名企人力資源

1、朗訊的考考評激勵勵評估估也有悖悖論朗訊公司司按業(yè)績績提供報報酬，全全公司每每年都要要進行非非常周密密的業(yè)績績考評。朗朗訊通過過一個333的矩陣陣給員工工打分，告告訴每位位員工他他自己的的業(yè)績情情況。每每個人的的報酬增增長情況況最終的的決定權(quán)權(quán)在業(yè)務(wù)務(wù)部門，業(yè)業(yè)務(wù)部門門要真正正知道誰誰是他們們的業(yè)務(wù)務(wù)骨干。在人力資資源管理理中，業(yè)業(yè)績評估估是最敏敏感的部部分，因因為它直直接聯(lián)系系到員工工的升遷遷和薪金金。業(yè)績績評估不不恰當，會會影響到到員工的的情緒，會會影響到到部門的的工作。甚甚至有些些經(jīng)理不不愿意有有真正嚴嚴格的評評估，或或者說中中層主管管對公司司制定的的考核員員工的制制度往往往在情緒緒上不愿

2、愿意執(zhí)行行，因為為這里面面有破壞壞個人自自尊的行行為，有有人際關(guān)關(guān)系風(fēng)險險。研究究表明，大大多數(shù)員員工認為為自己表表現(xiàn)優(yōu)秀秀，評估估結(jié)果往往往與他他們的意意愿相去去有間。人力資源源的許多多方面是是務(wù)虛，業(yè)業(yè)績評估估卻是非非常實的一部部分，它它實實在在在要兌兌現(xiàn)，也也實實在在在影響響著員工工的心理理和行為為。所以以發(fā)展一一個合理理的評估估制度，盡盡可能得得出準確確公平的的評估結(jié)結(jié)果，將將是評估估工作的的最大成成功。有有些公司司弱化評評估，就就是因為為評估是是一個主主觀性比比較大，尺尺度不太太好把握握的過程程，如果果有失公公允的地地方太多多，傷害害到業(yè)務(wù)務(wù)骨干的的情緒，甚甚至導(dǎo)致致業(yè)務(wù)骨骨干跳槽槽

3、，反而而得不償償失，所所以搞平平均主義義在許多多企業(yè)里里面有其其市常另另一個方方面，評評估是一一個非常常精心的的管理流流程，需需要完善善的管理理制度的的支持，所所以在整整體管理理制度低低下的情情況下，業(yè)業(yè)績評估估的正面面影響難難以發(fā)揮揮，而副副面作用用會突出出，這也也是評估估制度被被擱置的的原因。但但是有一一點必需需明確，在在企業(yè)規(guī)規(guī)模越來來越大，人人才競爭爭激烈的的今天，對對員工實實行粗放放管理，讓讓管理缺缺乏力度度，將會會導(dǎo)致管管理渙散散，使企企業(yè)陷入入被動和和失去活活力。評估每一一天朗訊公司司的業(yè)績績評估系系統(tǒng)是一一個閉環(huán)環(huán)反饋系系統(tǒng)，這這個系統(tǒng)統(tǒng)有一個個形象的的模型就就是一個個33的矩

4、陣陣，員工工在工作作業(yè)績的的最后評評定，會會通過這這個矩陣陣形象地地表達出出來，這這就像一一個矩陣陣形的跳竹桿桿游戲，如如果跳得得好就不不會被夾夾腳出局局，而且且會升遷遷漲工資資。朗訊訊的員工工每年要要跳矩陣陣一次，但但是評估估過程從從目標制制定之日日起就已已經(jīng)開始始了，可可以說是是做到評評估每一一天。朗訊的業(yè)業(yè)績評估估系統(tǒng)每年年初初，員工工都要和和經(jīng)理一一起制定定這一年年的目標標，經(jīng)理理要和更更高層經(jīng)經(jīng)理制定定自己的的目標。這這個目標標包括員員工的業(yè)業(yè)務(wù)目標標（Buusinnesss Obbjecctivve）、GRROWSS行為目目標和發(fā)發(fā)展目標標（Deevellopmmentt Obbj

5、ecctivve）。在在業(yè)務(wù)目目標里，一一個員工工要描敘敘未來一一年里的的職責(zé)是是什么，具具體要干干一些什什么；如如果你是是一名主主管(SSupeerviisorr)，還還要制定定對下屬屬的幫助助（Cooachhingg）目標標。在GGROWWS目標標里，員員工必須須根據(jù)朗朗訊的GGROWWS文化化分別指指出自己己在G、R、O、W、S（關(guān)于于GROOWS的的詳細解解釋請看看上一期期報紙。）上上該怎么么做。在發(fā)展目目標里，則則可以明明確提出出自己在在哪些方方面需要要培訓(xùn)。當當然并不不是自己己想學(xué)習(xí)習(xí)什么就就能得到到什么培培訓(xùn)，這這個要求求需要得得到主管管的同意意。下屬屬的每一一個目標標的制定定，

6、都是是在主管管的參與與下進行行的。主主管會根根據(jù)你的的業(yè)績目目標、GGROWWS行為為方面的的差距、自自己能力力不足三三個方面面提出最最切實的的發(fā)展參參考意見見，因為為主管在在工作中中與下屬屬有最密密切的聯(lián)聯(lián)系。業(yè)務(wù)目標標制定：員工在在制定自自己的業(yè)業(yè)務(wù)目標標時，他他必須知知道誰是是自己企企業(yè)內(nèi)部部和企業(yè)業(yè)外部的的客戶，客客戶對自自己的期期望是什什么。如如果是主主管，還還應(yīng)知道道下屬對對自己的的期望是是什么。員員工可以以通過客客戶、團團隊成員員和主管管的意見見，來讓讓自己的的業(yè)務(wù)目目標盡可可能和朗朗訊的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標緊密結(jié)結(jié)合。員員工要在在業(yè)務(wù)目目標中明明確定義義自己的的關(guān)鍵目目標。一一個主管管

7、還要制制定指導(dǎo)導(dǎo)員工和和發(fā)展員員工的計計劃，建建立和強強化團隊隊的責(zé)任任感。 GROOWS目目標制定定：每個個員工通通過制定定GROOWS行行為目標標，來強強化對朗朗訊文化化的把握握和具體體執(zhí)行。發(fā)展目標標制定：從你的的職責(zé)描描述、你你的業(yè)務(wù)務(wù)目標和和主管那那里來定定義自己己必需的的技能和和知識，評評估自己己當前具具備的技技能和知知識。參參考以前前的業(yè)績績評估結(jié)結(jié)果，通通過多種種途徑的的反饋和和主管對對你的參參考意見見，能夠夠幫助自自己全面面正確地地評估自自己的能能力現(xiàn)狀狀，這個個評估結(jié)結(jié)果對自自己的發(fā)發(fā)展非常常重要。在主管的的協(xié)助下下，將這這三大目目標制定定完畢，員員工和主主管雙方方在目標標

8、表上簽簽字，員員工主管管各保留留一份，在在將來的的一年中中員工隨隨時可以以以此參參照自己己的行為為。履行自己己的計劃劃在制定了了目標后后的1年里，每每個員工工在執(zhí)行行目標時時會有來來自三個個方面的的互動影影響，一一種是FFeeddbacck（反反饋），一一種是CCoacchinng（指指導(dǎo)），還還有一種種是Reecoggnittionn(認可可)。 Feeedbaack通通常是在在員工與與員工，員員工與主主管，主主管和員員工之間間常用的的一種溝溝通方式式；朗訊訊的每位位員工在在工作中中都有可可能充當當教師的的角色，Coaching主要指主管對員工的激勵和指導(dǎo)的反饋；Recognition是一種

