成功并購的因素分析ppt課件

1、戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理的根本目的就是要堅持和不斷提升企業(yè)的中心競爭力中心競爭力，是企業(yè)競爭力中最為根本的，是整個企業(yè)堅持長期穩(wěn)定開展的中心資源以及使企業(yè)可以獲得長期穩(wěn)定的關(guān)于平均利潤程度的關(guān)鍵性知識，換句話說，就是建立在企業(yè)中心資源根底之上的企業(yè)人才，技術(shù)、產(chǎn)品、品牌，管理和文化等綜合優(yōu)勢在市場中的反映。中心競爭力應(yīng)該既不容易被模擬和超越，也不容易被“偷走和“帶走 企業(yè)競爭實(shí)踐上就是中心競爭力的競爭，中心競爭力的獲得有三個方式： 1. 自我開展建立內(nèi)在的中心競爭力。 2. 與擁有互補(bǔ)優(yōu)勢的企業(yè)構(gòu)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。 3. 兼并、收買擁有企業(yè)所需的專門知識或中心資源的企業(yè)。戰(zhàn)略并購是指可以繼續(xù)維持并不斷增進(jìn)企業(yè)中

2、心競爭力的并購行為企業(yè)的競爭位置產(chǎn)品能否要替代品及替代的程度政府權(quán)威機(jī)構(gòu)控制的程度重要投入的供應(yīng)情況與勞動力的關(guān)系產(chǎn)品和顧客的復(fù)雜程度投入供應(yīng)商的轉(zhuǎn)換本錢現(xiàn)有企業(yè)的相對競爭實(shí)力現(xiàn)有的和新的市場進(jìn)入者消費(fèi)才干擴(kuò)張的潛力潛在市場進(jìn)入者的相對競爭實(shí)力 首先來看替代品的影響。假設(shè)一個企業(yè)的產(chǎn)品有太多的替代品，那么這家企業(yè)的競爭優(yōu)勢就會被減弱，替代品越多，替代程度越高，那么企業(yè)的競爭位置就越低。在這種情況下，以下幾種并購、重組的方式可供企業(yè)選擇，以實(shí)現(xiàn)其提高競爭實(shí)力的戰(zhàn)略目的： 1. 剝離可替代程度高的產(chǎn)品消費(fèi)部門，集中企業(yè)資源來消費(fèi)競爭力強(qiáng)的產(chǎn)品。 2. 實(shí)施橫向兼并，減少競爭對手的數(shù)量，以降低行業(yè)的

3、競爭程度，提升企業(yè)產(chǎn)品的市場位置。 3. 實(shí)施縱向兼并或混合兼并，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。 4. 經(jīng)過并購獲取關(guān)鍵知識或者中心技術(shù)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略或低本錢戰(zhàn)略。其次看現(xiàn)有的和新的市場進(jìn)入者的競爭才干和擴(kuò)張潛力。假好像行業(yè)現(xiàn)有企業(yè)的競爭才干和擴(kuò)張潛力很大，那么經(jīng)過橫向兼并減少競爭對手的數(shù)量并提升本企業(yè)的競爭位置也許是一個可行的選擇。 最后企業(yè)要做大，必需保證關(guān)鍵原資料和其他投入要素的供應(yīng)。假設(shè)投入要素供應(yīng)商的轉(zhuǎn)換本錢提高，那么企業(yè)的開展很能夠受制于人，進(jìn)而喪失有利的競爭位置。處理這一問題的能夠途徑之一就是經(jīng)過縱向兼并來控制關(guān)鍵要素的供應(yīng)渠道，爭取要素供應(yīng)的自動權(quán)。這不僅有利于保證原資料的供應(yīng)，也有利于

