價格策略案例

價格策略案例價格策略默認(rèn)分類2008-03-1923:07閱讀70評論0字號：大大中中小小在餐廳經(jīng)營的過程中，價格對于消費者和經(jīng)營者來說都是極為重要的因素。成功的價格定位，是主客雙方多次認(rèn)可、雙方收益的過程。一般來說，餐廳在開辦前，就要對主體價位進(jìn)行策劃和設(shè)計。一旦主體價位確定，則不能輕易變動。如果隨意改變，就會使經(jīng)營產(chǎn)生大起大落的現(xiàn)象，甚至?xí)共蛷d毀于一旦。在餐飲業(yè)中，這種才識是很多的。社會環(huán)境和經(jīng)濟(jì)環(huán)境不斷變化，市場也在不斷運動，因而在餐廳經(jīng)營的價格上，我們也不能一成不變，也應(yīng)該瞄準(zhǔn)市場隨時做出適應(yīng)性調(diào)整不是隨意的，而是理性的技巧性的。這種調(diào)整不是隨意的，而是理性的技巧性的。筆者以為它應(yīng)該遵循以下原則。第一，餐廳的價格調(diào)整不應(yīng)該沖擊主體價位。它應(yīng)該在一兩個菜品、一類商品、一兩個餐飲區(qū)域中動腦筋，或者在短時間內(nèi)作特價處理，取得經(jīng)驗和顧客認(rèn)可后，再逐漸滲透。第二，在運用價格策略時，一定要遵循價值規(guī)律和經(jīng)濟(jì)規(guī)律。從理論上說，價格應(yīng)該反應(yīng)商品的價值和供求關(guān)系。但是由于主客雙方所處的角度不一樣，對餐廳的軟硬件，包括對菜品質(zhì)量的評價也不一致;至于供求關(guān)系更是一個變量，僅就需求動態(tài)而論，供求平衡是暫時的、相對的，不平衡是經(jīng)常的、絕對的。在一定供求比例的影響下，商品就可能按照高于價值或低于價值的價格出瑞市場經(jīng)濟(jì)條件下，我們不能簡單地反對價格背離價值的情況。但經(jīng)營者在制定價格時，應(yīng)該注意避免出現(xiàn)沒有根據(jù)的價格背離價值的情況和出臺不反應(yīng)供求關(guān)系的價格。也就是說，并非新奇特的菜品和服務(wù)舉措，定價過高，必然會招致失敗。簡單說來，價格策略是對兩大原則問題的把握，但具體操作起來，卻又是十會復(fù)雜的問題。下面就與大家一起探討一下價格策略的具體運作方法和實例。一、幾種定價策略（一） 平價策略所謂平價策略是指按普遍的指標(biāo)加價率確定價格的策略。在發(fā)達(dá)國家，許多食品都有固定加價率。例如，一個漢堡包的成本是1美元，若固定加價率是40%，這個漢堡包的價格即為1。4美元。一般一個企業(yè)的商品固定加價率，都是參照市場普遍的加價率予以確定的。按照普遍的加價率確定的價格是中等價格，正常情況下，企業(yè)可以獲得適當(dāng)?shù)睦麧櫋Ｆ絻r策略既便于企業(yè)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，又能增加可信度，容易受到大多數(shù)客人的歡迎。這是一種較為平穩(wěn)的價格策略，它一般不會使經(jīng)營產(chǎn)生大起大落的現(xiàn)象。（二） 平價策略最適用于快餐企業(yè)的定價。因為快餐企業(yè)最容易實行標(biāo)準(zhǔn)化、工業(yè)化管理。洋快餐的成功除了它在生產(chǎn)、管理上實行標(biāo)準(zhǔn)化以外，它在價格策略上也做到了標(biāo)準(zhǔn)化，他們的漢堡、炸薯條、飲料等食品基本上是按照普遍加價率定價的。但是筆者看到高科技多中式快餐店，在在售盒飯時，價格的隨意性很大，在時10元的盒飯，與6元的份量和質(zhì)量差不多。于是許多類似的餐廳總是打不開局面。如果他們了解平價策略的好處，制定正確的固定加價率，經(jīng)營中就不會那樣被動了。除了快餐企業(yè)外，絕大多數(shù)餐廳的酒水和標(biāo)準(zhǔn)化、工業(yè)化程度較高的食品，也應(yīng)該實行普遍指標(biāo)加價率確定價格。例如目前餐飲企業(yè)都在供應(yīng)的黃金糕、水餃、湯圓、包子等食品，你隨意定價馬上就會招來非議，影響餐廳形象。曾經(jīng)有一個經(jīng)營小吃的餐廳，自詡為精品店，把抄手、餃子定為100元一碗，想出奇制勝。哪知這抄手、餃子再奇也奇不到哪里去，顧客一眼就看穿了奸商的把戲，于是這個餐廳不到3個月就關(guān)門了。案例120:豐田的價格策略，說明，：豐田在日元堅挺、價格升高而競爭力下降的前提下必須走的道路就是降低成本。豐田降低成本的聰明一著是分散生產(chǎn)點，并擴(kuò)大海外生產(chǎn)量以形成規(guī)模效率。降低成本的前提是確保質(zhì)量，從案例中我們可以看到豐田確實做到了優(yōu)質(zhì)與低價的統(tǒng)一，這也是豐田成功的秘訣。