江蘇三興建工集團(tuán)供應(yīng)商管理研究報(bào)告報(bào)告

1、-. z.*科技學(xué)院本科畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 容 摘 要圍繞質(zhì)量、成本和時(shí)間三個(gè)核心活動(dòng)，企業(yè)不斷進(jìn)行著創(chuàng)新和調(diào)整，以適應(yīng)不斷變化的外部環(huán)境和部發(fā)展的要求。這對(duì)于三興建工集團(tuán)來講尤為迫切。隨著部信息化管理的不斷完善，整合外部資源、加強(qiáng)供應(yīng)商的管理成為公司戰(zhàn)略規(guī)劃落實(shí)的重要一步。本文基于三興建工集團(tuán)目前供應(yīng)商管理現(xiàn)狀分析，結(jié)合公司外部環(huán)境及行業(yè)變化趨勢(shì)，采取理論認(rèn)識(shí)結(jié)合實(shí)踐運(yùn)作的方法對(duì)供應(yīng)商管理模式進(jìn)行研究。容主要包括四個(gè)部分：第一部分為緒論，介紹選題背景、研究的目的和意義等；第二部分對(duì)供應(yīng)商管理現(xiàn)進(jìn)行全面分析，重點(diǎn)從供應(yīng)商評(píng)價(jià)、選擇、關(guān)系管理和績效管理方面分析；第三部分是對(duì)三興建工集團(tuán)供應(yīng)商管理模

2、式的現(xiàn)狀進(jìn)行分析；第四部分針對(duì)不足提出個(gè)人見解和解決問題的方法。本文是基于供應(yīng)鏈管理思想對(duì)供應(yīng)商管理模式進(jìn)行研究所取得的初步成果，希望對(duì)三興建工集團(tuán)以及其它公司的供應(yīng)商管理起到一定的指導(dǎo)作用。關(guān)鍵詞：供應(yīng)商采購商供應(yīng)商關(guān)系管理供應(yīng)商管理體系A(chǔ)BSTRACTEncircling the three core activities of quality, cost and time, enterprise continuouslyproceeds innovation and adjustment, to adapt to therequests of continuouslychanging o

3、f e*ternal environment and internaldevelopment. This is particularly urgent for Jiangsu San*ing Construction Group. With the internal infomationization management of the continuous improvement, integration of e*ternal resources, to strengthen the management of suppliers bee an important step of impl

4、ement San*ings strategic plan. This article analyzes based on current situation of supplier management of San*ing,integrates internal and e*ternal environment of panyand industry change tendency,adopts the method of theoretical knowledge bining with practical operation to study the supplier manageme

5、nt pattern.The content mainly includes four parts:The first part is the introduction, to introducethe background of the selected topic, the research goal and the significance and so on;The second part conducts a prehensive analysis to the supplier management, focusing on the supplier evaluation, sel

6、ection, relationship management and performance management;The third part carries on the analysis to supplier management pattern of San*ingof present situation;The fourth part brings up individual opinion and solution of the question.This article is the preliminary result of supplier management mode

7、lbased on supply chain management thinking.Hope that plays a certain role in guiding to San*ing as well as other panys suppliers.KEYWORDS：Supplier 、Buyer 、Supplier relationshipmanagement 、Supplier management system目錄TOC o 1-3 h z uHYPERLINK l _Toc201185996第一章緒論 PAGEREF _Toc201185996 h 1HYPERLINK l _

8、Toc201185997第一節(jié)選題的背景 PAGEREF _Toc201185997 h 1HYPERLINK l _Toc201185998第二節(jié)研究的目的與意義 PAGEREF _Toc201185998 h 1HYPERLINK l _Toc201185999第三節(jié)國企業(yè)供應(yīng)商關(guān)系管理目前存在的問題 PAGEREF _Toc201185999 h 2HYPERLINK l _Toc201186000第四節(jié)國際環(huán)境下的供應(yīng)商管理 PAGEREF _Toc201186000 h 2HYPERLINK l _Toc201186001第二章供應(yīng)商管理理論研究 PAGEREF _Toc201186

9、001 h 4HYPERLINK l _Toc201186002第一節(jié)供應(yīng)商的評(píng)估 PAGEREF _Toc201186002 h 4HYPERLINK l _Toc201186003一、建立評(píng)價(jià)小組 PAGEREF _Toc201186003 h 4HYPERLINK l _Toc201186004二、確定全部的供應(yīng)商 PAGEREF _Toc201186004 h 4HYPERLINK l _Toc201186005三、列出評(píng)估指標(biāo)并確定權(quán)重 PAGEREF _Toc201186005 h 4HYPERLINK l _Toc201186006四、供應(yīng)商的評(píng)價(jià) PAGEREF _Toc201

10、186006 h 4HYPERLINK l _Toc201186007第二節(jié)供應(yīng)商的選擇 PAGEREF _Toc201186007 h 6HYPERLINK l _Toc201186008一、短期選擇 PAGEREF _Toc201186008 h 7HYPERLINK l _Toc201186009二、長期標(biāo)準(zhǔn) PAGEREF _Toc201186009 h 8HYPERLINK l _Toc201186010三、選擇供應(yīng)商注意的問題 PAGEREF _Toc201186010 h 8HYPERLINK l _Toc201186011第四節(jié)供應(yīng)商關(guān)系管理 PAGEREF _Toc20118

11、6011 h 9HYPERLINK l _Toc201186012一、企業(yè)合作關(guān)系的發(fā)展 PAGEREF _Toc201186012 h 9HYPERLINK l _Toc201186013二、建立合作伙伴關(guān)系的風(fēng)險(xiǎn) PAGEREF _Toc201186013 h 9HYPERLINK l _Toc201186014三、雙贏的合作關(guān)系 PAGEREF _Toc201186014 h 10HYPERLINK l _Toc201186015第五節(jié)供應(yīng)商的績效管理 PAGEREF _Toc201186015 h 12HYPERLINK l _Toc201186016一、供應(yīng)商的激勵(lì) PAGEREF

12、_Toc201186016 h 12HYPERLINK l _Toc201186017二、建立供應(yīng)商激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn) PAGEREF _Toc201186017 h 12HYPERLINK l _Toc201186018三、激勵(lì)的方法和手段 PAGEREF _Toc201186018 h 13HYPERLINK l _Toc201186019四、激勵(lì)方式的選擇 PAGEREF _Toc201186019 h 14HYPERLINK l _Toc201186020五、激勵(lì)的確定與實(shí)施 PAGEREF _Toc201186020 h 14HYPERLINK l _Toc201186021第三章三興建工集團(tuán)

13、供應(yīng)商管理案例研究 PAGEREF _Toc201186021 h 15HYPERLINK l _Toc201186022第一節(jié)三興建工集團(tuán)供應(yīng)商管理現(xiàn)狀 PAGEREF _Toc201186022 h 15HYPERLINK l _Toc201186023一、三興建工集團(tuán)背景介紹 PAGEREF _Toc201186023 h 15HYPERLINK l _Toc201186024二、三興建工集團(tuán)供應(yīng)商體系現(xiàn)狀 PAGEREF _Toc201186024 h 16HYPERLINK l _Toc201186025第二節(jié)三興建工集團(tuán)選擇供應(yīng)商的原則和過程 PAGEREF _Toc2011860

14、25 h 17HYPERLINK l _Toc201186026第三節(jié)公司供應(yīng)商管理現(xiàn)狀的不足分析 PAGEREF _Toc201186026 h 18HYPERLINK l _Toc201186027第四章改進(jìn)策略和設(shè)想 PAGEREF _Toc201186027 h 20HYPERLINK l _Toc201186028第一節(jié)建立和完善企業(yè)供應(yīng)商管理的策略 PAGEREF _Toc201186028 h 20HYPERLINK l _Toc201186029第二節(jié)加快企業(yè)信息化進(jìn)程 PAGEREF _Toc201186029 h 21HYPERLINK l _Toc201186030參考文

15、獻(xiàn) PAGEREF _Toc201186030 h 23HYPERLINK l _Toc201186031致 PAGEREF _Toc201186031 h 24-. z.第一章 緒論第一節(jié) 選題的背景在目前全球化的國際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，企業(yè)越來越面臨著縮短交貨期，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本和改進(jìn)服務(wù)的壓力。單個(gè)企業(yè)依靠自己的資源進(jìn)行自我調(diào)整趕不上市場(chǎng)變化的速度，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向了供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)的管理也逐漸從企業(yè)部延伸到企業(yè)的外部。作為供應(yīng)鏈的源頭，供應(yīng)商管理無疑對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的成本控制、過程控制和整個(gè)供應(yīng)鏈的有效銜接起著決定性的作用。全球化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境對(duì)中小企業(yè)的反應(yīng)能力有了更高的要