4、企業(yè)在猛烈的競爭中掌握自動權(quán)。戰(zhàn)略并購的根本特征1、戰(zhàn)略并購的主要動機(jī)是獲得戰(zhàn)略性資源，包括研發(fā)才干，關(guān)鍵技術(shù)與工藝，商標(biāo)、特許權(quán)，供應(yīng)及分銷網(wǎng)絡(luò)等2、程度并購在戰(zhàn)略并購中的重要性提高。戰(zhàn)略并購中應(yīng)留意的問題1、以獲取中心資源為導(dǎo)向2、關(guān)注并購后的要素整合3、剝離不相關(guān)業(yè)務(wù)，突出中心優(yōu)勢4、適時適度，量力而行5、適時更新企業(yè)中心才干1、以獲取中心資源為導(dǎo)向盡量防止為追求規(guī)?；蛘咴鲩L速度而盲目進(jìn)入其他領(lǐng)域，特別是那些與中心優(yōu)勢缺乏戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。 韓國“大宇神話的破滅聯(lián)想集團(tuán)多元化的失敗通用電氣韋爾奇多元化的勝利李嘉誠多元化的勝利2、關(guān)注并購后的要素整合 并購后的要素整合是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。如下

5、圖，企業(yè)的中心竟?fàn)幜κ怯啥喾N影響企業(yè)競爭位置的要素或資源經(jīng)過整合后構(gòu)成的有機(jī)整體。企業(yè)經(jīng)過并購獲取的資源只需沿著構(gòu)建中心才干的方向，經(jīng)過整合、優(yōu)化，才干構(gòu)成最終的中心競爭力。因此，企業(yè)的并購、重組必需注重內(nèi)部競爭要素的有機(jī)整合。 1991年IBM收買了一家小型軟件公司麥塔佛公司Matapho Inc，并且許愿麥塔佛公司可以繼續(xù)開展本人的數(shù)據(jù)庫軟件，由雙方共同分?jǐn)傑浖_發(fā)本錢。然而三年之后，IBM公司卻強(qiáng)迫麥塔佛公司集中全力開展IBM自有的OS2操作系統(tǒng)，并對麥塔佛公司看好微軟公司視窗操作系統(tǒng)的看法置之不理。這種做法的直接后果是麥塔佛公司的軟件設(shè)計人員大批離任，這使IBM失去了許多優(yōu)秀的軟件人才

6、。對干軟件公司而言，人才是最重要的資源。人才的流失實(shí)踐上宣告了IBM收買麥塔佛公司的失敗。3、剝離不相關(guān)業(yè)務(wù)，突出中心優(yōu)勢90年代以來，企業(yè)進(jìn)展并購的緣由在于看中了目的企業(yè)的某些競爭力要素，但并購獲得的資源未必全都是所需的，因此需求對不相關(guān)的業(yè)務(wù)進(jìn)展剝離，以突出主營業(yè)務(wù)和中心競爭力。例如，美國通用汽車公司舍棄了勝利運(yùn)營的電腦效力公司EDS以便集中精神于汽車制造業(yè)；中國華為公司為了集中資源和資金投入通訊設(shè)備的研討開發(fā)與消費(fèi)，割舍了其電源制造方面的業(yè)務(wù)安圣電氣。4、適時適度，量力而行 勝利的并購首先應(yīng)該可以滿足企業(yè)對干某種關(guān)鍵競爭要素的需求，同時還必需兼顧企業(yè)的資金實(shí)力和管理才干，以防擴(kuò)張過速呵斥

7、欲速那么不達(dá)。美國朗訊Lucent公司21世紀(jì)初遭遇的運(yùn)營姿態(tài)及股票大跌與其20世紀(jì)90年代后期的盲目擴(kuò)張不無關(guān)系；2004年發(fā)生的中國德隆的悲劇也多少與其盲目擴(kuò)張有關(guān)。5、適時更新企業(yè)中心才干 隨著技術(shù)的提高、消費(fèi)熱點(diǎn)的轉(zhuǎn)移和產(chǎn)品的更替，一個企業(yè)原有的中心競爭力會逐漸喪失其競爭優(yōu)勢，必需不斷地加以豐富與更新。并購是補(bǔ)充和更新企業(yè)中心竟?fàn)幉鸥傻耐緩街弧Ｆ髽I(yè)可以經(jīng)過吸收外來資源，取人之長，補(bǔ)己之短，以便在較短時間內(nèi)獲得新的競爭力要素。行業(yè)引力-業(yè)務(wù)虛力矩陣在并購中的運(yùn)用給企業(yè)的并購重組提供了重要的決策根據(jù) 假設(shè)一個行業(yè)極具開展?jié)摿?，吸引力大，且企業(yè)在該行業(yè)中有較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢，那么通常宜進(jìn)展橫向