9、特別的反饋，用來表示對你工作成績的認可。這三種方式是員工和主管溝通的三種常見方式，每位員工有義務(wù)通過這三種方式履行自己的目標的日常行為。朗訊將員工的評估，通過這些方式，細化到每天的工作中。每個員工工都非常常重視這這些互動動反饋的的信息，因因為業(yè)績績評估中中反饋是是一項重重要的依依據(jù)。每位員工工要收集集好別人人給你的的反饋，記記錄下一一些重要要的反饋饋，而且且要與主主管討論論這些反反潰如果果員工在在收集反反饋時遇遇到問題題，可以以有7種執(zhí)行行好反饋饋的辦法法：員工應(yīng)應(yīng)該主動動采取一一些方式式，例如如向其他他員工、主主管、客客戶等所所有與工工作有關(guān)關(guān)的人索索要這些些反饋；員工要要善于聽聽取別人人的

10、反饋饋意見，認認真考察察他們說說的是否否正確，避避免出現(xiàn)現(xiàn)對別人人的反饋饋不重視視的自我我保護行行為；要認真真思考這這些反饋饋，以免免自己做做出過度度的反應(yīng)應(yīng)或提出出不恰當當?shù)囊庖娨?；向給你你提反饋饋的人做做出響應(yīng)應(yīng)，告訴訴他們你你針對他他們的意意見所做做的變化化；讓提反反饋的人人參與到到你的改改進行為為中去，看看他們能能否提出出更進一一步的建建議；針對反反饋改進進你的行行為，記記錄你的的改變，比比較一下下自己的的變化；每3至4個月跟跟蹤那些些給你反反饋的人人，看他他們是否否感覺到到了你所所做的改改進。這這7種行為為將是你你完成好好反饋的的基本方方法。這種類似似于批評評和自我我批評，不不斷提高

11、高自己的的效率和和溝通技技巧的工工作方式式，將業(yè)業(yè)績評估估貫徹到到日常工工作中的的每一天天。對于有培培養(yǎng)員工工職責(zé)的的主管來來說，他他還必須須執(zhí)行好好Coaachiing職職責(zé)，這這個職責(zé)責(zé)簡單來來說由英英文縮寫寫S.MM.A.R.TT.來概概括。SS即Speeciffic，即即指出對對員工行行為的看看法；MM即Meaasurrablle，量量化員工工工作的的一些指指標；AA即Agrree upoon，是是指員工工與經(jīng)理理要協(xié)商商一致；R即Reaalissticc，指出出員工能能夠?qū)崿F(xiàn)現(xiàn)的效率率；T即Timmelyy，要及及時給員員工提出出反饋信信息。每每個主管管都要記記錄自己己在Cooach

12、hingg上所做做的事，這這些是其其年終評評估的一一項。認可（RRecoogniitonn）是一一種良好好的文化化，無論論是員工工與員工工之間，還還是主管管和員工工之間都都存在工工作的認認可，認認可甚至至越過公公司內(nèi)部部，延伸伸到客戶戶中。朗訊鼓勵勵用一些些簡單的的認可方方式來鼓鼓勵員工工，這些些認可可可能是一一封感謝謝信，一一個表揚揚獎狀，或或者一個個停車位位，訂一一份雜志志，甚至至還有送送電影票票戲票。認可多種種多樣，只只是表達達一種正正向的反反饋，但但是能夠夠讓大家家在工作作中獲得得好的情情緒。朗朗訊對認認可有幾幾個指導(dǎo)導(dǎo)方針，將合適的鼓勵給合適的人；鼓勵的方式要和他的成績匹配；鼓勵要及

13、時；說出為什么要鼓勵他。這種相互互鼓舞的的機制可可以讓他他們分享享新的思思想，也也能鼓勵勵不同的的觀點，共共享信息息，減少少官僚作作風(fēng)，為為做重大大決策打打基矗下下面開始始評估業(yè)業(yè)績評估估是整個個系統(tǒng)中中最關(guān)鍵鍵的一環(huán)環(huán)，因為為它使以以前大家家所做的的一切有有一個說法。朗訊訊的評估估過程非非常精細細和嚴謹謹，目的的是使這這個評估估盡可能能地公平平，盡可可能體現(xiàn)現(xiàn)每一位位員工和和主管在在過去的的一年里里的作為為。評估圍繞繞三個方方面進行行：一個個是當前前的業(yè)務(wù)務(wù)結(jié)果，這這是針對對當初的的業(yè)務(wù)目目標進行行的，通通過比較較每位員員工自己己設(shè)定的的目標和和完成的的目標，以以決定他他這一項項的效果果如何

14、。第第二個評評估內(nèi)容容是GRROWSS，朗訊訊的文化化行為模模式；第第三個是是員工在在發(fā)展自自己的知知識和技技能方面面做得如如何。每每位員工工一年中中有兩次次評估，一一次是年年中評估估，這個個時間在在半個財財政年度度執(zhí)行，主主要看目目標的執(zhí)執(zhí)行情況況；財政政年度的的評估則則是看達達到了目目標沒有有。評估過程程分評估過程程分準備備評估，寫寫評估和和執(zhí)行評評估三個個階段。準備評估估階段：在評估估階段，員員工的直直接主管管要做的的準備是是收集，知知道有哪哪些人給給了員工工反饋，給給員工反反饋的這這些人可可能是團團隊成員員也可能能是供應(yīng)應(yīng)商，還還有可能能是別的的主管。第第二件事事是看客客戶給員員工的信

15、信件。第第三個是是看員工工最近的的工作成成績。第第四是收收集和認認證這些些反潰這這時候員員工和主主管會坐坐在一起起討論員員工所做做的一些些成績和和收到的的一些反反潰這一一步是雙雙方了解解評估材材料，獲獲得彼此此在評估估這件事事上的溝溝通。雙雙方都來來確認在在履約的的1年里所所獲得的的評估材材料。朗朗訊的評評估對員員工來說說非常透透明，因因為評估估不恰當當帶來的的傷害是是雙方和和直接的的。有許許多公司司的評估估是黑箱箱操作狀狀態(tài)，像像下一道道行政命命令，甚甚至員工工根本不不知道自自己為什什么會被被解雇。員員工對自自己的權(quán)權(quán)益有知知道的權(quán)權(quán)力，評評估體系系表現(xiàn)出出的科學(xué)學(xué)性問題題，本質(zhì)質(zhì)上體現(xiàn)現(xiàn)一

16、種尊尊重。寫評估：主管對對員工進進行總結(jié)結(jié)性評估估時，必必需參考考一些材材料，這這些包括括：非正正式的員員工文件件；以前前主管參參加過對對該員工工的目標標設(shè)定的的文件和和上一財財政年度度評估的的文件等等。主管通過過對員工工各方面面的材料料的掌握握，在評評估表格格上記錄錄下員工工在各評評估項目目上的結(jié)結(jié)果和評評估意見見，而且且會提出出一些評評語，指指出在哪哪方面做做得不錯錯，哪方方面欠缺缺，并在在矩陣中中填下評評估結(jié)果果。寫完評估估，主管管至少在在小組評評估會議議的前一一天將這這個結(jié)果果給這位位員工一一份。主持小組組業(yè)績評評論：因因為評估估結(jié)果不不是評估估的唯一一目的，在在評估過過程中會會反映員

