審計師必需知道的15個分析工具

1、審計師必需知道道的15個分分析工具夏草整理一、SWOTSWOT分析法法（也稱TOWWS分析法、道斯矩陣）即即態(tài)勢分析法法，20世紀紀80年代初初由 HYPERLINK /wiki/%E7%BE%8E%E5%9B%BD%E6%97%A7%E9%87%91%E5%B1%B1%E5%A4%A7%E5%AD%A6 o 美國舊金山大學(xué) 美國舊金金山大學(xué)的 HYPERLINK /wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E5%AD%A6 o 管理學(xué) 管理學(xué)教授 HYPERLINK /wiki/%E9%9F%A6%E9%87%8C%E5%85%8B o 韋里克 韋里克提出，經(jīng)經(jīng)常被用于企企業(yè) HYPE

2、RLINK /wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E5%88%B6%E5%AE%9A o 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略制定定、 HYPERLINK /wiki/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E5%AF%B9%E6%89%8B%E5%88%86%E6%9E%90 o 競爭對手分析 競爭對手分分析等場合。在在現(xiàn)在的 HYPERLINK /wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E8%A7%84%E5%88%92 o 戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略略規(guī)劃報告里里，SWOTT分析應(yīng)該算算是一個眾所所周知的工具具。來自于 HYPERLINK /wiki/%E9%BA%A6%E8%82%AF%E9%94%A

3、1%E5%92%A8%E8%AF%A2%E5%85%AC%E5%8F%B8 o 麥肯錫咨詢公司 麥麥肯錫咨詢公公司的SWOOT分析，包包括分析企業(yè)業(yè)的優(yōu)勢（SStrenggth）、劣劣勢（Weaaknesss）、機會（OOpporttunityy）和威脅（TThreatts）。因此此，SWOTT分析實際上上是將對企業(yè)業(yè)內(nèi)外部條件件各方面內(nèi)容容進行綜合和和概括，進而而分析組織的的優(yōu)劣勢、面面臨的機會和和威脅的一種種方法。通過SWOOT分析，可可以幫助企業(yè)業(yè)把資源和行行動聚集在自自己的強項和和有最多機會會的地方優(yōu)劣勢分析主要要是著眼于企企業(yè)自身的實實力及其與 HYPERLINK /wiki/%E7

4、%AB%9E%E4%BA%89%E5%AF%B9%E6%89%8B o 競爭對手 競競爭對手的比比較，而機會和威威脅分析將注注意力放在外外部環(huán)境的變變化及對企業(yè)業(yè)的可能影響響上 。在分分析時，應(yīng)把把所有的內(nèi)部部因素（即優(yōu)優(yōu)劣勢）集中中在一起，然然后用外部的的力量來對這這些因素進行行評估。 1、 機會與威威脅分析（OOT） 隨著經(jīng)濟、社社會、科技等等諸多方面的的迅速發(fā)展，特特別是世界 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%8F%E6%B5%8E%E5%85%A8%E7%90%83%E5%8C%96 o 經(jīng)濟全球化 經(jīng)經(jīng)濟全球化、一一體化過程的的加快，全球球信息網(wǎng)絡(luò)的的建立和 HYPERL

5、INK /wiki/%E6%B6%88%E8%B4%B9%E9%9C%80%E6%B1%82 o 消費需求 消費費需求的多樣樣化，企業(yè)所所處的環(huán)境更更為開放和動動蕩。這種變變化幾乎對所所有企業(yè)都產(chǎn)產(chǎn)生了深刻的的影響。正因因為如此，環(huán)環(huán)境分析成為為一種日益重重要的企業(yè)職職能。 環(huán)境發(fā)展趨趨勢分為兩大大類：一類表表示 HYPERLINK /wiki/%E7%8E%AF%E5%A2%83%E5%A8%81%E8%83%81 o 環(huán)境威脅 環(huán)境威脅脅，另一類表表示 HYPERLINK /wiki/%E7%8E%AF%E5%A2%83%E6%9C%BA%E4%BC%9A o 環(huán)境機會 環(huán)境機會會。環(huán)境威

6、脅脅指的是環(huán)境境中一種不利利的發(fā)展趨勢勢所形成的挑挑戰(zhàn)，如果不不采取果斷的的戰(zhàn)略行為，這這種不利趨勢勢將導(dǎo)致公司司的 HYPERLINK /wiki/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E5%9C%B0%E4%BD%8D o 競爭地位 競爭地位位受到削弱。環(huán)環(huán)境機會就是是對公司行為為富有吸引力力的領(lǐng)域，在在這一領(lǐng)域中中，該公司將將擁有 HYPERLINK /wiki/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E4%BC%98%E5%8A%BF o 競爭優(yōu)勢 競爭優(yōu)優(yōu)勢。 對環(huán)境的分分析也可以有有不同的角度度。比如，一一種簡明扼要要的方法就是是 HYPERLINK /wiki/PEST%E5%88

7、%86%E6%9E%90%E6%A8%A1%E5%9E%8B o PEST分析模型 PEST分分析，另外一一種比較常見見的方法就是是 HYPERLINK /wiki/%E6%B3%A2%E7%89%B9%E4%BA%94%E5%8A%9B%E5%88%86%E6%9E%90%E6%A8%A1%E5%9E%8B o 波特五力分析模型 波特的五力力分析。 2、 優(yōu)勢與劣劣勢分析（SSW） 識別環(huán)境中中有吸引力的的機會是一回回事，擁有在在機會中成功功所必需的 HYPERLINK /wiki/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E8%83%BD%E5%8A%9B o 競爭能力 競競爭能力是另另一回事

8、。每每個企業(yè)都要要定期檢查自自己的優(yōu)勢與與劣勢，這可可通過“企業(yè)經(jīng)營管管理檢核表”的方式進行行。企業(yè)或企企業(yè)外的咨詢詢機構(gòu)都可利利用這一格式式檢查企業(yè)的的營銷、財務(wù)務(wù)、制造和 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E8%83%BD%E5%8A%9B o 組織能力 組組織能力。每每一要素都要要按照特強、稍稍強、中等、稍稍弱或特弱劃劃分等級。 當兩個企業(yè)業(yè)處在同一市市場或者說它它們都有能力力向同一顧客客群體提供產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)時時，如果其中中一個企業(yè)有有更高的贏利利率或贏利潛潛力，那么，我我們就認為這這個企業(yè)比另另外一個企業(yè)業(yè)更具有競爭爭優(yōu)勢。換句句話說，所謂謂競爭優(yōu)勢