,案例，：1993年12月，豐田汽車公司的一些零部件供應(yīng)商邀請公司名譽(yù)主席豐田英二來到名古屋，在供應(yīng)商協(xié)會成立50周年慶典上發(fā)表演講。半個世紀(jì)以來，正是這些供應(yīng)商幫助豐田公司不斷進(jìn)步，從一個轎車生產(chǎn)者成長為當(dāng)今世界的第三大汽車制造商，他們有功勞，也值得慶祝。但豐田英二卻有不同的想法，這位80多歲高齡的企業(yè)家五十多年來一直推動公司的前進(jìn)。他坐在兩扇日式折疊屏風(fēng)前，告誡供應(yīng)商們要“從頭做起”。他警告說，在本世紀(jì)80年代末日本泡沫經(jīng)濟(jì)時期，成本將急劇上升。一、與市場作戰(zhàn)正是這種不懈的熱情使豐田公司以戰(zhàn)斗的姿態(tài)擺脫了日本經(jīng)濟(jì)蕭條。進(jìn)入90年代，美國經(jīng)濟(jì)經(jīng)過長期低谷之后，開始逐漸回升，而日本經(jīng)濟(jì)則徘徊不前，同時，由于多年來美日貿(mào)易巨額逆差，異致美元大幅下跌，日元急劇升值。如此一來，日本汽車價廉優(yōu)勢不僅蕩然無存，甚至每輛汽車價格要比美國汽車貴2000,3000美元。而美國汽車在經(jīng)過幾年的臥薪嘗膽之后，其質(zhì)量、設(shè)計也都迎頭趕上，不比日本汽車遜色。于是，美國汽車市場占有率開始穩(wěn)步回升，日本汽車在美國市場的占有率則連年下降，從最高點28%跌至23%。就豐田而言，不僅海外市場份額減少，而且國內(nèi)市場銷售量也比1990年高峰的250萬輛下降了18%。豐田公司曾經(jīng)是世界上盈利最多的汽車制造商，但在l993年財政年度，預(yù)計它勉強(qiáng)能夠?qū)Ω叮?00億美元的銷售額中可獲利約10億美元。評論家說，公司墨守成規(guī)的管理和豐田家族對公司前途的捉摸不定，已使公司失去中心。但是，在一段時間之后，豐田公司突然開始展示它潛在的力量。經(jīng)濟(jì)衰退已迫使諸如日產(chǎn)、馬自達(dá)和本田這些競爭者達(dá)成車型共享的協(xié)議。由于日產(chǎn)和馬自達(dá)赤字嚴(yán)重，許多分析家預(yù)測他們的車型和經(jīng)銷商將進(jìn)一步減少。在市場再度好轉(zhuǎn)之際，它們必將受到損害。相反，豐田沒有關(guān)閉一家工廠和解雇一個工人，正以其140億美元的現(xiàn)金資金（這被人羨慕地譽(yù)為“豐田銀行”）的實力在奮力前進(jìn)。度過困難期后，豐田的現(xiàn)金儲備又開始增加。為此，證券分析家認(rèn)為：“這場經(jīng)濟(jì)衰退越持久，豐田的相對狀況就越好?！痹诠善笔袌錾希擅駥ωS田的熱情長期不衰，從1994年3月以來的一年中，豐田股票上漲了60%。豐田利潤的回升來自其國內(nèi)收入大幅提升，它占有42%的市場份額。在其他制造商縮減產(chǎn)品品種時，豐田在1994年4月推出RVA,4型車，這種車是為城市居民設(shè)計的運動多用途車。新改進(jìn)的Celica已經(jīng)上市，漂亮型的Tercel與Camry型也計劃在1994年秋季推向日本市場。在國際上，豐田公司1994年將使其海外產(chǎn)量比5年前翻一番，從而減輕日元上揚的不利影響。3月1日，豐田又在美國肯塔基州的喬治敦以8億美元建成其第二座工廠。這個工廠的建立從許多方面來看都是一個里程碑。首先，它將生產(chǎn)Avalon汽車，這種為美國人設(shè)計的四門轎車可使Camry車主升級”，乘坐更寬敞、更豪華的車型。1994年秋季即將上市的6缸Avalon定價為2.5萬美元左右，與凌志LexusES300差不多。這座新工廠的建立還表明豐田公司在肯塔基州的總投資已超過20億美元，使其成為日本在的美國第二大汽車制造者，僅次于本田公司在俄亥俄州的經(jīng)營。另外，這個建于喬治敦的工廠保證豐田將在美國生產(chǎn)和銷售汽車，其數(shù)量將超過美國的進(jìn)口車數(shù)量，從而使該公司在難以預(yù)測的貿(mào)易摩擦和日元對美元的匯率變動中有一個有力的保護(hù)措施。豐田公司的世界擴(kuò)張戰(zhàn)略基地不僅有美國，而且還有英國、泰國、巴基斯坦和土耳其。例如，1994年，豐田公司在英國的產(chǎn)量將翻一番，這將有助于它繞過歐共體旨在限制日本在歐洲市場份額的進(jìn)口限制。原因是在英國制造的汽車被認(rèn)為是歐洲產(chǎn)品。但在至關(guān)重要的美國市場，預(yù)計豐田只能逐漸增長汽車產(chǎn)量。1994年剛開始，公司就出師不利，在總的市場增長15%的情況下，凌志Lexus的銷售下降了16%，豐田轎車與卡車的銷售也下降2%。但極少人懷疑情況將好轉(zhuǎn)。預(yù)計1994年新推出的汽車，如Avalon和重新設(shè)計的Tercel（基價在1萬美元左右）將使銷售再度上升。