17、員工在工工作中的的不足，所所以主持持一個評評估會能能夠充分分交流這這一年員員工在工工作中的的得失，所所以評估估一定是是交互的的，員工工和主管管對評估估的每一一步驟必必需達成成一致，如如果不一一致，可可以溝通通，直到到雙方認認可為止止。評估估的環(huán)境境非常重重要，大大家最好好離開日日常工作作的辦公公室，到到一個開開放的環(huán)環(huán)境,使氣氛氛輕松起起來，同同時要消消除外界界的干擾擾，將電電話設(shè)置置為轉(zhuǎn)接接。主持評估估的主管管必須事事先將整整個評估估過程都都告訴大大家。評評估的目目的、時時間表、會會議長度度，都要要告訴員員工，而而且要先先給員工工閱讀主主管給自自己的評評估。如如果員工工對一些些評估有有異議，

18、這這時候就就要著重重討論有有異議的的地方。鼓勵員工工對自己己的評估估有異議議的地方方提出問問題，認認真聽員員工的解解釋。通通過這種種公開的的對話式式的評估估，雙方方取得對對異議的的一致性性。最后后如果一一切都已已經(jīng)決定定，要將將這些評評估信息息和員工工分享，告告訴他在在矩陣圖圖中的位位置，如如果員工工沒有異異議，評評估的最最關(guān)鍵一一步就結(jié)結(jié)束了。當當然，就就算員工工有異議議，最后后的決定定權(quán)還是是在主管管手里。當然，評評估結(jié)果果并不完完全會讓讓該員工工滿意，無無論評估估好壞，員員工必須須在評估估結(jié)果上上簽字。員員工簽字字表明員員工已閱閱讀評估估并與主主管討論論過，并并不一定定代表完完全同意意主

19、管的的意見。主主管也要要在評估估表上簽簽名，注注明日期期，給你你上一級級的主管管評價并并簽名。然后將這這些文件件拷貝給給各有關(guān)關(guān)方存檔檔，將雙雙方簽字字的評估估結(jié)果給給員工一一分，主主管保持持一份，人人力資源源部一份份。而且且業(yè)績評評估主管管必需保保持6年。評估完畢畢，員工工又要和和主管制制定新一一財年的的目標，有有的人可可能不用用再制定定目標了了，因為為他在矩矩陣中的的位置落落到了解解雇的區(qū)區(qū)域，他他需要找找適合自自己發(fā)展展的地方方了。塑造成功功文化不用顧問問插手，也也能建立立目標明明確、高高瞻遠矚矚的企業(yè)業(yè)。方法法是制定定周密的的“6步驟驟”計劃。Leslley Munnro-Fauure

20、, Maalcoolm Munnro-Fauure著著成功的企企業(yè)盡人人皆知，只只因它們們不乏特特別之處處，使得得人們樂樂意與之之做生意意。這些些企業(yè)的的員工似似乎很敬敬業(yè)，總總是一刻刻不停地地幫顧客客忙。它它們經(jīng)常常翻出新新花樣，提提供恰好好合顧客客心意的的新產(chǎn)品品或服務(wù)務(wù)。因此此，人們們總是頻頻頻光顧顧它們。當然所有有這些特特色均建建立在企企業(yè)員工工的能力力、品性性、執(zhí)著著的干勁勁、創(chuàng)新新和奉獻獻精神的的基礎(chǔ)上上。許多多企業(yè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)喜歡歡制定使使命和遠遠景說明明書，原原因也在在此。因因為使命命和遠景景說明書書有助于于企業(yè)把把握發(fā)展展的方向向，使員員工對企企業(yè)的發(fā)發(fā)展心中中有數(shù)。員員工的這這種

21、參與與正是成成功企業(yè)業(yè)的卓越越之處，是是成功企企業(yè)一切切行動的的基石。企業(yè)想要要成功，就就必須創(chuàng)創(chuàng)造成功功的環(huán)境境，即建建立一種種企業(yè)目目標感，致致力于滿滿足顧客客的需要要并為企企業(yè)贏利利。這就就要求采采用一種種周密的的專業(yè)化化方式，有有計劃地地完善與與企業(yè)成成功密切切相關(guān)的的各個領(lǐng)領(lǐng)域。 1.找找對領(lǐng)頭頭羊。員員工希望望有明確確的方向向感。只只要領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)方式對對路，員員工就會會全力以以赴掃清清障礙，實實現(xiàn)目標標。因此此，企業(yè)業(yè)需要領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)。企企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)的任務(wù)務(wù)是在企企業(yè)組織織內(nèi)部培培養(yǎng)和灌灌輸一種種清晰的的目標感感，創(chuàng)造造激動人人心的工工作氛圍圍。作為為領(lǐng)導(dǎo)，不不應(yīng)搞個個人崇拜拜。實際際上，許許

22、多員工工對企業(yè)業(yè)組織內(nèi)內(nèi)一手遮遮天的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)心存存戒備，他他們希望望領(lǐng)導(dǎo)他他們的是是一支強強有力的的領(lǐng)導(dǎo)隊隊伍。優(yōu)秀的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)隊伍伍是成功功企業(yè)發(fā)發(fā)展的基基石和巔巔峰。選選擇什么么樣的人人進入企企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)隊伍，很很能體現(xiàn)現(xiàn)一個企企業(yè)的特特點及其其發(fā)展的的重點。 Caddburry SSchwwepppes（編編者譯：吉百利利公司）的的董事會會由144名成員員組成，其其中包括括董事長長、集團團行政總總監(jiān)、集集團財務(wù)務(wù)總裁和和人力資資源總裁裁各1人。董董事會定定期碰頭頭，負責(zé)責(zé)公司的的正常管管理，有有權(quán)審批批公司的的中期和和年度報報告、購購并事宜宜、重大大資本支支出、預(yù)預(yù)算以及及高級經(jīng)經(jīng)理的任任命。2

23、25年來來，公司司董事會會里一直直保留著著1位人力力資源總總裁的位位置，突突出說明明公司領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層對對人才的的重視。 Collin Marrshaall（馬馬歇爾）1983年出任英國航空公司（British Airways）行政總監(jiān)。隨后在組建管理隊伍時，他認識到建立一支得力領(lǐng)導(dǎo)隊伍的價值。因此，他放棄了靠老式大型董事會作決策的做法，建立了各種較小的特別決策小組。整個公司的經(jīng)營由一個19名經(jīng)理人組成的管理團隊負責(zé)，把營銷、運作、財務(wù)、工程和市場操作等作為公司的主要部門，目的在于確保公司提供它想要傳達的價值。 2.規(guī)劃成成功路線線。企業(yè)業(yè)的發(fā)展展計劃就就是一張張成功導(dǎo)導(dǎo)向圖。圖圖中可以以標明企企業(yè)

24、目前前的起點點，確立立企業(yè)的的發(fā)展目目標和計計劃達到到目標的的方式。整整個過程程就這么么簡單。計劃可以以把遠景景變成現(xiàn)現(xiàn)實。不不論你領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的是是一間企企業(yè)、一一個部門門還是一一個團隊隊，即使使你對目目標了然然心中，也也要與自自己的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)隊伍伍合作，保保證所有有人都認認同你的的目標和和計劃。不僅如此此，惟超超越競爭爭對手，更更好地滿滿足顧客客需求，企企業(yè)才能能獲利不不菲。因因此，企企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)必須使使出渾身身解數(shù)堅堅持領(lǐng)先先競爭對對手。但但是，即即使出現(xiàn)現(xiàn)曇花般般短暫的的優(yōu)勢，競競爭對手手也會盡盡力消除除差距。故故而，保保持領(lǐng)先先的唯一一方法是是，趕在在競爭對對手之前前不斷創(chuàng)創(chuàng)出新招招以吸引引顧客