9、是是指一個企業(yè)業(yè)超越其 HYPERLINK /wiki/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E5%AF%B9%E6%89%8B o 競爭對手 競爭爭對手的能力力，這種能力力有助于實現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)的主要要目標 HYPERLINK /wiki/%E8%B5%A2%E5%88%A9 o 贏利 贏利。但值得得注意的是：競爭優(yōu)勢并并不一定完全全體現(xiàn)在較高高的贏利率上上，因為有時時企業(yè)更希望望 HYPERLINK /wiki/%E5%A2%9E%E5%8A%A0%E5%B8%82%E5%9C%BA%E4%BB%BD%E9%A2%9D o 增加市場份額 增加市場份份額，或者多多獎勵管理人人員或雇員。 競爭優(yōu)勢可

10、可以指消費者者眼中一個企企業(yè)或它的產(chǎn)產(chǎn)品有別于其其競爭對手的的任何優(yōu)越的的東西，它可可以是 HYPERLINK /wiki/%E4%BA%A7%E5%93%81%E7%BA%BF o 產(chǎn)品線 產(chǎn)品線線的寬度、產(chǎn)產(chǎn)品的大小、質(zhì)質(zhì)量、可靠性性、適用性、風風格和形象以以及服務(wù)的及及時、態(tài)度的的熱情等。雖雖然競爭優(yōu)勢勢實際上指的的是一個企業(yè)業(yè)比其競爭對對手有較強的的綜合優(yōu)勢，但但是明確企業(yè)業(yè)究竟在哪一一個方面具有有優(yōu)勢更有意意義，因為只只有這樣，才才可以揚長避避短，或者以以實擊虛。 由于企業(yè)是是一個整體，而而且競爭性優(yōu)優(yōu)勢來源十分分廣泛，所以以，在做優(yōu)劣劣勢分析時必必須從整個 HYPERLINK /w

11、iki/%E4%BB%B7%E5%80%BC%E9%93%BE o 價值鏈 價價值鏈的每個個環(huán)節(jié)上，將將企業(yè)與 HYPERLINK /wiki/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E5%AF%B9%E6%89%8B o 競爭對手 競爭爭對手做詳細細的對比。如如產(chǎn)品是否新新穎，制造工工藝是否復(fù)雜雜， HYPERLINK /wiki/%E9%94%80%E5%94%AE%E6%B8%A0%E9%81%93 o 銷售渠道 銷售渠道道是否暢通，以以及價格是否否具有競爭性性等。如果一一個企業(yè)在某某一方面或幾幾個方面的優(yōu)優(yōu)勢正是該行行業(yè)企業(yè)應(yīng)具具備的 HYPERLINK /wiki/%E5%85%B3%

12、E9%94%AE%E6%88%90%E5%8A%9F%E8%A6%81%E7%B4%A0 o 關(guān)鍵成功要素 關(guān)鍵成成功要素，那那么，該企業(yè)業(yè)的綜合競爭爭優(yōu)勢也許就就強一些。需需要指出的是是，衡量一個個企業(yè)及其產(chǎn)產(chǎn)品是否具有有競爭優(yōu)勢，只只能站在現(xiàn)有有潛在用戶角角度上，而不不是站在企業(yè)業(yè)的角度上。 企業(yè)在維持持競爭優(yōu)勢過過程中，必須須深刻認識自自身的資源和和能力，采取取適當?shù)拇胧┦Ｒ驗橐粋€個企業(yè)一旦在在某一方面具具有了競爭優(yōu)優(yōu)勢，勢必會會吸引到 HYPERLINK /wiki/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E5%AF%B9%E6%89%8B o 競爭對手 競爭爭對手的注意意。一般地說說

13、，企業(yè)經(jīng)過過一段時期的的努力，建立立起某種競爭爭優(yōu)勢;然后后就處于維持持這種競爭優(yōu)優(yōu)勢的態(tài)勢，競競爭對手開始始逐漸做出反反應(yīng);而后，如如果競爭對手手直接進攻企企業(yè)的優(yōu)勢所所在，或采取取其它更為有有力的策略，就就會使這種優(yōu)優(yōu)勢受到削弱弱。 而影響企業(yè)業(yè)競爭優(yōu)勢的的持續(xù)時間，主主要的是三個個關(guān)鍵因素： 1、建立這種優(yōu)優(yōu)勢要多長時時間? 2、能夠獲得的的優(yōu)勢有多大大？ 3、競爭對手做做出有力反應(yīng)應(yīng)需要多長時時間？ 如果企業(yè)分分析清楚了這這三個因素，就就會明確自己己在建立和維維持競爭優(yōu)勢勢中的地位了了。 顯然，公司司不應(yīng)去糾正正它的所有劣劣勢，也不是是對其優(yōu)勢不不加利用。主主要的問題是是公司應(yīng)研究究它

14、究竟是應(yīng)應(yīng)只局限在已已擁有優(yōu)勢的的機會中，還還是去獲取和和發(fā)展一些優(yōu)優(yōu)勢以找到更更好的機會。有有時，企業(yè)發(fā)發(fā)展慢并非因因為其各部門門缺乏優(yōu)勢，而而是因為它們們不能很好地地協(xié)調(diào)配合。例例如有一家大大電子公司，工工程師們輕視視銷售員，視視其為“不懂技術(shù)的的工程師”；而 HYPERLINK /wiki/%E6%8E%A8%E9%94%80%E4%BA%BA%E5%91%98 o 推銷人員 推銷人員員則瞧不起服服務(wù)部門的人人員，視其為為“不會做生意意的推銷員”。因此，評評估內(nèi)部各部部門的工作關(guān)關(guān)系作為一項項內(nèi)部審計工工作是非常重重要的。 HYPERLINK /wiki/%E6%B3%A2%E5%A3%

