服務(wù)營銷(全)課件

1、 2001 Prentice HallCh. 5-1服務(wù)營銷本課程脈絡(luò)第一塊、 服務(wù)的內(nèi)涵與服務(wù)的特性第二塊、 服務(wù)營銷組合（“整合營銷”;4P?）第三塊 、 服務(wù)質(zhì)量管理（“生命”）第四塊、 服務(wù)企業(yè)競爭戰(zhàn)略 （在9.11襲擊之后，西南航空公司是美國唯一一家每個季度都贏利的航空公司，與此同時，全美航空公司卻持續(xù)在每一季度虧損 ） 2001 Prentice HallCh. 5-2散文 風(fēng)格本課程考核方法課程成績： 平時成績：課堂表現(xiàn)和作業(yè)（40%） 考勤(學(xué)校政策）；參與課堂討論或組競賽；及完成課堂作業(yè) 期末考試：閉卷（60%） 一、在營銷中，“為顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)”，那么什么是服務(wù)？服務(wù)

2、：服務(wù)是廣義產(chǎn)品中的一部分。是與有形（實(shí)物）產(chǎn)品相對的概念，兩者均能帶來使用價值，但不同的是，商品提供的是有形物品，而服務(wù)則提供的是無形形態(tài)。 2001 Prentice HallCh. 5-4 第一章 服務(wù)內(nèi)涵與服務(wù)特性服務(wù)提供的方式是無形的菲利普.科特勒（Philip Kotler）： 服務(wù)是一方能夠向另一方提供的、基本上無形的任何活動或利益，并且不會導(dǎo)致任何所有權(quán)的轉(zhuǎn)移。格羅魯斯： 服務(wù)是由一系列或多或少地具有無形特性的活動所構(gòu)成的一種過程，這種過程是在顧客與員工和有形資源的互動關(guān)系中進(jìn)行的，這些有形資源（有形產(chǎn)品或有形系統(tǒng)）是作為顧客問題解決方案而提供給顧客的。 員工（窗口、接觸點(diǎn)），

3、重視員工 2001 Prentice HallCh. 5-5列舉些服務(wù)業(yè)？： 旅游業(yè)、餐飲業(yè)、金融保險業(yè)(銀行）、教育業(yè)、酒店、通信公司（中國移動）、醫(yī)院等 美國的拉斯維加斯賭城？ 定期利率：一年期3.5%二、服務(wù)的特性服務(wù)相對于有形產(chǎn)品來說，具有4個特性：(1)服務(wù)的無形性： “在購買前看不見摸不著” 理發(fā)后才知理發(fā)師的技術(shù)，聽課后才知教師的水平。這一特征決定消費(fèi)者購買服務(wù)前，不能像對待有形實(shí)物產(chǎn)品的辦法去判斷服務(wù)的優(yōu)劣；而只能以搜尋信息的辦法，參考多方意見及自身的以往體驗(yàn)來做出判斷。(2)服務(wù)的過程性：“生產(chǎn)與消費(fèi)不可分性” 服務(wù)生產(chǎn)過程即服務(wù)消費(fèi)過程；你不參與服務(wù)生產(chǎn)過程，即不能享受服務(wù)

4、。- -一定強(qiáng)調(diào)顧客參與！ 2001 Prentice HallCh. 5-8如理發(fā)店，排隊(duì)現(xiàn)象（3）服務(wù)的可變性：“每次提供的服務(wù)必存在差異” 如中餐;提供服務(wù)的人-消費(fèi)服務(wù)的顧客均存在差異。 因?yàn)榛雨P(guān)系，顧客直接影響服務(wù)質(zhì)量效果。如同為聽課，有的昏昏欲睡，學(xué)生的反應(yīng)又直接影響老師。（4）易逝性：“不可存儲性” 服務(wù)既不能儲存下來，以備未來之用（有形產(chǎn)品的庫存：時間和空間）。若不及時消費(fèi)，就造成機(jī)會喪失，如車票、電影票。 這一特征帶來一大問題：服務(wù)企業(yè)必須解決由于缺乏庫存所引致的產(chǎn)品供求不平衡問題（特別是需求量波動很大時）。 2001 Prentice HallCh. 5-10總 結(jié)由服務(wù)

