企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃案例

1、企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略規(guī)劃35年戰(zhàn)略規(guī)劃目 錄 HYPERLINK /blog/getBlog.do l _Toc81879176 第一章 愿景、使命和目標(biāo). 1 HYPERLINK /blog/getBlog.do l _Toc81879177 1.1. 某集團(tuán)愿景. 1 HYPERLINK /blog/getBlog.do l _Toc81879178 1.2. 某集團(tuán)使命. 1 HYPERLINK /blog/getBlog.do l _Toc81879179 1.3. 各功能體系定位. 1 HYPERLINK /blog/getBlog.do l _Toc81879180 1.4. 某集團(tuán)的總體

2、目標(biāo). 2 HYPERLINK /blog/getBlog.do l _Toc81879181 1.5. 某集團(tuán)的時(shí)期目標(biāo). 3 HYPERLINK /blog/getBlog.do l _Toc81879182 第二章 科研定位與措施. 5 HYPERLINK /blog/getBlog.do l _Toc81879183 2.1. 科研開(kāi)發(fā)體系戰(zhàn)略目標(biāo)與定位. 5 HYPERLINK /blog/getBlog.do l _Toc81879184 2.1.1. 科研開(kāi)發(fā)體系戰(zhàn)略目標(biāo). 5 HYPERLINK /blog/getBlog.do l _Toc81879185 2.1.2. 科研

3、開(kāi)發(fā)體系戰(zhàn)略定位. 6 HYPERLINK /blog/getBlog.do l _Toc81879186 2.2. 科研開(kāi)發(fā)體系運(yùn)作模式設(shè)計(jì). 9 HYPERLINK /blog/getBlog.do l _Toc81879187 2.2.1. 宏觀運(yùn)作模式：構(gòu)架三級(jí)科研體系. 10 HYPERLINK /blog/getBlog.do l _Toc81879188 . 某/集團(tuán)科研開(kāi)發(fā)體系最終運(yùn)作模式設(shè)計(jì). 10 HYPERLINK /blog/getBlog.do l _Toc81879189 . 某/集團(tuán)科研體系運(yùn)作模式建立與實(shí)施步驟. 17 HYPERLINK /blog/getBl

4、og.do l _Toc81879190 . 某/集團(tuán)科研體系宏觀運(yùn)作模式小結(jié). 23 HYPERLINK /blog/getBlog.do l _Toc81879191 2.2.2. 微觀運(yùn)作模式: 項(xiàng)目運(yùn)作制. 23 HYPERLINK /blog/getBlog.do l _Toc81879192 . 解析課題承包制. 24 HYPERLINK /blog/getBlog.do l _Toc81879193 . 引入項(xiàng)目運(yùn)作制. 27 HYPERLINK /blog/getBlog.do l _Toc81879194 . 某/集團(tuán)科研體系微觀運(yùn)作模式小結(jié). 29 HYPERLINK /b

5、log/getBlog.do l _Toc81879195 2.3. 科研開(kāi)發(fā)人員考核激勵(lì)模式設(shè)計(jì). 29 HYPERLINK /blog/getBlog.do l _Toc81879196 2.3.1. 對(duì)科研開(kāi)發(fā)人員的考核. 30 HYPERLINK /blog/getBlog.do l _Toc81879197 2.3.2. 對(duì)科研開(kāi)發(fā)人員的激勵(lì). 31 HYPERLINK /blog/getBlog.do l _Toc81879198 第三章 產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略措施. 32 HYPERLINK /blog/getBlog.do l _Toc81879199 3.1. 措施總體概述. 32 HY

6、PERLINK /blog/getBlog.do l _Toc81879200 3.2. 中短期具體措施. 33 HYPERLINK /blog/getBlog.do l _Toc81879201 3.2.1. 中短期措施之一：規(guī)范治理結(jié)構(gòu). 33 HYPERLINK /blog/getBlog.do l _Toc81879202 3.2.2. 中短期措施之二：健全管控體系. 34 HYPERLINK /blog/getBlog.do l _Toc81879203 3.2.3. 中短期措施之三：明晰科研定位. 36 HYPERLINK /blog/getBlog.do l _Toc818792

7、04 3.2.4. 中短期措施之四：加強(qiáng)市場(chǎng)體系. 37 HYPERLINK /blog/getBlog.do l _Toc81879205 3.2.5. 中短期措施之五：規(guī)范提升外協(xié). 39 HYPERLINK /blog/getBlog.do l _Toc81879206 3.2.6. 中短期措施之六：提高掃描效率. 41 HYPERLINK /blog/getBlog.do l _Toc81879207 3.2.7. 中短期措施之七：加強(qiáng)集成業(yè)務(wù). 43 HYPERLINK /blog/getBlog.do l _Toc81879208 3.2.8. 中短期措施之八：進(jìn)展工程公司. 46

8、 HYPERLINK /blog/getBlog.do l _Toc81879209 3.2.9. 中短期措施之九：實(shí)現(xiàn)技術(shù)趕超. 49 HYPERLINK /blog/getBlog.do l _Toc81879210 3.2.10. 中短期措施之十：積極開(kāi)展資本運(yùn)營(yíng). 51 HYPERLINK /blog/getBlog.do l _Toc81879211 3.3. 中長(zhǎng)期具體措施. 57 HYPERLINK /blog/getBlog.do l _Toc81879212 3.3.1. 中長(zhǎng)期戰(zhàn)略措施一:大力進(jìn)展重點(diǎn)規(guī)?；瘶I(yè)務(wù). 57 HYPERLINK /blog/getBlog.do

9、l _Toc81879213 3.3.2. 中長(zhǎng)期戰(zhàn)略措施二:做強(qiáng)資本運(yùn)營(yíng). 60 HYPERLINK /blog/getBlog.do l _Toc81879214 3.3.3. 中長(zhǎng)期戰(zhàn)略措施三:逐步實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略. 63 HYPERLINK /blog/getBlog.do l _Toc81879215 第四章 行業(yè)定位與運(yùn)作模式. 66 HYPERLINK /blog/getBlog.do l _Toc81879216 4.1 行業(yè)服務(wù)體系戰(zhàn)略定位. 66 HYPERLINK /blog/getBlog.do l _Toc81879217 4.1.1 行業(yè)服務(wù)功能定位. 66 HYPE

10、RLINK /blog/getBlog.do l _Toc81879218 4.1.2 行業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)定位. 68 HYPERLINK /blog/getBlog.do l _Toc81879219 4.1.3 行業(yè)、產(chǎn)業(yè)與科研的定位. 69 HYPERLINK /blog/getBlog.do l _Toc81879220 4.1.4 行業(yè)服務(wù)戰(zhàn)略定位總結(jié). 70 HYPERLINK /blog/getBlog.do l _Toc81879221 4.2 行業(yè)服務(wù)運(yùn)作模式設(shè)計(jì). 72 HYPERLINK /blog/getBlog.do l _Toc81879222 4.3 行業(yè)服務(wù)運(yùn)作模式實(shí)

11、施步驟. 74 HYPERLINK /blog/getBlog.do l _Toc81879223 4.3.1 某/集團(tuán)行業(yè)服務(wù)運(yùn)作模式實(shí)施步驟概述. 74 HYPERLINK /blog/getBlog.do l _Toc81879224 4.3.2 行業(yè)服務(wù)運(yùn)作模式第一時(shí)期工作要點(diǎn). 75 HYPERLINK /blog/getBlog.do l _Toc81879225 建立所級(jí)行業(yè)服務(wù)組織聯(lián)席辦公機(jī)制并輔以適當(dāng)?shù)睦鎾煦^機(jī)制. 75 HYPERLINK /blog/getBlog.do l _Toc81879226 各所按業(yè)務(wù)對(duì)所內(nèi)行業(yè)服務(wù)資源進(jìn)行清理. 76 HYPERLINK /b

12、log/getBlog.do l _Toc81879227 4.3.3 行業(yè)服務(wù)運(yùn)作模式第二時(shí)期工作要點(diǎn). 76 HYPERLINK /blog/getBlog.do l _Toc81879228 依照不同業(yè)務(wù)盈利性與非盈利性的差異來(lái)進(jìn)行進(jìn)展模式設(shè)計(jì). 77 HYPERLINK /blog/getBlog.do l _Toc81879229 所級(jí)尚沒(méi)能力開(kāi)展而集團(tuán)差不多具有，應(yīng)以適當(dāng)?shù)姆绞揭? 78 HYPERLINK /blog/getBlog.do l _Toc81879230 4.3.4 行業(yè)服務(wù)運(yùn)作模式第三時(shí)期工作要點(diǎn). 80 HYPERLINK /blog/getBlog.do l

13、 _Toc81879231 構(gòu)建以中機(jī)生產(chǎn)力促進(jìn)中心為平臺(tái)的大行業(yè)服務(wù)體系. 80 HYPERLINK /blog/getBlog.do l _Toc81879232 在技術(shù)服務(wù)和咨詢(xún)進(jìn)展成熟時(shí)將其剝離，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)化運(yùn)作. 81 HYPERLINK /blog/getBlog.do l _Toc81879233 打造集團(tuán)其他產(chǎn)業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái). 82 HYPERLINK /blog/getBlog.do l _Toc81879234 第五章 戰(zhàn)略打算實(shí)施表. 83本章要緊進(jìn)行集團(tuán)總體戰(zhàn)略定位，明確集團(tuán)愿景、使命和目標(biāo)。 某集團(tuán)的愿景是成為引領(lǐng)中國(guó)裝備制造業(yè)趕超世界先進(jìn)水平的科技集團(tuán)。通過(guò)引領(lǐng)來(lái)保證自