25、。 Andderssen Worrldwwidee（編者者譯：安安達信環(huán)環(huán)球公司司）的遠遠景簡單單有效：成為世世界超級級專業(yè)服服務(wù)組織織。其使使命是：提供優(yōu)優(yōu)質(zhì)的專專業(yè)服務(wù)務(wù)，滿足足全球市市場的信信息需求求。 Rannk XXeroox（編編者譯：蘭克施施樂）也也有類似似的遠景景和使命命，只不不過近年年來變化化巨大。長長久以來來，他們們向來以以“復(fù)印機機公司”享譽世世界。但但這種定定位已無無法反映映公司的的業(yè)務(wù)范范圍，因因此必須須重新考考慮和制制定使命命。結(jié)果果，它一一躍成為為“文檔服服務(wù)公司司（doocummentt coompaany）”。在其其“20000年年遠景”中寫道道：“蘭克施施樂

26、，系系一家文文檔服務(wù)務(wù)公司，提提供文檔檔服務(wù)以以提高企企業(yè)的業(yè)業(yè)務(wù)效率率。它將將成為全全球文檔檔服務(wù)市市場的領(lǐng)領(lǐng)先者?！?3.建建立顧客客文化。同同顧客做做有利可可圖的生生意，是是成功企企業(yè)發(fā)展展的推動動力。一一般來講講，顧客客可以自自主選擇擇供應(yīng)商商。因此此，想留留住顧客客并吸引引新的業(yè)業(yè)務(wù)，企企業(yè)必須須首先爭爭取到為為顧客服服務(wù)的權(quán)權(quán)利。要要做到這這點，企企業(yè)只能能提供顧顧客想要要的產(chǎn)品品或服務(wù)務(wù)，出顧顧客愿出出的價錢錢，而且且要保證證目標顧顧客明白白企業(yè)所所提供服服務(wù)的好好處所在在。不僅僅如此，企企業(yè)還要要信守承承諾并預(yù)預(yù)見到顧顧客未來來的需求求。培育包含含這些目目標的“顧客文文化”，是

27、任任何決心心努力走走向成功功的企業(yè)業(yè)的顯著著標志。在了解顧顧客需求求、提供供一系列列優(yōu)質(zhì)產(chǎn)產(chǎn)品和服服務(wù)滿足足顧客需需求方面面，馬莎莎公司（Marks & Spencer）聲名卓著。以顧客為中心的宗旨使其實現(xiàn)了上述目標。這一特點點在馬莎莎公司的的業(yè)務(wù)運運作中隨隨處可見見。公司司倫敦總總部的“永不滿滿足”口號，道道出了馬馬莎公司司對卓越越服務(wù)的的不懈追追求。公公司的高高級管理理人員定定期走訪訪商店，同同商店的的管理層層、主管管人員、銷銷售人員員及顧客客交談，觀觀察銷售售區(qū)域內(nèi)內(nèi)所發(fā)生生的一切切。董事事長Riichaard Greeenbburyy（理查查德）每每周抽出出1天半時時間到商商店了解解情

28、況，把把握顧客客和員工工對公司司新舉措措的反應(yīng)應(yīng)。公司還大大量投資資信息技技術(shù)，以以提高效效率、降降低費用用、更好好地為顧顧客服務(wù)務(wù)。其分分銷系統(tǒng)統(tǒng)利用條條形碼掃掃描技術(shù)術(shù)和無線線電通訊訊的便利利，完全全實現(xiàn)了了無紙化化管理。 4.創(chuàng)創(chuàng)造行諾諾文化（delivery culture）。如果你想找人做事，有人同意做，而且言出必行。所謂“行諾文化”，就是你能得到自己的所要，不會出現(xiàn)意外，不會姍姍來遲，不會出錯或需要返工，也不需要監(jiān)督，更不會有人托辭不干。這不是太太美了嗎嗎！你知知道人們們會找你你滿足其其需求，會會履行他他們的承承諾，為為你帶來來底線收收益。人們都想想這樣。他他們想把把工作做做好，希

29、希望得到到真誠的的表揚。每每個流程程、每次次作業(yè)、每每位致力力滿足顧顧客要求求的人不不僅第一一次，而而且是每每一次都都會做到到最低成成本。這這就是質(zhì)質(zhì)量。這這就是行行諾文化化的內(nèi)蘊蘊所在，是是推動企企業(yè)目標標的動力力。許多企業(yè)業(yè)都曾試試圖打質(zhì)質(zhì)量這面面旗幟，但但由于不不了解顧顧客的真真正需求求，無法法滿足顧顧客的要要求而被被撞下馬馬來。這這與質(zhì)量量本身無無關(guān)，問問題在于于這些企企業(yè)的質(zhì)質(zhì)量運作作方式，它它們總是是片面地地看問題題。因此，要要確保企企業(yè)聚準準焦點，找找對標準準。只有有細心體體會、花花大力氣氣才能找找出顧客客需求。實實現(xiàn)這一一步后，接接下來是是設(shè)計適適當標準準，把企企業(yè)的注注意力集

30、集中到對對顧客至至為重要要的特性性上。聯(lián)邦快遞遞（Feederral Exppresss CCorpporaatioon）19990年獲獲鮑德里里奇國家家質(zhì)量獎獎（Maalcoolm Balldriige Nattionnal Quaalitty AAwarrd）。但但該公司司在分揀揀業(yè)務(wù)中中重速度度、輕質(zhì)質(zhì)量，造造成許多多嚴重問問題。雖雖然工人人們最終終糾正了了絕大多多數(shù)錯誤誤，但重重新分投投1個郵包包要花掉掉50美元元。公司司通過分分清主次次、安裝裝新的分分揀設(shè)備備，才使使問題得得以解決決?，F(xiàn)在在該公司司在財財富（Fortune）雜志美國最可信賴公司的調(diào)查中名列前茅。 5.授授權(quán)團隊隊走向

31、成成功?！皢T工是是至關(guān)重重要的資資產(chǎn)?！逼髽I(yè)對對此幾乎乎眾口一一辭，但但大多數(shù)數(shù)員工卻卻不以為為然，因因為他們們看到了了企業(yè)“精簡”或“重整”的結(jié)果果。企業(yè)總是是要求員員工愛顧顧客、永永無休止止地為他他們從未未謀面的的股東賺賺取利潤潤。為此此，企業(yè)業(yè)需要員員工的責(zé)責(zé)任心和和信心。員員工只有有感到企企業(yè)重視視、尊敬敬和信賴賴他們，感感到自己己是企業(yè)業(yè)中的一一員，才才會有信信心和責(zé)責(zé)任感。由由此看來來，企業(yè)業(yè)應(yīng)當公公平對待待員工，讓讓他們了了解所有有事宜的的進展及及前因后后果。培培養(yǎng)出良良好的士士氣，企企業(yè)才能能戰(zhàn)無不不勝。在此，通通用電氣氣（GEE）就是是一例。1989年全美最有價值的企業(yè)中，該

32、公司名列第11位。1996年2月，該公司市場資本總額達1,300億美元，成為世界上最有價值的企業(yè)。其數(shù)家工廠如今起而效之，只設(shè)立1個管理層次，建立自我管理的工作團隊。這些團隊在允許的范圍內(nèi)可以自行做出所有必要決策，如招聘、采購等。蘭克施樂樂公司也也下很大大功夫促促進員工工的參與與。其系系統(tǒng)的核核心是員員工人手手一本的的個人“藍皮書書”，書中中記載了了公司的的各種目目標、主主要的優(yōu)優(yōu)先項目目及為實實現(xiàn)這些些目標和和優(yōu)先項項目所采采取的步步驟。該該流程從從上到下下貫徹整整個公司司。完成成一天的的工作后后，每個個人都要要列出自自己實現(xiàn)現(xiàn)的目標標及所采采取的“關(guān)鍵”行動，同同時記下下所在團團隊、業(yè)業(yè)務(wù)

