東航案例分析

東航案例分析東航案例分析東航案例分析V:1.0精細(xì)整理，僅供參考東航案例分析日期：20xx年X月東航“返航門”案例分析2008年3月31日，東航云南分公司從昆明飛往大理、麗江、西雙版納等六地的18個航班在飛到目的地上空后，乘客被告知無法降落，航班又全都返回昆明。集體返航導(dǎo)致昆明機(jī)場更多的航班延誤，千余名旅客滯留機(jī)場。乘客們將東航柜臺圍住，紛紛要求退票或改簽。中國東方航空股份有限公司云南分公司其前身為成立于1992年7月的中國云南航空公司。2002年，按照國家航空企業(yè)改革重組戰(zhàn)略的要求，原云南航空公司與中國東方航空聯(lián)合重組，成為其下屬的航空運(yùn)輸企業(yè)。2005年6月，實(shí)施主輔業(yè)剝離，主業(yè)資產(chǎn)全部注入東航股份公司，同時更名為中國東方航空股份有限公司云南分公司。目前，東航云南分公司共執(zhí)管飛機(jī)41架，公司省內(nèi)、國內(nèi)、國際（地區(qū)）通航點(diǎn)已超過70個，中轉(zhuǎn)聯(lián)程航線達(dá)600多條，現(xiàn)擁有飛行人員430多名,其員工是由漢、彝、白、納西、傣、回等多個民族組成的。多年來，東航始終致力于“追求卓越、求精致強(qiáng)”的公司目標(biāo)，堅(jiān)持“以安全為前提、改革為動力、市場為導(dǎo)向、效益為中心”的經(jīng)營原則，堅(jiān)定不移地實(shí)施以品牌為核心的發(fā)展戰(zhàn)略。但東航人的官本位思想嚴(yán)重，高層管理團(tuán)隊(duì)與基層群眾之間的距離較遠(yuǎn)，東航領(lǐng)導(dǎo)人采取準(zhǔn)軍事化的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，其關(guān)鍵詞除了命令和服從，還有森嚴(yán)的層級。東航組織文化的基本價值觀和導(dǎo)向是對上級負(fù)責(zé)，害怕犯錯誤；決策層內(nèi)部互相制約鉗制，在組織結(jié)構(gòu)上呈現(xiàn)出一定的或相當(dāng)大的僵化性、教條主義弊病，缺乏靈活性和創(chuàng)新精神。目前，航空業(yè)內(nèi)現(xiàn)有的主要競爭者是“三加一”，即南航、國航、東航加海航。南航無論在機(jī)隊(duì)規(guī)模還是資產(chǎn)總額上都是國內(nèi)第一大航空公司，是東航最大的競爭對手。與東航相比，南航以華南新疆東北為三大板塊，國內(nèi)航線布局更為合理；國航在國際航線布局上更有優(yōu)勢；海航以其超強(qiáng)的融資能力、多元化能力、降低成本能力而著稱。同時，還有兩類新進(jìn)入者陸續(xù)進(jìn)入航空業(yè)，它們是民營航空和外資航空。新進(jìn)入者意味著運(yùn)輸能力的進(jìn)一步增加，市場份額重新分配，以及與現(xiàn)有企業(yè)爭奪資源。在人才競爭中，民營航空以其較高的待遇，誘人的發(fā)展空間對國有航空公司發(fā)起挑戰(zhàn)；在經(jīng)營競爭中，民營航空以其低廉的機(jī)票掠奪市場。在一些城市，民營航空公司已對東方航空公司形成挑戰(zhàn)。外資航空尚未大規(guī)模進(jìn)入，但政策壁壘一旦取消，以其實(shí)力、聲譽(yù)必將對東航等國內(nèi)公司造成極大威脅。受該事件影響，東航4月份以來的客座率已經(jīng)由3月份的72％下降至60％，而去年同期的客座率為75％，使得東航品牌價值遭到巨大損失，甚至有旅客在網(wǎng)上“聯(lián)名抵制東航”。如果東航不能妥善處理此事，不僅僅會造成聲譽(yù)受損，還會帶來航線被取消等后果，甚至?xí)沟谜麄€民航陷入一場空前的信任危機(jī)。若東航能妥善處理，將可以保證東航沿著正確的、成功的道路前進(jìn)，可以為東航營造出一個和諧的、有利的發(fā)展環(huán)境。限期補(bǔ)稅是其導(dǎo)火線，但實(shí)質(zhì)是東航內(nèi)部人力資源管理存在如下缺陷：一是薪酬設(shè)計、價值分配不合理；二是溝通平臺不暢通。針對這些缺陷，筆者提出：1重新構(gòu)建員工薪資結(jié)構(gòu)。全面了解員工的期望價值，建立以勞動付出為基礎(chǔ)的利益分配機(jī)制，制定相應(yīng)的目標(biāo)獎勵，增加忠誠度和歸屬感的舉措，實(shí)現(xiàn)人性化管理。這種方式的優(yōu)點(diǎn)是從長遠(yuǎn)角度解決了民航的勞資矛盾，但牽扯多方利益調(diào)整較為困難。2構(gòu)建高效的內(nèi)部溝通機(jī)制。將公司會議變成有效的溝通平臺，利用內(nèi)部BBS，做到可匿名不刪帖，真正做到溝通無約束。同時管理者需要做到及時有效的反饋。這種方式能夠使問題在組織內(nèi)部及早釋放，但是沒有完全解決問題，需要第一種方式的配合。事件發(fā)生后，東航云南分公司領(lǐng)導(dǎo)立即召開了一次“飛行員座談會”，當(dāng)場同意調(diào)整關(guān)于飛行員小時費(fèi)的兩項(xiàng)要求，但表示對提高待遇的要求暫不能答復(fù)。4月3日，東方航空云南分公司調(diào)撥了一批現(xiàn)金，發(fā)放之前拖欠的住房補(bǔ)貼等各項(xiàng)經(jīng)費(fèi)。另外,民航總局關(guān)于“參與帶頭的飛行員最高可能處以終身禁飛”的回應(yīng),給了參與返航事件的飛行員巨大壓力。因此，飛行員改變初衷，與航空公司保持一致口徑并集體返崗。在人事方面，東航責(zé)成東航云南分公司兩位主要領(lǐng)導(dǎo)人停止履行職責(zé)，并派遣股份公司副總經(jīng)理李養(yǎng)民代理東航云南分公司總經(jīng)理。很難說這樣的處理對從根本上解決飛行員與航空公司之間的矛盾會有多大幫助。實(shí)際上，飛行員采取極端舉動，是因?yàn)閹缀跛姓５臏贤ㄇ蓝家呀?jīng)被封閉，或者成了擺設(shè)。建立一套有效的溝通機(jī)制，恐怕絕非撤換兩個領(lǐng)導(dǎo)所能完成的。與此同時，在東航云南分公司，東航集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和分公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員，分別與飛行部門管理干部及參與返航事件的飛行員進(jìn)行談心，使他們深刻認(rèn)識返航事件造成的惡劣影響和嚴(yán)重后果，加強(qiáng)飛行人員的法制觀念和職業(yè)道德教育。如果東航?jīng)]有根據(jù)形勢變化及時調(diào)整企業(yè)文化，仍然采取施壓的手段來管理員工，矛盾只會越來越惡化。“返航門”事件的產(chǎn)生及其解決過程中，隱含著許多人力資源管理的原理。主要包括以下幾個方面：1薪酬的設(shè)計，必須要確保薪酬能夠吸引、激勵和留住員工。在設(shè)計整個薪酬體系時，需要做到內(nèi)部