15、AB%E9%A1%BF%E5%92%A8%E8%AF%A2%E5%85%AC%E5%8F%B8 o 波士頓咨詢公司 波士頓咨詢詢公司提出，能能獲勝的公司司是取得公司司內(nèi)部優(yōu)勢的的企業(yè)，而不不僅僅是只抓抓住公司核心心能力。每一一公司必須管管好某些基本本程序，如 HYPERLINK /wiki/%E6%96%B0%E4%BA%A7%E5%93%81%E5%BC%80%E5%8F%91 o 新產(chǎn)品開發(fā) 新新產(chǎn)品開發(fā)、原原材料采購、對對訂單的銷售售引導(dǎo)、對客客戶訂單的現(xiàn)現(xiàn)金實現(xiàn)、顧顧客問題的解解決時間等等等。每一程序序都創(chuàng)造價值值和需要內(nèi)部部部門協(xié)同工工作。雖然每每一部門都可可以擁有一個個 HYPER

16、LINK /wiki/%E6%A0%B8%E5%BF%83%E8%83%BD%E5%8A%9B o 核心能力 核心能力，但但如何管理這這些優(yōu)勢能力力開發(fā)仍是一一個挑戰(zhàn)二、PEST PEST分析析是戰(zhàn)略咨詢詢顧問用來幫幫助企業(yè)檢閱閱其外部宏觀觀環(huán)境的一種種方法。是指指 HYPERLINK /wiki/%E5%AE%8F%E8%A7%82%E7%8E%AF%E5%A2%83 o 宏觀環(huán)境 宏觀環(huán)境的分分析，宏觀環(huán)環(huán)境又稱一般般環(huán)境，是指指影響一切行行業(yè)和 HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A o 企業(yè) 企業(yè)的各種宏宏觀力量。對對宏觀環(huán)境因因素作分析，不不同行業(yè)和 H

17、YPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A o 企業(yè) 企企業(yè)根據(jù)自身身特點和 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%8F%E8%90%A5 o 經(jīng)營 經(jīng)營營 HYPERLINK /wiki/%E9%9C%80%E8%A6%81 o 需要 需要，分析的的具體內(nèi)容會會有差異，但但一般都應(yīng)對對政治（Pooliticcal）、 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%8F%E6%B5%8E o 經(jīng)濟 經(jīng)經(jīng)濟（Ecoonomicc）、技術(shù)（TTechnoologiccal）和社社會（Soccial）這這四大類影響響企業(yè)的主要要外部環(huán)境因因素進行分析析。簡單而言言，稱

18、之為PPEST分析析法。如圖所所示三、BCG矩陣陣制定 HYPERLINK /wiki/%E5%85%AC%E5%8F%B8%E5%B1%82%E6%88%98%E7%95%A5 o 公司層戰(zhàn)略 公司層戰(zhàn)略略最流行的方方法之一就是是BCG矩陣陣。該方法是是由 HYPERLINK /wiki/%E6%B3%A2%E5%A3%AB%E9%A1%BF%E5%92%A8%E8%AF%A2%E9%9B%86%E5%9B%A2 o 波士頓咨詢集團 波士頓咨咨詢集團（ HYPERLINK /wiki/Boston_Consulting_Group o Boston Consulting Group Bost

19、oon Connsultiing Grroup, HYPERLINK /wiki/BCG o BCG BCG）在上上世紀70年年代初開發(fā)的的。BCG矩矩陣將 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87 o 組織 組織的每一個個 HYPERLINK /wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E4%B8%9A%E5%8A%A1%E5%8D%95%E5%85%83 o 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 戰(zhàn)略事業(yè)單單位（SBUUs）標在一一種2維的 HYPERLINK /wiki/%E7%9F%A9%E9%98%B5%E5%9B%BE o 矩陣圖 矩矩陣圖上，從從而顯示出哪哪個SBUss

20、提供高額的的潛在 HYPERLINK /wiki/%E6%94%B6%E7%9B%8A o 收益 收益，以及哪哪個SBUss是 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E8%B5%84%E6%BA%90 o 組織資源 組織資源源的漏斗。BBCG矩陣的的發(fā)明者、波波士頓 HYPERLINK /wiki/%E5%85%AC%E5%8F%B8 o 公司 公司的創(chuàng)立者者 HYPERLINK /wiki/%E5%B8%83%E9%B2%81%E6%96%AF%C2%B7%E4%BA%A8%E5%BE%B7%E6%A3%AE o 布魯斯亨德森 布魯斯認為“公司若要取取得成功，

21、就就必須擁有 HYPERLINK /wiki/%E5%A2%9E%E9%95%BF%E7%8E%87 o 增長率 增增長率和 HYPERLINK /wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA o 市場 市場分額各不不相同的 HYPERLINK /wiki/%E4%BA%A7%E5%93%81%E7%BB%84%E5%90%88 o 產(chǎn)品組合 產(chǎn)品品組合。組合合的構(gòu)成取決決于 HYPERLINK /wiki/%E7%8E%B0%E9%87%91%E6%B5%81%E9%87%8F o 現(xiàn)金流量 現(xiàn)金流量量的平衡?！比绱丝磥?，BBCG的實質(zhì)質(zhì)是為了通過過業(yè)務(wù)的優(yōu)化化組合實現(xiàn) HYPERLINK

22、 /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A o 企業(yè) 企企業(yè)的現(xiàn)金流流量平衡。 BCG矩陣陣區(qū)分出4種種業(yè)務(wù)組合。 （1）問題題型業(yè)務(wù)（QQuestiion Maarks，指指高增長、低低 HYPERLINK /wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA%E4%BB%BD%E9%A2%9D o 市場份額 市場份額） 處在這個領(lǐng)領(lǐng)域中的是一一些投機性 HYPERLINK /wiki/%E4%BA%A7%E5%93%81 o 產(chǎn)品 產(chǎn)產(chǎn)品，帶有較較大的 HYPERLINK /wiki/%E9%A3%8E%E9%99%A9 o 風險 風險。這些 HYPERLINK /wiki/%E4%B

23、A%A7%E5%93%81 o 產(chǎn)品 產(chǎn)品可能 HYPERLINK /wiki/%E5%88%A9%E6%B6%A6%E7%8E%87 o 利潤率 利潤率很高，但但 HYPERLINK /wiki/%E5%8D%A0%E6%9C%89 o 占有 占有的市場份份額很小。這這往往是一個個公司的新業(yè)業(yè)務(wù)，為發(fā)展展問題業(yè)務(wù)，公公司必須建立立工廠，增加加設(shè)備和人員員，以便跟上上迅速發(fā)展的的 HYPERLINK /wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA o 市場 市場，并超過過 HYPERLINK /wiki/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E5%AF%B9%E6%89%8B o 競爭對手