33、組乃乃至整個個公司達達到的目目標及其其主要行行動，從從而有助助于把每每個人的的精力都都集中到到業(yè)務(wù)重重點上來來，贏得得他們的的支持以以完成上上述業(yè)務(wù)務(wù)重點。 6.跟跟蹤各種種驅(qū)動因因素。要要測量、監(jiān)監(jiān)控企業(yè)業(yè)的業(yè)績績，推動動企業(yè)業(yè)業(yè)績的改改善，保保護企業(yè)業(yè)資產(chǎn)。企業(yè)需要要信息，以以確保自自己控制制的企業(yè)業(yè)活動按按照企業(yè)業(yè)的意愿愿運作，找找到企業(yè)業(yè)改進業(yè)業(yè)績的機機會。應(yīng)定期例例行檢查查企業(yè)的的健康狀狀況。選選擇適合合自身的的健康標標準，以以便更清清楚地了了解企業(yè)業(yè)的運作作方式。檢檢查現(xiàn)金金流、流流動資產(chǎn)產(chǎn)預(yù)測、定定單簿或或任何其其它自認認為重要要的標準準。檢查查結(jié)果正正常，盡盡可安心心。如果果出

34、現(xiàn)異異常，就就意味著著出現(xiàn)問問題，需需要盡快快予以解解決。拿微軟（Microsoft）來說吧，它的精明令人叫絕，堪稱前所未有。它的目標明確：為全球的大量個人電腦生產(chǎn)驅(qū)動軟件。為此微軟每年把凈收入的12%到15%投入新產(chǎn)品的研發(fā)，在產(chǎn)品營銷和銷售上的投入更是大手筆，約為其收入的30%。這表明，微軟十分內(nèi)行，深知自己的目標是讓顧客都想用微軟的軟件。成功屬于于那些持持之以恒恒提供優(yōu)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品品或服務(wù)務(wù)的企業(yè)業(yè)。它們們能夠預(yù)預(yù)期并滿滿足顧客客的要求求。公司司里有著著一種與與眾不同同的獨特特氛圍。所所有員工工都了解解和支持持企業(yè)目目標，總總能生產(chǎn)產(chǎn)出顧客客愿意掏掏錢買的的產(chǎn)品或或服務(wù)。它它們不僅僅時刻檢檢

35、查自己己目前的的業(yè)績水水平，尋尋求各種種方式迅迅速提高高業(yè)績，而而且測控控各項重重要的健健康標準準。尤為重要要的是，成成功企業(yè)業(yè)個個經(jīng)經(jīng)營重點點突出、個個性頑強強、不達達目的誓誓不罷休休。它們們創(chuàng)建志志在成功功的企業(yè)業(yè)文化即即成功文文化，并并認識到到改進企企業(yè)經(jīng)營營方式的的道路修修遠，永永無止境境。把珍珠串串成項鏈鏈聯(lián)想想集團的的人力資資源管理理經(jīng)驗聯(lián)想集團團從19984年年創(chuàng)業(yè)時時的111個人、220萬元元資金發(fā)發(fā)展到今今天已擁擁有近770000名員工工、166億元資資產(chǎn)、累累計上繳繳利稅110.55億，成成為具有有一定規(guī)規(guī)模的貿(mào)貿(mào)、工、技技一體化化的中國國民營高高科技企企業(yè)。當當外界紛紛紛

36、探索索“聯(lián)想為為什么？”的時候候，當一一大批優(yōu)優(yōu)秀的年年輕人被被聯(lián)想的的外部光光環(huán)吸引引來聯(lián)想想的時候候，我們們不妨走走入聯(lián)想想內(nèi)部，去去看看聯(lián)聯(lián)想的人人力資源源管理。觀念的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變：從從“蠟燭”到“蓄電池池”和每一個個企業(yè)的的成長歷歷史相類類似，聯(lián)聯(lián)想也經(jīng)經(jīng)歷了初初創(chuàng)、成成長到成成熟幾個個階段。在在企業(yè)成成長過程程中，隨隨著企業(yè)業(yè)規(guī)模擴擴大，企企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)層越來來越認識識到人的的作用。1995年，集團“人事部”改名為“人力資源部”，這種改變不僅是名稱變化，更是一種觀念的更新。蔣北麒先先生說：“過去的的人才管管理把人人視作蠟蠟燭，不不停地燃燃燒直至至告別社社會舞臺臺。而現(xiàn)現(xiàn)在，把把人才看看作是資資

37、源，人人好比蓄蓄電池，可可以不斷斷地充電電、放電電?，F(xiàn)在在的管理理強調(diào)人人和崗位位適配，強強調(diào)人才才的二次次開發(fā)。對對人才的的管理不不僅是讓讓他為企企業(yè)創(chuàng)造造財富，同同時也要要讓他尋尋找到最最適合的的崗位，最最大地發(fā)發(fā)揮自身身潛能，體體現(xiàn)個人人價值，有有利于自自我成長長?！敝嘘P(guān)村是是人才爭爭奪“重地”，貝爾爾實驗室室、微軟軟研究院院、IBBM研究究中心等等外資研研發(fā)機構(gòu)構(gòu)紛紛在在此安營營扎寨。在在這場人人才搶奪奪戰(zhàn)中，聯(lián)聯(lián)想并不不是被動動挨打，而而是主動動迎戰(zhàn)。他他們認為為這些跨跨國公司司的進入入，刺激激了中國國的人才才市場搞搞活，同同時也給給國內(nèi)企企業(yè)提供供了一個個更新人人才觀念念，改變變管

38、理機機制的學(xué)學(xué)習(xí)機會會。為此此，聯(lián)想想提出了了自己的的嶄新理理論：項項鏈理論論。就是是說：人人才競爭爭不在于于把最大大最好的的珠子買買回，而而是要先先理好自自己的一一條線，形形成完善善的管理理機制，把把一顆顆顆珍珠串串起來，串串成一條條精美的的項鏈。而而沒有這這條線，珠珠子再大大再多還還是一盤盤散沙。沒沒有好的的管理形形成強有有力的企企業(yè)凝聚聚力，僅僅僅依賴賴高薪也也難留住住人才。在賽馬中中識別好好馬聯(lián)想為那那些肯努努力、肯肯上進并并肯為之之奮斗的的年輕人人提供了了很多機機會。今今天，聯(lián)聯(lián)想集團團管理層層的平均均年齡只只有311.5歲歲。聯(lián)想想電腦公公司的總總經(jīng)理楊楊元慶、聯(lián)聯(lián)想科技技發(fā)展公公

39、司總經(jīng)經(jīng)理郭為為、聯(lián)想想科技園園區(qū)的總總經(jīng)理陳陳國棟都是是沒有超超過355歲的年年輕人，他他們各自自掌握著著幾個億億，甚至至幾十億億營業(yè)額額的決策策權(quán)。從從19990年起起，聯(lián)想想就開始始大量提提拔和使使用年輕輕人，幾幾乎每年年都有數(shù)數(shù)十名年年輕人受受到提拔拔和重用用。聯(lián)想想對管理理者提出出的口號號是：你你不會授授權(quán)，你你將不會會被授權(quán)權(quán)；你不不會提拔拔人，你你將不被被提拔，從從制度上上保證年年輕人的的脫穎而而出。聯(lián)想啟用用年輕人人采取策策略是“在賽馬馬中識別別好馬”。這包包括三個個方面的的含義：1要有有“賽場”，即為為人才提提供合適適的崗位位；2要有有“跑道”劃分，不不能亂哄哄哄擠作作一團，