14、己持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)能力，定位于裝備制造業(yè)，以趕超世界先進(jìn)水平尤其是技術(shù)水平為目標(biāo)。某集團(tuán)的使命是成為制造類(lèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)秀提供者。以提升制造類(lèi)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力為己任。某集團(tuán)的業(yè)務(wù)，不管是某設(shè)備、系統(tǒng)集成、生產(chǎn)線依舊科研服務(wù)和行業(yè)服務(wù)，差不多上在為客戶(hù)企業(yè)提升自身的競(jìng)爭(zhēng)力，涵蓋了設(shè)備、技術(shù)和治理三個(gè)方面。由于某集團(tuán)不同于一般的企業(yè)，是由科研所轉(zhuǎn)制而來(lái)，因此自身具有相對(duì)復(fù)雜的功能體系，包括科研體系、行業(yè)體系和產(chǎn)業(yè)化體系，因此在進(jìn)行目標(biāo)設(shè)計(jì)之前，首先應(yīng)該對(duì)這三個(gè)體系進(jìn)行關(guān)系定位和進(jìn)展定位。我們認(rèn)為某應(yīng)該在市場(chǎng)導(dǎo)向的前提下，以科研體系為進(jìn)展平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)、科研和行業(yè)進(jìn)展的互動(dòng)來(lái)作為功能體系的定位（見(jiàn)圖11）。圖

15、11 某集團(tuán)功能體系關(guān)系定位圖同時(shí)需要明確，某以后的產(chǎn)業(yè)將在逐步加大的有針對(duì)性應(yīng)用研究基礎(chǔ)上，提升產(chǎn)品開(kāi)發(fā)檔次，并向技術(shù)服務(wù)和咨詢(xún)擴(kuò)展。這就需要對(duì)原有的科研、產(chǎn)業(yè)和行業(yè)進(jìn)行重新定義，某以后的科研應(yīng)當(dāng)定位于應(yīng)用研究和長(zhǎng)期性（三年以上）的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，而某以后的產(chǎn)業(yè)定位于市場(chǎng)性、贏利性的業(yè)務(wù)，包括短期性（三年以下）產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，以及技術(shù)服務(wù)和咨詢(xún)，某以后的行業(yè)則指非盈利性的行業(yè)協(xié)會(huì)、學(xué)會(huì)或需要公證性的認(rèn)證、檢測(cè)業(yè)務(wù)（見(jiàn)圖12）。圖12 某產(chǎn)業(yè)、科研和行業(yè)戰(zhàn)略演進(jìn)圖某集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的總體目標(biāo)包括三個(gè)方面，一是技術(shù)創(chuàng)新目標(biāo)，二是產(chǎn)業(yè)化目標(biāo)，三是行業(yè)目標(biāo)（見(jiàn)表11）。技術(shù)創(chuàng)新目標(biāo)是通過(guò)5年的進(jìn)展，成為中國(guó)裝備制造

16、業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的領(lǐng)跑者；產(chǎn)業(yè)化目標(biāo)是，五年內(nèi)產(chǎn)業(yè)銷(xiāo)售收入突破32億；行業(yè)進(jìn)展目標(biāo)是五年內(nèi)成為中國(guó)制造業(yè)中小企業(yè)成長(zhǎng)的助推器。表11 某集團(tuán)的總體目標(biāo) 體系目標(biāo)分類(lèi)目標(biāo)內(nèi)容技術(shù)創(chuàng)新目標(biāo)成為中國(guó)裝備制造業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的領(lǐng)跑者產(chǎn)業(yè)化目標(biāo)五年內(nèi)，產(chǎn)業(yè)銷(xiāo)售收入突破32億行業(yè)目標(biāo)成為中國(guó)制造業(yè)中小企業(yè)成長(zhǎng)的助推器為了更好地實(shí)現(xiàn)三個(gè)功能體系的總體目標(biāo)，我們又設(shè)計(jì)了相應(yīng)的中短期和中長(zhǎng)期時(shí)期目標(biāo)（見(jiàn)圖13）。圖13 （集團(tuán)）進(jìn)展戰(zhàn)略時(shí)期目標(biāo)中短期（20052007年）科研：逐步過(guò)渡、完善體系產(chǎn)業(yè)：夯實(shí)基礎(chǔ)、歸束做強(qiáng)行業(yè)：界定業(yè)務(wù)、分類(lèi)進(jìn)展中長(zhǎng)期（20082009年）科研：產(chǎn)研結(jié)合、協(xié)調(diào)進(jìn)展產(chǎn)業(yè)：重點(diǎn)突破、快速進(jìn)展行業(yè)：

17、一個(gè)平臺(tái)、兩種運(yùn)作院（集團(tuán)）的進(jìn)展 科研開(kāi)發(fā)體系在中短期以逐步過(guò)渡、完善體系為時(shí)期性目標(biāo)。結(jié)合某/集團(tuán)此次的改制，在某/集團(tuán)和各二級(jí)子公司分不成立中央研究所和技術(shù)中心，與產(chǎn)業(yè)部門(mén)的技術(shù)開(kāi)發(fā)部門(mén)協(xié)同，構(gòu)建層次清晰、分工明確的集團(tuán)三級(jí)科研開(kāi)發(fā)體系。同時(shí)，在中央研究所引入項(xiàng)目運(yùn)作制，并通過(guò)各種途徑將下設(shè)的虛擬中央實(shí)驗(yàn)室做實(shí)，逐步過(guò)渡為實(shí)體化的中央實(shí)驗(yàn)室?？蒲虚_(kāi)發(fā)體系在中長(zhǎng)期以產(chǎn)研結(jié)合、協(xié)調(diào)進(jìn)展為時(shí)期性目標(biāo)。通過(guò)前一時(shí)期的運(yùn)作，這一時(shí)期的進(jìn)展要力圖使中央研究所下面的各中央實(shí)驗(yàn)室進(jìn)入實(shí)體化運(yùn)作時(shí)期，并在集團(tuán)范圍內(nèi)有條件地推廣項(xiàng)目運(yùn)作制，適時(shí)將中央研究所提升為中央。同時(shí)，對(duì)前期的科技成果進(jìn)行孵化，協(xié)同產(chǎn)業(yè)

18、構(gòu)筑新興的產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)點(diǎn)。產(chǎn)業(yè)化進(jìn)展在中短期追求的是夯實(shí)基礎(chǔ)、歸束做強(qiáng)。集團(tuán)產(chǎn)業(yè)化中短期工作重點(diǎn)應(yīng)放在積極建立為所有業(yè)務(wù)開(kāi)展所需要的治理體系、市場(chǎng)體系和科研體系（技術(shù)趕超體系）上，即集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、投資、人力資源管控和市場(chǎng)、科研體系要針對(duì)所有業(yè)務(wù)進(jìn)行加強(qiáng)，同時(shí)建立規(guī)?；瘶I(yè)務(wù)的篩選機(jī)制和培育機(jī)制。另外，集團(tuán)中短期業(yè)務(wù)進(jìn)展重點(diǎn)應(yīng)放在處于優(yōu)秀業(yè)務(wù)區(qū)域的難規(guī)?；瘶I(yè)務(wù)，結(jié)合系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)和工程公司業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)，以橫向和縱向一體化業(yè)務(wù)為突破點(diǎn)進(jìn)行京內(nèi)業(yè)務(wù)的重點(diǎn)傾斜進(jìn)展，對(duì)重點(diǎn)進(jìn)展業(yè)務(wù)集團(tuán)要給予資金和資源的大力支持，同時(shí)要協(xié)調(diào)重點(diǎn)業(yè)務(wù)中重復(fù)業(yè)務(wù)的整合和互相支持業(yè)務(wù)的有機(jī)結(jié)合，其余的業(yè)務(wù)鼓舞其自身積極進(jìn)展。產(chǎn)業(yè)

19、化進(jìn)展在中長(zhǎng)期追求的是重點(diǎn)突破、快速進(jìn)展。中長(zhǎng)期，在內(nèi)部建設(shè)逐步完善的基礎(chǔ)上，集團(tuán)除了抓整體管控外，應(yīng)把產(chǎn)業(yè)突破的重心向規(guī)?；拖鄬?duì)規(guī)?；瘶I(yè)務(wù)傾斜，即集團(tuán)的工作中心要從以一體化業(yè)務(wù)為重點(diǎn)的難規(guī)?；瘶I(yè)務(wù)向規(guī)?；较蜻M(jìn)展。具體方式能夠有現(xiàn)有難規(guī)?；瘶I(yè)務(wù)的相對(duì)規(guī)模化，以及逐漸向好的新設(shè)規(guī)?；a(chǎn)品和業(yè)務(wù)傾斜（前提是有好的規(guī)?；瘶I(yè)務(wù)）等，通過(guò)集中優(yōu)勢(shì)力量，運(yùn)用重點(diǎn)快速突破的策略迅速在細(xì)分領(lǐng)域建立優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模進(jìn)展。而一體化業(yè)務(wù)，技術(shù)掃描式業(yè)務(wù)等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)還應(yīng)該接著進(jìn)展。行業(yè)服務(wù)體系中短期以界定業(yè)務(wù)、分類(lèi)進(jìn)展為時(shí)期性目標(biāo)。這一時(shí)期的首要工作是對(duì)各所已有的行業(yè)服務(wù)資源和業(yè)務(wù)進(jìn)行厘清，并按照盈利性和非盈利性的方