24、競爭對手，這這些意味著大大量的 HYPERLINK /wiki/%E8%B5%84%E9%87%91 o 資金 資金投入。“問題”非常貼切地地描述了公司司對待這類業(yè)業(yè)務(wù)的態(tài)度，因因為這時公司司必須慎重回回答“是否繼續(xù) HYPERLINK /wiki/%E6%8A%95%E8%B5%84 o 投資 投資資，發(fā)展該業(yè)業(yè)務(wù)？”這個問題。只只有那些符合合 HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A o 企業(yè) 企業(yè)發(fā)展長遠遠目標、企業(yè)業(yè)具有 HYPERLINK /wiki/%E8%B5%84%E6%BA%90 o 資源 資源優(yōu)勢、能能夠增強 HYPERLINK /wiki/%E

25、4%BC%81%E4%B8%9A%E6%A0%B8%E5%BF%83%E7%AB%9E%E4%BA%89%E5%8A%9B o 企業(yè)核心競爭力 企業(yè)業(yè)核心競爭力力的業(yè)務(wù)才得得到肯定的回回答。得到肯肯定回答的問問題型業(yè)務(wù)適適合于采用 HYPERLINK /wiki/%E6%88%98%E7%95%A5 o 戰(zhàn)略 戰(zhàn)戰(zhàn)略框架中提提到的 HYPERLINK /wiki/%E5%A2%9E%E9%95%BF%E6%88%98%E7%95%A5 o 增長戰(zhàn)略 增長戰(zhàn)戰(zhàn)略，目的是是擴大SBUUs的市場份份額，甚至不不惜放棄近期期 HYPERLINK /wiki/%E6%94%B6%E5%85%A5 o 收

26、入 收入來達到這這一目標，因因為要問題型型要發(fā)展成為為明星型業(yè)務(wù)務(wù)，其市場份份額必須有較較大的增長。得得到否定回答答的問題型業(yè)業(yè)務(wù)則適合采采用 HYPERLINK /wiki/%E6%94%B6%E7%BC%A9%E6%88%98%E7%95%A5 o 收縮戰(zhàn)略 收縮戰(zhàn)略略。 如何選擇問問題型業(yè)務(wù)是是用BCG矩矩陣制定戰(zhàn)略略的重中之重重也是難點，這這關(guān)乎企業(yè)未未來的發(fā)展。對對于 HYPERLINK /wiki/%E5%A2%9E%E9%95%BF%E6%88%98%E7%95%A5 o 增長戰(zhàn)略 增長戰(zhàn)略略中各種業(yè)務(wù)務(wù)增長方案來來確定優(yōu)先次次序，BCGG也提供了一一種簡單的方方法。通過下下圖權(quán)

27、衡選擇擇 HYPERLINK /wiki/ROI o ROI ROI相對高高然后 HYPERLINK /wiki/%E9%9C%80%E8%A6%81 o 需要 需要投入的資資源占的寬度度不太多的方方案。 （2）明星星型業(yè)務(wù)（sstars，指指高增長、高高市場份額） 這個領(lǐng)域中中的產(chǎn)品處于于快速增長的的市場中并且且 HYPERLINK /wiki/%E5%8D%A0%E6%9C%89 o 占有 占有支配地位位的市場份額額，但也許會會或也許不會會產(chǎn)生 HYPERLINK /wiki/%E6%AD%A3%E7%8E%B0%E9%87%91%E6%B5%81%E9%87%8F o 正現(xiàn)金流量 正現(xiàn)金

28、金流量，這取取決于新工廠廠、設(shè)備和產(chǎn)產(chǎn)品開發(fā)對 HYPERLINK /wiki/%E6%8A%95%E8%B5%84 o 投資 投投資的需要量量。明星型業(yè)業(yè)務(wù)是由問題題型業(yè)務(wù)繼續(xù)續(xù)投資發(fā)展起起來的，可以以視為高速成成長市場中的的 HYPERLINK /wiki/%E9%A2%86%E5%AF%BC%E8%80%85 o 領(lǐng)導(dǎo)者 領(lǐng)導(dǎo)者，它將將成為公司未未來的現(xiàn)金牛牛業(yè)務(wù)。但這這并不意味著著明星業(yè)務(wù)一一定可以給企企業(yè)帶來源源源不斷的 HYPERLINK /wiki/%E7%8E%B0%E9%87%91%E6%B5%81 o 現(xiàn)金流 現(xiàn)金金流，因為市市場還在高速速成長，企業(yè)業(yè)必須繼續(xù)投投資，以保持

29、持與市場同步步增長，并擊擊退競爭對手手。企業(yè)如果果沒有明星業(yè)業(yè)務(wù)，就失去去了希望，但但群星閃爍也也可能會閃花花企業(yè)高層管管理者的眼睛睛，導(dǎo)致做出出錯誤的決策策。這時必須須具備識別行行星和恒星的的 HYPERLINK /wiki/%E8%83%BD%E5%8A%9B o 能力 能力，將企業(yè)業(yè)有限的資源源投入在能夠夠發(fā)展成為 HYPERLINK /wiki/%E7%8E%B0%E9%87%91%E7%89%9B o 現(xiàn)金牛 現(xiàn)現(xiàn)金牛的恒星星上。同樣的的，明星型業(yè)業(yè)務(wù)要發(fā)展成成為現(xiàn)金牛業(yè)業(yè)務(wù)適合于采采用 HYPERLINK /wiki/%E5%A2%9E%E9%95%BF%E6%88%98%E7%9

30、5%A5 o 增長戰(zhàn)略 增長戰(zhàn)略略。 （3）現(xiàn)金金牛業(yè)務(wù)（CCash ccows，指指低增長、高高市場份額） 處在這個領(lǐng)領(lǐng)域中的產(chǎn)品品產(chǎn)生大量的的 HYPERLINK /wiki/%E7%8E%B0%E9%87%91 o 現(xiàn)金 現(xiàn)金，但未來來的增長前景景是有限的。這這是成熟市場場中的 HYPERLINK /wiki/%E9%A2%86%E5%AF%BC%E8%80%85 o 領(lǐng)導(dǎo)者 領(lǐng)導(dǎo)者者，它是企業(yè)業(yè)現(xiàn)金的來源源。由于市場場已經(jīng)成熟，企企業(yè)不必大量量投資來擴展展 HYPERLINK /wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA%E8%A7%84%E6%A8%A1 o 市場規(guī)模 市場規(guī)模，