40、必必須引導(dǎo)導(dǎo)他們有有秩序地地競爭；3要制制訂比賽賽規(guī)則，即即建立一一套較為為科學(xué)的的績效考考核和獎獎勵評估估系統(tǒng)。媒體評論論說聯(lián)想想“愛折騰騰”。從19994年年開始，每每到新年年度的334月間都都會進行行組織機機構(gòu)、業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)構(gòu)的調(diào)整整。在這這些調(diào)整整中，管管理模式式、人員員變動都都極大。通通過“折騰”，聯(lián)想想給員工工提供盡盡可能多多的競爭爭機會，在在工作中中嶄露頭頭角的年年輕人脫脫穎而出出，而那那些固步步自封，跟跟不上時時代變化化的人就就會被淘淘汰這就是是“在賽馬馬中識別別好馬”。善于學(xué)習(xí)習(xí)者善于于進步聯(lián)想創(chuàng)始始人之一一、公司司副總裁裁李勤總總結(jié)自己己時說過過一句話話：辦公公司是小小學(xué)畢業(yè)

41、業(yè)教中學(xué)學(xué)。其含含義是：辦企業(yè)業(yè)對他是是一項全全新的挑挑戰(zhàn)，需需要學(xué)習(xí)習(xí)的知識識太多。不不僅是李李勤一個個人，不不僅僅是是聯(lián)想一一家企業(yè)業(yè)，可以以說中國國整個企企業(yè)界尚尚處于少少年期，需需要學(xué)習(xí)習(xí)的地方方太多，善善于學(xué)習(xí)習(xí)者善于于進步。聯(lián)想注重重向世界界知名的的大公司司請教。在在人力資資源管理理上，IIBM、HP等都都是他們們的老師師，和這這些公司司的人力力資源部部保持著著親密的的關(guān)系。同同時，他他們與國國際上一一些知名名的顧問問咨詢公公司合作作，引入入先進的的管理方方法與觀觀念。他他們和CCRG咨咨詢公司司合作，參參照該公公司的“國際職職位評估估體系”在聯(lián)想想集團開開展了崗崗位評估估，統(tǒng)一一

42、工薪項項目，推推行“適才適適崗、適適崗適酬酬”的管理理方針。蔣北麒經(jīng)經(jīng)理介紹紹說：“適才適適崗，要要求首先先對崗位位進行分分析評估估，崗位位職責(zé)明明確并有有量化考考核指標標；其次次對員工工的技能能素質(zhì)、心心理素質(zhì)質(zhì)和潛質(zhì)質(zhì)等進行行分析。同同時，還還必須有有一套機機制來保保證適才才適崗。通通過建立立企業(yè)內(nèi)內(nèi)勞動力力市場，通通過輪崗崗制度，來來實現(xiàn)人人和崗位位的最佳佳配置?！八^輪輪崗，是是指同一一人在同同一崗位位不能呆呆太久，應(yīng)應(yīng)有意識識地在集集團內(nèi)進進行崗位位輪換。實實行輪崗崗，既有有利個人人發(fā)掘潛潛能，找找到自己己最適合合的崗位位，亦有有利于工工作的創(chuàng)創(chuàng)造性發(fā)發(fā)揮。通通過后來來者對前前任工作

43、作的揚棄保證該該崗位得得到創(chuàng)新新、進步步?！薄靶」舅拘枰P(guān)關(guān)、張、趙趙，大公公司需要要劉備”當問到什什么人在在聯(lián)想成成長最快快時，蔣蔣經(jīng)理的的回答是是首先要要明白聯(lián)聯(lián)想需要要什么樣樣的人。聯(lián)聯(lián)想決策策層一直直關(guān)注領(lǐng)領(lǐng)軍人物物的培養(yǎng)養(yǎng)，柳傳傳志總裁裁曾說過過：領(lǐng)軍軍人物好好比是11，后面面跟1個0是10，跟跟2個0是1000。用一個不不大確切切的比喻喻：一個個剛興起起的小公公司需要要關(guān)羽、張張飛的勇勇猛善斗斗，而一一個已具具規(guī)模的的企業(yè)更更需要劉劉備的知知人善用用。好的的領(lǐng)袖人人物需要要有識人人的眼光光和培養(yǎng)養(yǎng)人的膽膽略。那么，什什么人更更能獲得得成功？首先他要要具有極極強的上上進心。聯(lián)聯(lián)想要

44、培培養(yǎng)的是是更在乎乎舞臺和和自我表表現(xiàn)機會會的年輕輕人，為為國家、為為民族富富強把職職業(yè)變成成事業(yè)的的人，純純粹求職職的人在在聯(lián)想沒沒有大的的發(fā)展。其次，他他要樂于于接受新新知識并并勤于學(xué)學(xué)習(xí)?？瓶萍硷w速速發(fā)展的的今天，知知識更新新越來越越快，不不會學(xué)習(xí)習(xí)者就是是文盲。第三，他他要有對對事物的的敏感性性，能預(yù)預(yù)見結(jié)果果，具備備一眼看看到底的的透徹力力（此種種能力更更是智慧慧加經(jīng)驗驗）。第四，也也是最重重要是要要有自知知之明，不不要自視視過高，要要時時清清醒意識識到公司司及個人人所處的的位置，知知不足而而后改之之。年輕輕人總有有點自視視過高，不不能清醒醒評價自自己，也也不能充充分領(lǐng)略略別人的的精

45、彩之之處，這這種人往往往不易易進步。最后，年年輕人悟悟性要強強，要善善于總結(jié)結(jié)。犯錯錯誤并不不可怕，可可怕的是是在同一一個地方方因同一一原因摔摔第二次次。通用電氣氣公司的的組織管管理美國各大大公司的的企業(yè)管管理體制制從600年代以以后，為為了適應(yīng)應(yīng)技術(shù)進進步、經(jīng)經(jīng)濟發(fā)展展和市場場競爭的的需要，強強調(diào)系統(tǒng)統(tǒng)性和靈靈活性相相結(jié)合、集集權(quán)和分分權(quán)相結(jié)結(jié)合的體體制。到到70年代代中期，美美國經(jīng)濟濟出現(xiàn)停停滯，有有些企業(yè)業(yè)在管理理體制方方面又出出現(xiàn)重新新集權(quán)化化的趨向向。有一一種稱做做“超事業(yè)業(yè)部制”的管理理體制，就就是在企企業(yè)最高高領(lǐng)導(dǎo)之之下、各各個事業(yè)業(yè)部之上上的一些些統(tǒng)轄事事業(yè)部的的機構(gòu)就就應(yīng)運而