作為凌志Lexus分部的“旗艦”、正在徹底重新設(shè)計的LS400將于1994年秋季上市。同時，豐田公司手中還有兩種最熱門的、為公司樹立形象的汽車。一是已生產(chǎn)一年的Supra，其價格從3.7萬美元到5萬美元不等，比起其他進(jìn)口跑車，其銷售持續(xù)良好。另一種是價值3.5萬美元的LandCruiser，這是一種豪華型運動多用途車，經(jīng)常供不應(yīng)求。位于加利福尼亞州托倫斯的美國豐田汽車銷售公司執(zhí)行副總裁耶爾別克凱越Excelle轎車的價格策略上海通用汽車先后推出了經(jīng)濟(jì)型轎車賽歐（8.98,12.98萬）和中高檔轎車別克君威（22.38,36.9萬）。賽歐針對的是事業(yè)上剛剛起步、生活上剛剛獨立的年輕白領(lǐng);而別克君威則針對的是已經(jīng)取得成功的領(lǐng)導(dǎo)者。中級轎車市場是中國轎車市場的主流，這一汽車板塊為中國汽車業(yè)帶來了巨大的利益，同時也是競爭最激烈的市場。中級轎車市場多以公務(wù)商務(wù)使用為主，兼顧私用，目前中級轎車月銷售量在2.4萬臺左右，而且仍在迅速增長。上海通用汽車由此推出“別克凱越”，從而正式進(jìn)軍極具潛力的中級車市場。別克凱越的市場主要競爭對手包括:愛麗舍、日產(chǎn)陽光、寶來、威馳、福美來、捷達(dá)、桑塔納2000等。在2003年8月上市的別克凱越LE-MT豪華版（1.6升手動檔）售價為14.98萬元，別克凱越LS-AT頂級版（1.8升自動檔）售價為17.98萬元。在分析以上影響因素之后，我們可以看到所以，別克凱越的市場定價不高，采用了滿意定價的方法，制定不高不低的價格，可以同時兼顧廠商、中間商及消費者利益，使各方面滿意。相對于同一類的車而言，例如，寶來1.6手動基本型的售價是15.5萬元，而寶來1.8舒適型的售價是18.5萬元，在性能詳盡的情況下，別克凱越的售價比同檔次的寶來低了近1000元。因此，對中級車主力的寶來構(gòu)成了巨大的沖擊。上海通用是世界最大的汽車制造廠商，別克是世界名牌。但是，別克凱越采用了一種跟隨的定價方式，在同類車中，價格低于寶來和配置更好的威馳，并沒有定高價?？梢?，上海通用汽車進(jìn)入中級車市場的決心。同時，我們可以看到它采用了尾數(shù)定價的技巧。這無疑又為別克凱越占領(lǐng)市場建立了一個好的口碑。別克凱越1.6的定價雖然離15萬只是差了200元，但是消費者在心理上沒有突破15萬的心理防線，給顧客價廉的感覺。而同一檔次、性能相近的寶來的售價是15.5萬元人民幣，使消費者感到價格昂貴的感覺。同時別克凱越采取了以數(shù)字8為結(jié)尾，很符合中國人的習(xí)慣，這與大多數(shù)轎車生產(chǎn)廠商的定價方法是相同的。目前，我們還沒有看到別克凱越降價的跡象，同時我們看到的都是在加價購車，雖然加價，但比起同性能的車型，價格還是相對便宜，因此，我們可以看到在近期內(nèi)面對同類中級車的不斷降價聲，別克凱越很難降價。但是，加價買車的現(xiàn)象會隨著產(chǎn)量的增加而消失。面對眾多競爭者相繼降價，或者提高性能變相降價，別克凱越無疑將面對更大的壓力。直接降價無疑會對品牌的聲譽(yù)產(chǎn)生很大的影響，一個顧客很難接受一個汽車品牌不斷的降價，不僅損害了顧客的利益，而且還損害了廠商自身的利益。因此，面對寶來、威馳等主力中級車型的降價，以上海通用一貫的價格策略，別克凱越將會采用提高性能或者實行優(yōu)惠的政策來變相降價。克凱越進(jìn)入市場3個月內(nèi)，銷量突破的2萬輛大關(guān)，創(chuàng)造了中國轎車業(yè)的奇跡，這和上海通用穩(wěn)定的價格策略是分不開的。上海通用一般采取一種具有剛性的價格，很少采用降價銷售的競爭手段，雖然賽歐一度降價，但總保持了一定的穩(wěn)定性，避免的品牌知名的下降。對于別克凱越，上海通用同時又采用一種滿意定價，其價格低于同類車中性能詳盡的車型，因此，消費者可以后的十足的滿意。案例思考題影響別克凱越定價的主要因素有哪些，作為一個消費者，當(dāng)你面對14.8萬和15.0萬的價格時，你首先會有什么樣的印象，為什么別克凱越會采取變相降價的策略，案例：家樂福的價格策略家樂福自1963年在法國開業(yè)以來，截至1997年底已在全球的18個國家和地區(qū)開設(shè)了307家分店，1996年家樂福以年總銷售額300億美元在全球零售行業(yè)中排名第6位。家樂福北京分店是1995年12月5日在中國內(nèi)地開設(shè)的第一家分店，隨后又陸續(xù)在深圳、上海、天津、重慶開設(shè)分店，到1997年底已有7家。北京家樂福賣場營業(yè)面積7500平方米，員工近700人，開業(yè)以來，最高日營業(yè)額達(dá)430萬元，年銷售額4億元。家樂福的成功很大程度上取決于它的價格策略。