31、同同時作為市場場中的領(lǐng)導(dǎo)者者，該業(yè)務(wù)享享有 HYPERLINK /wiki/%E8%A7%84%E6%A8%A1%E7%BB%8F%E6%B5%8E o 規(guī)模經(jīng)濟 規(guī)模經(jīng)濟濟和高邊際利利潤的優(yōu)勢，因因而給企業(yè)帶帶來大量 HYPERLINK /wiki/%E7%8E%B0%E9%87%91%E6%B5%81 o 現(xiàn)金流 現(xiàn)金金流。企業(yè)往往往用現(xiàn)金牛牛業(yè)務(wù)來支付付帳款并支持持其他三種需需大量現(xiàn)金的的業(yè)務(wù)?，F(xiàn)金金牛業(yè)務(wù)適合合采用 HYPERLINK /wiki/%E6%88%98%E7%95%A5 o 戰(zhàn)略 戰(zhàn)略框架中提提到的 HYPERLINK /wiki/%E7%A8%B3%E5%AE%9A%E

32、6%88%98%E7%95%A5 o 穩(wěn)定戰(zhàn)略 穩(wěn)定戰(zhàn)戰(zhàn)略，目的是是保持SBUUs的市場份份額。 （4）瘦狗狗型業(yè)務(wù)（DDogs，指指低增長、低低市場份額） 這個剩下的的領(lǐng)域中的產(chǎn)產(chǎn)品既不能產(chǎn)產(chǎn)生大量的現(xiàn)現(xiàn)金，也不需需要投入大量量現(xiàn)金，這些些產(chǎn)品沒有希希望改進其績績效。一般情情況下，這類類業(yè)務(wù)常常是是微利甚至是是虧損的，瘦瘦狗型業(yè)務(wù)存存在的原因更更多的是由于于感情上的因因素，雖然一一直微利經(jīng)營營，但象人養(yǎng)養(yǎng)了多年的狗狗一樣戀戀不不舍而不忍放放棄。其實，瘦瘦狗型業(yè)務(wù)通通常要占用很很多資源，如如 HYPERLINK /wiki/%E8%B5%84%E9%87%91 o 資金 資金、管理部部門的時間

33、等等，多數(shù)時候候是得不償失失的。瘦狗型型業(yè)務(wù)適合采采用戰(zhàn)略框架架中提到的 HYPERLINK /wiki/%E6%94%B6%E7%BC%A9%E6%88%98%E7%95%A5 o 收縮戰(zhàn)略 收收縮戰(zhàn)略，目目的在于出售售或清算業(yè)務(wù)務(wù)，以便把資資源轉(zhuǎn)移到更更有利的領(lǐng)域域。 Why BBCG Maatrix？BCG矩陣陣的精髓在于于把 HYPERLINK /wiki/%E6%88%98%E7%95%A5%E8%A7%84%E5%88%92 o 戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略規(guī)劃劃和 HYPERLINK /wiki/%E8%B5%84%E6%9C%AC%E9%A2%84%E7%AE%97 o 資本預(yù)算 資本預(yù)算緊

34、密密結(jié)合了起來來，把一個復(fù)復(fù)雜的 HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E8%A1%8C%E4%B8%BA o 企業(yè)行為 企業(yè)行行為用兩個重重要的衡量指指標來分為四四種類型，用用四個相對簡簡單的分析來來應(yīng)對復(fù)雜的的戰(zhàn)略問題。該該矩陣幫助多多種 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%8F%E8%90%A5 o 經(jīng)營 經(jīng)營的公司確確定哪些產(chǎn)品品宜于投資，宜宜于操縱哪些些產(chǎn)品以獲取取 HYPERLINK /wiki/%E5%88%A9%E6%B6%A6 o 利潤 利潤，宜于從從業(yè)務(wù)組合中中剔除哪些產(chǎn)產(chǎn)品，從而使使業(yè)務(wù)組合達達到最佳經(jīng)營營成效。 四、波特五力五力

35、分析模型是是 HYPERLINK /wiki/%E8%BF%88%E5%85%8B%E5%B0%94%C2%B7%E6%B3%A2%E7%89%B9 o 邁克爾波特 邁克爾波特(Micchael Porteer)于800年代初提出出，對 HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E6%88%98%E7%95%A5 o 企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生生全球性的深深遠影響。用用于 HYPERLINK /wiki/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E6%88%98%E7%95%A5 o 競爭戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略略的分析，可可以有效的分分析 HYPERLINK /wiki/%E

36、5%AE%A2%E6%88%B7 o 客戶 客戶的 HYPERLINK /wiki/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E7%8E%AF%E5%A2%83 o 競爭環(huán)境 競爭環(huán)境。五五力分別是： HYPERLINK /wiki/%E4%BE%9B%E5%BA%94%E5%95%86 o 供應(yīng)商 供應(yīng)商的討價價還價能力、購購買者的討價價還價能力、 HYPERLINK /wiki/%E6%BD%9C%E5%9C%A8%E7%AB%9E%E4%BA%89%E8%80%85 o 潛在競爭者 潛在競爭者進入的能力、 HYPERLINK /wiki/%E6%9B%BF%E4%BB%A3%E5%93%81

37、 o 替代品 替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的 HYPERLINK /wiki/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E8%83%BD%E5%8A%9B o 競爭能力 競爭能力。五種力量的不同組合變化 最終影響行業(yè) HYPERLINK /wiki/%E5%88%A9%E6%B6%A6 o 利潤 利潤潛力變化。 五種力量模模型將大量不不同的因素匯匯集在一個簡簡便的模型中中，以此分析析一個行業(yè)的的基本競爭態(tài)態(tài)勢。五種力力量模型確定定了競爭的五五種主要來源源，即 HYPERLINK /wiki/%E4%BE%9B%E5%BA%94%E5%95%86 o 供應(yīng)商 供應(yīng)商商和購買者的的討價還價能能力

38、， HYPERLINK /wiki/%E6%BD%9C%E5%9C%A8%E8%BF%9B%E5%85%A5%E8%80%85 o 潛在進入者 潛在進進入者的威脅脅，替代品的的威脅，以及及最后一點，來來自目前在同同一行業(yè)的 HYPERLINK /wiki/%E5%85%AC%E5%8F%B8 o 公司 公公司間的競爭爭。一種可行行 HYPERLINK /wiki/%E6%88%98%E7%95%A5 o 戰(zhàn)略 戰(zhàn)略的提出首首先應(yīng)該包括括確認并評價價這五種力量量，不同力量量的特性和重重要性因行業(yè)業(yè)和 HYPERLINK /wiki/%E5%85%AC%E5%8F%B8 o 公司 公司的不同而而變

