“有效溝通”“績效考核”=成功克服CRM變革的阻力

1、有效溝通 + 績效考核 成功克服 CRM變革的阻力客戶關(guān)系管理的變革會(huì)給企業(yè)帶來巨大的利益，但在實(shí)施過程中也會(huì)遇到重重的阻力，能否克服這些阻力是直接影響項(xiàng)目的成敗。根據(jù)美國的InsightTechnologyGroup 的一份調(diào)研報(bào)告顯示，有 45%左右的被訪者認(rèn)為，“管理變革中的阻力”是客戶關(guān)系管理項(xiàng)目中最大的挑戰(zhàn)之一。讓我們來看一下這樣一家企業(yè)：該企業(yè)是業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的系統(tǒng)集成服務(wù)商，它通過半年的實(shí)施，完成了客戶關(guān)系管理系統(tǒng)的改造，對(duì)營銷、銷售和服務(wù)的業(yè)務(wù)進(jìn)行了大幅度的調(diào)整。然而，來自各個(gè)部門的反饋表明，變革效果不太理想。其中以銷售部門最為顯著，其表現(xiàn)為幾個(gè)星期都沒有新的客戶信息和銷售機(jī)會(huì)錄入，

2、而原來已經(jīng)導(dǎo)入系統(tǒng)并早已完成的銷售項(xiàng)目的電子文檔，也遲遲沒有得到處理。經(jīng)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，銷售人員普遍認(rèn)為，客戶信息由于牽涉?zhèn)€人利益，所以不愿意共享出來。從這個(gè)例子我們可以看到，利益受到挑戰(zhàn)而沒有相應(yīng)的協(xié)調(diào)，會(huì)嚴(yán)重阻礙變革的實(shí)施。然而，變革的阻力還遠(yuǎn)不只這些，經(jīng)過分析，我們還發(fā)現(xiàn)以下幾點(diǎn)原因同樣會(huì)形成較大阻力：固有的工作習(xí)慣難以改變：客戶關(guān)系管理不僅會(huì)產(chǎn)生新的業(yè)務(wù)流程，而且還會(huì)對(duì)原有的業(yè)務(wù)邏輯進(jìn)行調(diào)整，這就要求員工也相應(yīng)改變其工作習(xí)慣?？床坏絻r(jià)值：員工不清楚花時(shí)間記錄客戶信息、銷售活動(dòng)、產(chǎn)品故障、顧客態(tài)度對(duì)企業(yè)有多大價(jià)值，認(rèn)為是在浪費(fèi)時(shí)間。額外的工作量：雖然系統(tǒng)降低了文檔傳遞、信息匯總的時(shí)間，但的確增

3、加了前臺(tái)信息輸入的數(shù)量，并提高了對(duì)數(shù)據(jù)質(zhì)量的要求。有限的技能：新的溝通渠道的建立，不僅要求員工掌握新的業(yè)務(wù)操作技巧，還要求其學(xué)習(xí)掌握先進(jìn)設(shè)備的使用，如：呼叫中心系統(tǒng)，PDA等。這種情況下，我們通常寄希望于高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，但實(shí)際上高層領(lǐng)導(dǎo)面對(duì)的壓力更大：固有的文化習(xí)慣難以改變：客戶關(guān)系管理要求企業(yè)能夠以客戶為中心，甚至以客戶來驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)決策，這與原來以產(chǎn)品為中心的管理方式有很大的差別。變革的收益不透明：客戶關(guān)系管理的項(xiàng)目投資收益，需要一定時(shí)間的積累方能顯現(xiàn)。而在此之前，企業(yè)對(duì)投資收效的疑問始終存在。額外的投入：雖然客戶關(guān)系管理項(xiàng)目的完成能夠幫助高層領(lǐng)導(dǎo)更快更有效的決策，但那是由項(xiàng)目期間大量管理成本

4、的投入換來的。有限的領(lǐng)導(dǎo)力：如何帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)步調(diào)一致地適應(yīng)新的業(yè)務(wù)要求，是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力的嚴(yán)峻考驗(yàn)。利益受到挑戰(zhàn)：新的業(yè)務(wù)模式需要對(duì)組織結(jié)構(gòu)也進(jìn)行調(diào)整，這引起的權(quán)力再分配并不是所有人都?xì)g迎的。當(dāng)有些企業(yè)把客戶關(guān)系管理變革直接簡單抽象為，“裁撤商務(wù)部，擴(kuò)大市場部，削減銷售和服務(wù)部，建立呼叫中心”的時(shí)候，這種矛盾就更加突出了。那么，這些困難是否真的難以克服了呢？先來看一下上面的那家企業(yè)是如何應(yīng)對(duì)的吧：其銷售部門不僅加大了對(duì)銷售人員的培訓(xùn)力度，還委派有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)與每個(gè)銷售人員進(jìn)行深入的溝通，逐漸使大部分的銷售人員意識(shí)到：銷售工作更需要的是通過共享信息、加強(qiáng)溝通，從而實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)。單個(gè)的僅依靠“ TopSales