定價目標(biāo)隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，非價格因素對顧客選購的影響越來越大，但是就目前我們的消費市場及水平來看，價格仍是影響顧客選購的最主要因素。對一項對超市的調(diào)查顯示，人們最喜歡去超市的原因，價格便宜排在第一位，占65%，最不喜歡去的超市的原因是價格高排在第一，占63%。家樂福作為一家全球性的零售企業(yè)，其價格的制定具有很強(qiáng)的科學(xué)性和目的性。這首先表現(xiàn)在其定價目標(biāo)上。開業(yè)初期的定價目標(biāo)開業(yè)初期，家樂福主要目標(biāo)是:維持企業(yè)生存。90年代以來，北京的零售業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化，雖然當(dāng)時還沒有很成功的超市，但如貴友大廈、藍(lán)島大廈、塞特購物中心、燕莎商城等新型大商場取得了驕人的業(yè)績，原有的具有悠久歷史的零售企業(yè)，如王府井百貨大樓、西單商場等也發(fā)展很快。面對激烈競爭的市場環(huán)境，為在市場站穩(wěn)腳跟，家樂福首先采用了低價策略，即其商品價格普遍低于正常價格10-20%（這也正體現(xiàn)了其超低售價的經(jīng)營理念）。通過低價策略，打開了市場。目前的定價目標(biāo)當(dāng)消費者正津津樂道的議論著家樂福的低廉價格時，家樂福卻悄悄地提高了商品的售價，然而此時人們都已在心理上認(rèn)定了家樂福的價格便宜，養(yǎng)成了來家樂福購物的習(xí)慣。在保證市場最大占有率的情況下，家樂福開始通過銷量來實現(xiàn)最大利潤。通過1998年4月份北京家樂福與北京燕莎望京購物中心部分主要日用品價格的比較可以看出，家樂福的價格相對來說已不再具有太大的優(yōu)勢。人們之所以在發(fā)現(xiàn)家樂福的價格并不比其他商店便宜后仍然來此購物，其實不僅僅是一種習(xí)慣的問題。據(jù)調(diào)查顯示，現(xiàn)在來家樂福購物的顧客中，有60%的人是因為這里的商品品種齊全。確實，家樂福的商品從家電、汽配到油鹽、針線，還有農(nóng)貿(mào)市場上的蔬菜、水果、鮮肉、活魚，共計2萬多種商品，從而奠定了目標(biāo)定價策略的基礎(chǔ)。影響定價目標(biāo)的因素質(zhì)量是影響定價的一個主要因素，從家樂福服務(wù)中心每天退貨的情況看，幾乎所有的商品都是質(zhì)量問題。一位顧客買了一輛自行車，換了兩次，還是有毛病，商場最后以超過七天退貨期限為由，將顧客推給了廠家。質(zhì)量歷來是一個企業(yè)的信譽(yù)形象所在，商家在進(jìn)貨時必須認(rèn)真挑選，嚴(yán)格把關(guān)，只有這樣才能確保自己已得的市場。2、定價方法目前家樂福所采用的定價方法主要是成本導(dǎo)向定價法和競爭導(dǎo)向定價法。成本導(dǎo)向定價法家樂福的商品價格是以成本價加上一個固定的毛利率。其商品的一般毛利率，食品、飲料、日用品類為3-5%，鮮活類為17%，服裝類為30%，玩具類為30%，家電類為7%，文化用品為20%。以幾種家具商品為例（見20%，家具類為20-表2）這種方法，首先保證了商場的盈利，同時在競爭日趨激烈的市場上，也緩和了與對手的相互對抗。但如單純的使用這種方法，則不能適應(yīng)市場需要的變化，很容易被對手在價格上占優(yōu)，因而它同時也采用了競爭導(dǎo)向定價法。競爭導(dǎo)向定價法家樂福的競爭導(dǎo)向定價法在前期相對來說用的比較多。開業(yè)初期，它采用低價策略成功的打開了市場后，下一步便是針對主要對手來制定價格。每周三它都要派出大量人員到兩個主要競爭對手燕莎望京、普爾斯馬特區(qū)采價（尤其是地處同一區(qū)域內(nèi)的燕莎望京），然后迅速匯總，星期四晚上調(diào)整價格，迎接雙休日的銷售高峰。在競爭導(dǎo)向定價法中，它主要運用了隨行就市法，它以燕莎望京的價格做為基礎(chǔ)，只是稍微進(jìn)行下調(diào)，從而既保證了價格的優(yōu)勢，也不致使收入過分降低。然而隨著萬客隆的開業(yè)，它在價格上就無法與其進(jìn)行全面競爭了，也正是這樣，家樂福趨向以成本導(dǎo)向定價為主，同時把價格的主要競爭放在了食品、飲料、干果類上，這樣一方面保證了價格優(yōu)勢，另一方面也突出了商場的經(jīng)營特色，迎合了當(dāng)前的商場發(fā)展趨勢。景區(qū)營銷的價格策略時間：2007年4月25日價格策略，是景區(qū)營銷工作的重要方面。它既是能體現(xiàn)為收入的核心營銷要素，又是市場競爭的有效手段。價格策略運用得當(dāng)，景區(qū)的市場份額和盈利率能夠大幅提高;價格策略運用不當(dāng)，景區(qū)的目標(biāo)市場就會出現(xiàn)動蕩，甚至產(chǎn)生嚴(yán)重的市場后果。