16、求，而我國很多企業(yè)因其資金、技術(shù)、人員、管理相對(duì)薄弱，供應(yīng)商管理重視程度普遍較弱。第二節(jié) 研究的目的與意義論文以三興建工集團(tuán)為實(shí)例，主要分析其發(fā)展的現(xiàn)狀和對(duì)供應(yīng)商管理的需求，供應(yīng)商的選擇和常規(guī)管理的容，指出目前供應(yīng)商管理中存在的問題和需要改進(jìn)之處，提出比較切實(shí)可行的企業(yè)供應(yīng)商的方案和策略，最后分析其實(shí)施效果。供應(yīng)商的參與意見可以改進(jìn)設(shè)計(jì)，降低制造成本，并且加快由新產(chǎn)品創(chuàng)新到設(shè)計(jì)，生產(chǎn)，完工，最終轉(zhuǎn)交給客戶的循環(huán)過程，這些提高或改進(jìn)都會(huì)增加企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。利潤杠桿效應(yīng)以及資產(chǎn)收益率都可以證明供應(yīng)商管理對(duì)公司業(yè)績的直接貢獻(xiàn)。在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中,企業(yè)越來越面臨著縮短交貨期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本和改進(jìn)服

17、務(wù)的壓力。同時(shí),傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)方式是一對(duì)多”的關(guān)系,即企業(yè)開發(fā)出一種產(chǎn)品,然后組織規(guī)?；a(chǎn),用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品滿足不同消費(fèi)者的需求。因此,通過與供應(yīng)商的合作關(guān)系來縮短產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)周期,并適應(yīng)于大規(guī)模定制的運(yùn)營模式已成為當(dāng)今所有管理者最為關(guān)注的問題之一。但為了達(dá)到降低成本的目的,企業(yè)總是盡量把運(yùn)營成本轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)鏈上游的企業(yè)供應(yīng)商。由于產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力未見提高,最后受害的仍將是供應(yīng)鏈中所有企業(yè)。于是,有戰(zhàn)略眼光的企業(yè)便開始尋求其他方法,轉(zhuǎn)向?qū)嵤┕?yīng)商管理,與供應(yīng)商伙伴進(jìn)行協(xié)作運(yùn)作,共同尋求降低運(yùn)營成本的途徑。第三節(jié) 國企業(yè)供應(yīng)商關(guān)系管理目前存在的問題供應(yīng)商的選擇過程比較粗糙,供需關(guān)系競(jìng)爭(zhēng)多于合作,信

18、息共享程度差。雖然企業(yè)對(duì)每一個(gè)供應(yīng)商都建立了基本檔案和評(píng)價(jià)記錄,但這些信息都是在原料采購計(jì)劃制定后才開始收集的,由于時(shí)間比較倉促,不可能收集到很全面的信息,影響了對(duì)于供應(yīng)商的評(píng)價(jià)和選擇。而且,供應(yīng)商選擇的標(biāo)準(zhǔn)不全面,沒有形成一個(gè)全面的供應(yīng)商綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系,不能對(duì)供應(yīng)商做出全面、具體、客觀的評(píng)價(jià)。因而不容易選擇到好的供應(yīng)商。同時(shí)過多過亂的供應(yīng)商也勢(shì)必造成企業(yè)采購量分散,在采購中形成不了規(guī)模,很難達(dá)到最優(yōu)的采購價(jià)格,還帶來管理上繁雜。企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系是臨時(shí)性的短時(shí)性的合作,競(jìng)爭(zhēng)多于合作。由于缺乏充分的合作與協(xié)調(diào),采購過程中各種抱怨的事情比較多,供應(yīng)與需求之間這種缺乏合作的氣氛增加了許多運(yùn)作

19、中的不確定性。這種壓迫供應(yīng)鏈上其他成員放棄利益的做法, 而采購供應(yīng)雙方都不進(jìn)行有效的信息溝通和交流，實(shí)際上不能增加整個(gè)供應(yīng)鏈的價(jià)值,只是改變了利潤的分配方式,從長遠(yuǎn)來看,對(duì)買賣雙方都沒有好處。信息滯后,單據(jù)不統(tǒng)一,響應(yīng)用戶需求能力遲鈍。企業(yè)信息流的滯后,造成部門之間不能很好地協(xié)調(diào)起來,影響到了正常的生產(chǎn),使得各部門的工作效率降低。這種落后的信息管理手段制約了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高。企業(yè)的一些單據(jù)在名稱、格式上都沒有做到統(tǒng)一規(guī)。這也是一些老國企的通病。單據(jù)的不統(tǒng)一不利于數(shù)據(jù)的登記、查詢和統(tǒng)計(jì)以及系統(tǒng)的實(shí)施。由于企業(yè)與供應(yīng)商在信息的溝通方面缺乏及時(shí)的信息反饋,在市場(chǎng)需求發(fā)生變化的情況下,企業(yè)也不能改變

20、供應(yīng)商已有的訂貨合同,因此企業(yè)在需求減少時(shí)庫存增加,需求增加時(shí),出現(xiàn)供不應(yīng)求。重新訂貨需要增加談判過程,因此供需之間對(duì)用戶需求的響應(yīng)沒有同步進(jìn)行,缺乏應(yīng)付需求變化的能力。庫存過多,企業(yè)財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)大。企業(yè)為了預(yù)防生產(chǎn)波動(dòng)和各種可能總是傾向于保有大量的原料庫存,而采購的原料過多將占用較多的流動(dòng)資金。企業(yè)的生產(chǎn)流動(dòng)資金主要靠銀行貸款。銀行對(duì)企業(yè)放貸有許多制約條件,數(shù)額也有一定限制,企業(yè)貸款過多,將增大財(cái)務(wù)費(fèi)用,加重企業(yè)負(fù)擔(dān)。企業(yè)不參與供應(yīng)商的生產(chǎn)組織過程和有關(guān)質(zhì)量控制活動(dòng),相互的工作是不透明的,企業(yè)要有效控制質(zhì)量和交貨期只能通過事后把關(guān)的辦法。因此只有在原料運(yùn)送到企業(yè)廠區(qū)以后,才能進(jìn)行檢查驗(yàn)收。如果質(zhì)

21、量不合格,還要進(jìn)行退貨或讓步接收。缺乏合作的質(zhì)量控制會(huì)導(dǎo)致采購部門對(duì)采購物品質(zhì)量控制度難度增加。第四節(jié) 國際環(huán)境下的供應(yīng)商管理20世紀(jì)80年代以來，全球經(jīng)濟(jì)一體化的浪潮不斷推進(jìn)，資本流動(dòng)國際化、跨國界生產(chǎn)和流通、在消費(fèi)地生產(chǎn)和組裝產(chǎn)品形成一種新趨勢(shì)?？鐕驹谌澜鐮?zhēng)奪市場(chǎng)過程中發(fā)現(xiàn)，國際貿(mào)易這種傳統(tǒng)做法，常常受國際風(fēng)云變幻影響，受局部戰(zhàn)爭(zhēng)干擾，受對(duì)方國政策阻撓，受關(guān)稅、反傾銷的措施限制。如果在開展國際貿(mào)易的同時(shí)，在貿(mào)易對(duì)象國建廠，不僅能解決上述問題，還能充分利用當(dāng)?shù)亓畠r(jià)的勞動(dòng)力資源、廉價(jià)的土地、電力、能源等，好處甚多。在全世界的貿(mào)易對(duì)象國建廠還有一個(gè)好處，就是大幅度降低國際物流費(fèi)用。于是在全