5、”的銷售方式，在激烈日益競爭的市場環(huán)境下，已經(jīng)顯得勢(shì)單力薄。結(jié)果，這種有效溝通成效顯著，系統(tǒng)中銷售部門的流程逐漸正常運(yùn)轉(zhuǎn)起來了。然而，針對(duì)前面分析的所有阻力，簡單的培訓(xùn)和溝通是無法全面解決的，我們需要更加系統(tǒng)的方法來管理變革。大量實(shí)踐證明，“有效溝通”“績效考核”雙管齊下，是一種行之有效的方法。對(duì)于懷疑和不解，可以通過有效溝通，使企業(yè)對(duì)客戶關(guān)系管理體系，從知道，到了解，到熟悉，到理解，最后從主觀上接受并支持變革；而對(duì)于消極和頑固，可以通過績效考核，激勵(lì)其貫徹變革。如何進(jìn)行有效溝通？關(guān)鍵要為溝通做充分的準(zhǔn)備。比如：我們想消除企業(yè)對(duì)變革收益的懷疑，單憑描述客戶關(guān)系管理如何先進(jìn)，是不足以說服其他部門

6、的領(lǐng)導(dǎo)的。我們所需要的是在溝通之前，先針對(duì)本企業(yè)的具體情況，進(jìn)行詳細(xì)的客戶關(guān)系管理能力的價(jià)值分析。埃森哲公司在 2000 年曾經(jīng)對(duì)高科技企業(yè)客戶關(guān)系管理對(duì)銷售回報(bào)的貢獻(xiàn)作過詳細(xì)的分析，圖二是在使用財(cái)務(wù)的方法，對(duì) 400 多項(xiàng)客戶關(guān)系管理能力逐項(xiàng)計(jì)算后得出的結(jié)果。該結(jié)果表明，對(duì)于一家高科技企業(yè)，如果其年?duì)I業(yè)額為10億美金左右，通過客戶關(guān)系管理的實(shí)施，能夠使其獲得不低于 1 億美元的回報(bào)。我們?cè)陂_高層會(huì)議之前，如果能夠像上面那樣，先花上幾個(gè)星期的時(shí)間，根據(jù)自身企業(yè)的具體情況認(rèn)真做一個(gè)價(jià)值分析，然后用數(shù)據(jù)和圖表來說話，那么誰還會(huì)對(duì)能夠獲利百分之幾百的投資有異議呢？哪怕是投入上千萬美元，也是值得的。所

7、以，要消除投資的顧慮，應(yīng)先做好充分的價(jià)值分析；要消除技能和領(lǐng)導(dǎo)力不足，應(yīng)先做詳細(xì)的培訓(xùn)計(jì)劃和高質(zhì)量的培訓(xùn)課程；要消除對(duì)利益受到挑戰(zhàn)的疑慮，應(yīng)先做好清晰的業(yè)務(wù)藍(lán)圖和平衡的組織藍(lán)圖。這些工作的確會(huì)在一定程度上，增加客戶關(guān)系管理項(xiàng)目的成本，但這是必要的。然而，只有有效溝通還是不夠的。對(duì)于員工不愿意改變工作習(xí)慣、不愿意接受增加的工作量，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)不適應(yīng)新的決策方式、不愿意花時(shí)間來求新求變，我們就需要使用績效考核了。如何做好績效考核？關(guān)鍵是制定綜合全面的指標(biāo)體系。經(jīng)驗(yàn)告訴我們，用一個(gè)績效指標(biāo)來衡量一項(xiàng)工作，往往會(huì)有失偏頗。比如：某領(lǐng)先計(jì)算機(jī)企業(yè)剛進(jìn)入中國時(shí)，對(duì)中國公司的銷售人員以簽單總額作為其惟一的業(yè)績考