近年來，隨著旅游市場的不斷發(fā)展，消費者可以自由選擇的旅游產(chǎn)品越來越多，產(chǎn)品之間在質(zhì)量和服務(wù)方面的差異日益縮小，價格于是成為消費者做出選擇的決定因素之一。對于景區(qū)的營銷管理者來說，要成功地運用價格手段調(diào)控市場，保障景區(qū)客源和收益的穩(wěn)定增長，關(guān)鍵是要建立起較為完善的價格管理體系。這個價格管理體系，應(yīng)包括價格決策、價格組合和價格管理三方面的內(nèi)容。一、價格決策旅游景區(qū)應(yīng)該如何定價，這是一個比較復(fù)雜的問題。國內(nèi)多數(shù)景區(qū)至今仍是國有體制，定價決策因而受到各種非市場因素的綜合影響，比如地方政府的行政干預(yù)，上級領(lǐng)導(dǎo)的長官意志以及國家對價格的政策限制等等。不過，隨著景區(qū)產(chǎn)品在數(shù)量規(guī)模上的持續(xù)膨脹，景區(qū)之間的市場競爭也日趨激烈。這樣，即便是完全由政府主導(dǎo)的旅游景區(qū)，其價格決策也越來越需要充分考慮市場因素。從營銷理論來講，定價決策是為實現(xiàn)市場目標(biāo)服務(wù)的，它跟企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略密切相關(guān)。根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的不同，定價大體有三種決策方向:一是利潤導(dǎo)向。就是追求利潤最大化;二是銷售導(dǎo)向。就是謀求較大的市場份額;三是競爭導(dǎo)向。就是采用對等定價或持續(xù)降價的策略，以應(yīng)對競爭或者回避競爭。這三種定價方式孰優(yōu)孰劣，很難一概而論，關(guān)鍵要看企業(yè)自身的產(chǎn)品特性及其所處市場的營銷環(huán)境。1、利潤導(dǎo)向與高價策略。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略以利潤為導(dǎo)向，并不意味著產(chǎn)品一定要高價。但是利潤導(dǎo)向的戰(zhàn)略思維，常會導(dǎo)致經(jīng)營者在價格決策時，較傾向于選擇高價策略。當(dāng)景區(qū)品質(zhì)較高，資源具有不可替代性，市場又處于供不應(yīng)求狀態(tài)時，情況就更是如此。從國內(nèi)旅游市場的實際運作來看，景區(qū)采用高價策略，也的確不乏成功的案例。比如九寨溝，票價高達(dá)310元（門票220元，游覽車90元），但是國內(nèi)外游客仍然趨之若鷲。景區(qū)選擇高價策略，必須隨時關(guān)注消費者對于景區(qū)產(chǎn)品及其相關(guān)服務(wù)的滿意度，妥善處理好景區(qū)和旅游經(jīng)銷商之間的利益平衡關(guān)系。此外，國有景區(qū)具有準(zhǔn)公共資源的屬性，如果定價過高，超過了人們心理承受的極限，就有可能遭到市場的反彈，甚至引發(fā)政府干預(yù)。比如去年五一黃金周前夕，張家界等著名景區(qū)集體突擊漲價，就曾引起國內(nèi)媒體的強(qiáng)烈批評。因此，高價策略的市場運用，最好是循序漸進(jìn)。要讓市場在不知不覺中逐步接受和消化漲價因素。同時，無論景區(qū)品質(zhì)多高，其最終價格都應(yīng)小心翼翼地維持在市場所能忍受的心理臨界點之下。高價策略的另一種情形，是景區(qū)品質(zhì)較好，但是區(qū)域市場內(nèi)同質(zhì)化產(chǎn)品也較多。這時候，選擇高價策略就會面臨較大的市場風(fēng)險。去年春季周莊景區(qū)將門票價格從60元提高到100元，就遭到旅行社的抵制。結(jié)果，新建不久的烏鎮(zhèn)景區(qū)乘虛而入，迅速侵占了周莊原有的市場份額，使該景區(qū)的年客流量一舉突破150萬人次。而周莊景區(qū)非但未能享受到漲價帶來的預(yù)期收益，反而因客流量急劇下降而元氣大傷。其實，景區(qū)要實現(xiàn)利潤最大化，可以有多種途徑。比如，選擇優(yōu)質(zhì)中價的“高價值戰(zhàn)略”，就不失為一種明智之舉。無錫的靈山大佛景區(qū)，在這方面就做得很成功。當(dāng)?shù)卣诰皡^(qū)二期工程中投入巨資，使景區(qū)品質(zhì)得以大幅提升。但其門票價格歷經(jīng)兩次提價，仍然控制在百元以內(nèi)（從35元到68元，再到88元），實現(xiàn)了市場份額和盈利率的同步增長。2、銷售導(dǎo)向與低價策略。新建景區(qū)在市場導(dǎo)入期，為了賺取人氣，常會選擇以銷售為導(dǎo)向的經(jīng)營戰(zhàn)略。