20、式進(jìn)行分類(lèi)進(jìn)展，將盈利性業(yè)務(wù)和面向企業(yè)服務(wù)的非盈利性業(yè)務(wù)以業(yè)務(wù)部門(mén)的形式設(shè)在各所生產(chǎn)力促進(jìn)中心下進(jìn)行進(jìn)展。同時(shí)，在集團(tuán)框架下共享各種行業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)。行業(yè)服務(wù)體系中長(zhǎng)期以一個(gè)平臺(tái)、兩種運(yùn)作為時(shí)期性目標(biāo)。在現(xiàn)在期，集團(tuán)將在前期所內(nèi)行業(yè)服務(wù)資源整合的基礎(chǔ)上進(jìn)一步打造集團(tuán)的行業(yè)服務(wù)大平臺(tái)。通過(guò)推斷行業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)與集團(tuán)戰(zhàn)略的相關(guān)性，找出匹配度高的行業(yè)服務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)化運(yùn)作。結(jié)合以后自身產(chǎn)業(yè)進(jìn)展及國(guó)家科技創(chuàng)新體系對(duì)某/集團(tuán)科研體系的要求，提出科研體系的總體目標(biāo)如下圖2-1所示。某/集團(tuán)以后的總體目標(biāo)是“成為中國(guó)裝備制造業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的領(lǐng)跑者”，同時(shí)在當(dāng)前、中短期和中長(zhǎng)期的時(shí)期性目標(biāo)分不為：“準(zhǔn)確定位”，“逐步過(guò)渡

21、完善體系”和“ 產(chǎn)研結(jié)合協(xié)調(diào)進(jìn)展”。圖2-1：某科研體系戰(zhàn)略目標(biāo) 1. 科研開(kāi)發(fā)體系定位首先，隨著某/集團(tuán)以后科研體系從利潤(rùn)中心向成本中心的轉(zhuǎn)變，以后應(yīng)建立一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的科研開(kāi)發(fā)體系，如圖2-2所示。并在此基礎(chǔ)上完成對(duì)科研、產(chǎn)業(yè)和行業(yè)的分不定位和區(qū)不進(jìn)展。圖2-2：某以后科研體系以后定位同時(shí)，將隨著以后研發(fā)資金來(lái)源的變化，某/集團(tuán)科研體系也需逐漸由為國(guó)家、行業(yè)、產(chǎn)業(yè)同時(shí)服務(wù)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐詾楫a(chǎn)業(yè)服務(wù)為主，如圖2-3所示。圖2-3：某以后科研體系資金來(lái)源 2. 科研開(kāi)發(fā)體系研發(fā)深度定位依照國(guó)際通用的分類(lèi)方法，我們將研究分為基礎(chǔ)研究、應(yīng)用研究、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)三種類(lèi)型。如表2-1所示。表2-1：科研研究國(guó)際通用

22、分類(lèi) 分 類(lèi)內(nèi) 容基礎(chǔ)研究是指為了增加知識(shí)和發(fā)覺(jué)新的探究領(lǐng)域而進(jìn)行的制造性活動(dòng)?；A(chǔ)研究不考慮任何特定的商業(yè)目的，其成果常常對(duì)廣泛的領(lǐng)域產(chǎn)生阻礙應(yīng)用研究是指運(yùn)用基礎(chǔ)研究所取得的知識(shí)，探究和查找有有用目的新知識(shí)和可能的技術(shù)創(chuàng)新。是否考慮特定的商業(yè)目的是區(qū)分基礎(chǔ)研究與應(yīng)用研究的要緊標(biāo)志產(chǎn)品開(kāi)發(fā)又稱(chēng)進(jìn)展研究，它是應(yīng)用基礎(chǔ)研究和應(yīng)用研究的知識(shí)和成果，查找明確具體的技術(shù)創(chuàng)新的研究，其研究目的是取得生產(chǎn)中實(shí)際應(yīng)用的新產(chǎn)品、新工藝、新設(shè)備、新材料等圖2-4：中國(guó)科技體制改革前不同科研主體之間的關(guān)系圖通過(guò)1985年以來(lái)的科技體制改革，國(guó)家一方面加強(qiáng)了對(duì)中科、高等學(xué)校在基礎(chǔ)研究方面的支持，另一方面通過(guò)歸并改制，

23、使得工藝所、產(chǎn)品所成為了企業(yè)或企業(yè)的一部分，而對(duì)行業(yè)基礎(chǔ)共性研究所則減少了在應(yīng)用研究上的財(cái)政支持，希望技術(shù)型企業(yè)能夠承擔(dān)應(yīng)用研究的主體，但這種轉(zhuǎn)變需要時(shí)刻，這就使得國(guó)家整體的科技創(chuàng)新體系中出現(xiàn)了應(yīng)用研究鏈條上的脫節(jié)，如圖2-5所示。圖2-5：中國(guó)科技體制以后不同科研主體之間的關(guān)系圖因此，我們認(rèn)為，在以后某/集團(tuán)科研體系的定位上，應(yīng)按照不同的服務(wù)對(duì)象進(jìn)行不同的定位。圖2-6：以后集團(tuán)科研體系整體定位以后集團(tuán)科研體系在國(guó)家科技創(chuàng)新體系中應(yīng)定位于應(yīng)用研究，應(yīng)用基礎(chǔ)研究領(lǐng)域，填補(bǔ)國(guó)家科技創(chuàng)新體系中的真空地帶。發(fā)揮集團(tuán)長(zhǎng)期的技術(shù)積存和品牌優(yōu)勢(shì)，著力爭(zhēng)取國(guó)家/政府在應(yīng)用研究領(lǐng)域，基礎(chǔ)應(yīng)用研究領(lǐng)域的項(xiàng)目，特

24、不是那些與自身產(chǎn)業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略相匹配的項(xiàng)目，如圖2-6所示。以后集團(tuán)科研體系在行業(yè)服務(wù)體系中應(yīng)定位于應(yīng)用研究的后端與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的前端之間，幸免與自身產(chǎn)業(yè)相沖突。以后集團(tuán)科研體系在行業(yè)服務(wù)體系中應(yīng)定位于有一定前瞻性的應(yīng)用研究和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。目前某的科研人員大多已下沉到產(chǎn)業(yè)部門(mén)，他們既是科研體系的基層人員，又是產(chǎn)業(yè)部門(mén)的一線人員，然而從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，集團(tuán)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)應(yīng)用的研究，為自身產(chǎn)業(yè)進(jìn)展提供持久動(dòng)力。依照前面的內(nèi)外部分析和以后科研開(kāi)發(fā)體系的戰(zhàn)略定位，我們認(rèn)為，以后某/集團(tuán)的科研開(kāi)發(fā)體系運(yùn)作模式在設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)該遵照如下四大原則：1. 科研體系以后3-5年內(nèi)要逐漸由要緊為國(guó)家服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)橄驀?guó)家和自身產(chǎn)業(yè)提供服2. 形成結(jié)

25、構(gòu)清晰的集團(tuán)科研開(kāi)發(fā)構(gòu)架；3. 針對(duì)現(xiàn)有科研體系中存在的問(wèn)題；4. 符合以后科研經(jīng)費(fèi)的變化趨勢(shì)。同時(shí)，以后某/集團(tuán)科研開(kāi)發(fā)體系運(yùn)作模式的設(shè)計(jì)應(yīng)包含宏觀和微觀兩個(gè)方面，如圖2-7所示。宏觀運(yùn)作模式指以后集團(tuán)整體的研發(fā)構(gòu)架及各組成部分之間的分工如何設(shè)計(jì)；微觀運(yùn)作模式指具體研發(fā)項(xiàng)目的運(yùn)作方式。圖2-7：科研開(kāi)發(fā)體系運(yùn)作模式設(shè)計(jì)我們認(rèn)為，某在科研的宏觀運(yùn)作模式上，應(yīng)分步適時(shí)地建立起包含集團(tuán)中央在內(nèi)的三級(jí)研發(fā)運(yùn)作模式，如圖2-8所示。圖2-8：某科研體系宏觀運(yùn)作模式1. 成立形式中央的成立，能夠有三種形式：部門(mén)形式、分公司形式和子公司形式。三種不同形式的優(yōu)劣勢(shì)比較如下圖2-9所示。通過(guò)比較，我們能夠看到

26、，分公司的形式盡管不具備企業(yè)法人資格，但其也是獨(dú)立核算的實(shí)體，利于以后成本的核算。同時(shí)，分公司的形式也有利于以后中央將孵化成功的項(xiàng)目在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行劃撥。圖2-9：各種形式的中央優(yōu)缺點(diǎn)比較2. 隸屬關(guān)系以后的中央能夠直接設(shè)立在某下面，亦能夠設(shè)立在以后集團(tuán)的核心企業(yè)機(jī)科股份下面。比較兩種不同方案的優(yōu)缺點(diǎn)，我們認(rèn)為，將中央設(shè)立在機(jī)科股份下面，盡管能夠起到抵稅的作用，但同時(shí)也會(huì)降低機(jī)科股份的盈利水平，稀釋以后股票激勵(lì)的效果。而直接隸屬于某能夠?qū)ｉT(mén)好地面向全進(jìn)行服務(wù)。因此，建議將中央下掛在某集團(tuán)，如圖2-10所示。圖2-10：中央隸屬關(guān)系3. 選址以后中央的選址，一部分人可能會(huì)提出建在京外的方案，怎么講