5、的過程性知，服務(wù)質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)：（1）服務(wù)生產(chǎn)全過程中對員工和顧客的雙重管理（2）強(qiáng)調(diào)服務(wù)人員與顧客的良性互動（善于引導(dǎo)、適時恰當(dāng)?shù)臏贤ǎ?2001 Prentice HallCh. 5-11三、基于服務(wù)特性相應(yīng)的營銷啟示（解決思路）1、無形性 通過將無形產(chǎn)品有形化來向消費(fèi)者提供保證：（公司員工的統(tǒng)一著裝；精心設(shè)計(jì)的網(wǎng)站；店面環(huán)境，向消費(fèi)者提供的服務(wù)介紹或承諾；品牌建設(shè)與維護(hù)（IBM)等 “有形展示”（在有形產(chǎn)品外，服務(wù)企業(yè)外加的一大營銷要素） 2、過程性 (兩過程合二為一） 服務(wù)企業(yè)強(qiáng)調(diào)服務(wù)質(zhì)量管理（服務(wù)接觸點(diǎn)和顧客參與的管理；服務(wù)中的“真實(shí)瞬間”）“顧客只有對每一個服務(wù)接觸點(diǎn)滿意，才會對總體

6、的服務(wù)質(zhì)量滿意?！?“只要顧客與企業(yè)發(fā)生接觸，不管是多么小的接觸，都會給顧客留下印象?！?“顧客忠誠度是由無數(shù)件小事積累而成的。” 2001 Prentice HallCh. 5-12案例 UPS服務(wù)的啟示?美國聯(lián)合郵包公司（United Parcel Service，簡稱UPS）雇傭了15萬名員工，平均每天將900萬個包裹發(fā)送到美國各地和180個國家。為了實(shí)現(xiàn)他們的宗旨：“在郵運(yùn)業(yè)中辦理最快捷的運(yùn)送”，UPS的管理當(dāng)局系統(tǒng)地培訓(xùn)他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。 UPS工業(yè)工程師們對每一位司機(jī)的行車路線進(jìn)行了時間研究，并對每種送貨、暫停和取貨都設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)。他們記錄下紅燈、通行、按門

7、鈴、穿院子、上樓梯、中間休息 2001 Prentice HallCh. 5-14 喝咖啡、上廁所的時間，將這些數(shù)據(jù)輸入電腦，得出每一位司機(jī)一條工作的詳細(xì)時間標(biāo)準(zhǔn)。為了完成每天送取130件包裹的目標(biāo)，司機(jī)們必須嚴(yán)格遵循工程師們設(shè)定的程序，他們的動作是嚴(yán)絲合縫的：接近發(fā)送站時，松開安全帶，按喇叭，關(guān)發(fā)動機(jī)，拉起緊急制動，把變速器推到一擋，為送完貨后的啟動離開做好準(zhǔn)備，然后從駕駛室出到地面，右臂夾著文件夾，左手拿著包裹，右手拿車鑰匙；看一眼包裹上的地址并記在腦中，然后以每秒3英尺的速度快步跑到顧客門前，敲門以免浪費(fèi)時間找門鈴。送完貨回到卡車，在路途中完成登記工作。 2001 Prentice Ha

8、llCh. 5-15（科特勒）傳統(tǒng)產(chǎn)品中的4 P產(chǎn)品價格渠道促銷產(chǎn)品1：銀行的理財(cái)產(chǎn)品？鐵路服務(wù)“鐵老大”與有形產(chǎn)品的捆綁： 2001 Prentice HallCh. 5-18服務(wù)業(yè)的產(chǎn)品 5100礦泉水動車案例 壟斷廠商的“三級價格歧視”？ 感悟定價的威力 2001 Prentice HallCh. 5-19定價第一類、1、成本加成定價 通過對每一個產(chǎn)品和服務(wù)的定價來實(shí)現(xiàn)的，這種定價法：在充分合理地考慮所有的成本后加上一個適當(dāng)?shù)睦麧欘~。成本加成定價法往往導(dǎo)致市場疲軟時定價過高，在市場景氣時定價過低。20定價的方法 “王安實(shí)驗(yàn)室”生產(chǎn)的世界上第一臺文字處理機(jī)的定價經(jīng)歷就很有代表性。1976年

9、王安公司成功地推出了這種產(chǎn)品，并很快占領(lǐng)了市場，這使公司得以迅速成長。然而到20世紀(jì)80年代中期，帶有文字處理軟件的個人電腦逐漸成為該產(chǎn)品的強(qiáng)大競爭對手。在競爭加劇、增長放慢的環(huán)境下，公司所信奉的成本導(dǎo)向定價哲學(xué)使其逐漸喪失了市場優(yōu)勢。盡管公司一再核算產(chǎn)品的單位成本，但價格仍隨著經(jīng)常性費(fèi)用的不斷增加而上升。公司銷售額持續(xù)下降，不久許多老顧客紛紛背叛了王安公司，轉(zhuǎn)而選擇其他公司便宜的替代產(chǎn)品。 2、利潤定價法/“目標(biāo)收益定價法”根據(jù)企業(yè)的投資總額、投資回收期等因素來確定價格，也是一種完全以生產(chǎn)者為導(dǎo)向的定價方式?！案偷膬r格賺得預(yù)期的利潤，我們必須完成多少的銷售量”；“在更高的價格下，減少多少銷