進(jìn)入市場成熟期之后，也有一部分景區(qū)會繼續(xù)沿襲這種經(jīng)營戰(zhàn)略，以保持已經(jīng)獲得的市場份額。銷售導(dǎo)向的經(jīng)營戰(zhàn)略，在價格決策方面的顯著表現(xiàn)，就是低價策略。應(yīng)該說，當(dāng)產(chǎn)品處于一個成長性的市場之中，低價策略是有利于迅速擴(kuò)大市場占有率，產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)的。不過，低價策略并不總是會取得市場成功，它需要具備三個條件:一是市場對價格高度敏感，并且低價能促進(jìn)市場成長;二是企業(yè)成本會隨著規(guī)模擴(kuò)大而下降;三是低價能夠阻止現(xiàn)實的和潛在的競爭者。跟其他快速消費品行業(yè)相比，旅游消費者對于景區(qū)產(chǎn)品的價格敏感度相對較低。一個普通游客對旅游費用的關(guān)注，首先是旅游出行的總體費用，然后才是具體景點的價格。因此，如果景區(qū)產(chǎn)品定價過低，未必能夠促進(jìn)市場成長。相反，過于低廉的價格，有可能對市場形成誤導(dǎo)，使消費者以為景區(qū)質(zhì)量欠佳，不利于景區(qū)品牌形象的塑造。但是，旅游經(jīng)銷商對于景區(qū)價格的任何變動，通常十分敏感。鑒于這種情況，一些資源不占優(yōu)勢的中小型景區(qū)，常會采用大幅度讓利于旅行社的低價策略，主動對大型景區(qū)發(fā)起攻擊。由于大型景區(qū)運營成本較大，價格難以大幅度下降，中小型景區(qū)的這種低價策略，有時也會十分奏效。比如，無錫太湖邊的一個小景區(qū)蠡園，為了爭取旅行社將其納入線路，就曾采用這種低價策略跟周邊的大型景區(qū)展開競爭，取得了一定的市場效果。需要注意的是，如果景區(qū)的產(chǎn)品質(zhì)量較差，但卻故意大幅抬高門票價格，企圖用高額代理費引誘旅游經(jīng)銷商為其推銷景區(qū)產(chǎn)品，這種“價格虛高”的低價策略，很容易淪為營銷理論中所謂的“騙取戰(zhàn)略”?！膀_取戰(zhàn)略”在短期內(nèi)可能產(chǎn)生一定的市場效果，但對景區(qū)的長遠(yuǎn)發(fā)展危害很大。當(dāng)景區(qū)的價格嚴(yán)重偏離實際價值，游客必定會有上當(dāng)受騙的感覺，從而泄憤于旅游經(jīng)銷商。結(jié)果，景區(qū)的惡劣口碑在游客和旅行社之間交叉?zhèn)鞑?，景區(qū)未來的潛在市場空間，會被這種“騙取戰(zhàn)略”徹底堵死。3、競爭導(dǎo)向與競價策略。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略以競爭為導(dǎo)向，其價格決策可能出現(xiàn)兩種情況:對等定價和持續(xù)降價。在國內(nèi)旅游業(yè)，持續(xù)降價主要出現(xiàn)在旅行社業(yè)。而在景區(qū)和飯店業(yè)，更為常見的是對等定價。當(dāng)某個旅游區(qū)域內(nèi)各大景區(qū)所占有的市場份額相對穩(wěn)定，景區(qū)之間常會出現(xiàn)某種默契，采取對等定價的方式，應(yīng)對競爭或者回避競爭。對等定價的“價格標(biāo)桿”，通常是一個旅游區(qū)域或旅游品類中的龍頭景區(qū)。比如同處珠江三角洲，深圳歡樂谷票價為140元，于是新建的廣州長隆歡樂世界就以之為基準(zhǔn)，將自己景區(qū)的票價定在145元;再比如同處四川阿壩地區(qū)，九寨溝票價為220元，而黃龍景區(qū)就將票價定在200元。對等定價的好處，是可以將景區(qū)的市場競爭注意力，有效轉(zhuǎn)移到價格以外的其他競爭要素，比如提高產(chǎn)品質(zhì)量、加強(qiáng)市場宣傳、改進(jìn)客戶服務(wù)等等。對等定價的弊端，是可能形成準(zhǔn)同盟性質(zhì)的不正當(dāng)競爭。當(dāng)景區(qū)擁有壟斷性的資源，處于市場絕對強(qiáng)勢地位時，這種定價策略，常會造成對渠道商和終端消費者的利益損害。不過，只要市場中出現(xiàn)新的可替代產(chǎn)品，或者其中某個景區(qū)出現(xiàn)產(chǎn)品升級，這種價格平衡就會迅速打破。有趣的是，在國內(nèi)其他行業(yè)，價格平衡一旦被打破，其結(jié)果往往是競相殺價，而景區(qū)之間卻會出現(xiàn)輪番漲價的奇特現(xiàn)象。比如，無錫主要的三大景區(qū)黿頭渚、靈山大佛和三國城景區(qū)，三年前的門票價格分別為45元、35元、35元。但是，靈山大佛景區(qū)在完成二期工程之后，將門票價格提高到68元，使該景區(qū)的市場份額和盈利率大幅上升。而黿頭渚景區(qū)的市場份額則出現(xiàn)下降。