46、而生了。美美國通用用電氣公公司于119799年1月開始始實行“執(zhí)行部部制”，就是是這種“超事業(yè)業(yè)部”管理體體制的一一種形式式。 1 公公司的基基本情況況美國通用用電氣公公司是美美國、也也是世界界上最大大的電器器和電子子設(shè)備制制造公司司，它的的產(chǎn)值占占美國電電工行業(yè)業(yè)全部產(chǎn)產(chǎn)值的11/4左左右。這這家公司司的電工工產(chǎn)品技技術(shù)比較較成熟，產(chǎn)產(chǎn)品品種種繁多，據(jù)據(jù)稱有225萬多多種品種種規(guī)格。它它除了生生產(chǎn)消費費電器、工工業(yè)電器器設(shè)備外外，還是是一個巨巨大的軍軍火承包包商，制制造宇宙宙航空儀儀表、噴噴氣飛機機引航導(dǎo)導(dǎo)航系統(tǒng)統(tǒng)、多彈彈頭彈道道導(dǎo)彈系系統(tǒng)、雷雷達和宇宇宙飛行行系統(tǒng)等等。美國國工業(yè)業(yè)研究雜雜

47、志舉辦辦的19977年年度一百百種新產(chǎn)產(chǎn)品的評評選中，美美國通用用電氣公公司的新新產(chǎn)品獲獲獎最多多。聞名名于世的的可載原原子彈和和氫彈頭頭的阿特特拉斯火火箭、雷雷神號火火箭就是是這家公公司生產(chǎn)產(chǎn)的。這家電氣氣公司是是由老摩摩根在118922年出資資把愛迪迪生通用用電氣公公司、湯湯姆遜豪斯登登國際電電氣公司司等三家家公司合合并組成成。在兩兩次世界界大戰(zhàn)中中，這家家公司大大發(fā)戰(zhàn)爭爭財，獲獲得了迅迅速發(fā)展展。第一一次世界界大戰(zhàn)后后，該公公司在新新興的電電工技術(shù)術(shù)部門無線線電方面面居于統(tǒng)統(tǒng)治地位位，19919年年成立了了一個子子公司，即即美國無無線電公公司，幾幾乎獨占占了美國國的無線線電工業(yè)業(yè)。第二二

48、次世界界大戰(zhàn)又又使通用用電氣公公司的產(chǎn)產(chǎn)量和利利潤額急急劇增長長。通用電氣氣公司在在創(chuàng)立后后的800多年中中，以各各種方式式吞并了了國內(nèi)外外許多企企業(yè)，攫攫取了許許多企業(yè)業(yè)的股份份，19939年年國內(nèi)所所轄工廠廠只有三三十幾家家，到119477年就增增加到1125家家，19976年年底在國國內(nèi)355個州共共擁有2224家家制造廠廠。在國國外，它它逐步合合并了意意大利、法法國、德德國、比比利時、瑞瑞士、英英國、西西班牙等等國的電電工企業(yè)業(yè)。19972年年該公司司在國外外的子公公司計有有：歐洲洲33家、加加拿大110家、拉拉丁美洲洲24家、亞亞洲111家、澳澳大利亞亞3家、非非洲1家。到到1977

49、6年底底，它在在24個國國家共擁擁有1113家制制造廠，成成為一個個龐大的的跨國公公司。通用電氣氣公司是是摩根財財團控制制的一家家大工業(yè)業(yè)公司。它它經(jīng)營了了幾十年年，攫取取巨額利利潤，資資產(chǎn)雄厚厚，規(guī)模模龐大，1976年和1977年在美國大公司中都是名列第九位。據(jù)1978年5月8日美國幸福雜志的統(tǒng)計，美國通用電氣公司1977年的總資產(chǎn)達136.96億美元，銷售總額達175.15億美元，這一年的純利潤為10.88億美元，在美國各大公司中占第五位，職工總?cè)藬?shù)38.4萬人。該公司從1956年開始建新廠生產(chǎn)導(dǎo)彈，并向外國提供核武器。例如在日本搞原子能、原子燃料和海軍魚雷等。1976年與法國合作研制渦輪

50、飛機和可以裝備魚雷潛艇或運載火箭的發(fā)動機。在1973年接受美國軍事訂貨共14.2億美元，在各大公司中居第二位。 2 不不斷改革革管理體體制由于通用用電氣公公司經(jīng)營營多樣化化，品種種規(guī)格繁繁雜，市市場競爭爭激烈，它它在企業(yè)業(yè)組織管管理方面面也積極極從事改改革。550年代代初，該該公司就就完全采采用了“分權(quán)的的事業(yè)部部制”。當時時，整個個公司一一共分為為20個事事業(yè)部。每每個事業(yè)業(yè)部各自自獨立經(jīng)經(jīng)營，單單獨核算算。以后后隨著時時間的推推移，企企業(yè)經(jīng)營營的需要要，該公公司對組組織機構(gòu)構(gòu)不斷進進行調(diào)整整。19963年年，當波波契(BBoycch)接接任董事事長時，公公司的組組織機構(gòu)構(gòu)共計分分為5個集團

51、團組、225個分分部和1110個個部門。當當時公司司銷售正正處于停停滯時期期，五年年內(nèi)銷售售額大約約只有550億美美元。到到19667年以以后，公公司的經(jīng)經(jīng)營業(yè)務(wù)務(wù)增長迅迅速，幾幾乎每一一個集團團組的銷銷售額都都達166億美元元。波契契認為業(yè)業(yè)務(wù)擴大大之后，原原有的組組織機構(gòu)構(gòu)已不能能適應(yīng)。于于是把55個集團團組擴充充到100個，把把25個分分部擴充充到500個，1110個部部門擴充充到1770個。他他還改組組了領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)機構(gòu)的的成員，指指派了88個新的的集團總總經(jīng)理、33個分部經(jīng)理和100個新的部門領(lǐng)導(dǎo)。同時還成立了由5人組成的董事會，他們的職責(zé)是監(jiān)督整個公司，并為公司制定比較長期的基本戰(zhàn)略。

52、3 新新措施戰(zhàn)略略事業(yè)單單位在60年年代末，通通用電氣氣公司在在市場上上遇到威威斯汀豪豪斯電氣氣公司的的激烈競競爭，公公司財政政一直在在赤字上上搖擺。公公司的最最高領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)為力挽挽危機，于于19771年在在企業(yè)管管理體制制上采取取了一種種新的戰(zhàn)戰(zhàn)略性措措施，即即在事業(yè)業(yè)部內(nèi)設(shè)設(shè)立“戰(zhàn)略事事業(yè)單位位”。這種種“戰(zhàn)略事事業(yè)單位位”是獨立立的組織織部門，可可以在事事業(yè)部內(nèi)內(nèi)有選擇擇地對某某些產(chǎn)品品進行單單獨管理理，以便便事業(yè)部部將人力力物力能能夠機動動有效地地集中分分配使用用，對各各種產(chǎn)品品、銷售售、設(shè)備備和組織織編制出出嚴密的的有預(yù)見見性的戰(zhàn)戰(zhàn)略計劃劃。這種種“戰(zhàn)略事事業(yè)單位位”可以和和集團組組相平

53、；也可以以相當于于分部的的水平，例例如醫(yī)療療系統(tǒng)、裝裝置組成成部份和和化學(xué)與與冶金等等；還有有些是相相當于部部門的水水平如碳碳化鎢工工具和工工程用塑塑料。通通用電氣氣公司的的領(lǐng)導(dǎo)集集團很重重視建立立“戰(zhàn)略事事業(yè)單位位”，認為為它是“十分有有意義的的步驟”，對公公司的發(fā)發(fā)展是一一個“重要的的途徑”，19771年，該該公司在在銷售額額和利潤潤額方面面都創(chuàng)出出了紀錄錄。從該該公司660年代代到700年代中中迅速發(fā)發(fā)展的情情況看，這這項措施施確乎也也起了不不少作用用。從119666年到19976年年的111年中，通通用電氣氣公司的的銷售額額增長了了一倍，由由71.77億億美元增增加到1156.97億億