10、售量?仍可獲得既定的利潤”；“當(dāng)前銷售量下的市場價格能否收回成本和達(dá)到預(yù)期利潤”。3、競爭導(dǎo)向定價 一般而言，降價是實(shí)現(xiàn)銷售量最快、最直接的方法但： （1）、除剛性需求商品外 ，還有奢侈品等，“買漲不買跌” （2）、別妄想簡單依靠降價獲取短期競爭優(yōu)勢，否則，極易被仿效。 除非公司有充分理由確信其競爭對手在價格上不具備與之匹敵的實(shí)力（如西南航空低成本競爭戰(zhàn)略），否則把降價作為競爭手段是得不償失的。 4、以顧客的支付意愿 定價（保留價格）以顧客愿意支付的價格銷售產(chǎn)品。 前提是廠商必須：先確定顧客對產(chǎn)品的需求，再運(yùn)用反需求曲線P=f(Q), 定價。 典型例：壟斷廠商的三級定價策略/“三級價格歧視”

11、幾周后，決策層會收到若干個新車設(shè)計(jì)方案，并從中選出幾個較好的備選方案，把它們交給市場研究部門。研究人員就這些方案征詢潛在用戶的意見，看他們喜歡其中的哪一種，哪一種比其他廠家生產(chǎn)的賽車好。這樣，最佳方案便產(chǎn)生了，緊接著，公司便以成本加成的方法為新賽車定價。最終一種性能卓越的新型賽車問世一，并立即吸引眾多狂熱的崇拜者。但其中恐怕只有極少數(shù)人才能真正享用到家樣的價格昂貴的賽車。所幸的是福特公司當(dāng)時的總經(jīng)理李 .雅科卡并不是因循守舊之輩。與大多數(shù)的汽車公司經(jīng)理不同，李.艾柯卡既不是財(cái)務(wù)專家也不是生產(chǎn)制造專家。這位推銷員出身的總經(jīng)理并沒有到設(shè)計(jì)部門中去尋找新車設(shè)計(jì)方案，而是首先研究顧客到底想要得到什么樣

12、的賽車。艾柯卡發(fā)現(xiàn)，賽車的潛在需求量的確很大，但是由于價格普遍昂貴，大多數(shù)顧客難以承受。同時，他還發(fā)現(xiàn)大多數(shù)的買主真正渴求的并不是賽車本身的卓越性能，而是賽車所帶來的一種強(qiáng)烈的心理刺激時髦的式樣、凹背單人座位、別致的擋泥板等，而當(dāng)時的市場上還沒有人以大多數(shù)消費(fèi)者能接受的低于2500美元的價格出售這種“賽車”。 艾柯卡很清楚，他所面臨的挑戰(zhàn)是，必須設(shè)計(jì)生產(chǎn)出這樣一種新賽車它具有賽車的某些特點(diǎn)，從而能給帶來賽車式的刺激，但它不必具備一般賽車的某些特殊機(jī)械構(gòu)造，因而價格便宜。為此，雅科卡決定在新車中采用福特公司的獵鷹牌轎車的內(nèi)部機(jī)械構(gòu)造。 這一舉措使眾多狂熱的賽車迷驚嘆不已。的確從功能上講，這種新車

13、無法與通用汽車公司的巡洋艦相媲美，但它卻正是許多人愿意購買的“優(yōu)秀”賽車。1964年4月，福特公司以2368美元的標(biāo)價推出了它的新型賽車 “”野馬賽車。野馬業(yè)績不凡第一年的銷售量便超過了福特公司的任何一種轎車的銷量，頭兩年就為福特賺得11億美元的凈利潤。這遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過任何一位競爭者以成本加成法定價的優(yōu)秀賽車。其定價與之前成本為導(dǎo)向的定價不同在哪？以成本為基礎(chǔ)的定價產(chǎn)品 成本 價格 價值 顧客 以價值為基礎(chǔ)的定價 顧客 價值 價格 成本 產(chǎn)品是以顧客為導(dǎo)向：顧客認(rèn)同的價值，真正渴求的地方5.2例、熊貓洗衣粉“熊貓”洗衣粉是上個世紀(jì)80、90年代中國北方最著名的洗衣粉品牌之一。1994年，寶潔公司買斷