27、以后集團(tuán)的下屬企業(yè)將橫跨六省一市，選址上存在京內(nèi)、京外兩個(gè)方案。但我們認(rèn)為，盡管從成本的角度將中央設(shè)在京外是一種可選的方案，但中央作為以后集團(tuán)的成本中心，評(píng)價(jià)其成功與否的重要標(biāo)志是能否出成果，而非成本的壓縮。優(yōu)劣勢(shì)比較見(jiàn)圖2-11所示。圖2-11：中央選址另外，我們還必須考慮不同地點(diǎn)獵取研發(fā)資源的容易度。京外研發(fā)的成本低，但同時(shí)研發(fā)資源的獵取比較容易。而北京作為我國(guó)科技、教育的中心，有著豐富的研發(fā)資源。單從每年的研發(fā)資金投入?yún)^(qū)域情況比較，我們就能夠看出北京的研發(fā)資金投放量約占全國(guó)研發(fā)總投入的四成，是我們京外幾省研發(fā)總投入的2.5倍，如圖2-12所示。圖2-12：按地區(qū)統(tǒng)計(jì)的R&D經(jīng)費(fèi)投入情況資

28、料來(lái)源：2000年中國(guó)科技統(tǒng)計(jì)年鑒4. 科研體系層級(jí)選擇前面的實(shí)證研究表明，中央牽頭的集團(tuán)科研開(kāi)發(fā)體系一般有四種層級(jí)形式，不同層級(jí)的科研開(kāi)發(fā)體系有著不同的特點(diǎn)，亦適合不同特點(diǎn)的企業(yè)。通過(guò)比較，我們認(rèn)為三層級(jí)的集團(tuán)科研開(kāi)發(fā)體系層次清晰，分工明確，適合某/集團(tuán)這類(lèi)高科技企業(yè)和非規(guī)?；a(chǎn)的企業(yè)。因此，我們建議以后某/集團(tuán)的科研開(kāi)發(fā)體系運(yùn)作模式在層級(jí)上采取三層級(jí)形式，如圖2-13所示。圖2-13：各層級(jí)科研運(yùn)作模式比較5. 科研體系各層級(jí)定位與分工以后某/集團(tuán)三級(jí)科研開(kāi)發(fā)體系包含了某/集團(tuán)一級(jí)的中央，各所的技術(shù)中心和所級(jí)下面產(chǎn)業(yè)部門(mén)/中心的技術(shù)開(kāi)發(fā)部門(mén)。各個(gè)層次的定位與分工如圖2-14所示。圖2-1

29、4：某/集團(tuán)三級(jí)科研開(kāi)發(fā)體系各層次的定位與分工6. 中央功能定位以后中央的功能定位取決于集團(tuán)以后對(duì)它的輸入和輸出的要求。從輸入角度，我們認(rèn)為以后的中央應(yīng)該從兩個(gè)方面得到信息和指令：一個(gè)是集團(tuán)的整體進(jìn)展戰(zhàn)略，另一個(gè)是學(xué)科進(jìn)展的技術(shù)信息。而從輸出角度，應(yīng)至少包括如下四個(gè)部分：制定技術(shù)戰(zhàn)略、研發(fā)技術(shù)成果、孵化產(chǎn)業(yè)技術(shù)、協(xié)同產(chǎn)業(yè)進(jìn)展。示意圖見(jiàn)圖2-15。圖2-15：中央的輸入輸出示意圖同時(shí)，在“研發(fā)技術(shù)成果”的輸出過(guò)程中，中央將承擔(dān)兩種不同的角色，如圖2-16所示。一種是自主研發(fā)的競(jìng)爭(zhēng)前技術(shù)研發(fā)模式，一種是綜合性大項(xiàng)目的配合研發(fā)模式。圖2-16：中央結(jié)果輸出的兩種不同角色關(guān)于綜合性大項(xiàng)目的研發(fā)，中央只

30、是集團(tuán)整個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)中的一員，負(fù)責(zé)一些其他各所不能也不愿完成攻堅(jiān)模塊的研發(fā)，而總體項(xiàng)目治理的工作由集團(tuán)“科技經(jīng)營(yíng)部”負(fù)責(zé)，模式示意圖見(jiàn)圖2-17。圖2-17：中央分工7. 中央以后的組織架構(gòu)依照上面對(duì)中央的功能定位，我們建議以后中央的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)如圖2-18所示?？傮w上，中央隸屬于某/集團(tuán)，同時(shí)同意來(lái)自集團(tuán)戰(zhàn)略委員會(huì)和技術(shù)委員會(huì)的戰(zhàn)略、技術(shù)輸入。而在其內(nèi)部自身包含為實(shí)現(xiàn)四大功能而建立起來(lái)的三大模塊：負(fù)責(zé)技術(shù)輸出的中央實(shí)驗(yàn)室模塊，負(fù)責(zé)中央基礎(chǔ)治理（包含技術(shù)戰(zhàn)略的制定）的職能部門(mén)模塊，和負(fù)責(zé)成果轉(zhuǎn)化與產(chǎn)業(yè)協(xié)同的孵化模塊。圖2-18：某集團(tuán)中央以后的組織結(jié)構(gòu)8. 中央成立時(shí)機(jī)的選擇中央成立時(shí)機(jī)的選擇取

31、決于如下三個(gè)要緊因素，如表2-2所示。表2-2：中央成立時(shí)機(jī)選擇 考慮因素建議時(shí)機(jī)集團(tuán)整體的業(yè)務(wù)收入水平4060億規(guī)模時(shí)成立中央集團(tuán)自身管控體系的建設(shè)情況集團(tuán)自身管控體系建立完備時(shí)成立中央集團(tuán)進(jìn)行資本運(yùn)作的需要在集團(tuán)需要進(jìn)行資本運(yùn)作時(shí)，可適當(dāng)降低前兩條的要求9. 集團(tuán)研發(fā)體系的內(nèi)涵和外延以上要緊闡述的是以后某/集團(tuán)的自身科研開(kāi)發(fā)體系的建設(shè)，在此之外，以后集團(tuán)的科研開(kāi)發(fā)體系還應(yīng)充分利用好體系外部的各種研發(fā)資源，使集團(tuán)的研發(fā)體系得到有效地外延，如圖2-19所示。在某/集團(tuán)的三級(jí)研發(fā)體系與外部的博士后工作站、學(xué)位授予點(diǎn)、國(guó)家工程中心、各地高校/所研發(fā)等資源之間架起一座資源互動(dòng)的橋梁。圖2-19：中央

32、應(yīng)與集團(tuán)內(nèi)外的各種研發(fā)資源互動(dòng)示意圖1. “三步走”完成集團(tuán)整體科研開(kāi)發(fā)體系的構(gòu)建建議采納“三步走”的形式完成某/集團(tuán)中央的建立，各時(shí)期的描述如下表2-3所示。表2-3：“三步走”的中央建立形式 虛擬運(yùn)作時(shí)期進(jìn)展做實(shí)時(shí)期體系成熟時(shí)期建立形式中央研究所中央研究所中央功能概述提出少量集團(tuán)前瞻性的項(xiàng)目對(duì)集團(tuán)已有的技術(shù)成果進(jìn)行清理、匯總和分析開(kāi)發(fā)孵化現(xiàn)有技術(shù)資源開(kāi)發(fā)與自身產(chǎn)業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略相匹配的競(jìng)爭(zhēng)前技術(shù)開(kāi)發(fā)與自身產(chǎn)業(yè)進(jìn)展相匹配的競(jìng)爭(zhēng)前技術(shù)開(kāi)發(fā)孵化技術(shù)資源研發(fā)戰(zhàn)略導(dǎo)向以政府資源為導(dǎo)向以政府資源為導(dǎo)向兼顧市場(chǎng)導(dǎo)向以市場(chǎng)為導(dǎo)向兼顧政府資源導(dǎo)向2. 第一時(shí)期“虛擬運(yùn)作時(shí)期”在“虛擬運(yùn)作時(shí)期”應(yīng)首先成立中央研究所

33、，并掛牌各所研究中心，如圖2-20所示。在現(xiàn)在期，中央研究所負(fù)責(zé)首先對(duì)集團(tuán)已有的研發(fā)資源和狀況進(jìn)行一個(gè)全面地清理，同時(shí)建立完善以后中央相關(guān)的治理流程和制度，并在此基礎(chǔ)上提出少量前瞻性的項(xiàng)目進(jìn)行研發(fā)。另外，各所先掛牌成立各所的研究中心，負(fù)責(zé)按照集團(tuán)科技經(jīng)營(yíng)部的安排，進(jìn)行綜合性國(guó)家重點(diǎn)工程/項(xiàng)目的分塊研發(fā)。圖2-20：“虛擬運(yùn)作時(shí)期”集團(tuán)三級(jí)研發(fā)體系主體定位現(xiàn)在，由于中央研究所剛剛成立，尚處于“虛擬運(yùn)作時(shí)期”，建議在內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)的設(shè)立上，臨時(shí)不建立與技術(shù)孵化和產(chǎn)業(yè)協(xié)同相關(guān)的部門(mén)和職能。同時(shí)，在中央研究室的建設(shè)上，采取虛擬中央實(shí)驗(yàn)室的方式，人員編制在中央研究所而暫不購(gòu)置相關(guān)的實(shí)驗(yàn)儀器和設(shè)備。具體組織

