新產(chǎn)品貢獻(xiàn)率新產(chǎn)品開發(fā)能力研究開發(fā)費(fèi)用增長率新產(chǎn)品銷售率新產(chǎn)品開發(fā)速度員工滿意員工滿意度員工流動(dòng)性員工能力員工生成效率員工勝任能力員工建議采納效益員工培訓(xùn)費(fèi)用員工知識水平員工建議采納次數(shù)需要說明的是:本文所設(shè)計(jì)的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系僅供參考,由于每個(gè)企業(yè)的特點(diǎn)不同,企業(yè)在運(yùn)用(ynyng)這個(gè)業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系時(shí),可以根據(jù)

34、實(shí)際情況選擇該指標(biāo)體系中的指標(biāo),也可以增加或刪減一些指標(biāo),以滿足企業(yè)業(yè)績評價(jià)的需要。五、構(gòu)建(u jin)業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系的特色及運(yùn)用(ynyng)中應(yīng)注意的問題上述企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系保具有系統(tǒng)分層次評價(jià)的基本特色,第一個(gè)層次指標(biāo)是經(jīng)濟(jì)增加值,是體現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的核心指標(biāo),第二個(gè)層次是基本指標(biāo),從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面反映EVA的創(chuàng)造過程和效率,第三個(gè)層次是輔助指標(biāo),運(yùn)用該指標(biāo)可以對EVA的創(chuàng)造過程和效率,進(jìn)行更為具體的評價(jià)。該指標(biāo)體系以EVA為核心(hxn),企業(yè)各方面的改善和提高最終都要體現(xiàn)為EVA的增長,這個(gè)單一協(xié)調(diào)的目標(biāo)為人們指明了努力行動(dòng)的方向。以EVA理念為

35、導(dǎo)向,使企業(yè)的經(jīng)營者及員工重視資本成本因素,在采取決策和行動(dòng)時(shí),避免重復(fù)投資及資金使用的浪費(fèi);同時(shí),可以使企業(yè)將經(jīng)營者和員工的報(bào)酬與已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的EVA和未來創(chuàng)造EVA的能力相聯(lián)系,促使經(jīng)營者像所有者那樣思考和行動(dòng),為增加股東財(cái)富和實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力。當(dāng)然,任何業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系都不是萬能的,都要有其適用范圍和條件,企業(yè)只有建立符合自身情況的指標(biāo)體系并正確的運(yùn)用,才能充分發(fā)揮經(jīng)營業(yè)績評價(jià)的作用。企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系在運(yùn)用中應(yīng)注意的問題主要有以下幾個(gè)方面:（一）加強(qiáng)(jiqing)和完善企業(yè)的會計(jì)信息系統(tǒng)運(yùn)用評價(jià)指標(biāo)體系對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行評價(jià)需要收集大量的數(shù)據(jù),必然要求(yoqi)企業(yè)在日常管理工

36、作中,要按評價(jià)的內(nèi)容和相關(guān)指標(biāo)做數(shù)據(jù)的記錄和收集工作,建立相關(guān)的信息檔案,并及時(shí)進(jìn)行收集與整理。因此,企業(yè)必須完善其會計(jì)信息系統(tǒng),加強(qiáng)信息的收集與整理,以提高業(yè)績評價(jià)所需信息的質(zhì)量,進(jìn)而提高業(yè)績評價(jià)的效率和效果。會計(jì)信息系統(tǒng)由人和計(jì)算機(jī)組成,企業(yè)一方面要注意定期對系統(tǒng)的硬件進(jìn)行必要的檢查和維護(hù),選擇適合企業(yè)的會計(jì)軟件(無論是購買商品化會計(jì)軟件還是自行開發(fā)軟件);另一方面要對系統(tǒng)的管理、維護(hù)和各類操作人員進(jìn)行培訓(xùn),幫助他們積累經(jīng)驗(yàn),更新知識,促進(jìn)業(yè)務(wù)水平的全面提高,同時(shí),加強(qiáng)職業(yè)道德教育,增強(qiáng)其責(zé)任感和自我約束能力。（二）考慮開展業(yè)績評價(jià)時(shí)企業(yè)所處的不同發(fā)展階段不同發(fā)展階段的企業(yè)具有不同的特點(diǎn),

37、其財(cái)務(wù)目標(biāo)也存在較大差異,因此,應(yīng)結(jié)合企業(yè)所處的發(fā)展階段來評價(jià)其經(jīng)營業(yè)績。當(dāng)企業(yè)處于成長階段時(shí),對營運(yùn)資本和其他資產(chǎn)的投資需求巨大,其現(xiàn)金流量可能為負(fù),企業(yè)應(yīng)注重衡量銷售收入的增長,同時(shí)考慮企業(yè)的盈利率和資金管理效率,以求得收入和報(bào)酬率之間的平衡;當(dāng)進(jìn)入成熟階段時(shí),收入增長放緩,投資的趨勢是資產(chǎn)退換而不是增加新的經(jīng)營能力。企業(yè)應(yīng)主要考慮獲利能力方面的衡量,如營業(yè)收入、投資報(bào)酬率、經(jīng)濟(jì)增加值等;處于衰退期的企業(yè)要注重現(xiàn)金流量方面的衡量,爭取最大限度的增加現(xiàn)金流量。（三）根據(jù)企業(yè)(qy)的實(shí)際情況建立業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系由于企業(yè)所處行業(yè)與性質(zhì)不同,面臨的內(nèi)、外部環(huán)境不同,企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略也呈現(xiàn)(chngx

38、in)差異性,所以各自的目標(biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn)皆不同。即使相同的目標(biāo)也可能采取不同的指標(biāo)來衡量,而且不同企業(yè)的指標(biāo)之間的相關(guān)性也不同。因此,每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該充分考慮其實(shí)際情況,構(gòu)建出具有自身特色的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系。（四）充分關(guān)注企業(yè)(qy)重要利益相關(guān)人的信息需求企業(yè)的重要利益相關(guān)人信息需求的側(cè)重點(diǎn)不同,如股東關(guān)注的是企業(yè)的獲利能力,以決定是否繼續(xù)投資;債權(quán)人則關(guān)注企業(yè)的償債能力;經(jīng)營者要利用企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系相關(guān)問題研究業(yè)績評價(jià)信息來糾正經(jīng)營中存在的問題,并增加自己的報(bào)酬。因此,要根據(jù)不同利益相關(guān)人的情況,滿足其對經(jīng)營業(yè)績評價(jià)信息的需求。（五）注意不可控因素的影響不可控因素存在于企業(yè)的外部,不受企業(yè)的主導(dǎo)和左右,其后果和影響也不是由企業(yè)行為導(dǎo)致的,所以在評價(jià)企業(yè)業(yè)績時(shí)應(yīng)當(dāng)將不可控因素對業(yè)績評價(jià)結(jié)果的影響予以剔除。但實(shí)際工作中,不可控因素又分為對多數(shù)企業(yè)普遍起作用的不可控因素和只對個(gè)別企業(yè)起作用的不可控因素兩種。對于對多數(shù)企業(yè)普遍起作用的不可控因素,例如國家重要的政策調(diào)整、市場環(huán)境的變化等,如果評價(jià)范圍內(nèi)的企業(yè)都受到這種因素的影響,那么這