22、球圍尋求合作伙伴，在眾多的選擇對(duì)象中擇優(yōu)選擇，結(jié)成廣泛的生產(chǎn)、流通、銷售網(wǎng)鏈便形成了一股潮流和趨勢(shì)。由于全球采購、全球生產(chǎn)、全球銷售趨勢(shì)的形成；也由于新經(jīng)濟(jì)和信息時(shí)代的到來，國際專業(yè)分工日趨明顯；同時(shí)還因?yàn)閲H貿(mào)易競(jìng)爭(zhēng)、企業(yè)爭(zhēng)奪國際市場(chǎng)的激化和為了降低成本，加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，越來越多的大企業(yè)集團(tuán)采取加強(qiáng)核心業(yè)務(wù)，甩掉多余包袱的做法。他們將生產(chǎn)、流通和銷售等多種業(yè)務(wù)外包給合作伙伴，自己只做自己最擅長、最專業(yè)的部分。這樣做既維持了國際貿(mào)易份額，又與貿(mào)易對(duì)象國緊緊地融合在一起，增強(qiáng)了抗風(fēng)險(xiǎn)的能力，減少了外界干擾。供應(yīng)鏈形成后，他們既達(dá)到了預(yù)想的目的，又節(jié)省了費(fèi)用，而利潤不減少，穩(wěn)定度加強(qiáng)，風(fēng)險(xiǎn)降低?；ヂ?lián)網(wǎng)

23、公眾平臺(tái)的實(shí)現(xiàn)，把世界經(jīng)濟(jì)帶入了信息化時(shí)代。信息傳遞打破國界和行業(yè)局限成為現(xiàn)實(shí)；信息共享，全球網(wǎng)絡(luò)化信息傳遞使世界經(jīng)濟(jì)格局和貿(mào)易方式發(fā)生了質(zhì)”的變化?？鐕?、大型企業(yè)只要資金雄厚，市場(chǎng)定位準(zhǔn)確就能在全世界無限制地?fù)駜?yōu)選擇合作者，迅速構(gòu)筑供應(yīng)鏈，并能隨時(shí)更換合作對(duì)象，永遠(yuǎn)維持供應(yīng)鏈的最優(yōu)化結(jié)構(gòu)。因?yàn)閷?shí)現(xiàn)了遠(yuǎn)程化運(yùn)作，供應(yīng)鏈的管理和決策者能夠選擇世界任何一個(gè)地區(qū)最可靠、最積極、最佳質(zhì)量、最熱情服務(wù)、最低廉費(fèi)用的合作者，并可以作到隨時(shí)篩選、隨時(shí)更換，主動(dòng)權(quán)完全掌握在供應(yīng)鏈主宰者手中。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)和科技的不斷發(fā)展，管理學(xué)、系統(tǒng)學(xué)、運(yùn)籌學(xué)和組織學(xué)有了長足的進(jìn)步。出現(xiàn)了高水平、高智商、高專業(yè)能力和組織籌

24、劃能力的社會(huì)咨詢顧問機(jī)構(gòu)，這些機(jī)構(gòu)能夠?yàn)槠髽I(yè)設(shè)計(jì)出現(xiàn)代化、系統(tǒng)化和可操作性極強(qiáng)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。這種社會(huì)咨詢機(jī)構(gòu)或組織，擁有一批高精尖的人才隊(duì)伍，掌握了最新的專業(yè)知識(shí)和最新的信息手段。他們充分利用計(jì)算機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，能為客戶設(shè)計(jì)出最佳供應(yīng)商組合，構(gòu)筑一整套高效益、低成本的供應(yīng)商管理方案。第二章 供應(yīng)商管理理論研究第一節(jié) 供應(yīng)商的評(píng)估供應(yīng)商評(píng)估是在與供應(yīng)商簽約前由采購組織進(jìn)行的一種行為，賣主等級(jí)評(píng)定發(fā)生在簽約后；供應(yīng)商開發(fā)則截然不同，出現(xiàn)在簽約前或合同有效期。供應(yīng)商評(píng)估的目標(biāo)是了解供應(yīng)商是否能夠滿足采購組織的需求。一 建立評(píng)價(jià)小組企業(yè)必須建立一個(gè)小組以控制和實(shí)施供應(yīng)商評(píng)價(jià)。組員來自采購、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、

25、技術(shù)、市場(chǎng)等部門，組員必須有團(tuán)隊(duì)合作精神、具有一定的專業(yè)技能。評(píng)價(jià)小組必須同時(shí)得到制造商企業(yè)和供應(yīng)商企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的支持。 二 確定全部的供應(yīng)商通過供應(yīng)商信息數(shù)據(jù)庫，以及采購人員 銷售人員或行業(yè)雜志、等媒介渠道了解市場(chǎng)上能提供所需物品的供應(yīng)商。 三 列出評(píng)估指標(biāo)并確定權(quán)重上述已對(duì)選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行詳細(xì)論述，在短期標(biāo)準(zhǔn)與長期標(biāo)準(zhǔn)中，每個(gè)評(píng)估指標(biāo)的重要性對(duì)不同的企業(yè)是不一樣的。因此，對(duì)于不同的企業(yè)，在進(jìn)行評(píng)估指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)時(shí)也應(yīng)不同。評(píng)價(jià)供應(yīng)商評(píng)價(jià)供應(yīng)商的一個(gè)主要工作是調(diào)查、收集有關(guān)供應(yīng)商的生產(chǎn)運(yùn)作等各個(gè)方面的信息。在收集供應(yīng)商信息的基礎(chǔ)上，就可以利用一定的工具和技術(shù)方法進(jìn)行 四 供應(yīng)商的評(píng)價(jià)對(duì)供

26、應(yīng)商的評(píng)價(jià)共包含兩個(gè)程序：一是對(duì)供應(yīng)商作出初步篩選；二是對(duì)供應(yīng)商實(shí)地考察。 在對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行初步篩選時(shí)，首要的任務(wù)是：要使用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商情況登記表，來管理供應(yīng)商提供的信息。 這些信息應(yīng)包括 供應(yīng)商的注冊(cè)地、注冊(cè)資金、主要股東結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)場(chǎng)地、設(shè)備、人員、主要產(chǎn)品、主要客戶、生產(chǎn)能力等。通過分析這些信息，可以評(píng)估其工藝能力、供應(yīng)的穩(wěn)定性、資源的可靠性及其綜合競(jìng)爭(zhēng)能力。 在這些供應(yīng)商中，剔除明顯不適合進(jìn)一步合作的供應(yīng)商后，就能得出一個(gè)供應(yīng)商考察名錄。接著，要安排對(duì)供應(yīng)商的實(shí)地考察，這一步驟至關(guān)重要。必要時(shí)在審核團(tuán)隊(duì)方面，可以邀請(qǐng)質(zhì)量部門和工藝工程師一起參與，他們不僅會(huì)帶來專業(yè)的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，共同審核

27、的經(jīng)歷也會(huì)有助于公司部的溝通和協(xié)調(diào)。 確定供應(yīng)商 在綜合考慮多方面的重要因素之后，依據(jù)供應(yīng)商評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，就可以給每個(gè)供應(yīng)商打出綜合評(píng)分，選擇出合格的供應(yīng)商。供應(yīng)商評(píng)價(jià)指標(biāo)體系如下表所示：表2-1 供應(yīng)商評(píng)價(jià)指標(biāo)體系容指標(biāo)A1企業(yè)環(huán)境B1經(jīng)濟(jì)與技術(shù)環(huán)境B2自然地理環(huán)境B3企業(yè)文化A2技術(shù)水平B4產(chǎn)品研發(fā)水平B5產(chǎn)品質(zhì)量B6產(chǎn)品可靠性A3服務(wù)水平B7價(jià)格B8信譽(yù)度B9售后服務(wù)滿意度A4經(jīng)營能力B10財(cái)務(wù)能力B11供貨能力B12寫作能力B13發(fā)展能力B14經(jīng)濟(jì)效益確定供應(yīng)商選擇的目標(biāo)制定評(píng)價(jià)選擇標(biāo)準(zhǔn)成立評(píng)價(jià)選擇小組確定候選供應(yīng)商審核評(píng)估選擇供應(yīng)商實(shí)施合作關(guān)系客戶市場(chǎng)和采購市場(chǎng)的調(diào)研分析反饋修改評(píng)價(jià)