34、框架見(jiàn)圖2-21。圖2-21：“虛擬運(yùn)作時(shí)期”中央研究所內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)立依照項(xiàng)目的不同類(lèi)型，這一時(shí)期的研發(fā)項(xiàng)目運(yùn)作方式采取如下兩種方式。關(guān)于綜合性的大項(xiàng)目，由科技經(jīng)營(yíng)部負(fù)責(zé)牽頭運(yùn)作，中央僅僅在需要時(shí)參與到其中的部分研發(fā)工作。關(guān)于少量的研發(fā)項(xiàng)目，則由中央整體協(xié)調(diào)下設(shè)的中央實(shí)驗(yàn)室負(fù)責(zé)完成，具體模式見(jiàn)圖2-22。圖2-22：“虛擬運(yùn)作時(shí)期”中央研究所項(xiàng)目運(yùn)作方式虛擬中央研究室的設(shè)立應(yīng)參照如下創(chuàng)新、市場(chǎng)、戰(zhàn)略、成本四個(gè)原則：a. 虛擬中央研究室所研發(fā)的項(xiàng)目應(yīng)該是各所級(jí)研發(fā)中心沒(méi)有或不愿進(jìn)行研發(fā)投入的領(lǐng)域；b. 虛擬中央研究室是因方向而設(shè)，在課題選擇上應(yīng)該具有良好的市場(chǎng)潛力；c. 虛擬中央研究室的研發(fā)方向必

35、須符合集團(tuán)以后的整體進(jìn)展戰(zhàn)略；d. 虛擬中央研究室承擔(dān)的課題應(yīng)盡量利用現(xiàn)有（特不是京內(nèi)）研發(fā)設(shè)備和資源。3. 第二時(shí)期“進(jìn)展做實(shí)時(shí)期”“進(jìn)展做實(shí)時(shí)期”中央研究所應(yīng)加入孵化功能，同時(shí)系統(tǒng)地開(kāi)展前瞻性項(xiàng)目的研發(fā)。而各所研究中心也在第一時(shí)期的基礎(chǔ)上進(jìn)一步加入與各所自身產(chǎn)業(yè)相關(guān)研發(fā)項(xiàng)目研究。如圖2-23。圖2-23：“進(jìn)展做實(shí)時(shí)期”各層級(jí)研發(fā)功能定位中央的內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)應(yīng)相應(yīng)的加入技術(shù)孵化中心，并在第一時(shí)期成立了虛擬中央實(shí)驗(yàn)室的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步將一些技術(shù)方向好，以后市場(chǎng)需求明確的中央實(shí)驗(yàn)室作實(shí)，通過(guò)各種途徑購(gòu)置相關(guān)的實(shí)驗(yàn)器材和設(shè)備，建立真正實(shí)體化運(yùn)作的中央實(shí)驗(yàn)室。具體結(jié)構(gòu)如圖2-24所示。圖2-24：“進(jìn)

36、展做實(shí)時(shí)期”中央研究所內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)立獵取相關(guān)設(shè)備和儀器的可能途徑有三個(gè)，見(jiàn)圖2-25。圖2-25：“進(jìn)展做實(shí)時(shí)期”試驗(yàn)設(shè)備和儀器獲得渠道關(guān)于這一時(shí)期中央研究所新成立的孵化中心，其在孵化的過(guò)程中，能夠采取兩種要緊模式：一種是內(nèi)部孵化，一種是外部孵化。內(nèi)部孵化的技術(shù)，就通過(guò)資產(chǎn)劃撥的形式，直接劃入相應(yīng)的子公司。而外部孵化通過(guò)引入集團(tuán)外部的資源，則能夠采取新建公司的形式。前者可用于向擬上市公司中注入概念，提升擬上市公司形象和發(fā)行價(jià)。后者可用于以后集團(tuán)新經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)的培育。詳見(jiàn)圖2-26所示。圖2-26：“進(jìn)展做實(shí)時(shí)期”技術(shù)孵化中心運(yùn)作模式圖4. 第三時(shí)期“體系成熟時(shí)期”“體系成熟時(shí)期”時(shí)，集團(tuán)整體的進(jìn)展

37、差不多符合了前面論述的中央成立三個(gè)條件?，F(xiàn)在，隨著集團(tuán)自身母子公司架構(gòu)的建立和成熟，研發(fā)體系的架構(gòu)也相應(yīng)成形。中央負(fù)責(zé)前瞻性的，以后3-5年的競(jìng)爭(zhēng)前技術(shù)研發(fā)；各所的技術(shù)中心負(fù)責(zé)各自領(lǐng)域1-3年的技術(shù)研發(fā)；而各生產(chǎn)部門(mén)的技術(shù)開(kāi)發(fā)部門(mén)就負(fù)責(zé)年度內(nèi)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和工藝的完善，如圖2-27。圖2-27：“體系成熟時(shí)期”各層級(jí)研發(fā)功能定位同時(shí)，中央研究所內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)也最終成形，在同意到集團(tuán)的兩大輸入后，便能夠通過(guò)下屬三大職能模塊對(duì)外進(jìn)行輸出，如圖2-28所示。圖2-28：“體系成熟時(shí)期”中央研究所內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)立分三步在京內(nèi)建立分公司形式，隸屬于某的三級(jí)研發(fā)體系，并在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候建立集團(tuán)中央。: 項(xiàng)目運(yùn)作制在宏觀

38、的集團(tuán)科研運(yùn)作結(jié)構(gòu)搭建的過(guò)程中，我們還必須同時(shí)關(guān)注科研項(xiàng)目在微觀層面的運(yùn)作。因?yàn)?，假如把集團(tuán)整體的科研運(yùn)作體系比作是人體骨骼的話(huà)，科研項(xiàng)目的微觀運(yùn)作模式則是集團(tuán)科研體系的血和肉。沒(méi)有這種微觀基礎(chǔ)，沒(méi)有項(xiàng)目運(yùn)作層面地高效與協(xié)調(diào)，就沒(méi)有真正“豐滿(mǎn)”的集團(tuán)科研“機(jī)體”。在微觀層面上，針對(duì)目前集團(tuán)的現(xiàn)狀，我們建議應(yīng)逐步導(dǎo)入以項(xiàng)目運(yùn)作為主的研發(fā)項(xiàng)目運(yùn)作方式，具體示意圖如2-29。圖2-29：項(xiàng)目運(yùn)作為主的研發(fā)項(xiàng)目運(yùn)作方式1. “課題承包”承包了什么在我國(guó)科技體制改革之前，科研所尚沒(méi)有進(jìn)入市場(chǎng)，要緊收入是國(guó)家的事業(yè)性撥款和課題經(jīng)費(fèi)，在那個(gè)時(shí)候，課題承包制的流程局限于課題項(xiàng)目本身的運(yùn)作，如圖2-30所示。圖

39、2-30：推向市場(chǎng)前課題承包制的整體流程國(guó)家科技體制的改革，將科研所推向了市場(chǎng)。沿襲承包的實(shí)質(zhì)，課題承包制逐漸從技術(shù)領(lǐng)域向下延伸到了生產(chǎn)和市場(chǎng)領(lǐng)域，成為科研開(kāi)發(fā)體系，甚至是產(chǎn)業(yè)進(jìn)展體系的微觀運(yùn)作基礎(chǔ)，如圖2-31所示。圖2-31：進(jìn)入市場(chǎng)后課題承包制的流程2. 解讀“課題承包”下面，我們按照現(xiàn)有課題承包制的流程，以機(jī)科股份為例對(duì)流程上的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行一一地分析，并試圖發(fā)覺(jué)其中的問(wèn)題和緣故。表2-4：課題承包各環(huán)節(jié)現(xiàn)狀描述及存在問(wèn)題列表（以機(jī)科股份為例） 序 號(hào)流程環(huán)節(jié)現(xiàn)狀描述存在問(wèn)題1填報(bào)課題/項(xiàng)目申請(qǐng)資料由科研開(kāi)發(fā)人員自行填報(bào)，然后交由其所在部門(mén)經(jīng)理簽字認(rèn)可公司差不多上可不能對(duì)申報(bào)的資料進(jìn)行審

40、查，除非是某些重大課題，而關(guān)于這類(lèi)課題的審查也要緊是從合同金額和技術(shù)角度項(xiàng)目的申報(bào)由科研人員自發(fā)進(jìn)行，具有專(zhuān)門(mén)大的隨意性大部分項(xiàng)目?jī)?nèi)容由項(xiàng)目組成員進(jìn)行起草確認(rèn)，中間可能存在部分回扣或其他好處費(fèi)2課題申請(qǐng)多數(shù)以項(xiàng)目課題組負(fù)責(zé)人的名義，由公司統(tǒng)一申報(bào)少數(shù)重大課題以名義進(jìn)行申報(bào)是否需要進(jìn)行有償性的無(wú)形資產(chǎn)使用課題申請(qǐng)的公司審批制度，大多形同虛設(shè)，一般是在合同已差不多明確后才進(jìn)入此環(huán)節(jié)技術(shù)差不多掌握在項(xiàng)目組成員手中，審批只能依據(jù)項(xiàng)目組成員所謂的可能利潤(rùn)和可行性分析進(jìn)行，未能有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)3-1項(xiàng)目運(yùn)作項(xiàng)目運(yùn)作差不多全由課題組負(fù)責(zé)人牽頭的全體課題組成員負(fù)責(zé)執(zhí)行包括技術(shù)開(kāi)發(fā)、設(shè)備采購(gòu)、加工、驗(yàn)收、顧客溝通等