為了維持經(jīng)營收入的穩(wěn)定，黿頭渚景區(qū)采用對等定價的策略，也將票價漲到70元。不久，靈山大佛景區(qū)再次漲價，將門票價格提高到88元。隨后，黿頭渚景區(qū)也再次漲價，將門票價格提高到110元。兩大景區(qū)的輪番漲價，使旅行社實際得到的代理費大幅提高，這就對三國城景區(qū)形成了漲價壓力。于是，三國城景區(qū)也不得不將門票價格提高到55元。二、價格組合旅游景區(qū)的價格組合策略，主要分為兩種類型:一是單一景區(qū)的價格組合;二是系列景區(qū)的價格組合。一般來講，旅游景區(qū)在發(fā)展初期，大多是以單一景區(qū)進(jìn)入旅游市場。隨著企業(yè)規(guī)模和實力的不斷壯大，產(chǎn)品品目開始細(xì)化，逐漸形成產(chǎn)品線。比如深圳華僑城，至今已有世界之窗、錦繡中華、中華民俗村和歡樂谷等四大景區(qū)。橫店影視城，已形成秦王宮、清明上河圖、香港街、明清宮苑、大智禪寺、屏巖洞府、江南水鄉(xiāng)和明清民居博覽城等八個景區(qū)。此外，大型景區(qū)還可能同時經(jīng)營飯店和旅行社，甚至將業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展至地產(chǎn)、娛樂和傳媒等其他關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)。這樣，景區(qū)就需要根據(jù)產(chǎn)品所針對的不同細(xì)分市場和目標(biāo)人群，采取靈活多樣的價格組合策略。1、單一景區(qū)的價格組合。景區(qū)進(jìn)入市場之初，產(chǎn)品形式較為單一，價格組合的重要性，常被經(jīng)營者所忽視。特別是許多中小型景區(qū)，投資人大多是從其他行業(yè)轉(zhuǎn)型而來，對于旅游行業(yè)的市場營銷規(guī)律缺乏深刻認(rèn)知，結(jié)果，往往因為價格策略運用不當(dāng)，導(dǎo)致本可以避免的市場失敗。單一景區(qū)的價格體系，分為三個層次:票房掛牌價、社會團(tuán)體價和旅游團(tuán)隊價。票房掛牌價，主要針對旅游散客。景區(qū)公開面向市場的掛牌價，應(yīng)保持穩(wěn)定性和連續(xù)性，不宜輕易變更。有些新建景區(qū)在拓展市場時，喜歡在廣告宣傳中頻頻推出針對散客市場的大幅度票價優(yōu)惠，這樣很容易導(dǎo)致整個價格體系的紊亂，對于團(tuán)隊市場的營銷工作也十分不利。此外，還有部分景區(qū)錯誤地認(rèn)為門票反正是可以隨意印制的，因而到處濫發(fā)贈券。事實上，門票跟鈔票一樣，必須保持嚴(yán)肅性。贈券發(fā)得過多過濫，會使景區(qū)的品牌價值迅速貶值。社會團(tuán)體價，主要針對兩種情況:一是旅游散客相伴出行的人數(shù)較多，到了景區(qū)票房購票時，臨時希望獲得一定的價格折扣;二是景區(qū)營銷人員針對大型企業(yè)進(jìn)行促銷，由于企業(yè)旅游團(tuán)體的總量較大，因而提出折扣要求。對于這兩種情況，處理方法應(yīng)既堅持原則，又保持彈性。所謂堅持原則，就是社會團(tuán)體的優(yōu)惠價格，在通常情況下不得低于景區(qū)給予旅行社的折扣上限。保持彈性，就是經(jīng)營者應(yīng)在既定框架內(nèi)給予營銷人員和票房人員一定的價格自主權(quán)，以便快速處理團(tuán)體消費者的折扣要求，從而最大限度地避免游客不滿和客源流失。旅游團(tuán)隊價，主要針對旅游經(jīng)銷商。在景區(qū)的價格組合中，這是最重要也最難把握的環(huán)節(jié)。歸納其市場難點，主要有兩個問題:一是旅行社作為旅游經(jīng)銷商的主體，數(shù)量眾多且渠道扁平。而且，旅行社的規(guī)模有大有小，市場影響力有強(qiáng)有弱。有的旅行社彼此之間還存在強(qiáng)烈的相互競爭關(guān)系。這樣，景區(qū)在跟旅游經(jīng)銷商合作時，對于價格折扣的處理，常會感到無所適從。二是景區(qū)的旅游經(jīng)銷商不僅包括旅行社，一些旅游定點餐廳、旅游購物商店以及本市的各大賓館飯店，手里也掌握著大量客源，會向景區(qū)提出價格折扣要求。針對這種情況，景區(qū)對于旅游團(tuán)隊價的處理，重點應(yīng)該把握好兩個原則：第一，價格優(yōu)惠應(yīng)以旅游經(jīng)銷商對景區(qū)的實際貢獻(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)。旅行社規(guī)模大，并不意味著它為景區(qū)輸送的游客就一定多。旅行社規(guī)模小，也不等于它實際掌握的客源就一定少。