14、了“熊貓”品牌50年使用權(quán)，并支付了50年品牌使用費(fèi)1.4億元。但是，寶潔公司在收購熊貓洗衣粉之后，在沒有對熊貓洗衣粉的配方做出改變的情況下，把熊貓洗衣粉的價格在原來的基礎(chǔ)之上提高了50%。然而，消費(fèi)者對于熊貓洗衣粉的品牌認(rèn)知還停留在“大眾化”的低端品牌之上，從而對其加價無法接受，導(dǎo)致熊貓洗衣粉銷量大降。回答失敗的原因？失敗原因剖析： 消費(fèi)者對品牌的價值認(rèn)知不能支撐這樣的定價。寶潔公司在沒有改變其產(chǎn)品為消費(fèi)者提供的價值，改變消費(fèi)者對產(chǎn)品價值認(rèn)知的情況下，大幅提高熊貓洗衣粉的價格，自然會使其銷量銳減。 在品牌知名度不高或者新產(chǎn)品上市時，采用大幅提價的來提升品牌，是一種業(yè)內(nèi)較常見的定價方式。當(dāng)然，

15、也有新產(chǎn)品上市降價（如上海店仙草奶茶的失敗）到底何去何從？ 對新產(chǎn)品的研究顯示，價格本身對顧客嘗試新產(chǎn)品的影響是微不足道的，影響其購買的主要原因是顧客對其價值的認(rèn)知程度。 5.3例、蘋果公司 2001年iPod產(chǎn)品首次亮相，意味著將完全改變?nèi)藗兪章?、儲存、購買音樂的消費(fèi)方式。但許多顧客意識到自己已在CD上大量投資，一旦購買iPod，不但其產(chǎn)品本身價位高，而且以往的投資也會盡數(shù)浪費(fèi)，因此iPod一開始的銷售并不理想。隨后，蘋果公司與消費(fèi)者充分溝通產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)價值（可以選錄一首他們喜歡的歌而不需要購買整個CD），同時針對兩端市場進(jìn)行溝通：一是注重用最新歌曲和生動的語言來吸引創(chuàng)造、培育時尚趨勢的消費(fèi)領(lǐng)

16、導(dǎo)群體；二是使用巨資投入公共關(guān)系活動，對潛在的大眾消費(fèi)群體進(jìn)行新技術(shù)和功能的宣傳。這個溝通戰(zhàn)略成功地使iPod在產(chǎn)品推出后的三年半時間里，以遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)隨身音樂播放設(shè)備的價格銷售一億臺?；卮鹌涑晒Φ脑?？渠道的定義：營銷渠道是產(chǎn)品從生產(chǎn)商手中傳至消費(fèi)者手中所經(jīng)過的由各中間商結(jié)合起來的通路。 生產(chǎn)商 。 消費(fèi)者 類似于接力賽跑渠道 如何打通渠道鏈條，能有效、快捷、經(jīng)濟(jì)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品分銷的方式和路徑，都是渠道要解決的問題。 DELL的成功？ 直銷：低成本；顧客需求的及時響應(yīng) “中國移動的促銷活動一、客戶預(yù)存100元話費(fèi)，開通家庭帳號并加入至少一名成員，獲贈價值100元蘇果券。預(yù)存的100元中50元到帳

17、，剩余50元分5個月平均返還。 家庭賬戶活動期間不得關(guān)閉且成員不可退出。促銷二、 新入網(wǎng)用戶充50元送6個月“每月50分鐘的主叫通話時長” 條件？：甲方參加本活動的號碼在協(xié)議期間不得跨整月停機(jī)、銷號，否則約定的返還金額將不予返還。 中國移動的各類促銷活動1、各類促銷活動推出，消費(fèi)者覺得“占便宜”，而移動也從中大賺一筆。兩邊都覺得得利，那么誰虧？這中間的矛盾如何解釋？ 并非“薄利多銷”這么簡單 2、請具體分析移動在這些促銷中是如何利用利益杠桿？（ 支點(diǎn)、杠桿、放大） 3、中國移動的很多套餐都捆綁了“彩鈴”或其他產(chǎn)品，試分析為什么這樣做？銷售的慣用伎倆： 捆綁銷售/“搭售” 微軟辦公軟件服務(wù)營銷與

18、市場營銷學(xué)的關(guān)系 服務(wù)營銷是從市場營銷學(xué)中派生的，故基點(diǎn)同。 差異： 市場營銷以市場為導(dǎo)向，一切營銷活動圍繞市場需求去做。售后服務(wù)不是利潤中心（價值鏈）而是成本中心。而服務(wù)營銷，以服務(wù)為導(dǎo)向，服務(wù)貫穿于企業(yè)各部門，甚至每個員工。企業(yè)關(guān)心的不僅是產(chǎn)品是否成功售出，更注重客戶在享受服務(wù)全過程的感受。故售后服務(wù)是利潤中心！ 1、人員強(qiáng)調(diào)人員參與對這個營銷活動的重要意義(“參與到服務(wù)過程并因此影響購買者感覺的全體人員”） 企業(yè)員工、顧客（顧客之間的影響）和處于服務(wù)環(huán)境中的其他人員。 企業(yè)員工：每個員工做的每件事都將是客戶對企業(yè)服務(wù)感受的一部分，都將對企業(yè)形象產(chǎn)生一定影響。 如西南航空招聘，迪斯尼樂園的