39、化，如下下圖所示： 1 HYPERLINK /wiki/%E4%BE%9B%E5%BA%94%E5%95%86%E7%9A%84%E8%AE%AE%E4%BB%B7%E8%83%BD%E5%8A%9B o 供應(yīng)商的議價能力 供應(yīng)商的議議價能力 供方主要通通過其提高投投入要素 HYPERLINK /wiki/%E4%BB%B7%E6%A0%BC o 價格 價格格與降低單位位 HYPERLINK /wiki/%E4%BB%B7%E5%80%BC o 價值 價值 HYPERLINK /wiki/%E8%B4%A8%E9%87%8F o 質(zhì)量 質(zhì)量的能力，來來影響行業(yè)中中現(xiàn)有 HYPERLINK /w

40、iki/%E4%BC%81%E4%B8%9A o 企業(yè) 企業(yè)的 HYPERLINK /wiki/%E7%9B%88%E5%88%A9%E8%83%BD%E5%8A%9B o 盈利能力 盈利能力與產(chǎn)產(chǎn)品競爭力。供供方力量的強強弱主要取決決于他們所提提 HYPERLINK /wiki/%E4%BE%9B%E7%BB%99 o 供給 供給買主的是是什么投入要要素，當供方方所提供的投投入要素其價價值構(gòu)成了買買主 HYPERLINK /wiki/%E4%BA%A7%E5%93%81 o 產(chǎn)品 產(chǎn)品 HYPERLINK /wiki/%E6%80%BB%E6%88%90%E6%9C%AC o 總成本 總成本

41、的較大大比例、對買買主 HYPERLINK /wiki/%E4%BA%A7%E5%93%81%E7%94%9F%E4%BA%A7%E8%BF%87%E7%A8%8B o 產(chǎn)品生產(chǎn)過程 產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)過程非常重重要、或者嚴嚴重影響買主主產(chǎn)品的質(zhì)量量時，供方對對于買主的潛潛在討價還價價力量就大大大增強。一般般來說，滿足足如下條件的的供方集團會會具有比較強強大的討價還還價力量： - 供方行業(yè)為為一些具有比比較穩(wěn)固 HYPERLINK /wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA o 市場 市場場地位而不受受市場劇烈競競爭困撓的企企業(yè)所控制，其其產(chǎn)品的買主主很多，以致致于每一單個個買主都不可可能成為供

42、方方的重要客戶戶。 - 供方各企業(yè)業(yè)的產(chǎn)品各具具有一定特色色，以致于買買主難以轉(zhuǎn)換換或轉(zhuǎn)換 HYPERLINK /wiki/%E6%88%90%E6%9C%AC o 成本 成本本太高，或者者很難找到可可與供方 HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E4%BA%A7%E5%93%81 o 企業(yè)產(chǎn)品 企業(yè)業(yè)產(chǎn)品相競爭爭的替代品。 - 供方能夠方方便地實行前前向聯(lián)合或一一體化，而買買主難以進行行后向聯(lián)合或或一體化。（注注：簡單按中中國說法，店店大欺客） 2購買者的議議價能力 購買者主要要通過其壓價價與要求提供供較高的產(chǎn)品品或 HYPERLINK /wiki/%E6%9

43、C%8D%E5%8A%A1%E8%B4%A8%E9%87%8F o 服務(wù)質(zhì)量 服務(wù)質(zhì)量量的能力，來來影響行業(yè)中中現(xiàn)有企業(yè)的的盈利能力。一一般來說，滿滿足如下條件件的購買者可可能具有較強強的討價還價價力量： - 購買者的總總數(shù)較少，而而每個購買者者的購買量較較大，占了賣賣方銷售量的的很大比例。 - 賣方行業(yè)由由大量相對來來說規(guī)模較小小的企業(yè)所組組成。 - 購買者所購購買的基本上上是一種 HYPERLINK /wiki/%E6%A0%87%E5%87%86%E5%8C%96 o 標準化 標準準化產(chǎn)品，同同時向多個賣賣主購買產(chǎn)品品在 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%8F%E6%B5%8

44、E o 經(jīng)濟 經(jīng)濟上也完全全可行。 - 購買者有能能力實現(xiàn) HYPERLINK /wiki/%E5%90%8E%E5%90%91%E4%B8%80%E4%BD%93%E5%8C%96 o 后向一體化 后向向一體化，而而賣主不可能能 HYPERLINK /wiki/%E5%89%8D%E5%90%91%E4%B8%80%E4%BD%93%E5%8C%96 o 前向一體化 前向一體化化。（注：簡簡單按中國說說法，客大欺欺主） 3新進入者的的威脅 新進入者在在給行業(yè)帶來來新 HYPERLINK /wiki/%E7%94%9F%E4%BA%A7%E8%83%BD%E5%8A%9B o 生產(chǎn)能力 生產(chǎn)能

45、力力、新資源的的同時，將希希望在已被現(xiàn)現(xiàn)有企業(yè)瓜分分完畢的市場場中贏得一席席之地，這就就有可能會與與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)發(fā)生 HYPERLINK /wiki/%E5%8E%9F%E6%9D%90%E6%96%99 o 原材料 原材料與 HYPERLINK /wiki/%E5%B8%82%E5%9C%BA%E4%BB%BD%E9%A2%9D o 市場份額 市場份額的競競爭，最終導(dǎo)導(dǎo)致行業(yè)中現(xiàn)現(xiàn)有企業(yè)盈利利水平降低，嚴嚴重的話還有有可能危及這這些企業(yè)的生生存。競爭性性進入威脅的的嚴重程度取取決于兩方面面的因素，這這就是進入新新領(lǐng)域的障礙礙大小與預(yù)期期現(xiàn)有企業(yè)對對于進入者的的反應(yīng)情況。 HYPERLINK /