28、標(biāo)準(zhǔn)圖 2-1 供應(yīng)商評(píng)價(jià)選擇的步驟第二節(jié) 供應(yīng)商的選擇采購商選擇供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系、控制雙方關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)和制定動(dòng)態(tài)的供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系是中購商普遍關(guān)心的幾個(gè)問題。隨著采購額占銷售收入比例不斷增長，使供應(yīng)商的評(píng)估與選擇作為供應(yīng)鏈正常運(yùn)行的基礎(chǔ)和前提條件，正成為企業(yè)間最熱門的話題之一。 選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)有許多，根據(jù)時(shí)間的長短進(jìn)行劃分，可分為短期標(biāo)準(zhǔn)和長期標(biāo)準(zhǔn)。在確定選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，一定要考慮短期標(biāo)準(zhǔn)和長期標(biāo)準(zhǔn)，把兩者結(jié)合起來，才能使所選擇的標(biāo)準(zhǔn)更全面，進(jìn)而利用標(biāo)準(zhǔn)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)，最終尋找到滿意的供應(yīng)商。 一 短期選擇選擇供應(yīng)商的短期標(biāo)準(zhǔn)主要有：商品質(zhì)量合適、價(jià)格水平低、交貨及時(shí)和整體服務(wù)水平好

29、。 合適的商品質(zhì)量 采購商品的質(zhì)量合乎采購單位的要采購單位進(jìn)行商品采購時(shí)首先要考慮的條件。對(duì)于質(zhì)量差、價(jià)格偏低的商品，雖然采購成本低，但會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的總成本增加。因?yàn)橘|(zhì)量不合格的產(chǎn)品在企業(yè)投入使用的過程中，往往會(huì)影響生產(chǎn)的連續(xù)性和產(chǎn)成品的質(zhì)量，這些最終都會(huì)反映到總成本中去。 相反，質(zhì)量過高并不意味著采購物品適合企業(yè)生產(chǎn)所用，如果質(zhì)量過高，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過生產(chǎn)要求的質(zhì)量，對(duì)于一般企業(yè)而言也是一種浪費(fèi)。因此，采購中對(duì)于質(zhì)量的要符合企業(yè)生產(chǎn)所需，要求過高或過低都是錯(cuò)誤的。 較低的成本 成本不僅僅包括采購價(jià)格，而且包括原料或零部件使用過程中所發(fā)生的一切支出。采購價(jià)格低是選擇供應(yīng)商的一個(gè)重要條件。但是價(jià)格最低的供

30、應(yīng)商不一定就是最合適的，因?yàn)槿绻诋a(chǎn)品質(zhì)量、交貨時(shí)間上達(dá)不到要求，或者由于地理位置過遠(yuǎn)而使運(yùn)輸費(fèi)用增加，都會(huì)使總成本增加，因此總成本最低才是選擇供應(yīng)商時(shí)考慮的重要因素。 及時(shí)交貨 供應(yīng)商能否按約定的交貨期限和交貨條件組織供貨，直接影響企業(yè)生產(chǎn)的連續(xù)性，因此交貨時(shí)間也是選擇供應(yīng)商時(shí)要考慮的因素之一。 企業(yè)在考慮交貨時(shí)間時(shí)需要注意兩個(gè)方面的問題：一是要降低生產(chǎn)所用的原材料或零部件的庫存數(shù)量，進(jìn)而降低庫存占?jí)嘿Y金，以及與庫存相關(guān)的其他各項(xiàng)費(fèi)用： 二是要降低斷料停工的風(fēng)險(xiǎn)，保證生產(chǎn)的連續(xù)性，結(jié)合這兩個(gè)方面容，對(duì)交貨及時(shí)的要求應(yīng)該是這樣：用戶什么時(shí)候需要，就什么時(shí)候送貨，不晚送，也不早送，非常準(zhǔn)時(shí)。 整

31、體服務(wù)水平好 供應(yīng)商的整體服務(wù)水平是指供應(yīng)商部各作業(yè)環(huán)節(jié)能夠配合購買者的能力與態(tài)度。評(píng)價(jià)供應(yīng)商整體服務(wù)水平的主要指標(biāo)有以下幾個(gè)方面培務(wù)。如果采購者對(duì)如何使用所采購的物品不甚了解，供應(yīng)商就有責(zé)任向采購者培訓(xùn)所賣產(chǎn)品的使用知識(shí)。 供應(yīng)商對(duì)產(chǎn)品賣前和賣后的培訓(xùn)工作況，也會(huì)大大影響采購方對(duì)供應(yīng)商的選擇。 信息時(shí)代的產(chǎn)品更新?lián)Q代非常快，供應(yīng)商提供免費(fèi)或者有償?shù)纳?jí)服務(wù)等技術(shù)支持對(duì)采購者有很大的吸引力，也是供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)。 二 長期標(biāo)準(zhǔn)選擇供應(yīng)商的長期標(biāo)準(zhǔn)主要在于評(píng)估供應(yīng)商是否能保證長期而穩(wěn)定的供應(yīng)，其生產(chǎn)能力是否能配合公司的成長而相對(duì)擴(kuò)展，其產(chǎn)品未來的發(fā)展方向能否符合公司的需求，以及是否具有長期合作

32、的意愿等。選擇供應(yīng)商的長期標(biāo)準(zhǔn)主要考慮下列4個(gè)方面： 供應(yīng)商部組織是否完善 供應(yīng)商部組織與管理關(guān)系到日后供應(yīng)商供貨效率和服務(wù)質(zhì)量。如果供應(yīng)商組織機(jī)構(gòu)設(shè)置混亂，采購的效率與質(zhì)量就會(huì)因此下降，甚至?xí)捎诠?yīng)商部門之間的互相扯皮而導(dǎo)致供應(yīng)活動(dòng)不能及時(shí)地、高質(zhì)量地完成。 供應(yīng)商質(zhì)量管理體系是否健全 采購商在評(píng)價(jià)供應(yīng)商是否符合要求時(shí)，其中重要的一個(gè)環(huán)節(jié)是看供應(yīng)商是否采用相應(yīng)的質(zhì)量體系，比如說是否通過IS09000質(zhì)量體系認(rèn)證，部員工是否按照該質(zhì)量體系不折不扣地完成各項(xiàng)工作，其質(zhì)量水平是否達(dá)到國際公認(rèn)的IS09000所規(guī)定的要求。 供應(yīng)商部設(shè)備是否先進(jìn)以及保養(yǎng)情況如何從供應(yīng)商機(jī)器設(shè)備的新舊程度和保養(yǎng)情況就

33、可以看出管理者對(duì)生產(chǎn)機(jī)器、產(chǎn)品質(zhì)量的重視程度，以及部管理的好壞。如果車間機(jī)器設(shè)備舊，機(jī)器上面灰塵油污很多，很難想象該企業(yè)能生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品。供應(yīng)商的財(cái)務(wù)狀況是否穩(wěn)定 供應(yīng)商的財(cái)務(wù)狀況直接影響到其交貨和履約的績效，如果供應(yīng)商的財(cái)務(wù)出現(xiàn)問題，資金周轉(zhuǎn)不靈，就會(huì)影響供貨進(jìn)而影響企業(yè)生產(chǎn)，甚至出現(xiàn)停工的嚴(yán)重危機(jī)。 三 選擇供應(yīng)商注意的問題選擇有實(shí)力的供應(yīng)商 在報(bào)價(jià)相同及交貨承諾相同的情況下，應(yīng)首先選擇那些企業(yè)形象好并有實(shí)力的供應(yīng)商。如果這家供應(yīng)商曾經(jīng)給*些品牌企業(yè)提供過產(chǎn)品供應(yīng)，并得到這些品牌企業(yè)的認(rèn)可，則無疑應(yīng)成為選擇時(shí)的最好參考。否則，就不應(yīng)選擇該家供應(yīng)商，。 選擇一定的供應(yīng)商 應(yīng)避免選擇獨(dú)家供應(yīng)

34、商許多企業(yè)對(duì)*些重要材料過于依賴同一家供應(yīng)商，這種情況導(dǎo)致供應(yīng)商常常能左右采購價(jià)格，對(duì)采購方施加極大的壓力。這時(shí)采購方已落入供應(yīng)商壟斷供貨的控制之中，企業(yè)只有惟一的一家供應(yīng)商，此時(shí)，采購方處在進(jìn)退兩難境地，因?yàn)楦鼡Q供應(yīng)商的轉(zhuǎn)換成本太高。對(duì)于采購商而言，要盡可能避免出現(xiàn)這種情況的發(fā)生。這就要求采購商在采購?fù)N商品時(shí)，盡可能多選擇幾家供應(yīng)商。 避免缺乏科學(xué)的選擇方法，意性較強(qiáng)目前，我國許多企業(yè)的管理制度不完善，缺乏科學(xué)的選擇供應(yīng)商的方法，致使在大多數(shù)項(xiàng)目選擇供應(yīng)商時(shí)，更多的是參考供應(yīng)商提供的各類資料，以及在市場(chǎng)上的口碑，或憑個(gè)人主觀臆想，選擇供應(yīng)商參與競(jìng)標(biāo)，因而在選擇供應(yīng)商時(shí)，人為因素比較大。另外

