終端推進(jìn)打好算盤

1、終端推進(jìn)， 打好“算盤”給經(jīng)銷商較大的利潤空間，從而促使經(jīng)銷商主動(dòng)將產(chǎn)品推向終端，這是很多廠家采用的方法。但是如果只靠“利益驅(qū)動(dòng)”，這種方法就會(huì)產(chǎn)生很大的弊端： 1產(chǎn)品被經(jīng)銷商當(dāng)成毛利產(chǎn)品，去追求最大化的毛利率，而對(duì)其基本不做投入，銷量自然一直上不去經(jīng)銷商也沒有指望它的銷量上去，因?yàn)殇N量大了價(jià)格也就透明了，毛利就要降低。一些廠家的產(chǎn)品就在充當(dāng)這種補(bǔ)充經(jīng)銷商毛利的角色。 2.產(chǎn)品推廣中品項(xiàng)極為不全，甚至是自然銷售，尤其是新品推廣更有較大的滯后性。經(jīng)銷商代理的產(chǎn)品很多，他們會(huì)根據(jù)自己的情況做選擇性推廣，而不是按廠家的希望做全品項(xiàng)分銷。況且限于大多數(shù)經(jīng)銷商目前的能力現(xiàn)狀，即使他們想及時(shí)推廣新品、做全

2、產(chǎn)品線，也是比較困難的事情。 3在終端管理的專業(yè)性上存在較大問題，以至于經(jīng)常出現(xiàn)斷貨或壓貨。由于不同廠家的產(chǎn)品銷售情況千差萬別，在經(jīng)銷商粗線條的終端管理下，斷貨與壓貨不可避免。 4在終端促銷活動(dòng)的執(zhí)行上移花接木，致使效果打折。如果由經(jīng)銷商一手操辦促銷活動(dòng)，沒有幾個(gè)經(jīng)銷商會(huì)不走樣，要么把費(fèi)用挪用到其他產(chǎn)品上，要么以少報(bào)多 經(jīng)銷商和廠家是獨(dú)立的利益主體，必然會(huì)有不同的利益取向，經(jīng)銷商首先考慮的會(huì)是更符合其自身利益的操作方式。因此，要解決這些弊端，根本方法是“以我為主”主要由廠家自己掌握的銷售隊(duì)伍去掌控終端，而由經(jīng)銷商負(fù)責(zé)送貨、收款等服務(wù)性工作。事實(shí)證明，通過這種方法可以有效地拓展市場(chǎng)、掌控終端、加

3、快產(chǎn)品流轉(zhuǎn)和新品上市速度，同時(shí)有效發(fā)揮出經(jīng)銷商的作用。 但是“以我為主”要切實(shí)達(dá)到目的，一線操作實(shí)務(wù)上必須把握好一些“分寸”，其核心是人員、分工和團(tuán)隊(duì)關(guān)系。 人員角色清晰不分心 廠家與經(jīng)銷商要達(dá)成業(yè)務(wù)拓展的共識(shí)，這是必要的前提，廠方的業(yè)務(wù)模式是什么、打算怎么投入、人員怎么配備、怎么分工，都要及時(shí)通報(bào)給經(jīng)銷商以尋求支持。一般而言，目前經(jīng)銷商都比較容易理解這種合作模式，甚至歡迎廠家派人來拓展市場(chǎng)、覆蓋終端，畢竟這可以降低經(jīng)銷商的人員成本，并且在提升銷量上很有幫助。 需要注意的是，有些經(jīng)銷商會(huì)打廠家派駐人員的主意，總想讓派駐人員除了廠家的工作外，還能為他們做一些其他產(chǎn)品的工作，尤其是規(guī)模較小、人員較