8、并購，以擴(kuò)展市場份額與競爭位置。這時該當(dāng)采取擴(kuò)張戰(zhàn)略，把企業(yè)做大。假設(shè)行業(yè)吸引力很小，企業(yè)在行業(yè)中的競爭實(shí)力又弱，那么宜采取收縮戰(zhàn)略，分拆剝離無吸引力及競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)。對干其他的中間形狀，采取維持戰(zhàn)略或縱向并購也許更加有效。多元化戰(zhàn)略的利與弊 多元化戰(zhàn)略是企業(yè)的一種擴(kuò)張開展戰(zhàn)略，是指企業(yè)在從事某項(xiàng)主營業(yè)務(wù)的同時，經(jīng)過兼并、重組和添加產(chǎn)品線等方式進(jìn)入其他行業(yè)。主張多元化戰(zhàn)略的人通常會以為多元化運(yùn)營能更有效地將企業(yè)擁有的資源運(yùn)用于不同行業(yè)或產(chǎn)品，從而有利于更加充分地發(fā)揚(yáng)企業(yè)擁有的各種資源的作用。例如，將專有技藝、消費(fèi)才干或技術(shù)由一種運(yùn)營轉(zhuǎn)到另一種運(yùn)營中；擴(kuò)展企業(yè)規(guī)模，添加企業(yè)的利潤點(diǎn)和盈利才干；將

9、企業(yè)擁有的銷售網(wǎng)絡(luò)和其他資源運(yùn)用干更多產(chǎn)品；在新的運(yùn)營業(yè)務(wù)中借用公司的品牌信譽(yù)，更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的品牌價值。大量的數(shù)據(jù)和案例通知我們，多元化戰(zhàn)略經(jīng)常不能產(chǎn)生令人稱心的結(jié)果。 美國管理巨匠羅伯特格蘭特說過：“多元化好比是性，它的吸引力相當(dāng)明顯，而且經(jīng)常難以抗拒，但它的實(shí)踐情況卻又經(jīng)常令人絕望。平均而言，多元化運(yùn)營損害了公司的價值。 例如Berger和1995)發(fā)現(xiàn)，多元化運(yùn)營的公司的市場價值比其各組成部門的價值之和大約要低1315。 Rajan、Sevaes和Zingales 2000那么發(fā)現(xiàn)，約有40的公司因多元化而獲得了市場溢價，但平均來看，多元化公司的股票在進(jìn)展折價買賣。在我國，試圖經(jīng)過多元

10、化戰(zhàn)略開展壯大的企業(yè)不勝枚舉，但其中的相當(dāng)一部分，如巨人、愛多、飛龍、德隆等皆因多元化戰(zhàn)略而導(dǎo)致了嚴(yán)重的失敗。從這些失敗企業(yè)可以看出，它們的生長速度是驚人的，但是倒下的速度更驚人。是什么緣由導(dǎo)致了多元化運(yùn)營經(jīng)常損害而非提升股東價值呢？一種解釋是無效內(nèi)部資本市場假說，即多元化運(yùn)營激化了公司內(nèi)部的利益爭奪，導(dǎo)致公司資源流向低效率部門，從而降低了企業(yè)內(nèi)部的資源配置和資金運(yùn)用效率。另一種解釋是，公司管理層為了分散個人的人力資本風(fēng)險，采取了不恰當(dāng)?shù)亩嘣瘧?zhàn)略，這種戰(zhàn)略可以分散風(fēng)險，但不能提升股東價值。例如，Mansi和Reeb2003發(fā)現(xiàn)，多元化降低了公司的運(yùn)營風(fēng)險，因此在降低股東價值的同時，提高了債務(wù)