35、，在選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)方面，目前企業(yè)的選擇標(biāo)準(zhǔn)多集中在供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格、柔性、交貨準(zhǔn)時(shí)度、提前期和批量等方面，沒有形成一個(gè)全面的供應(yīng)商綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，不能對(duì)供應(yīng)商作出全面、具體、客觀的評(píng)價(jià)。第四節(jié) 供應(yīng)商關(guān)系管理一 企業(yè)合作關(guān)系的發(fā)展采購管理的貢獻(xiàn)并不是采購中價(jià)格方面的節(jié)省，更重要的是它還可以使企業(yè)與供應(yīng)商建立聯(lián)盟，以縮減新產(chǎn)品的開發(fā)成本與時(shí)間，傳統(tǒng)采購管理傾向于一種物資有多個(gè)供應(yīng)商，而現(xiàn)代采購管理的趨勢(shì)是減少供應(yīng)商，并建立穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系，從戰(zhàn)略的高度認(rèn)識(shí)供應(yīng)商、管理供應(yīng)商。由于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)已從企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，發(fā)展到企業(yè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)，這就要求企業(yè)實(shí)施有效的供應(yīng)商管理，同供應(yīng)商建立長期良好

36、的伙伴關(guān)系，實(shí)施一定程度的縱向整合，構(gòu)建與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，使企業(yè)得到長期穩(wěn)定的物資供應(yīng)和及時(shí)反饋的市場(chǎng)信息。二建立合作伙伴關(guān)系的風(fēng)險(xiǎn)由于企業(yè)外部供應(yīng)環(huán)境的復(fù)雜性、不穩(wěn)定性和管理者過于追求精益化、忽視風(fēng)險(xiǎn)管理而造成的脆弱性等因素，供應(yīng)關(guān)系越來越容易遭受各類風(fēng)險(xiǎn)的侵襲。許多的案例表明，一旦*種風(fēng)險(xiǎn)真的發(fā)生，往往會(huì)給供應(yīng)與采購雙方造成不可逆轉(zhuǎn)的損害和巨大損失，甚至造成供應(yīng)關(guān)系的徹底斷裂。有效的對(duì)供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理與控制能夠使供應(yīng)關(guān)系更加富有彈性，從而對(duì)各類風(fēng)險(xiǎn)具有更強(qiáng)的抵抗力，使企業(yè)能夠避免或者減少由于風(fēng)險(xiǎn)帶來的損失。良好的風(fēng)險(xiǎn)協(xié)調(diào)管理還能提高企業(yè)的運(yùn)作效率，降低供應(yīng)的成本，有助于企業(yè)的持

37、續(xù)發(fā)展。因此，供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)管理與控制具有重要的實(shí)際意義和廣闊的應(yīng)用前景。三 雙贏的合作關(guān)系供應(yīng)鏈環(huán)管理環(huán)境下的客戶關(guān)系是一種戰(zhàn)略性合作關(guān)系，提倡一種雙贏機(jī)制。從傳統(tǒng)的非合作性競(jìng)爭(zhēng)走向合作性競(jìng)爭(zhēng)、合作與競(jìng)爭(zhēng)并存是當(dāng)今企業(yè)關(guān)系發(fā)展的一個(gè)趨勢(shì)。 一 兩種供應(yīng)關(guān)系模式 在供應(yīng)商與制造商關(guān)系中，存在兩種典型的關(guān)系模式：傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系和合作性關(guān)系，或者叫雙贏關(guān)系。兩種關(guān)系模式的采購特征有所不同。 競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系模式是價(jià)格驅(qū)動(dòng)。這種關(guān)系的采購策略表現(xiàn)為： 買方同時(shí)向若干供應(yīng)商購貨，通過供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)獲得價(jià)格好處，同時(shí)也保證供應(yīng)的連續(xù)性； 買方通過在供應(yīng)商之間分配采購數(shù)量對(duì)供應(yīng)商加以控制； 買方與供應(yīng)商保持的是一種

38、短期合同關(guān)系。 雙贏關(guān)系模式是一種合作的關(guān)系，這種供需關(guān)系最先是在日本企業(yè)中采用。它強(qiáng)調(diào)在合作的供應(yīng)商和生產(chǎn)商之間共同分享信息，通過合作和協(xié)商協(xié)調(diào)相互的行為。 制造商對(duì)供應(yīng)商給予協(xié)助，幫助供應(yīng)商降低成本、改進(jìn)質(zhì)量、加快產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)度； 通過建立相互信任的關(guān)系提高效率，降低交易/管理成本； 長期的信任合作取代短期的合同； 比較多的信息交流。 二 雙贏關(guān)系對(duì)于采購的意義 從供應(yīng)商的角度來說，如果不實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化采購，缺乏和制造商的合作，庫存、交貨批量都比較大，而且在質(zhì)量、需求方面都無法獲得有效的控制。通過建立準(zhǔn)時(shí)化采購策略，把制造商的JIT思想擴(kuò)展到供應(yīng)商，加強(qiáng)了供需之間的聯(lián)系與合作，在開放性的動(dòng)態(tài)信息

39、交互下，面對(duì)市場(chǎng)需求的變化，供應(yīng)商能夠做出快速反應(yīng)，提高了供應(yīng)商的應(yīng)變能力。對(duì)制造商來說，通過和供應(yīng)商建立合作關(guān)系，實(shí)施準(zhǔn)時(shí)化采購，管理水平得到提高，制造過程與產(chǎn)品質(zhì)量得到有效控制，成本降低了，制造的敏捷性與柔性增加了。 概括起來，雙贏關(guān)系對(duì)于采購中供需雙方的作用表現(xiàn)在： （1）供應(yīng)商方面 增加對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)活動(dòng)的共同責(zé)任感和利益的分享； 增加對(duì)未來需求的可預(yù)見性和可控能力，長期的合同關(guān)系使供應(yīng)計(jì)劃更加穩(wěn)定； 成功的客戶有助于供應(yīng)商的成功； 高質(zhì)量的產(chǎn)品增強(qiáng)了供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)力。 （2）制造商方面 增加對(duì)采購業(yè)務(wù)的控制能力； 通過長期的、有信任保證的訂貨合同保證了滿足采購的要求； 減少和消除了不

40、必要的對(duì)進(jìn)購產(chǎn)品的檢查活動(dòng)。 建立互惠互利的合同是鞏固和發(fā)展供需合作關(guān)系的根本保證。互惠互利包括了雙方的承諾、信任、持久性。信守諾言，是商業(yè)活動(dòng)成功的一個(gè)重要原則，沒有信任的供應(yīng)商，或沒有信任的采購客戶都不可能產(chǎn)生長期的合作關(guān)系，即使建立起合作關(guān)系也是暫時(shí)的。持久性是保持合作關(guān)系的保證，沒有長期的合作，雙方就沒有誠意做出更多的改進(jìn)和付出。機(jī)會(huì)主義和短期行為對(duì)供需合作關(guān)系將產(chǎn)生極大的破壞作用。 三 雙贏供應(yīng)關(guān)系管理 雙贏關(guān)系已經(jīng)成為供應(yīng)鏈企業(yè)之間合作的典，因此，要在采購管理中體現(xiàn)供應(yīng)鏈的思想，對(duì)供應(yīng)商的管理就應(yīng)集中在如何和供應(yīng)商建立雙贏關(guān)系以及維護(hù)和保持雙贏關(guān)系上。 1 信息交流與共享機(jī)制 信息