41、內(nèi)容。項(xiàng)目運(yùn)作和項(xiàng)目治理差不多由課題負(fù)責(zé)人全權(quán)負(fù)責(zé)，公司對(duì)其進(jìn)度不能有效操縱相關(guān)采購(gòu)、加工等成本操縱由項(xiàng)目組成員自行開(kāi)展，公司沒(méi)有統(tǒng)一訂貨標(biāo)準(zhǔn)，成本操縱存在一定欠缺3-2項(xiàng)目治理項(xiàng)目運(yùn)作差不多全由課題組負(fù)責(zé)人牽頭的全體課題組成員負(fù)責(zé)執(zhí)行包括技術(shù)開(kāi)發(fā)、設(shè)備采購(gòu)、加工、驗(yàn)收、顧客溝通等內(nèi)容。項(xiàng)目運(yùn)作和項(xiàng)目治理差不多由課題負(fù)責(zé)人全權(quán)負(fù)責(zé)，公司對(duì)其進(jìn)度不能有效操縱相關(guān)采購(gòu)、加工等成本操縱由項(xiàng)目組成員自行開(kāi)展，公司沒(méi)有統(tǒng)一訂貨標(biāo)準(zhǔn)，成本操縱存在一定欠缺4成果審查由項(xiàng)目組成員先自我確認(rèn)以對(duì)方驗(yàn)收合格通過(guò)表示項(xiàng)目順利結(jié)束，即已結(jié)成果公司差不多上不做項(xiàng)目結(jié)束前的內(nèi)審成果審查差不多由項(xiàng)目組成員和客戶(hù)進(jìn)行確認(rèn)驗(yàn)證

42、，公司并沒(méi)有在最后時(shí)期完成對(duì)項(xiàng)目完成質(zhì)量的監(jiān)督和審查可能造成項(xiàng)目無(wú)法驗(yàn)收或拖期驗(yàn)收，進(jìn)一步增加項(xiàng)目成本，從而可能導(dǎo)致公司的經(jīng)營(yíng)收益和信譽(yù)受到阻礙5技術(shù)成果轉(zhuǎn)化 技術(shù)成果轉(zhuǎn)化沒(méi)有選擇性的取舍，造成較多好的技術(shù)錯(cuò)過(guò)市場(chǎng)時(shí)機(jī)，而一些差的技術(shù)卻接著研究的現(xiàn)象造成了公司技術(shù)資源的自然流失縱向成果技術(shù)轉(zhuǎn)化不多課題組在完成相關(guān)課題后，專(zhuān)門(mén)少在此技術(shù)的基礎(chǔ)上積極開(kāi)拓市場(chǎng)一般會(huì)在有市場(chǎng)需求信息查找我們或間接打聽(tīng)到相關(guān)需求后，才會(huì)將已有的技術(shù)成果進(jìn)行轉(zhuǎn)化6技術(shù)成果孵化孵化差不多沒(méi)有，專(zhuān)門(mén)少的技術(shù)項(xiàng)目會(huì)進(jìn)入小試和中試在原來(lái)技術(shù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行技術(shù)成果孵化的比例專(zhuān)門(mén)少 7產(chǎn)業(yè)化部分項(xiàng)目投入大量的人力研發(fā)，而實(shí)際收益專(zhuān)門(mén)少

43、，且在市場(chǎng)轉(zhuǎn)化上沒(méi)有投入，因此造成人力資源的白費(fèi)和固定資產(chǎn)的增加 項(xiàng)目組承擔(dān)了項(xiàng)目運(yùn)行中一系列工作，包含市場(chǎng)信息和合同洽談等，造成人員承擔(dān)內(nèi)容繁多，難以在研發(fā)或市場(chǎng)銷(xiāo)售等單方面有突出表現(xiàn)，故相關(guān)項(xiàng)目成果在市場(chǎng)推廣活動(dòng)和開(kāi)拓市場(chǎng)上進(jìn)展緩慢多是原有的技術(shù)班子，在發(fā)覺(jué)技術(shù)成果具有一定市場(chǎng)前景后，直接轉(zhuǎn)向市場(chǎng)少數(shù)部門(mén)按照專(zhuān)業(yè)化分工，將部分技術(shù)人員完全轉(zhuǎn)向市場(chǎng)，而多數(shù)技術(shù)人員仍然會(huì)同時(shí)承擔(dān)起市場(chǎng)和科研的兩副擔(dān)子從上面的分析我們不難看出，技術(shù)成果轉(zhuǎn)化率低，技術(shù)轉(zhuǎn)換后的產(chǎn)業(yè)難以做大是課題承包制的嚴(yán)峻弊端。3. 緣故分析當(dāng)前課題承包制技術(shù)成果轉(zhuǎn)化率低，產(chǎn)業(yè)難以作大的緣故，究其根源我們認(rèn)為有以下兩點(diǎn)：a. 成果

44、轉(zhuǎn)換周期長(zhǎng)課題承包制依靠35人以技術(shù)為背景組成的課題小組，完成從應(yīng)用技術(shù)的研發(fā)到產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，再到生產(chǎn)、制造，最后推向市場(chǎng)，至少需要5年，甚至10年的時(shí)刻，如此的過(guò)程是漫長(zhǎng)的。b. 人力資源瓶頸課題承包的過(guò)程關(guān)于人力資源的要求能夠講是相當(dāng)?shù)母?，它要求課題組人員一方面具備專(zhuān)門(mén)高的技術(shù)創(chuàng)新能力，同時(shí)又要具備一定的市場(chǎng)開(kāi)拓能力。一個(gè)技術(shù)成果要想在市場(chǎng)中搏擊生存，要求那個(gè)課題承包小組，特不是組長(zhǎng)的知識(shí)結(jié)構(gòu)必須橫跨人類(lèi)知識(shí)的兩大領(lǐng)域自然學(xué)科和社會(huì)學(xué)科。正是在課題承包制中這種“技術(shù)轉(zhuǎn)換同課題組人員相捆綁”的微觀運(yùn)作基礎(chǔ)上，人力資源的瓶頸構(gòu)成了成果轉(zhuǎn)換的瓶頸。結(jié)果是專(zhuān)門(mén)多市場(chǎng)前景好的項(xiàng)目受制于人力資源的瓶頸而

45、最終沒(méi)能在市場(chǎng)上取得相應(yīng)的市場(chǎng)回報(bào)。4. 環(huán)境分析課題承包制這種“一包到底”的科研模式，在過(guò)去的科研體制下，在為國(guó)家服務(wù)的科研項(xiàng)目中尚可牽強(qiáng)維系，而在為集團(tuán)自身產(chǎn)業(yè)進(jìn)展提供原動(dòng)力過(guò)程中就將會(huì)暴露出問(wèn)題。為國(guó)家服務(wù)時(shí)，假如技術(shù)成果不能轉(zhuǎn)換不要緊，因?yàn)槲覀儾畈欢嗟玫搅艘还P科研費(fèi)用，表現(xiàn)在財(cái)務(wù)上是一筆收益。技術(shù)成果轉(zhuǎn)換了，我們更能夠獵取更多的收益。而面對(duì)以后我們的科研體系將要緊為自身產(chǎn)業(yè)服務(wù)，情況就大不一樣了。以后的每一筆科研費(fèi)用，差不多上我們自身的產(chǎn)業(yè)從利潤(rùn)（或銷(xiāo)售額）中提留出來(lái)的，差不多上一元一元從市場(chǎng)上掙出來(lái)的，科研的投入假如不能轉(zhuǎn)換成實(shí)際生產(chǎn)力表現(xiàn)在財(cái)務(wù)上確實(shí)是成本。而只有到科研的成果成功的

46、轉(zhuǎn)換后才能夠真正實(shí)現(xiàn)科研的價(jià)值。因此，假如講課題承包制在現(xiàn)在尚存在一息喘息的話(huà)，以后隨著某/集團(tuán)改制的進(jìn)一步推進(jìn)，課題承包制將構(gòu)成集團(tuán)產(chǎn)業(yè)化進(jìn)展的重大障礙。1. 項(xiàng)目運(yùn)作制下的分工如何解決當(dāng)前課題承包制中“一包到底”的問(wèn)題？我們認(rèn)為，應(yīng)該適時(shí)地引入項(xiàng)目運(yùn)作制，形成條塊化的相對(duì)專(zhuān)業(yè)化，提高科研微觀運(yùn)作的效率，具體條塊化方式如圖2-32。圖2-32：微觀的項(xiàng)目運(yùn)作制各部門(mén)專(zhuān)注于各自負(fù)責(zé)的科技創(chuàng)新環(huán)節(jié)，同時(shí)分工合作，用空間換時(shí)刻，提高科技成果的轉(zhuǎn)換率，詳細(xì)分工見(jiàn)圖2-33。需要指出的是，那個(gè)地點(diǎn)的項(xiàng)目運(yùn)作部并不一定是一個(gè)專(zhuān)門(mén)的部門(mén)，而且關(guān)于不同類(lèi)型的項(xiàng)目，其負(fù)責(zé)的部門(mén)和人員也是不同的。比如，關(guān)于以后