4、少的經(jīng)銷商更是常有這種打算。在他們眼里，廠家的投入就是給他們的“福利”，解決了自己本來要付的人員工資問題而已。但果真如此，廠家的人員投入就難以保證相應(yīng)的回報(bào)。 怎么解決這樣的問題呢？一是廠家要提前對(duì)派駐人員的職責(zé)明確溝通；二是有效的人員管理，廠方人員每天有充足的工作，時(shí)間已經(jīng)排滿，經(jīng)銷商自然無法安排或要求做其他的事情；三是廠家招聘人員時(shí)不要選擇經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)人員，甚至也不接受經(jīng)銷商推薦的人選，這可以從根源上避免身為廠家人員卻被經(jīng)銷商左右的被動(dòng)結(jié)果。 在筆者接管的一位經(jīng)銷商那里，曾有一個(gè)我們派駐的業(yè)務(wù)代表，給他安排工作時(shí)似乎總是面露難色，說還有很多其他事情要做，只能“盡量完成”。筆者暗中了解其背景

5、和來歷，原來他是經(jīng)銷商的親戚介紹來的，于是找個(gè)理由果斷辭掉了他并向該經(jīng)銷商做了通報(bào)，不想后來他居然在該經(jīng)銷商處上班了。這樣的人怎么會(huì)賣命為廠家做事？分工分類覆蓋“抓七寸”終端不同，銷量回報(bào)也有很大不同，雖然我們要掌控終端，但還要看投資回報(bào)和廠家資源情況。 一般來說，終端可以按面積予以分類，比如A+類：8000平方米以上；A類：20008000平方米；B類：8002000平方米；C類：150800平方米；D類：80150平方米；CVS：80平方米以下。 對(duì)不同的產(chǎn)品，以及在不同的地區(qū)，需要直接覆蓋的終端標(biāo)準(zhǔn)是不同的，簡(jiǎn)單說，就是看直接覆蓋的終端的產(chǎn)出能否養(yǎng)活一個(gè)業(yè)務(wù)員。因此，對(duì)不同的終端要考慮采

6、用不同的掌控模式，比如： 1對(duì)于A+、A、B類店，由于其產(chǎn)出較高，在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)地位較重要，必須抓在廠家自己手上，直接覆蓋。廠家的專業(yè)程度一般會(huì)比經(jīng)銷商高，而這些大店的管理需要較強(qiáng)的專業(yè)性，因此廠家直接掌控可以有效保證銷售實(shí)現(xiàn)和策略貫徹。同時(shí)，這些大店必然面臨很多進(jìn)場(chǎng)、促銷等問題，這都會(huì)牽涉到費(fèi)用使用。費(fèi)用是掌握在自己手上使用比較有效，還是放手讓經(jīng)銷商使用比較有效？相信大家都非常明白。 這里有一個(gè)真實(shí)的事例：某廠家春節(jié)檔期要在某賣場(chǎng)做堆頭，經(jīng)銷商業(yè)務(wù)人員談回的結(jié)果是5000元，并且強(qiáng)調(diào)了一大堆談判的困難，廠家看看差不多就同意了，殊不知賣場(chǎng)還同時(shí)答應(yīng)給經(jīng)銷商一個(gè)端架。于是，經(jīng)銷商竊笑著把自己高毛利的

7、白酒擺了上去。 需要指出的一個(gè)問題是：由于這些大店是跟經(jīng)銷商簽訂的供貨合同，因此經(jīng)銷商才是其法律上的業(yè)務(wù)伙伴，而與廠家沒有直接關(guān)系，因此會(huì)有一些店只認(rèn)經(jīng)銷商人員，不愿和廠方人員打交道。解決這個(gè)問題的方法，一是通過經(jīng)銷商人員和這些店建立良好的客情關(guān)系，或者和經(jīng)銷商人員共同拜訪這些店；二是以廠家的專業(yè)水平帶給這些店附加的價(jià)值；三是把促銷資源掌握在自己手中，讓這些大店認(rèn)識(shí)到真正的決定權(quán)在廠家。 2C類店產(chǎn)生的銷售有限，但又是新的增長點(diǎn)，因此對(duì)這類門店廠家可以與經(jīng)銷商合作進(jìn)行掌控：經(jīng)銷商出專人，基本工資由廠家支付，獎(jiǎng)金由經(jīng)銷商支付，人員的業(yè)務(wù)管理由廠家負(fù)責(zé)。通過這樣的方式，既能發(fā)揮經(jīng)銷商的作用，又能比