41、交流有有助于減少投機(jī)行為，有助于促進(jìn)重要生產(chǎn)信息的自由流動(dòng)。為加強(qiáng)供應(yīng)商與制造商的信息交流，可以從以下幾個(gè)方面著手： （1）在供應(yīng)商與制造商之間經(jīng)常進(jìn)行有關(guān)成本、作業(yè)計(jì)劃、質(zhì)量控制信息的交流與溝通，保持信息的一致性和準(zhǔn)確性。 （2）實(shí)施并行工程。制造商在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段讓供應(yīng)商參與進(jìn)來，這樣供應(yīng)商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有關(guān)信息，為實(shí)施QFD(質(zhì)量功能配置)的產(chǎn)品開發(fā)方法創(chuàng)造條件，把用戶的價(jià)值需求及時(shí)地轉(zhuǎn)化為供應(yīng)商的原材料和零部件的質(zhì)量與功能要求。 （3）建立聯(lián)合的任務(wù)小組解決共同關(guān)心的問題。在供應(yīng)商與制造商之間應(yīng)建立一種基于團(tuán)隊(duì)的工作小組，雙方的有關(guān)人員共同解決供應(yīng)過程以及制造過

42、程中遇到的各種問題。 （4）供應(yīng)商和制造商經(jīng)?；ピL。供應(yīng)商與制造商采購部門應(yīng)經(jīng)常性地互訪，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決各自在合作活動(dòng)過程中出現(xiàn)的問題和困難，建立良好的合作氣氛。 （5）使用電子數(shù)據(jù)交換（EDI）和因特網(wǎng)技術(shù)進(jìn)行快速的數(shù)據(jù)傳輸。第五節(jié) 供應(yīng)商的績效管理一 供應(yīng)商的激勵(lì)激勵(lì)是管理者為了使被管理者按照自己設(shè)定的程序或要求進(jìn)行操作，以便取得預(yù)定的績效而對(duì)被管理者實(shí)施的物質(zhì)或精神上的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰措施。在現(xiàn)代物流管理理論中，企業(yè)與供應(yīng)商之間已經(jīng)超越了買賣關(guān)系，而形成了雙方共同努力，謀求共贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。在此前提下，組織對(duì)供應(yīng)商的關(guān)注程度被提高，甚至將供應(yīng)商納入了日常的管理，對(duì)供應(yīng)商的激勵(lì)就是對(duì)其實(shí)施

43、有效管理的手段之一。要保持長期的雙贏關(guān)系，對(duì)供應(yīng)商的激勵(lì)是非常重要的，沒有有效的激勵(lì)機(jī)制，就不可能維持良好的供應(yīng)關(guān)系。在激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)上，要體現(xiàn)公平、一致的原則。給予供應(yīng)商價(jià)格折扣和柔性合同，以及采用贈(zèng)送股權(quán)等，使供應(yīng)商和制造商分享成功，同時(shí)也使供應(yīng)商從合作中體會(huì)到雙贏機(jī)制的好處。對(duì)供應(yīng)商實(shí)施有效的激勵(lì)，有利于增強(qiáng)供應(yīng)商之間的適度競(jìng)爭(zhēng)，保持對(duì)供應(yīng)商之間的適度競(jìng)爭(zhēng)，保持對(duì)供應(yīng)商的動(dòng)態(tài)管理，提高供應(yīng)商的服務(wù)水平，降低公司采購的風(fēng)險(xiǎn)。筆者談?wù)勅绾螌?duì)供應(yīng)商實(shí)施有效的激勵(lì)。建立供應(yīng)商業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系是建立供應(yīng)商激勵(lì)機(jī)制的基礎(chǔ)，供應(yīng)商業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系包括供應(yīng)商信息的收集，業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)方法，評(píng)價(jià)組織與人員等方面的容。其

44、中，供應(yīng)商信息的收集主要是收集供應(yīng)商為企業(yè)提供物資供應(yīng)過程中所產(chǎn)生的各種信息，包括質(zhì)量、價(jià)格、交貨及時(shí)性、包裝符合性、服務(wù)與工作配合等；業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)方法指進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)采用的方法，一般有定性評(píng)價(jià)和定量評(píng)價(jià)兩種（定量評(píng)價(jià)被較多采用）；評(píng)價(jià)組織與人員指企業(yè)應(yīng)建立對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)和管理的組織，并配置適宜的、擁有評(píng)價(jià)工作需要的專業(yè)技能的人員、另外，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的周期選擇也非常重要，周期太短則信息有限，評(píng)價(jià)結(jié)果不能說明供應(yīng)商的實(shí)際業(yè)績水平調(diào)期太長，又會(huì)使供應(yīng)商對(duì)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)失去興趣，難于發(fā)揮評(píng)價(jià)的作用。二建立供應(yīng)商激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)供應(yīng)商實(shí)施激勵(lì)的依據(jù)，制定對(duì)供應(yīng)商的激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)需要考慮如下因素：1本企業(yè)

45、采購物資的種類、數(shù)量、采購頻率、采購政策、貨款的結(jié)算政策等；2 供應(yīng)商的供貨能力，可以提供的物資種類、數(shù)量；3 供應(yīng)商所屬行業(yè)的進(jìn)人壁壘；4 供應(yīng)商的需求，重點(diǎn)是現(xiàn)階段供應(yīng)商最迫切的需求；5 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的采購政策、采購規(guī)模；6 是否有替代品?？紤]上述因素的主要目的是針對(duì)不同的供應(yīng)商，為其提供量身定做的激勵(lì)方案，以達(dá)到良好的激勵(lì)效果。三 激勵(lì)的方法和手段要實(shí)施供應(yīng)商的激勵(lì)機(jī)制，就必須對(duì)供應(yīng)商的業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià)，使供應(yīng)商不斷改進(jìn)。沒有合理的評(píng)價(jià)方法，就不可能對(duì)供應(yīng)商的合作效果進(jìn)行評(píng)價(jià)，將大大挫傷供應(yīng)商的合作積極性和合作的穩(wěn)定性。對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)要抓住主要指標(biāo)或問題，比如交貨質(zhì)量是否改善了，提前期是否縮短了

46、，交貨的準(zhǔn)時(shí)率是否提高了等。通過評(píng)價(jià)，把結(jié)果反饋給供應(yīng)商，和供應(yīng)商一起共同探討問題產(chǎn)生的根源，并采取相應(yīng)的措施予以改進(jìn)。按照實(shí)施激勵(lì)的手段不同，可以把激勵(lì)分為兩大類：正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)。所謂正激勵(lì)，就是根據(jù)供應(yīng)商的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果，為供應(yīng)商提供的獎(jiǎng)勵(lì)性激勵(lì)，目的是使供應(yīng)商受到這樣的激勵(lì)后，能夠百尺竿頭，再進(jìn)一步”。負(fù)激勵(lì)則是對(duì)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)較差的供應(yīng)商提供的懲罰性激勵(lì)，目的是使其痛定思痛”，或者將該供應(yīng)商清除出去。常見的正激勵(lì)有如下7種表現(xiàn)形式：1延長合作期限，把公司與供應(yīng)商的合作期限延長，可以增強(qiáng)供應(yīng)商業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性，降低其經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；2增加合作份額，提高供應(yīng)物資的數(shù)量，可以增加供應(yīng)商的營業(yè)額，提高其獲利能力

47、；3增加物資類別，增加合作的物資種類，可以使供應(yīng)商一次送貨的成本降低；4供應(yīng)商級(jí)別提升，能夠增強(qiáng)供應(yīng)商的美譽(yù)度和市場(chǎng)影響力，增加其市場(chǎng)竟?fàn)幜Γ?書面表揚(yáng)，能夠增強(qiáng)供應(yīng)商的美譽(yù)度和市場(chǎng)影響力；6頒發(fā)證書或錦旗，為供應(yīng)商頒發(fā)優(yōu)秀合作證書或者錦旗，有助于提升其美譽(yù)度；7現(xiàn)金或?qū)嵨铼?jiǎng)勵(lì)。與此相對(duì)應(yīng)，常見的負(fù)激勵(lì)也有七種表現(xiàn)形式：1 縮短合作期限，即單方面強(qiáng)行縮短合作期限；2減少合作份額；3減少物資種類；4業(yè)務(wù)扣款；5降低供應(yīng)商級(jí)別；6依照法定程序?qū)?yīng)商提起訴訟，用法律手段解決爭(zhēng)議或提出賠償要求；7淘汰，即終止與供應(yīng)商的合作。四激勵(lì)方式的選擇在供應(yīng)商業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，按照得分多少對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分級(jí)。對(duì)于