11、人的價值。平均來說，股東與債務(wù)人的總價值按市場價值計算和公司的多元化之間沒有顯著的相關(guān)性。 簡言之，由干新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的進(jìn)入壁壘、管理沖突及分散企業(yè)資源等緣由，企業(yè)在進(jìn)入多元化運(yùn)營時，其股東要支付一定的代價：一方面，由于企業(yè)資源分散在多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，分散了企業(yè)在詳細(xì)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的資源實(shí)力，使單位工程的資源過少，這尤其影響了需求大量資源保證的中心業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭實(shí)力。另一方面，由于各業(yè)務(wù)領(lǐng)域高度分散，不同領(lǐng)域的管理方式各不一樣，這不僅對企業(yè)的管理者提出了更高的要求，還使企業(yè)內(nèi)部集權(quán)和分權(quán)的矛盾加劇。有關(guān)的研討結(jié)果顯示，與同行業(yè)兼并相比，對其他行業(yè)特別是無關(guān)聯(lián)行業(yè)的企業(yè)進(jìn)展兼并的勝利率很低。如何進(jìn)展多元化運(yùn)營

12、多元化運(yùn)營經(jīng)常遇到失敗的緣由中最重要要的一點(diǎn)是：決策者忽略了多元化時企業(yè)中心競爭力的整合，培育和開展，盲目的貪大求全，為擴(kuò)展規(guī)模而擴(kuò)展規(guī)模，戰(zhàn)線拉的過長，以致于顧此失彼，甚至導(dǎo)致企業(yè)負(fù)債累累，背上了繁重的包袱，墮入了為多元化而多元化的怪圈。因此對于企業(yè)來說，問題不是能否應(yīng)該進(jìn)展多元化運(yùn)營，而是是不是和搞多元化以及假設(shè)去搞多元化的問題。 1. 多元化運(yùn)營要以培育中心競爭力為前提 中心競爭力的一個顯著特征是具有延展性，這種延展性為企業(yè)的多元化開展發(fā)明了良好的條件。企業(yè)只需努力培育本人的中心競爭才干，才干獲得進(jìn)入多個不同市場并獲得相對競爭優(yōu)勢的潛在途徑。 企業(yè)進(jìn)展多元化運(yùn)營之前普通都從事專業(yè)化運(yùn)營。

13、主業(yè)運(yùn)營突出，在所處行業(yè)中占據(jù)主導(dǎo)位置，具有充足資源和實(shí)力并構(gòu)成中心才干，是企業(yè)多元化運(yùn)營的前提。由于主業(yè)是企業(yè)的利潤來源和財務(wù)支撐，因此假設(shè)企業(yè)在主業(yè)根基未穩(wěn)且不具備市場支配才干時盲目實(shí)行多元化運(yùn)營，那么會給企業(yè)帶來很大風(fēng)險。 從運(yùn)營范圍來講，企業(yè)多元化運(yùn)營應(yīng)圍繞企業(yè)的中心才干而展開，即能更好的發(fā)揚(yáng)企業(yè)中心優(yōu)勢的作用，或者可以進(jìn)一步的強(qiáng)化企業(yè)的中心才干。為了提高中心競爭力這一企業(yè)珍貴資源的利用效率，企業(yè)必需適度的開展多元化運(yùn)營，開發(fā)新產(chǎn)品開辟新市場，使企業(yè)的中心競爭力孕育出多個領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)最正確范圍經(jīng)濟(jì)，獲得最大經(jīng)濟(jì)效益。我們把這種多元化戰(zhàn)略稱作為“專業(yè)化根底上的多元化，全球出名的超