54、美元；純利潤潤由3.39億億美元增增加到99.311億美元元。同時時期內(nèi)的的固定資資產(chǎn)總額額由277.577億美元元上升到到69.55億億美元。 4 重重新集權(quán)權(quán)化執(zhí)行部部制 70年年代中期期，美國國經(jīng)濟又又出現(xiàn)停停滯，通通用電氣氣公司于于19772年接接任為董董事長的的瓊斯(Jonnes)，擔(dān)心心到800年代可可能會出出現(xiàn)比較較長期的的經(jīng)濟不不景氣，到到19777年底底他又進進一步改改組公司司的管理理體制，從從19778年1月實行行“執(zhí)行部部制”，也就就是“超事業(yè)業(yè)部制”。這種種體制就就是在各各個事業(yè)業(yè)部上再再建立一一些“超事業(yè)業(yè)部”，來統(tǒng)統(tǒng)轄和協(xié)協(xié)調(diào)各事事業(yè)部的的活動，也也就是在在事業(yè)部部

55、的上面面又多了了一級管管理。這這樣，一一方面使使最高領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)構(gòu)可以減減輕日常常事務(wù)工工作，便便于集中中力量掌掌握有關(guān)關(guān)企業(yè)發(fā)發(fā)展的決決策性戰(zhàn)戰(zhàn)略計劃劃；一方方面也增增強了企企業(yè)的靈靈活性。在在改組后后的體制制中，董董事長瓊瓊斯和兩兩名副董董事長組組成最高高領(lǐng)導(dǎo)機機構(gòu)執(zhí)行行局，專專管長期期戰(zhàn)略計計劃，負負責(zé)和政政府打交交道，以以及研究究稅制等等問題。執(zhí)執(zhí)行局下下面設(shè)55個“執(zhí)行部部”(即“超事業(yè)業(yè)部”，包括括消費類類產(chǎn)品服服務(wù)執(zhí)行行部、工工業(yè)產(chǎn)品品零件執(zhí)執(zhí)行部、電電力設(shè)備備執(zhí)行部部、國際際執(zhí)行部部、技術(shù)術(shù)設(shè)備材材料執(zhí)行行部)，每個個執(zhí)行部部由一名名副總經(jīng)經(jīng)理負責(zé)責(zé)。執(zhí)行行部下共共設(shè)有99個總部

56、部(集團)，50個事事業(yè)部，49個戰(zhàn)略事業(yè)單位。各事業(yè)部的日常事務(wù)，以至有關(guān)市場、產(chǎn)品、技術(shù)、顧客等方面的戰(zhàn)略決策，以前都必須向公司最高領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)報告，而現(xiàn)在則分別向各執(zhí)行部報告就行了。這5個執(zhí)行部加上其他國際公司，分別由兩位副董事長領(lǐng)導(dǎo)。此外，財務(wù)、人事和法律3個參謀部門直接由董事長領(lǐng)導(dǎo)。 5 建建立網(wǎng)絡(luò)絡(luò)系統(tǒng)通用電氣氣公司在在企業(yè)管管理中廣廣泛應(yīng)用用電子計計算機后后，建立立了一個個網(wǎng)絡(luò)系系統(tǒng)，大大大加速速了工作作效率。這這個網(wǎng)絡(luò)絡(luò)系統(tǒng)把把分布在在49個州州的655個銷售售部門、分分布在111個州州的188個產(chǎn)品品倉庫，以以及分布布在211個州的的40個制制造部門門(共53個制制造廠)統(tǒng)統(tǒng)連連

57、接起來來。在顧顧客打電電話來訂訂貨時，銷銷售人員員就把數(shù)數(shù)據(jù)輸入入這個網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)統(tǒng)，它就就自動進進行下一一系列工工作：如如查詢顧顧客的信信用狀況況，并查查詢在就就近的倉倉庫有無無這種產(chǎn)產(chǎn)品的存存貨，在在這兩點點得到肯肯定的回回答以后后，這個個網(wǎng)絡(luò)系系統(tǒng)就同同時辦理理接受訂訂貨、開開發(fā)票、登登記倉庫庫帳目，如如果必要要，還同同時向工工廠發(fā)出出補充倉倉庫存貨貨的生產(chǎn)產(chǎn)調(diào)度命命令，然然后通知知銷售人人員顧客客所需貨貨物已經(jīng)經(jīng)發(fā)貨。這這全部過過程在不不到155秒種的的時間內(nèi)內(nèi)即可完完成。還還有一點點值得注注意的是是，除了了辦事速速度快以以外，這這個網(wǎng)絡(luò)絡(luò)系統(tǒng)實實際上已已把銷售售、存貨貨管理、生生產(chǎn)調(diào)度

58、度等不同同的職能能結(jié)合在在一起了了。 6 科科研組織織體制同樣，美美國通用用電氣公公司也非非常重視視科研工工作，而而且已有有悠久的的歷史。從從公司成成立后的的第二年年，就有有一位德德國青年年數(shù)學(xué)家家斯坦梅梅茲搞科科研工作作，19900年年即成立立實驗室室。據(jù)119700年美美國工業(yè)業(yè)研究所所報道道，該公公司共有有2077個研究究部門，其其中包括括一個研研究與發(fā)發(fā)展中心心，2006個產(chǎn)產(chǎn)品研究究部門。共共有科研研人員117，2000余人，占占公司職職工總?cè)巳藬?shù)的44%。 19973年年通用電電氣公司司共有331，0000名獲得得技術(shù)學(xué)學(xué)位的專專業(yè)人員員，其中中半數(shù)以以上從事事研究與與發(fā)展工工作。

59、119722年，公公司科研研總費用用超過88億美元元，其中中3億美元元由本公公司承擔(dān)擔(dān)，5億美元元主要用用于和美美國政府府訂立合合同的研研究與發(fā)發(fā)展工作作上。通用電氣氣公司的的科研工工作分為為基礎(chǔ)理理論和應(yīng)應(yīng)用研究究兩個方方面。它它的研究究與發(fā)展展中心從從事于這這兩方面面的工作作，而著著重于基基礎(chǔ)理論論研究，為為全公司司服務(wù)，同同時對各各行業(yè)共共性的一一些課題題進行聯(lián)聯(lián)合研究究。這個個研究與與發(fā)展中中心的前前身是該該公司在在19000年成成立的一一個實驗驗室，也也是美國國從事基基礎(chǔ)研究究的第一一家工業(yè)業(yè)實驗室室。它的的創(chuàng)始人人是美國國麻省理理工學(xué)院院的一位位青年化化學(xué)家懷懷特納和和通用電電氣公

60、司司的兩名名技術(shù)人人員。這這個實驗驗室的早早期研究究工作主主要是在在電燈泡泡、X射線管管、閘流流管及有有關(guān)的化化學(xué)、冶冶金方面面進行基基礎(chǔ)研究究。在兩兩次世界界大戰(zhàn)中中，這個個研究實實驗室研研究戰(zhàn)爭爭中使用用的通訊訊和雷達達裝置。第第二次世世界大戰(zhàn)戰(zhàn)末期，研研究實驗驗室的研研究人員員擴充到到6000多人。119688年，這這個研究究實驗室室正式命命名為研研究與發(fā)發(fā)展中心心，到119733年共有有工作人人員177，0000人，其其中3225人是是物理學(xué)學(xué)博士。目目前，由由公司的的一名副副總經(jīng)理理兼任研研究與發(fā)發(fā)展中心心的主任任。這個個研究與與發(fā)展中中心下面面設(shè)兩個個研究部部：即材材料學(xué)與與工程部