48、同類供應(yīng)商，按照數(shù)量的多少，選擇排名第一至三名的給予正激勵(lì)，排名倒數(shù)第一至三名的給予負(fù)激勵(lì)（一般被激勵(lì)的供應(yīng)商不超過同類供應(yīng)商總數(shù)的30）。各種激勵(lì)方式適用于不同的供應(yīng)商，由于負(fù)激勵(lì)是一種懲罰性激勵(lì)手段，一般用于業(yè)績不佳的供應(yīng)商。實(shí)施負(fù)激勵(lì)的目的在于提高供應(yīng)商的積極性，改進(jìn)合作效果，維護(hù)公司利益不受損失。五激勵(lì)的確定與實(shí)施對(duì)供應(yīng)商的激勵(lì)一般在對(duì)供應(yīng)商業(yè)績進(jìn)行一次或多次評(píng)價(jià)之后，以評(píng)價(jià)結(jié)論為實(shí)施依據(jù)。特別需要注意的是，在對(duì)供應(yīng)商實(shí)施負(fù)激勵(lì)之前，要查看該供應(yīng)商是否有經(jīng)濟(jì)糾紛，是否存在法律的風(fēng)險(xiǎn)，是否會(huì)對(duì)公司的生產(chǎn)經(jīng)營造成重大影響，是否會(huì)對(duì)大部分供應(yīng)商產(chǎn)生負(fù)面影響，以避免因激勵(lì)而給公司帶來麻煩。實(shí)施

49、對(duì)供應(yīng)商的激勵(lì)之后，要高度關(guān)注供應(yīng)商的行為，尤其是受到負(fù)激勵(lì)的供應(yīng)商，觀察對(duì)他們實(shí)施激勵(lì)前后的變化，作為評(píng)價(jià)和改進(jìn)供應(yīng)商激勵(lì)方案的依據(jù)，以防出現(xiàn)各種對(duì)企業(yè)不利的問題。三興建工集團(tuán)供應(yīng)商管理案例研究第一節(jié) 三興建工集團(tuán)供應(yīng)商管理現(xiàn)狀一三興建工集團(tuán)背景介紹三興建工集團(tuán)是國家房屋建筑工程施工總承包一級(jí)資質(zhì)企業(yè)，并擁有國際工程承包和對(duì)外勞務(wù)輸出經(jīng)營簽約權(quán)。公司取得GB/T19001質(zhì)量管理體系、GB/T24001環(huán)境管理體系和GB/T28001職業(yè)健康安全管理體系認(rèn)證，是國建筑行業(yè)較早運(yùn)用國際標(biāo)準(zhǔn)化管理的企業(yè)之一。近年來，集團(tuán)公司快速崛起，發(fā)展迅猛。企業(yè)注冊(cè)資本5700萬元，凈資產(chǎn)1.69億元，大中型

50、機(jī)械設(shè)備2680余臺(tái)（套），高、中級(jí)技術(shù)職稱人員238人，一、二級(jí)建造師46人。公司下轄18個(gè)區(qū)域性分公司，8個(gè)專業(yè)性公司。具有承攬工業(yè)與民用建筑、裝飾裝璜、市政工程、古典園林、設(shè)備安裝、建筑勞務(wù)及房地產(chǎn)開發(fā)等多元經(jīng)營的綜合能力。公司年完成施工任務(wù)達(dá)240萬平方米，實(shí)現(xiàn)建筑業(yè)總產(chǎn)值23億元。公司連續(xù)3年被省評(píng)定為省建筑業(yè)綜合實(shí)力20強(qiáng)企業(yè)。集團(tuán)公司主要以外埠施工為主，立足本省，面向全國，走向世界，施工領(lǐng)域遍布、蒙、等國20多個(gè)省、市、自治區(qū)，并躋身于澳門、緬甸、幾亞、俄羅斯、新加坡、菲律賓、科威特、毛里求斯、美國關(guān)島等國際市場(chǎng)。多年來，集團(tuán)公司堅(jiān)持質(zhì)量第一、安全生產(chǎn)、遵規(guī)守諾、預(yù)防污染、持續(xù)改

51、進(jìn)、顧客滿意的管理方針，重信譽(yù)、守合同，取信用戶；保質(zhì)量、創(chuàng)精品，回報(bào)社會(huì)。累計(jì)創(chuàng)建市級(jí)以上優(yōu)質(zhì)工程600余項(xiàng)，榮獲魯班獎(jiǎng)”、揚(yáng)子杯”、白玉蘭杯”及省級(jí)以上優(yōu)質(zhì)工程、用戶滿意工程”、安全文明工地”等獎(jiǎng)項(xiàng)近百項(xiàng)。集團(tuán)公司連續(xù)多年被評(píng)為省先進(jìn)建筑企業(yè)”、建筑業(yè)最佳企業(yè)”、建筑業(yè)優(yōu)秀企業(yè)”、建筑業(yè)十佳企業(yè)、”AAA級(jí)重合同守信用企業(yè)、特級(jí)資信企業(yè)”、：建筑業(yè)技術(shù)進(jìn)步先進(jìn)單位”、建筑業(yè)質(zhì)量管理先進(jìn)單位”和全國守合同重信用企業(yè)”。播種誠信就是播種希望，講求信譽(yù)就能收獲發(fā)展。在企業(yè)今后的發(fā)展歷程中，我們將以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖┕す芾恚瑑?yōu)良的工程質(zhì)量，一流的履約信用，先進(jìn)的技術(shù)裝備，與國外各業(yè)主單位及社會(huì)各界合作，共創(chuàng)

52、輝煌”。二三興建工集團(tuán)供應(yīng)商體系現(xiàn)狀三興建工集團(tuán)首先開始建立供應(yīng)商進(jìn)入評(píng)價(jià)體系，采用對(duì)供應(yīng)商管理體系、資源管理與采購、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)、設(shè)計(jì)開發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作、測(cè)量控制和分析改進(jìn)等七個(gè)方面進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審和綜合分析評(píng)分的策略。對(duì)以上各項(xiàng)的滿意程度按照從不具備要求到完全符合要求且結(jié)果令人滿意，分為5個(gè)分?jǐn)?shù)段（0分100分區(qū)間），根據(jù)各分項(xiàng)要素計(jì)算平均得分。如80分以上為體系合格供應(yīng)商，50分以下為體系不合格供應(yīng)商，79-50為需討論視具體情況再定的持續(xù)考核供應(yīng)商。合格的供應(yīng)商進(jìn)入公司級(jí)的AVL維護(hù)體系。建立起AVL（許可供應(yīng)商）數(shù)據(jù)庫之后，然后將各分部的采購需求上報(bào)到集中采購組織。接下來是對(duì)所有的需求進(jìn)行衡量，

53、評(píng)估是否應(yīng)該實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，將普通物料的需求匯集到集中采購組織，以便實(shí)現(xiàn)批量采購折扣，特殊的采購需求則分配到四個(gè)事業(yè)部，以便獲得快速反饋。此外，三興建工集團(tuán)還建立供應(yīng)商運(yùn)行評(píng)價(jià)體系，對(duì)供應(yīng)商日常業(yè)績進(jìn)行跟蹤和階段性評(píng)比。供應(yīng)商的運(yùn)行評(píng)價(jià)可采取QSTP加權(quán)標(biāo)準(zhǔn)，即供貨質(zhì)量、供貨服務(wù)、技術(shù)考核、價(jià)格。對(duì)供應(yīng)商信息的管理是一個(gè)全面細(xì)致的工作,需要進(jìn)行日積月累的收集管理。通過供應(yīng)商信息管理使供應(yīng)商的評(píng)審結(jié)果更全面、真實(shí)。(1)建立供應(yīng)商信息檔案管理制度,收集供應(yīng)商相關(guān)資料,定期評(píng)定審核,對(duì)不合格供應(yīng)商及時(shí)予以處理;(2)定期收集、分析產(chǎn)品檢驗(yàn)和到貨驗(yàn)收情況,從質(zhì)量問題中查找與供應(yīng)商有關(guān)的信息;(3)采購商