19、清潔工培訓(xùn)，豐田汽車公司員工 一個好的員工能夠彌補(bǔ)由于物質(zhì)或硬件條件不足可能使顧客產(chǎn)生的缺憾感。 2001 Prentice HallCh. 5-433P：人員、服務(wù)全過程和有形展示“內(nèi)部營銷”？（服務(wù)性企業(yè)要對員工進(jìn)行內(nèi)部營銷， 對顧客進(jìn)行外部營銷）1、內(nèi)部營銷：企業(yè)培訓(xùn)員工及為促進(jìn)員工更好地向顧客提供服務(wù)所進(jìn)行的其他各項(xiàng)工作（包括提升員工 的滿意度和忠誠度，主人翁精神五星級酒店；建立企業(yè)文化氛圍“我為人人，人人為客戶”） 2、其產(chǎn)生：“服務(wù)人員與服務(wù)利潤鏈”； “服務(wù)人員與服務(wù)質(zhì)量” “服務(wù)利潤鏈”：(七個傳遞過程）企業(yè)內(nèi)在服務(wù)質(zhì)量員工滿意度忠誠度 員工工作效率外部服務(wù)質(zhì)量（對顧客） 客戶

20、滿意度 客戶忠誠度 企業(yè)盈利能力 2001 Prentice HallCh. 5-44 服務(wù)利潤鏈營業(yè)額增長獲利能力內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量員工滿意度留住員工員工生產(chǎn)效率外部服務(wù)價值顧客滿意度顧客忠誠度工作設(shè)計(jì)員工選拔和培訓(xùn)員工薪酬獎勵員工激勵（服務(wù)技能、顧客導(dǎo)向和服務(wù)意識）簡言之，“顧客滿意度最終是由員工的滿意度決定的?！眱?nèi)部營銷是現(xiàn)代服務(wù)營銷的重點(diǎn)之一。服務(wù)營銷絕不是營銷部門的事，而是全員！ 2001 Prentice HallCh. 5-46CASE：聯(lián)想裁員風(fēng)波2004年春節(jié)過后，每個聯(lián)想的員工都收到總裁楊元慶的一封信。在這封信里，楊公開表示出對公司業(yè)績增長緩慢的憂慮以及對公司運(yùn)作效率低下的不滿。

21、有識者從這封信中嗅到了聯(lián)想暴雨欲來前的滿樓山風(fēng)。果然，20天后，楊元慶公布了從戰(zhàn)略到機(jī)制、機(jī)構(gòu)以至于人員的一攬子調(diào)整方案。 2004年3月11日，聯(lián)想結(jié)構(gòu)性裁員500余人(5%)，整個裁員過程一天完成，堪稱“短平快”?！氨徊玫膯T工事先都完全不知情；在20分鐘面談之前，他們的一切手續(xù)公司都已經(jīng)辦完，等他們被叫到會議室的同時，郵箱、人力地圖、IC卡全部被注銷，當(dāng)他們知道消息以后，兩個小時之內(nèi)必須離開公司。”裁員紀(jì)實(shí)：公司不是我的家：所有尖銳的問題像一張網(wǎng)一樣緊緊纏繞著聯(lián)想，媒體甚至開始關(guān)注裁員的細(xì)節(jié)：“為什么被裁員工必須兩小時走人？”“為什么他們的郵箱、人力地圖、IC卡全部被注銷？”“為什么不提前

22、告訴員工被裁的消息？”2004年4月23日，柳傳志首次答聯(lián)想裁員事件 對員工說“對不起”。2、服務(wù)全過程（服務(wù)遞送過程？服務(wù)提供的作業(yè)程序） （1）強(qiáng)調(diào)通過互動溝通了解客戶在過程中的感受；使客戶成為服務(wù)營銷過程的參與者；及時改進(jìn)服務(wù)來滿足客戶期望甚至超出客戶的預(yù)期。 （例：物業(yè)人員開鎖） （2）服務(wù)流程再造 蘇寧：服務(wù)流程3、有形展示：通過將無形的服務(wù)有形化，讓顧客在消費(fèi)之前就能感受到企業(yè)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。 有形展示的構(gòu)成要素： 環(huán)境、價格展示和信息溝通 有形展示例： 蛋糕屋的蛋糕透明櫥窗的陳列；包裝；CIS系統(tǒng) 2001 Prentice HallCh. 5-50 CIS（Corporate Id