46、wiki/%E8%BF%9B%E5%85%A5%E9%9A%9C%E7%A2%8D o 進入障礙 進入障礙主主要包括 HYPERLINK /wiki/%E8%A7%84%E6%A8%A1%E7%BB%8F%E6%B5%8E o 規(guī)模經(jīng)濟 規(guī)模模經(jīng)濟、產(chǎn)品品差異、資本本需要、轉(zhuǎn)換換成本、 HYPERLINK /wiki/%E9%94%80%E5%94%AE%E6%B8%A0%E9%81%93 o 銷售渠道 銷售售渠道開拓、政政府行為與政政策（如國家家綜合平衡統(tǒng)統(tǒng)一建設(shè)的石石化企業(yè)）、不不受規(guī)模支配配的成本劣勢勢(如 HYPERLINK /wiki/%E5%95%86%E4%B8%9A%E7%A7

47、%98%E5%AF%86 o 商業(yè)秘密 商業(yè)秘秘密、產(chǎn)供銷銷關(guān)系、學(xué)習習與 HYPERLINK /wiki/%E6%B3%A2%E5%A3%AB%E9%A1%BF%E7%BB%8F%E9%AA%8C%E6%9B%B2%E7%BA%BF o 波士頓經(jīng)驗曲線 經(jīng)驗曲線線效應(yīng)等)、 HYPERLINK /wiki/%E8%87%AA%E7%84%B6%E8%B5%84%E6%BA%90 o 自然資源 自然資資源（如冶金金業(yè)對礦產(chǎn)的的擁有）、地地理環(huán)境（如如造船廠只能能建在海濱城城市）等方面面，這其中有有些障礙是很很難借助復(fù)制制或仿造的方方式來突破的的。預(yù)期現(xiàn)有有企業(yè)對進入入者的反應(yīng)情情況，主要是是采

48、取報復(fù)行行動的可能性性大小，則取取決于有關(guān)廠廠商的財力情情況、報復(fù)記記錄、 HYPERLINK /wiki/%E5%9B%BA%E5%AE%9A%E8%B5%84%E4%BA%A7 o 固定資產(chǎn) 固定資資產(chǎn)規(guī)模、行行業(yè) HYPERLINK /wiki/%E5%A2%9E%E9%95%BF%E9%80%9F%E5%BA%A6 o 增長速度 增長速度度等?？傊?，新新企業(yè)進入一一個行業(yè)的可可能性大小，取取決于進入者者主觀估計進進入所能帶來來的潛在利益益、所需花費費的代價與所所要承擔的風風險這三者的的相對大小情情況。（注：潛在的同行行，跟風者） 4替代品的威威脅 兩個處于同同行業(yè)或不同同行業(yè)中的企企業(yè)

49、，可能會會由于所 HYPERLINK /wiki/%E7%94%9F%E4%BA%A7 o 生產(chǎn) 生產(chǎn)產(chǎn)的產(chǎn)品是互互為替代品，從從而在它們之之間產(chǎn)生相互互競爭行為，這這種源自于替替代品的競爭爭會以各種形形式影響行業(yè)業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)業(yè)的競爭戰(zhàn)略略。首先，現(xiàn)現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品品售價以及獲獲利潛力的提提高，將由于于存在著能被被用戶方便接接受的替代品品而受到限制制；第二，由由于替代品生生產(chǎn)者的侵入入，使得現(xiàn)有有企業(yè)必須提提高 HYPERLINK /wiki/%E4%BA%A7%E5%93%81%E8%B4%A8%E9%87%8F o 產(chǎn)品質(zhì)量 產(chǎn)品質(zhì)量量、或者通過過降低成本來來降低售價、或或者使其產(chǎn)品品具有特色

50、，否否則其銷量與與利潤增長的的目標就有可可能受挫；第第三，源自替替代品生產(chǎn)者者的競爭強度度，受產(chǎn)品買買主轉(zhuǎn)換成本本高低的影響響?？傊?，替替代品價格越越低、質(zhì)量越越好、用戶轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換成本越低低，其所能產(chǎn)產(chǎn)生的競爭壓壓力就強；而而這種來自替替代品生產(chǎn)者者的競爭壓力力的強度，可可以具體通過過考察替代品品 HYPERLINK /wiki/%E9%94%80%E5%94%AE%E5%A2%9E%E9%95%BF%E7%8E%87 o 銷售增長率 銷售增長率率、替代品廠廠家生產(chǎn)能力力與盈利擴張張情況來加以以描述。奇貨貨可居 5同業(yè)競爭者者的競爭程度度 大部分行業(yè)業(yè)中的企業(yè)，相相互之間的利利益都是緊密密聯(lián)系在一

51、起起的，作為企企業(yè)整體戰(zhàn)略略一部分的各各 HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E7%AB%9E%E4%BA%89%E6%88%98%E7%95%A5 o 企業(yè)競爭戰(zhàn)略 企業(yè)競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略，其目標標都在于使得得自己的企業(yè)業(yè)獲得相對于于 HYPERLINK /wiki/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E5%AF%B9%E6%89%8B o 競爭對手 競爭對手的優(yōu)優(yōu)勢，所以，在在實施中就必必然會產(chǎn)生沖沖突與對抗現(xiàn)現(xiàn)象，這些沖沖突與對抗就就構(gòu)成了現(xiàn)有有企業(yè)之間的的競爭。現(xiàn)有有企業(yè)之間的的競爭常常表表現(xiàn)在價格、 HYPERLINK /wiki/%E5%B9%BF%E5

52、%91%8A o 廣告 廣告、產(chǎn)品介紹、 HYPERLINK /wiki/%E5%94%AE%E5%90%8E%E6%9C%8D%E5%8A%A1 o 售后服務(wù) 售后服務(wù)等方面，其競爭強度與許多因素有關(guān)。 一般來說，出出現(xiàn)下述情況況將意味著行行業(yè)中現(xiàn)有企企業(yè)之間競爭爭的加劇，這這就是：行業(yè)業(yè)進入障礙較較低，勢均力力敵競爭對手手較多，競爭爭參與者范圍圍廣泛；市場場趨于成熟，產(chǎn)產(chǎn)品 HYPERLINK /wiki/%E9%9C%80%E6%B1%82 o 需求 需求增長緩慢慢；競爭者企企圖采用降價價等手段 HYPERLINK /wiki/%E4%BF%83%E9%94%80 o 促銷 促銷銷；競爭