8、核指標(biāo)，每季度業(yè)績倒數(shù)三名的銷售經(jīng)理會(huì)立即被辭退。結(jié)果發(fā)現(xiàn)雖然前幾個(gè)月銷售成績顯著，但后勁不足。很快，業(yè)績發(fā)生嚴(yán)重滑坡，很多單子利潤低、收款難、質(zhì)量不高。經(jīng)調(diào)查了解后發(fā)現(xiàn)，銷售人員為了完成業(yè)績，保住飯碗，都不愿意花太多時(shí)間在開拓新客戶上，而且把所有線索都作為銷售機(jī)會(huì)進(jìn)行推銷，而省略了評(píng)估和選擇客戶的步驟。于是，該公司重新設(shè)計(jì)了新的業(yè)績考核方法，使用銷售漏斗 ( 銷售管道 ) 對(duì)每個(gè)銷售循環(huán)的節(jié)點(diǎn)都制定了考核指標(biāo) ( 如圖三 ) ，從而促使銷售人員對(duì)每個(gè)階段的工作都要精耕細(xì)作，以保證銷售漏斗健康平衡，才能達(dá)到考核的目標(biāo)和要求。由此看來，要想使變革得到徹底貫徹，就需要建立一整套新的適應(yīng)客戶關(guān)系管理

9、要求的指標(biāo)體系。在這個(gè)指標(biāo)體系中，應(yīng)該將諸如：登錄客戶信息的條數(shù)、信息的完整程度、電子文檔的質(zhì)量、數(shù)據(jù)的及時(shí)程度和正確率等指標(biāo)納入其中，把員工對(duì)企業(yè)的客戶數(shù)據(jù)和知識(shí)技能的貢獻(xiàn)量化出來，從而促使其對(duì)這些工作足夠重視；該指標(biāo)體系還應(yīng)該包括管理的創(chuàng)新、對(duì)變革的支持度和貢獻(xiàn)度等方面的內(nèi)容，從而促使管理人員保持變革的激情；該指標(biāo)體系，應(yīng)該弱化對(duì)個(gè)人的考核，強(qiáng)化對(duì)小組的考核，從而促使每個(gè)人發(fā)揮其潛能，創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)共同的成功。而針對(duì)考核的結(jié)果，不應(yīng)該單單通過物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)體現(xiàn)獎(jiǎng)懲，應(yīng)該再配合以職位級(jí)別的調(diào)整、工作環(huán)境的改變、榮譽(yù)的授予和成功喜悅感的激發(fā)等綜合手段作為考核的反饋。這樣做，還有誰不積極參與變革呢？出師表兩

10、漢：諸葛亮先帝創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此誠危急存亡之秋也。然侍衛(wèi)之臣不懈于內(nèi)，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報(bào)之于陛下也。誠宜開張圣聽，以光先帝遺德，恢弘志士之氣，不宜妄自菲薄，引喻失義，以塞忠諫之路也。宮中府中，俱為一體；陟罰臧否，不宜異同。若有作奸犯科及為忠善者，宜付有司論其刑賞，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使內(nèi)外異法也。侍中、侍郎郭攸之、費(fèi)祎、董允等，此皆良實(shí)，志慮忠純，是以先帝簡拔以遺陛下：愚以為宮中之事，事無大小，悉以咨之，然后施行，必能裨補(bǔ)闕漏，有所廣益。將軍向?qū)?，性行淑均，曉暢軍事，試用于昔日，先帝稱之曰 “能 ”，是以眾議舉寵為督：愚以為營中之事，悉以咨之，必能使行陣和睦，優(yōu)劣得所。親賢臣，遠(yuǎn)小人，此先漢所以興隆也；親小人，遠(yuǎn)賢臣，此后漢所以傾頹也。先帝在時(shí)，每與臣論此事，未嘗不嘆息痛恨于桓、靈也。侍中、尚書、長史、參軍，此悉貞良死節(jié)之臣，愿陛下親之、信之，則漢室之隆，可計(jì)日而待也 。臣本布衣，躬耕于南陽，茍全性命于亂世，不求聞達(dá)于諸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顧臣于草廬之中，咨臣以當(dāng)世之事，由是感激，遂許先帝以驅(qū)馳。后值傾覆，受任于敗軍之際，奉命于危難之間，爾來二十有一年矣。先帝知臣謹(jǐn)慎，故臨崩寄臣以大事也。受命以來，夙夜憂嘆，恐托付不效，以傷先帝之明；故五月渡瀘，深入不毛。今南方已定，兵甲已足