23、entity System) “企業(yè)形象識別系統(tǒng)” CIS包括三個子系統(tǒng)：理念識別系統(tǒng)、行為識別系統(tǒng)和視覺識別系統(tǒng)MI：（理念識別系統(tǒng) 麥當(dāng)勞的QSCV；星巴克的“第三空間” quality，service（Fast，Accurate,Friendly), clean，value（物有所值）BI：行為識別系統(tǒng) 對內(nèi)的行為規(guī)則。如“大娘水餃”標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)手冊VI：視覺識別系統(tǒng) 講究形象設(shè)計(jì)規(guī)則與藝術(shù)性寶馬（BMW）德國中間的藍(lán)白相間圖案，代表藍(lán)天、白云和旋轉(zhuǎn)不停的螺旋槳，喻示寶馬公司淵源悠久的歷史，象征公司一貫宗旨和目標(biāo)：在廣闊的時空中，以先進(jìn)的精湛技術(shù)、最新的觀念，滿足顧客的最大愿望。 保時捷（

24、PORSCHE）德國（斯圖加特）。采用斯圖加特市的盾形市徽。商標(biāo)中間是一匹駿馬，代表斯圖加特市盛產(chǎn)的一種名貴種馬；左上方和右下方是鹿角的圖案，表示斯圖加特曾是狩獵的好地方；右上方和左下方的黃色條紋代表成熟了的麥子，喻示五谷豐登，黑色代表肥沃的土地，紅色象征人們的智慧和對大自然的鐘愛。大眾 VW大眾汽車公司是德國最大也是最年輕的汽車公司，總部在沃爾斯堡。德文Volks Wagenwerk，意為大眾使用的汽車，標(biāo)志中的VW為全稱中頭一個字母。標(biāo)志像是由三個用中指和食指作出的“V”組成，表示大眾公司及其產(chǎn)品必勝必勝必勝。 沃爾沃又被稱為富豪，1924年創(chuàng)建?！癡OLVO”為拉丁語，是“滾動向前”的意

25、思。喻示著汽車車輪滾滾向前、公司興旺發(fā)達(dá)和前途無限。 別克 Buick別克的商標(biāo)圖案是三把刀，它的排列給人們一種起點(diǎn)高并不斷攀登的感覺，象征著一種積極進(jìn)取，不斷登攀的精神。 CIS在明確認(rèn)知內(nèi)在優(yōu)勢和特色的基礎(chǔ)上，加以提煉與升華，轉(zhuǎn)化為可識別的系統(tǒng)的形象要素. 旨在凸顯個性和實(shí)現(xiàn)差異化（區(qū)別與其他競爭者）服務(wù)營銷組合角度二2、基于顧客滿意？和忠誠？的4Ps+3Rs： 顧客挽留、 相關(guān)銷售 和 顧客推薦（口碑）Q:（1）什么是顧客滿意（90%）？什么又是顧客忠誠？（2）顧客滿意與其忠誠的關(guān)系是什么？（是否是“=”？）（3) 顧客滿意與忠誠的影響因素？ 如 服務(wù)（產(chǎn)品）的一致性？ 解釋品牌，百事可

26、樂曾試圖更改配方失敗 服務(wù)（產(chǎn)品）的質(zhì)量、性能等特性？關(guān)于顧客忠誠： 哈佛商學(xué)院的視頻 2001 Prentice HallCh. 5-61“服務(wù)質(zhì)量管理是服務(wù)業(yè)的生命?！?？? (水杯、鞋、服裝。） 格羅魯斯教授： “服務(wù)質(zhì)量從本質(zhì)而言是一種感知，是一個存在于消費(fèi)者頭腦中的主觀范疇，它取決于顧客對服務(wù)的期望同其實(shí)際感知的服務(wù)質(zhì)量二者的對比?！?“服務(wù)質(zhì)量在于感知服務(wù)與期望服務(wù)的差距” 2001 Prentice HallCh. 5-62 第三章 服務(wù)質(zhì)量管理（1）感知服務(wù)質(zhì)量超出期望：ESPS 質(zhì)量不可接受（二）、衡量服務(wù)質(zhì)量的5個維度（服務(wù)質(zhì)量要素）1、可靠性 指企業(yè)準(zhǔn)確無差錯、可靠的執(zhí)行

27、所承諾的服務(wù)。航空公司飛機(jī)能按時抵達(dá)或起飛/ 普通火車與高鐵 2、響應(yīng)性（快速反應(yīng)） 指在處理顧客要求、詢問、投訴、問題時的專注和快捷航空公司的售票（鼓勵網(wǎng)上訂票？）、訂單處理系統(tǒng)等/聯(lián)邦等快遞公司在物流配置上的大手筆） 2001 Prentice HallCh. 5-643、保證性 指服務(wù)人員的知識、態(tài)度、公司的整個管理及其能使顧客信任的能力。 特別當(dāng)顧客感知的服務(wù)包含高風(fēng)險或難以評價服務(wù)的產(chǎn)出時，如醫(yī)療、法律咨詢、證券交易，該維度變得特別重要使顧客獲得信心和安全感。4、有形性 指無形產(chǎn)品的有形性，有形展示，顧客通過這些有形部分對服務(wù)的質(zhì)量進(jìn)行感知 “體驗(yàn)營銷” 2001 Prentice