53、者提提供幾乎相同同的產(chǎn)品或 HYPERLINK /wiki/%E6%9C%8D%E5%8A%A1 o 服務(wù) 服服務(wù)，用戶轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換成本很低低；一個戰(zhàn)略略行動如果取取得成功，其其收入相當可可觀；行業(yè)外外部實力強大大的公司在接接收了行業(yè)中中實力薄弱企企業(yè)后，發(fā)起起進攻性行動動，結(jié)果使得得剛被接收的的企業(yè)成為市市場的主要競競爭者； HYPERLINK /wiki/%E9%80%80%E5%87%BA%E9%9A%9C%E7%A2%8D o 退出障礙 退出出障礙較高，即即退出競爭要要比繼續(xù)參與與競爭代價更更高。在這里里，退出障礙礙主要受 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%8F%E6%B5%8E

54、 o 經(jīng)濟 經(jīng)濟濟、戰(zhàn)略、感感情以及社會會政治關(guān)系等等方面考慮的的影響，具體體包括： HYPERLINK /wiki/%E8%B5%84%E4%BA%A7 o 資產(chǎn) 資產(chǎn)產(chǎn)的專用性、退退出的 HYPERLINK /wiki/%E5%9B%BA%E5%AE%9A%E8%B4%B9%E7%94%A8 o 固定費用 固定費費用、戰(zhàn)略上上的相互牽制制、情緒上的的難以接受、政政府和社會的的各種限制等等。 行業(yè)中的每每一個企業(yè)或或多或少都必必須應(yīng)付以上上各種力量構(gòu)構(gòu)成的威脅，而而且客戶必面面對行業(yè)中的的每一個競爭爭者的舉動。除除非認為正面面交鋒有必要要而且有益處處，例如要求求得到很大的的市場份額，否否則客

55、戶可以以通過設(shè)置 HYPERLINK /wiki/%E8%BF%9B%E5%85%A5%E5%A3%81%E5%9E%92 o 進入壁壘 進進入壁壘，包包括 HYPERLINK /wiki/%E5%B7%AE%E5%BC%82%E5%8C%96 o 差異化 差異化和轉(zhuǎn)換換成本來保護護自己。 當當一個客戶確確定了其優(yōu)勢勢和劣勢時(參見 HYPERLINK /wiki/SWOT%E5%88%86%E6%9E%90%E6%A8%A1%E5%9E%8B o SWOT分析模型 SWOOT分析)，客客戶必須進行行 HYPERLINK /wiki/%E5%AE%9A%E4%BD%8D o 定位 定位，以便因

56、因勢利導(dǎo)，而而不是被預(yù)料料到的環(huán)境因因素變化所損損害，如 HYPERLINK /wiki/%E4%BA%A7%E5%93%81%E7%94%9F%E5%91%BD%E5%91%A8%E6%9C%9F o 產(chǎn)品生命周期 產(chǎn)品品生命周期、行行業(yè)增長速度度等等，然后后保護自己并并做好準備，以以有效地對其其它企業(yè)的舉舉動做出反應(yīng)應(yīng)。 根據(jù)上面對對于五種競爭爭力量的討論論，企業(yè)可以以采取盡可能能地將自身的的 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%8F%E8%90%A5 o 經(jīng)營 經(jīng)營與競爭力力量隔絕開來來、努力從自自身利益需要要出發(fā)影響行行業(yè)競爭規(guī)則則、先占領(lǐng)有有利的市場地地位再發(fā)起進進攻性競爭

57、行行動等手段來來對付這五種種競爭力量，以以增強自己的的市場地位與與競爭實力。 六、波特價值鏈鏈分析價值鏈分析方法法是 HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A o 企業(yè) 企業(yè)為一系列列的輸入、轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換與輸出的的活動序列集集合，每個活活動都有可能能相對于最終終產(chǎn)品產(chǎn)生增增值行為，從從而增強 HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A o 企業(yè) 企業(yè)業(yè)的 HYPERLINK /wiki/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E5%9C%B0%E4%BD%8D o 競爭地位 競爭地位。企企業(yè)通過 HYPERLINK /wiki/%E4%BF%A1%

58、E6%81%AF%E6%8A%80%E6%9C%AF o 信息技術(shù) 信息息技術(shù)和關(guān)鍵鍵 HYPERLINK /wiki/%E4%B8%9A%E5%8A%A1%E6%B5%81%E7%A8%8B o 業(yè)務(wù)流程 業(yè)務(wù)流程的優(yōu)優(yōu)化是實現(xiàn) HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E6%88%98%E7%95%A5 o 企業(yè)戰(zhàn)略 企企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)關(guān)鍵。企業(yè)通通過在在 HYPERLINK /wiki/%E4%BB%B7%E5%80%BC%E9%93%BE o 價值鏈 價值值鏈過程中靈靈活應(yīng)用信息息技術(shù)，發(fā)揮揮信息技術(shù)的的使能作用、杠杠桿作用和 HYPERLINK /wiki/%

59、E4%B9%98%E6%95%B0%E6%95%88%E5%BA%94 o 乘數(shù)效應(yīng) 乘乘數(shù)效應(yīng)，可可以增強企業(yè)業(yè)的 HYPERLINK /wiki/%E7%AB%9E%E4%BA%89%E8%83%BD%E5%8A%9B o 競爭能力 競爭能力力。 為了提升 HYPERLINK /wiki/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E6%88%98%E7%95%A5 o 企業(yè)戰(zhàn)略 企企業(yè)戰(zhàn)略，美美國戰(zhàn)略 HYPERLINK /wiki/%E7%AE%A1%E7%90%86%E5%AD%A6%E5%AE%B6 o 管理學(xué)家 管理理學(xué)家 HYPERLINK /wiki/Porter o Porter

60、 Porrter（11985）第第一次提出價價值鏈分析的的方法。 HYPERLINK /wiki/%E4%BB%B7%E5%80%BC%E9%93%BE o 價值鏈 價值值鏈是一種高高層次的物流流模式，由 HYPERLINK /wiki/%E5%8E%9F%E6%9D%90%E6%96%99 o 原材料 原原材料作為投投入 HYPERLINK /wiki/%E8%B5%84%E4%BA%A7 o 資產(chǎn) 資產(chǎn)開始，直直至原料通過過不同過程售售給 HYPERLINK /wiki/%E9%A1%BE%E5%AE%A2 o 顧客 顧客為止，其其中做出的所所有價值增值值活動都可作作為價值鏈的的組成部分。