8、較有效地掌控終端，因?yàn)槿藛T的管理權(quán)在廠家手里。筆者所在的公司針對(duì)C類店就是采用這種方式（被稱為“聯(lián)合生意計(jì)劃”，是我們正在推廣的一種補(bǔ)充分銷模式），銷售增長明顯，半年下來月銷量翻了兩番有專人負(fù)責(zé)的終端投入效果大大不同。 這里關(guān)鍵的問題，是對(duì)經(jīng)銷商所派專人的使用與管理，因?yàn)閺母险f他是經(jīng)銷商的人，因此在管理上就容易復(fù)雜化與矛盾化，甚至造成該銷售人員無所適從。解決的方法是：之前就要在針對(duì)此人的管理上，與經(jīng)銷商達(dá)成一致的規(guī)矩，而不是各施號(hào)令。 3對(duì)于D類及其以下的零店，可以根據(jù)經(jīng)銷商的實(shí)際情況采取不同的方法。如果經(jīng)銷商有分銷的能力，可以讓其兼做，但主要力量還是應(yīng)該放在下面的二批商、三批商身上。這部分

9、零店多而分散，需要充分發(fā)動(dòng)渠道內(nèi)所有具備分銷能力的客戶的力量。團(tuán)隊(duì)關(guān)系經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì) 不放手經(jīng)銷商也有自己的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，廠家“以我為主”進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展，是否就意味著將經(jīng)銷商的團(tuán)隊(duì)棄之不用了呢？不，他們有自身的優(yōu)勢(shì)，廠家還是要盡量發(fā)揮他們的作用。 他們的優(yōu)勢(shì)在于：一方面由于手里有多個(gè)廠家的產(chǎn)品或資源，與很多終端的客情關(guān)系會(huì)比較好，對(duì)新品賣入等工作比較有利；另一方面由于他們是經(jīng)銷商內(nèi)部員工，使用經(jīng)銷商的資源比較順利、高效。 那么如何充分發(fā)揮他們的作用呢？ 1對(duì)經(jīng)銷商獎(jiǎng)金制度的設(shè)置予以重視和滲透，千萬不能讓經(jīng)銷商以廠家已有獨(dú)立的銷售隊(duì)伍為由，而取消此部分工作的獎(jiǎng)金考核。這是經(jīng)銷商業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的工作指針和基礎(chǔ)，重

10、要性不言而喻。 2經(jīng)常和經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行溝通，盡量對(duì)其進(jìn)行產(chǎn)品知識(shí)、銷售方法的培訓(xùn)和灌輸。業(yè)務(wù)人員總喜歡賣自己比較熟悉、有把握的產(chǎn)品，既然熟悉了產(chǎn)品和銷售方法，也就會(huì)多推銷。 3單獨(dú)設(shè)置一些小獎(jiǎng)勵(lì)，爭(zhēng)取經(jīng)銷商業(yè)務(wù)人員的重視和精力投入。筆者曾在本公司的一次新品推廣活動(dòng)中，提出只要賣進(jìn)終端一個(gè)單品就獎(jiǎng)勵(lì)3元，月底兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)，結(jié)果不到一個(gè)月時(shí)間，經(jīng)銷商業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)就幫我們賣進(jìn)了43個(gè)單品，使我們趕在廣告前達(dá)到了鋪貨率目標(biāo)。不過，采用這個(gè)方法時(shí)，要注意與經(jīng)銷商達(dá)成一致，否則有可能被視為破壞其考核體系而帶來負(fù)面作用。 DATE M.d.yyyy 9.15.2022 DATE HH:mm DATE M.d.yyyy 9.15.2022 DATE HH:mm 10:35 DATE HH:mm:ss 10:35:33 TIME yy.M.d 22.9.d TIME h時(shí)m分 10時(shí)35分 TIME h時(shí)m分s秒 10時(shí)35分33秒 DATE MM