28、HallCh. 5-655、移情性（與客戶培養(yǎng)感情） 指企業(yè)給予顧客的關(guān)心和個性化服務(wù)。 如知道客戶的名字，公司的營業(yè)時間使顧客方便, “老菜單老位置”等。 移情性低？ 移情性高？ 2001 Prentice HallCh. 5-66（三）、服務(wù)質(zhì)量的管理和控制美國學(xué)者“服務(wù)質(zhì)量差距分析模型” 難像有形產(chǎn)品有明確的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)（次品），故重在服務(wù)質(zhì)量的過程控制。 該模型是確定服務(wù)質(zhì)量問題的得力工具。 2001 Prentice HallCh. 5-67從顧客產(chǎn)生期望到期望得到滿足的感知過程中，存在著多個環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)中的差距直接對企業(yè)所提供的服務(wù)質(zhì)量產(chǎn)生影響。 第一個差距： 顧客期望與企業(yè)認(rèn)知之間

29、的差距（理解不夠正確）： 1、來自市場調(diào)研和需求分析的信息不準(zhǔn)確 （牛鞭效應(yīng)？原因/數(shù)據(jù)的收集與處理：統(tǒng)計(jì)學(xué)/預(yù)測與決策） 2、組織內(nèi)部缺乏向上的溝通豐田公司 改進(jìn)方法：組織結(jié)構(gòu)？ 2001 Prentice HallCh. 5-69第二個差距： 企業(yè)認(rèn)知與提供服務(wù)之間的差距 （1）提供服務(wù)的能力問題（眼睛，窗外） （2）將顧客期望轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)（困難） 缺乏服務(wù)標(biāo)準(zhǔn) 第三個差距：(服務(wù)傳遞過程) 服務(wù)提供？與服務(wù)交付？之間的差距 員工?。ɡ蠋熥鲰?xiàng)目） 2001 Prentice HallCh. 5-70 第四個差距： 服務(wù)交付與企業(yè)營銷宣傳之間的差距（營銷溝通的差距） （心理訪談，離婚小

30、孩）第五個差距： 顧客期望與顧客感知服務(wù)質(zhì)量之間的差距 是前四個差距的共同作用 “服務(wù)承諾” 2001 Prentice HallCh. 5-71服務(wù)承諾完全承諾：假日酒店“如果有任何讓你不滿意的事情，請毫不猶豫的告訴我們，因?yàn)槟幌Ｍ麨椴粷M意的服務(wù)付費(fèi)”？好否 （1）風(fēng)險較大，恐被消費(fèi)者濫用 （2）承諾代價過于高昂而不經(jīng)濟(jì)（安全庫存）具體承諾：將焦點(diǎn)置于一個或多個服務(wù)屬性上，將消費(fèi)者最重視的特定的服務(wù)屬性抽取出來加以承諾 2001 Prentice HallCh. 5-72服務(wù)承諾的設(shè)計(jì)與實(shí)施過程 2001 Prentice HallCh. 5-73服務(wù)屬性選取測度承諾成本測度承諾收益提高承

31、諾屬性的服務(wù)水平隱性承諾/顯性承諾避免消費(fèi)者濫用風(fēng)險 服務(wù)屬性的選取考慮因素： （1）消費(fèi)者 （2）競爭對手 （3）企業(yè)員工 （4）標(biāo)桿： 與最佳實(shí)踐進(jìn)行比較，以它們?yōu)閷W(xué)習(xí)對象。不僅發(fā)現(xiàn)最佳實(shí)踐，還要發(fā)現(xiàn)這些優(yōu)秀公司是如何達(dá)到最佳實(shí)踐，然后利用這些信息作為選擇關(guān)鍵服務(wù)屬性和制定企業(yè)服務(wù)水平的基準(zhǔn) 2001 Prentice HallCh. 5-74占總成績20%作業(yè)： 請查找“北京福奈特FORNET洗衣服務(wù)有限公司”的資料，以一個專業(yè)營銷顧問？身份， 請運(yùn)用本章服務(wù)質(zhì)量差距模型，為這家公司提供怎樣的服務(wù)以及如何提供服務(wù)“出謀劃策”。 2001 Prentice HallCh. 5-75管理大師