47、集團(tuán)的綜合性項(xiàng)目的運(yùn)作，確實(shí)是由某/集團(tuán)總部的科技經(jīng)營(yíng)部負(fù)責(zé)；而中央內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)前技術(shù)研發(fā)的項(xiàng)目治理，則由中央的綜合治理部負(fù)責(zé)。圖2-33：項(xiàng)目制運(yùn)作下的專(zhuān)業(yè)分工2. 在中央引入項(xiàng)目運(yùn)作制然而，鑒于科研人員長(zhǎng)期以來(lái)打下的“課題承包制”烙印，在如下情況時(shí)不宜用項(xiàng)目運(yùn)作制取代課題承包制：a. 產(chǎn)業(yè)化效果較好的科研領(lǐng)域。例如，通過(guò)多年的運(yùn)作，在這些產(chǎn)業(yè)部門(mén)差不多培養(yǎng)出了一批“既明白技術(shù)又通曉市場(chǎng)”的人員，他們是某/集團(tuán)的骨干，同時(shí)也是課題承包制的既得利益者，故而對(duì)這些研發(fā)領(lǐng)域不宜采取項(xiàng)目運(yùn)作制；b. 在數(shù)額較小且與集團(tuán)以后進(jìn)展戰(zhàn)略協(xié)同度不大的縱向課題領(lǐng)域，由于與集團(tuán)以后戰(zhàn)略的相關(guān)度不大，因此能夠視為是

48、一種科研創(chuàng)收，無(wú)需采納項(xiàng)目運(yùn)作制。鑒于此，我們建議中短期內(nèi)應(yīng)首先在中央/所引入項(xiàng)目運(yùn)作制，為/所科技基金所支持的前瞻性、競(jìng)爭(zhēng)前項(xiàng)目搭建全新微觀運(yùn)作平臺(tái)。中長(zhǎng)期，再逐漸向條件成熟的各二級(jí)單位進(jìn)行推廣。/集團(tuán)科研體系微觀運(yùn)作模式小結(jié)“課題承包制”的內(nèi)在缺陷差不多不適應(yīng)以后集團(tuán)產(chǎn)業(yè)的進(jìn)展，應(yīng)逐漸在集團(tuán)的科研開(kāi)發(fā)體系中引入項(xiàng)目運(yùn)作制，首先在中央中引入項(xiàng)目制的微觀運(yùn)作模式，再在條件成熟時(shí)推廣。完成了對(duì)以后集團(tuán)科研開(kāi)發(fā)體系宏觀運(yùn)作模式和微觀運(yùn)作模式的設(shè)計(jì)，我們將注意力進(jìn)一步下移，來(lái)看看集團(tuán)以后科研體系中對(duì)科研人員的考核與激勵(lì)該如何進(jìn)行。應(yīng)該講人力資源問(wèn)題是科技型企業(yè)運(yùn)作過(guò)程中將一直面臨的重要問(wèn)題。而考核和

49、激勵(lì)，一個(gè)是保證績(jī)效，一個(gè)是激發(fā)績(jī)效，又差不多上人力資源中的核心。因此，那個(gè)地點(diǎn)將科研開(kāi)發(fā)人員的考核和激勵(lì)問(wèn)題提出來(lái)作為專(zhuān)門(mén)的一章，既是邏輯上的自然演繹，也是科研開(kāi)發(fā)體系戰(zhàn)略措施中必不可少的一環(huán)。從下圖2-34我們也能夠看到，集團(tuán)以后的科研開(kāi)發(fā)體系的運(yùn)作效率將同時(shí)取決于：集團(tuán)以后科研開(kāi)發(fā)體系的宏觀運(yùn)作模式，微觀運(yùn)作模式和科研開(kāi)發(fā)人員考核和激勵(lì)的相關(guān)方法。圖2-34：科研開(kāi)發(fā)體系“金字塔”然而，盡管如上圖所示，人力資源作為基礎(chǔ)性的工作，關(guān)于以后集團(tuán)的科研開(kāi)發(fā)體系起著至關(guān)重要的作用。但我們必須意識(shí)到作為集團(tuán)級(jí)的科研開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略，人力資源模塊不能缺少卻又不能多提。在宏觀運(yùn)作模式、微觀運(yùn)作模式和人力資源考

50、核與激勵(lì)三塊工作之間，集團(tuán)分配的精力與整個(gè)結(jié)構(gòu)“金字塔”的比例恰恰相反，應(yīng)該構(gòu)成一個(gè)“倒金字塔”狀。也正如我們前面分析中篇章分布一樣，將重頭放在對(duì)集團(tuán)以后科研開(kāi)發(fā)體系架構(gòu)的設(shè)計(jì)和建設(shè)上，然后是微觀運(yùn)作模式，然后才是人力資源考核與激勵(lì)。因?yàn)?，關(guān)于第一個(gè)問(wèn)題集團(tuán)以后科研開(kāi)發(fā)體系的宏觀運(yùn)作模式設(shè)計(jì)，除了集團(tuán)總部，不的二級(jí)單位一般可不能去考慮。關(guān)于第二個(gè)問(wèn)題集團(tuán)以后科研開(kāi)發(fā)體系的微觀運(yùn)作模式，二級(jí)單位可能意識(shí)到，但卻推不動(dòng)。而關(guān)于最后一個(gè)問(wèn)題科研開(kāi)發(fā)人員的考核與激勵(lì)，由于其基礎(chǔ)性，大多數(shù)二級(jí)所在實(shí)踐中均有了如此的嘗試，甚至是制度。需要某/集團(tuán)完成的，是關(guān)心集團(tuán)內(nèi)的各二級(jí)單位盡快地找到最有效的制度。下面

51、，我們將用有限的篇幅對(duì)集團(tuán)以后對(duì)科研開(kāi)發(fā)人員的考核和激勵(lì)分不提出建議，以供參考。具體方式需進(jìn)一步結(jié)合不同單位的具體情況確定 。關(guān)于科研人員，我們建議采取360度的考核方式，如圖2-35。同時(shí)，由于其下游部門(mén)科技轉(zhuǎn)化部門(mén)（如中央的技術(shù)孵化中心）是科研人員研究成果的最直接同意者，建議加大下游部門(mén)考核意見(jiàn)在科研開(kāi)發(fā)人員業(yè)績(jī)考核中所占的權(quán)重。圖2-35：科研人員360度考核示意圖關(guān)于科研人員的激勵(lì)，建議能夠有選擇的采取如表2-5的三種激勵(lì)模式。表2-5：科研人員激勵(lì)模式 模 式內(nèi) 容預(yù)留股份在此輪改制過(guò)程中，預(yù)留一部分股份用于對(duì)今后對(duì)集團(tuán)/二級(jí)公司做出突出貢獻(xiàn)的技術(shù)研發(fā)人員的獎(jiǎng)勵(lì)技術(shù)入股出臺(tái)相關(guān)政策，

52、鼓舞研發(fā)人員利用技術(shù)孵化器或風(fēng)險(xiǎn)投資或直接創(chuàng)業(yè)來(lái)實(shí)現(xiàn)自己研發(fā)的技術(shù)的產(chǎn)業(yè)化，配套相關(guān)的技術(shù)成果轉(zhuǎn)化入股的激勵(lì)方案產(chǎn)業(yè)提成出臺(tái)相關(guān)政策，關(guān)于技術(shù)研究在任職期間成功進(jìn)行產(chǎn)業(yè)化，并對(duì)前期研發(fā)及產(chǎn)業(yè)化時(shí)期做出貢獻(xiàn)的研發(fā)人員采取從產(chǎn)業(yè)化收入中提出一部分作為獎(jiǎng)金的方式直接進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì) 上述三種方式都有著不同的激勵(lì)力度和效果，建議依照實(shí)際運(yùn)用的對(duì)象進(jìn)行選擇。但從實(shí)施效果和可操作性上而言，依照某/集團(tuán)現(xiàn)有的情況，我們建議采取以技術(shù)入股的方式對(duì)科技人員進(jìn)行激勵(lì)。這一方面能夠激發(fā)科研開(kāi)發(fā)人員參與技術(shù)從實(shí)驗(yàn)室樣品轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)實(shí)際需要產(chǎn)品的熱情；另一方面也能夠減少現(xiàn)金支出對(duì)以后新孵化企業(yè)造成的現(xiàn)金流壓力。為達(dá)到某戰(zhàn)略目標(biāo)，