14、級大企業(yè)美國通用電氣公司就是實(shí)施的這種多元化戰(zhàn)略的典范。2. 找準(zhǔn)多元化開展的方向 多元化運(yùn)營包含的內(nèi)容異常廣泛，包括關(guān)聯(lián)性多元化，無關(guān)聯(lián)性多元化。任何企業(yè)的資源與管理都是有限的，必需有所為，有所不為。換句話說，公司的多元化運(yùn)營必需是有選擇的多元化，必需有助于企業(yè)中心競爭力的加強(qiáng)和擴(kuò)展，有利于產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。要產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)就得使新產(chǎn)業(yè)與主業(yè)具有一定關(guān)聯(lián)度，堅持多元化產(chǎn)品同原主業(yè)產(chǎn)品的某種相關(guān)性和同質(zhì)性。這樣做可以較好的利用企業(yè)原有的中心競爭才干，實(shí)現(xiàn)規(guī)模收益遞增的目的。這也是相關(guān)多元化容易獲得勝利的一個重要緣由。經(jīng)過對500強(qiáng)企業(yè)進(jìn)展研討發(fā)現(xiàn)：實(shí)行多元化戰(zhàn)略的企業(yè)按經(jīng)濟(jì)效益排名從最好到最差依次是

15、內(nèi)在相關(guān)多元化、外在相關(guān)多元化、內(nèi)在非相關(guān)多元化和外在非相關(guān)多元化。進(jìn)入具有一定關(guān)聯(lián)度的產(chǎn)業(yè)可以降低企業(yè)的進(jìn)入壁壘和整合本錢，有利干充分發(fā)揚(yáng)主業(yè)管理優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢。3. 強(qiáng)化內(nèi)部管理，躲避管理風(fēng)險 多元化運(yùn)營的大型企業(yè)面臨的最大瓶頸就是圍繞資源配置這一中心問題而產(chǎn)生的。由于多元化運(yùn)營導(dǎo)致的企業(yè)管理高層與各業(yè)務(wù)部門經(jīng)理之間的信息不對稱，企業(yè)的運(yùn)營范圍越廣，資源配置越復(fù)雜，管理的難度也就越大。多元化失敗的企業(yè)其緣由往往是由于其在資源配置中的才干較低，而勝利的企業(yè)之所以勝利，其高超的內(nèi)部管理系統(tǒng)功不可沒。多元化的公司必需擁有強(qiáng)勢凝聚力和控制力的企業(yè)文化，以使公司可以經(jīng)過共同的理念減少管理本

16、錢。為了勝利的實(shí)行多元化運(yùn)營，企業(yè)必需建立一個有效的內(nèi)部資源配置機(jī)制，按照效率最大化的商業(yè)原那么合理分配內(nèi)部資源，特別是資金資源，防止平均主義。并購中如何發(fā)掘并強(qiáng)化中心競爭力按照競爭的猛烈程度，可以將市場分為四種類型：完全競爭型，不完全競爭型，寡頭壟斷型和完全壟斷型。從戰(zhàn)略并購的角度上來講，假設(shè)收買放目前處于不完全競爭行的行業(yè)或者寡頭壟斷型的行業(yè)，那么宜采用橫向并購的方式，偏重收買同行業(yè)的競爭對手，這樣既能獲得對手的技術(shù)，人才，設(shè)備等戰(zhàn)略性資產(chǎn)，又能擴(kuò)展市場份額并減少競爭。 從產(chǎn)業(yè)的生命周期進(jìn)展分析 行業(yè)的生命周期大致可以分為四個階段：初創(chuàng)階段、生長階段、成熟階段和衰退階段。戰(zhàn)略并購的最正確實(shí)踐是行業(yè)的生長階段，以便可以享有行業(yè)生長所帶來的豐厚收益。對生長期的企業(yè)較宜采取橫向并購的擴(kuò)張手段，添加規(guī)模經(jīng)濟(jì)，并力爭奠定企業(yè)在行業(yè)中的龍頭位置，處于成熟行業(yè)的企