32、德魯克： 20世紀(jì)60年代，美國一家潤滑油公司的銷售人員到南美洲一著名的礦廠推銷潤滑油，這里的機(jī)器設(shè)備多，每年需要大量的潤滑油，因此世界上許多潤滑油生產(chǎn)廠家都把它作為重點(diǎn)的目標(biāo)客戶。為了應(yīng)對競爭，美國的這位銷售員不得不把價格壓得很低，并許下很多承諾，但礦廠老板不為所動。 2001 Prentice HallCh. 5-76在一次次的失敗后，這個銷售人員冥思苦想，終于發(fā)現(xiàn)了真相客戶根本不需要潤滑油！客戶需要的是機(jī)器設(shè)備能夠正常運(yùn)轉(zhuǎn)！在這一發(fā)現(xiàn)后，銷售員找到礦廠老板，說“我負(fù)責(zé)賠償你的機(jī)器設(shè)備出現(xiàn)故障停工造成的各種損失。”礦廠老板頗感意外，但顯然引起了老板的極大興趣。銷售員接著說：“條件是你按照我

33、提供的保養(yǎng)計(jì)劃保養(yǎng)機(jī)器，并要使用我的潤滑油?！?2001 Prentice HallCh. 5-77成功源于將自己的身份由潤滑油推銷員轉(zhuǎn)換成機(jī)器設(shè)備的保養(yǎng)顧問。2、美琳凱美容顧問3、 2011年報刊新聞： 2001 Prentice HallCh. 5-78（2011年報刊新聞）巴菲特?fù)碛休x煌的投資記錄，很多人稱他的投資決定都是值得深究的。在很長的過去，巴菲特從不投資高科技產(chǎn)業(yè)，因其日新月異的技術(shù)更新，變化很快。但此次，巴菲特一反常態(tài)地拿出百億美元的資金投資IBM。眾所周知，巴菲特的投資策略，最重要的基石是“護(hù)城河”規(guī)則。？ IBM處于科技產(chǎn)業(yè)，在這個行業(yè)里，技術(shù)更新日新月異，如芯片電腦性能每

34、隔18個月翻兩倍以上。IBM從金融、交通、醫(yī)療到能源各個方向上，將其信息技術(shù)深層嵌入進(jìn)去，甚至從信用卡的使用到快遞員送貨，我們已經(jīng)離不開它。79 即使出現(xiàn)一個對手，它的服務(wù)可能更好、價格可能更便宜，但當(dāng)你的業(yè)務(wù)都是基于IBM提供的解決方案 時，你就很難去拋棄它，因?yàn)檫@意味著公司的全方位的震蕩。多年來，IBM鎖定了全球巨量的客戶。這些客戶將很難選擇不為IBM的服務(wù)繼續(xù)注入現(xiàn)金，就像一個家庭無法選擇不為天然氣公司、水務(wù)公司定期付費(fèi)一樣。80戰(zhàn)略是指“服務(wù)企業(yè)為了謀求長期的生存和發(fā)展，所做的具有長期性、全局性的計(jì)劃和謀略”。 競爭優(yōu)勢 2001 Prentice HallCh. 5-81 第四章 服

35、務(wù)企業(yè)的基本戰(zhàn)略戰(zhàn)略的本質(zhì)：“為什么企業(yè)存在差異是戰(zhàn)略的本質(zhì)問題” （南師大盛宇華教授）“戰(zhàn)略的本質(zhì)就是維持企業(yè)的獨(dú)特競爭優(yōu)勢”(波士頓公司)“戰(zhàn)略是建立在獨(dú)特的經(jīng)營活動上，戰(zhàn)略就是要做到與眾不同”（邁克波特） 2001 Prentice HallCh. 5-82 戰(zhàn)略的本質(zhì)是解決企業(yè)的差異性問題，即通過差異化而形成壓倒所有其他競爭者的獨(dú)特競爭優(yōu)勢，并能長期維持?！罢遣町惢瞧髽I(yè)得以長期生存的基礎(chǔ)。” 2001 Prentice HallCh. 5-83競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略形成的核心 1、服務(wù)企業(yè)競爭優(yōu)勢的構(gòu)建造就差異化 2、服務(wù)企業(yè)競爭優(yōu)勢的可持續(xù)性價值性、稀缺性、難以模仿（復(fù)制）性 2001 Prentice HallCh. 5-84造就差異化的基本戰(zhàn)略 一、總成本領(lǐng)先 二、差異化 三、集聚化 四、跟隨戰(zhàn)略 2001 Prentice HallCh. 5-85邁克.波特：兩種基本戰(zhàn)略？能區(qū)分嗎？ 集聚化：主攻某個顧客群或某一區(qū)域市場或某細(xì)分市場。為某一狹窄的戰(zhàn)略對象服務(wù)，從而相對在較廣闊范圍內(nèi)服務(wù)的對手具有集聚優(yōu)勢。差異化：強(qiáng)調(diào)獨(dú)特性，“人無我有”，制造差異點(diǎn)（品牌、服務(wù)、人員、資本運(yùn)作等）低成本：確保總成本低于競爭對手（格蘭仕、西南航空公司） 2001 Prentice HallCh. 5-86香奈兒NO.5香水請問它采用了以上