53、新華信認(rèn)為，某中短期的時(shí)期工作重點(diǎn)應(yīng)確定為 “夯實(shí)基礎(chǔ)，歸束做強(qiáng)”；中長(zhǎng)期的工作重點(diǎn)在中短期工作的基礎(chǔ)上進(jìn)一步“重點(diǎn)突破，快速進(jìn)展”（見(jiàn)圖31）。圖31：某改制完善的公司治理結(jié)構(gòu)圖在中短期，夯實(shí)基礎(chǔ)要緊針對(duì)某目前的不足，補(bǔ)長(zhǎng)短板，相應(yīng)需要在中短期重點(diǎn)做好五大系列措施，包括：規(guī)范治理結(jié)構(gòu)、健全管控體系、明晰科研定位、加強(qiáng)市場(chǎng)體系、規(guī)范提高外協(xié)。歸束作強(qiáng)的重點(diǎn)是鞏固和加強(qiáng)某優(yōu)勢(shì)，做強(qiáng)長(zhǎng)板，相應(yīng)需要在中短期重點(diǎn)做好五大系列措施，包括：提高掃描效率、加強(qiáng)集成業(yè)務(wù)、進(jìn)展工程公司、實(shí)現(xiàn)技術(shù)趕超和加速資本運(yùn)營(yíng)，最終實(shí)現(xiàn)在中短期夯實(shí)基礎(chǔ)，歸束做強(qiáng)的差不多目標(biāo)。在中長(zhǎng)期，重點(diǎn)突破應(yīng)要緊集中在能夠快速規(guī)?；M(jìn)展的

54、業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并積極培養(yǎng)相關(guān)能力資源；同時(shí)，在中長(zhǎng)期快速進(jìn)展要依靠做強(qiáng)資本運(yùn)營(yíng)和積極實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略?？傮w來(lái)看，中長(zhǎng)期的重點(diǎn)措施能夠總結(jié)為：進(jìn)展重點(diǎn)規(guī)?；瘶I(yè)務(wù)、做強(qiáng)資本運(yùn)營(yíng)、實(shí)施國(guó)際戰(zhàn)略。下面，我們就分中短期和中長(zhǎng)期系統(tǒng)闡述相應(yīng)的系列措施。規(guī)范治理結(jié)構(gòu)是集團(tuán)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)進(jìn)展的必要前提，由于篇幅有限，本報(bào)告只作簡(jiǎn)單介紹，不作詳細(xì)闡述，具體內(nèi)容詳見(jiàn)相關(guān)專(zhuān)題報(bào)告。某集團(tuán)通過(guò)整體式改制模式，將最終形成以某（控股）集團(tuán)公司為公司制治理平臺(tái)，實(shí)行股權(quán)多元化，具有完善公司治理結(jié)構(gòu)的母子公司治理體系（見(jiàn)圖32）。股權(quán)多元化是指將某單一的國(guó)有產(chǎn)權(quán)改變?yōu)橛蓢?guó)有控股，多方參與的股權(quán)結(jié)構(gòu)，并實(shí)現(xiàn)職員持股。同時(shí)將某集團(tuán)改制為完全

55、意義上的公司，擁有股東會(huì)，董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)。實(shí)行決策權(quán)，執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)的分立。并將某的二級(jí)單位改建成具有現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的公司制主體，和某形成以產(chǎn)權(quán)為紐帶的母子公司治理體系。圖32：某改制完善的公司治理結(jié)構(gòu)圖相應(yīng)，依照某（控股）集團(tuán)公司戰(zhàn)略中心、投資中心和決策中心的定位，我們明確了在治理模式上應(yīng)選擇戰(zhàn)略治理型（見(jiàn)表31），戰(zhàn)略治理型的管控模式在經(jīng)營(yíng)目標(biāo)上強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)進(jìn)展，強(qiáng)調(diào)培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)；對(duì)下屬單位的治理要緊是通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行治理；在治理手段上，集團(tuán)不從事具體日常經(jīng)營(yíng)，通過(guò)掌握子公司股份，利用控股權(quán)，阻礙股東大會(huì)和董事會(huì)，支配被操縱公司的重大決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)一步設(shè)計(jì)了

56、相關(guān)的組織機(jī)構(gòu)和治理流程。表31：某集團(tuán)與下屬公司管控模式分類(lèi)表 財(cái)務(wù)治理型戰(zhàn)略治理型操作治理型經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以追求投資回報(bào)、資本增值為唯一目標(biāo)，無(wú)明確產(chǎn)業(yè)選擇，通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化追求多元產(chǎn)業(yè)進(jìn)展。有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求公司投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)進(jìn)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)追求戰(zhàn)略實(shí)施和經(jīng)營(yíng)思路的嚴(yán)格執(zhí)行，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，強(qiáng)調(diào)各子公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一，公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)集團(tuán)與下屬公司關(guān)系以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行治理和考核， 總部無(wú)業(yè)務(wù)治理部門(mén)以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行治理，總部具體業(yè)務(wù)治理部門(mén)職能較弱通過(guò)總部業(yè)務(wù)治理部門(mén)對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行直接治理治理手段核心功能是資產(chǎn)治理。將注意力放在財(cái)

57、務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的操縱上，通過(guò)操縱股權(quán)，支配被控股公司的重大產(chǎn)權(quán)決策，以達(dá)到資本操縱的目的。財(cái)務(wù)治理型控股公司的總部人員精簡(jiǎn)，要緊是高級(jí)財(cái)務(wù)治理人才，通過(guò)資本營(yíng)運(yùn)手段對(duì)被控股子公司進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)控，并不斷捕捉資本市場(chǎng)的信息，進(jìn)行符合投資回報(bào)目標(biāo)的兼并、收購(gòu)和出賣(mài)、轉(zhuǎn)讓核心功能為資產(chǎn)治理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。與控股子公司的關(guān)系通過(guò)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、財(cái)務(wù)、人事操縱和服務(wù)而建立。母公司不從事具體日常經(jīng)營(yíng)，通過(guò)掌握子公司股份，利用控股權(quán)，阻礙股東大會(huì)和董事會(huì)，支配被操縱公司的重大決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)核心功能為資產(chǎn)治理和經(jīng)營(yíng)治理功能。通過(guò)母公司的業(yè)務(wù)治理部門(mén)對(duì)控股子公司的營(yíng)銷(xiāo)、

58、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)等日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行直接治理。強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)應(yīng)用企業(yè)母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，財(cái)務(wù)治理型控股公司也沒(méi)有一個(gè)特定的核心產(chǎn)業(yè)，也不對(duì)子公司進(jìn)行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒(méi)有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無(wú)關(guān)多元化企業(yè)母公司通過(guò)控股方式形成戰(zhàn)略治理型企業(yè)總部。母公司依照外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體進(jìn)展戰(zhàn)略，通過(guò)掌握子公司的操縱權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動(dòng)，一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)總部的進(jìn)展母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，母子公司關(guān)系緊密，人員配備較多。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期依照某產(chǎn)業(yè)進(jìn)展的現(xiàn)狀，要完成某產(chǎn)業(yè)進(jìn)展的目標(biāo)，某目前急需建設(shè)四大差

59、不多體系：戰(zhàn)略管控體系、財(cái)務(wù)治理體系、投資治理體系和人力資源體系。本報(bào)告只做簡(jiǎn)單介紹，不做詳細(xì)闡述，具體內(nèi)容詳見(jiàn)相關(guān)專(zhuān)題報(bào)告。建立治理體系，某集團(tuán)應(yīng)通過(guò)建設(shè)四大核心治理流程來(lái)對(duì)下屬公司進(jìn)行治理，提高集團(tuán)操縱力和運(yùn)作效率，最終建立戰(zhàn)略、投資、人力資源治理體系初步框架（見(jiàn)圖33）。圖33：某管控體系示意圖控體系作為一個(gè)整體，通過(guò)各個(gè)治理流程的交流和互動(dòng)，完成對(duì)集團(tuán)的治理和有效操縱（見(jiàn)圖34）。圖34：某相關(guān)治理流程示意圖其中，加強(qiáng)財(cái)務(wù)治理體系，加強(qiáng)集團(tuán)資源調(diào)配能力要緊從預(yù)算治理、內(nèi)部審計(jì)、財(cái)務(wù)權(quán)限三個(gè)方面進(jìn)行。具體來(lái)講有以下方面：下屬單位按規(guī)定向總公司提供各種報(bào)表；總公司定期審計(jì)下屬單位的財(cái)務(wù)狀況

60、和收益分配；進(jìn)行預(yù)決算治理；控股子公司負(fù)責(zé)確保母公司所投資本的保值增值；集團(tuán)通過(guò)預(yù)算對(duì)產(chǎn)品及經(jīng)營(yíng)成本、公司的利潤(rùn)率等方面操縱和治理；統(tǒng)一財(cái)務(wù)紀(jì)律，如規(guī)定制造成本、治理成本和銷(xiāo)售成本的開(kāi)支范圍，對(duì)這三項(xiàng)成本支出額實(shí)行總量監(jiān)控等；財(cái)務(wù)資源的統(tǒng)一配置，重大項(xiàng)目資金的集中調(diào)度；通過(guò)內(nèi)部審計(jì)，加強(qiáng)對(duì)各單位的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行監(jiān)督；等等。另外，人力資源規(guī)劃是保障某戰(zhàn)略目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)，某必須從以下三方面加強(qiáng)：某治理人才規(guī)劃：依照企業(yè)進(jìn)展，不斷引進(jìn)治理類(lèi)人才，提高治理水平；通過(guò)MBA培訓(xùn)，提高已有治理人員的治理水平。某營(yíng)銷(xiāo)人才規(guī)劃：加強(qiáng)集團(tuán)和各二級(jí)公司的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)建設(shè)；外部招聘和內(nèi)部培養(yǎng)一批高水平的