54、對(duì)重點(diǎn)、關(guān)鍵、批量產(chǎn)品和經(jīng)常發(fā)生業(yè)務(wù)往來的供應(yīng)商形成全過程跟蹤記錄,對(duì)從詢價(jià)、談判、供貨以及售后服務(wù)整個(gè)過程中重要的細(xì)節(jié)及時(shí)記錄,定期整理,歸檔管理,以作為供應(yīng)商業(yè)績?cè)u(píng)定的依據(jù)。*三興供應(yīng)商生產(chǎn)部采購部銷售部備貨投標(biāo)計(jì)劃財(cái)務(wù)下單庫存量入庫檢驗(yàn)收款訂貨交貨付款部談判部圖5-1公司采購程序第二節(jié) 三興建工集團(tuán)選擇供應(yīng)商的原則和過程公司 對(duì)于供應(yīng)商合作伙伴的選擇，遵循以下原則：合作伙伴必須擁有各自可利用的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。惟有合作企業(yè)擁有核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并使核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)相結(jié)合，才能提高整條供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率，從而為企業(yè)帶來可觀的貢獻(xiàn)。這些貢獻(xiàn)包括及時(shí)、準(zhǔn)確的市場(chǎng)信息，快速高效的物流，快速的新產(chǎn)品研制，高質(zhì)量

55、的消費(fèi)者服務(wù)，成本的降低等。擁有相同的企業(yè)價(jià)值觀及戰(zhàn)略思想。企業(yè)價(jià)值觀的差異表現(xiàn)在，是否存在官僚作風(fēng)，是否強(qiáng)調(diào)投資的快速回收，是否采取長期的觀點(diǎn)等。戰(zhàn)略思想的差異表現(xiàn)在，市場(chǎng)策略是否一致，注重質(zhì)量還是注重價(jià)格等。若價(jià)值觀及戰(zhàn)略思想差距過大，志不同，道不同，不相為謀”?；锇楸仨毶俣＿x擇合作伙伴的目的性和針對(duì)性不強(qiáng)，過于泛濫的合作可能導(dǎo)致過多的資源、機(jī)會(huì)與成本的浪費(fèi)。建立信任關(guān)系。信任是供應(yīng)鏈中各企業(yè)進(jìn)行有效合作的紐帶與保證。在傳統(tǒng)的買賣關(guān)系中，企業(yè)都是從自己的角度和利益出發(fā)，盡量將責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)、成本等轉(zhuǎn)嫁給其他與其有商業(yè)往來的企業(yè)，卻竭盡全力地將利益收歸自己的囊中。實(shí)施供應(yīng)鏈管理時(shí)，企業(yè)要改變

56、傳統(tǒng)的買賣觀念和思維方式，要與合作企業(yè)共擔(dān)責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)與成本，同時(shí)共享成果與收益，這是企業(yè)間建立長久信任關(guān)系的惟一有效途徑。企業(yè)間只有建立了信任關(guān)系，供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率才能得到保證和提高，企業(yè)才能贏得長久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。計(jì)劃問題供應(yīng)定位開始1.計(jì)劃過程2.供應(yīng)市場(chǎng)調(diào)查和目標(biāo)3.確定評(píng)估*圍4.確定每個(gè)領(lǐng)域的重要性5.確定分領(lǐng)域供應(yīng)偏好6.權(quán)衡分領(lǐng)域/設(shè)立評(píng)分機(jī)制7.問卷調(diào)查8.計(jì)劃現(xiàn)場(chǎng)評(píng)估9.現(xiàn)場(chǎng)評(píng)估10.評(píng)審、決定、反饋，下面的步驟結(jié)束七個(gè)步驟圖5-2 公司供應(yīng)商管理過程第三節(jié) 公司供應(yīng)商管理現(xiàn)狀的不足分析公司部的供應(yīng)鏈建設(shè)狀況尚可，例如，有良好的部信息基礎(chǔ)設(shè)施、流程和職責(zé)相對(duì)明晰。但公司外部供應(yīng)鏈

57、資源的集成狀況不佳，很大程度上依然是傳統(tǒng)的運(yùn)作管理模式，而并沒真正面向整個(gè)系統(tǒng)開展供應(yīng)鏈管理。另一方面，供應(yīng)環(huán)境劇烈變化，對(duì)于三興建工集團(tuán)來說，由于公司分支機(jī)構(gòu)眾多，分布廣闊，難以集中選擇供應(yīng)商和采購物資；采購金額大，采購品種多，和不同規(guī)模、不同行業(yè)領(lǐng)域以及不同供應(yīng)市場(chǎng)的供應(yīng)商打交道并不是件輕松的事。在它在面對(duì)上游的供應(yīng)商時(shí)，并不具備大公司的談判強(qiáng)勢(shì)，在資源并不充足的情況下，它需要盡可能地讓供應(yīng)商與其保持步調(diào)一致。因此如何進(jìn)行建立許可供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫并進(jìn)行供應(yīng)商分類管理,是三興建工集團(tuán)供應(yīng)鏈管理中面臨的主要問題。三興建工集團(tuán)采購的物料品種多，金額大，而且，在過去三年供應(yīng)商合格清單中，隨著企業(yè)規(guī)模增

58、大和業(yè)務(wù)的增多，供應(yīng)商數(shù)量每年都在不斷增加。供應(yīng)商數(shù)量不斷增加意味著該公司的采購系統(tǒng)沒有建立起供應(yīng)商的優(yōu)勝劣汰機(jī)制，對(duì)供應(yīng)商群體存在很大的依賴性。三興建工集團(tuán)需要建立科學(xué)的供應(yīng)商績效評(píng)估管理體系，以提升供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。供應(yīng)商數(shù)量逐年增加，勢(shì)必造成采購談判籌碼的減弱和供應(yīng)商管理成本增加，而且，如果要與供應(yīng)商建立更加緊密的伙伴關(guān)系，三興建工集團(tuán)必須對(duì)供應(yīng)基礎(chǔ)進(jìn)行不斷更新和優(yōu)化。第四章 改進(jìn)策略和設(shè)想第一節(jié) 建立和完善企業(yè)供應(yīng)商管理體系的策略以供應(yīng)商管理理論為基礎(chǔ),結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況,為企業(yè)供應(yīng)商管理現(xiàn)狀建立完善供應(yīng)商關(guān)系管理的策略體系。一供應(yīng)商分類管理策略。按供應(yīng)商得分的多少對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià): 8

59、5分以上的為A級(jí)即優(yōu)秀類供應(yīng)商; 70-84分的為B級(jí)即可接受供應(yīng)商; 60-69分為C級(jí)即受限制供應(yīng)商;小于60分的為D級(jí)即不合格供應(yīng)商。包括為了保證供應(yīng)物資的質(zhì)量,質(zhì)量得分與其權(quán)重相乘小于25分的視為不合格供應(yīng)商。對(duì)優(yōu)秀類供應(yīng)商的發(fā)展戰(zhàn)略:毫無疑問要與之發(fā)展成為戰(zhàn)略合作伙伴,原則上每種原材料都有這樣一個(gè)供應(yīng)商,盡量提高向其的采購量。對(duì)可接受供應(yīng)商的策略:根據(jù)需求的實(shí)際情況,與之保持一定的供貨關(guān)系,并將其視為可能的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,幫助其建立自我優(yōu)化目標(biāo),作為防供貨風(fēng)險(xiǎn)的必要手段。對(duì)受限制型供應(yīng)商的策略:出于這類供應(yīng)商的評(píng)價(jià)結(jié)果存在很多問題,已不宜進(jìn)一步發(fā)展關(guān)系,應(yīng)采取保守合作的態(tài)度,降低采購量

60、,并不再考慮與之長期發(fā)展關(guān)系。對(duì)不合格供應(yīng)商的策略:盡快終止合作,以避免可能的損失或盡量減少己發(fā)生的損失。表5-1 供應(yīng)商分類評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)等級(jí)應(yīng)采取的策略說明85以上A 優(yōu)秀類供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系79-84分B 可接受供應(yīng)商優(yōu)化建立伙伴關(guān)系60-69分C 受限制供應(yīng)商保守合作小于60分D 不合格供應(yīng)商終止合作二構(gòu)建供應(yīng)商良好合作伙伴關(guān)系的策略。選擇合適的供應(yīng)商作為供應(yīng)鏈中的合作伙伴,是供應(yīng)鏈管理成功的基石。合作伙伴必須擁有各自可資利用的核心競(jìng)爭(zhēng)力,企業(yè)價(jià)值觀及戰(zhàn)略思想基本一致,合作伙伴必須少而精。因?yàn)槠髽I(yè)與供應(yīng)商保持的是長期合作、共同發(fā)展的關(guān)系,需要雙方將各自的企業(yè)文化與對(duì)方的企業(yè)文化協(xié)調(diào)甚至融合起