事實上，筆者在長期的市場營銷實踐中發(fā)現(xiàn)，許多在市場上名不見經(jīng)傳的中小旅行社和賓館飯店，為景區(qū)實際輸送的客源，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過知名的大型旅行社。而且，他們一般不會提出不合情理的苛刻要求，是景區(qū)值得與之長期合作的良好伙伴。第二，對旅游經(jīng)銷商的回報方式應(yīng)該多樣化。當(dāng)旅游經(jīng)銷商對景區(qū)的貢獻(xiàn)很大，比如客源數(shù)量每年大幅度遞增，這時候，景區(qū)往往會陷入兩難選擇。如果不給予更多的價格優(yōu)惠，可能導(dǎo)致旅游經(jīng)銷商的不滿;如果每年給以新的價格優(yōu)惠，又會使景區(qū)價格持續(xù)向下波動，最終導(dǎo)致價格體系失去平衡。解決這一問題的最好辦法，是調(diào)動景區(qū)的綜合資源，米取多種形式和手段，對旅游經(jīng)銷商主動進(jìn)行“超值回報”。比如，在價格優(yōu)惠之外，再給旅游經(jīng)銷商一定數(shù)額的廣告費用;在年終對旅游經(jīng)銷商給以特別獎勵;支持旅游經(jīng)銷商的企業(yè)公關(guān)活動等等。而無論旅游經(jīng)銷商的客流量多么大，景區(qū)的價格底線都不應(yīng)輕易突破。這樣，才能維持景區(qū)價格體系的穩(wěn)定。2、系列景區(qū)的價格組合大型景區(qū)發(fā)展到一定階段，有可能形成產(chǎn)品序列，景區(qū)價格也會呈現(xiàn)復(fù)合型的組合特征。復(fù)合型的價格組合，形式多樣，機(jī)動靈活，有利于營銷人員運用價格手段調(diào)控市場。但是，當(dāng)景區(qū)形成產(chǎn)品序列，也會存在若干問題。比如，景區(qū)的系列產(chǎn)品如果具有同質(zhì)化的傾向，消費者會認(rèn)為沒有必要游覽所有景區(qū)。同時，景點過多還會導(dǎo)致游覽時間太長，不利于旅行社的線路行程安排;而景區(qū)的系列產(chǎn)品如果彼此區(qū)隔，分別指向不同的細(xì)分市場和目標(biāo)人群，又會加大營銷資源的分配難度，造成景區(qū)內(nèi)部的協(xié)調(diào)問題。要處理好這些復(fù)雜問題，不是一件容易的事。在實際的市場運作中，不同景區(qū)所面對的具體市場可能完全相同。所以，復(fù)合型的景區(qū)價格組合，很難說有什么一成不變的固定模式。但是，無論采用什么樣的價格組合，有三個基本的營銷原則應(yīng)予遵守：第一，景區(qū)營銷資源應(yīng)向核心產(chǎn)品重點傾斜。無論景區(qū)的產(chǎn)品序列是同質(zhì)化還是異質(zhì)化，由于所處的生命周期不同，其市場發(fā)展?jié)摿σ灿写笥行?，因此，可能產(chǎn)生的市場預(yù)期收益也大不一樣。按照“占優(yōu)選擇”的策略原則，景區(qū)應(yīng)將有限的營銷資源有效集中，凝聚于能夠形成市場規(guī)模、產(chǎn)生較大當(dāng)期收益、具有可持續(xù)發(fā)展?jié)摿Φ暮诵漠a(chǎn)品或產(chǎn)品組合。要做到這一點，經(jīng)營者必須堅持以客戶為導(dǎo)向，首先完成企業(yè)內(nèi)部的營銷資源整合。企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營管理人員，為了突出自己所在崗位的重要性，體現(xiàn)個人和部門的存在價值，常會出現(xiàn)各種本位主義的思想和行為。比如，各大景區(qū)之間的內(nèi)部競爭，廣告人員和營銷人員的責(zé)任推諉，一線部門和后勤部門的相互埋怨等等。這種狀況如果得不到改變，會導(dǎo)致景區(qū)的營銷效率降低。價格組合再怎么設(shè)計合理，也很難真正付諸實施。第二，要兼顧消費者、渠道商和企業(yè)的三者利益。在對景區(qū)系列產(chǎn)品進(jìn)行價格組合時，經(jīng)營者時常會碰到一個難題，就是如何處理好企業(yè)利潤要求和市場實際需求之間的辨正關(guān)系。比如，橫店影視城現(xiàn)有八個景區(qū)，站在企業(yè)的角度考慮，自然是希望游客全部游覽，這樣才能獲得最大收益。但是，游客也許只對其中的兩三個景區(qū)感興趣。而旅行社的常規(guī)線路由于行程安排和線路報價等原因，也許只能選擇景區(qū)系列產(chǎn)品的其中之一。面對這種情況，景區(qū)經(jīng)營者應(yīng)對目標(biāo)市場的需求狀況和目標(biāo)人群的消費特性進(jìn)行深入研究，要將不同價格組合可能產(chǎn)生的市場效果，進(jìn)行比較分析和反復(fù)推演。在此基礎(chǔ)上，才能找到企業(yè)利益和市場需求的平衡點。最后，再運用價格手段去引導(dǎo)市場。第三，價格組合不能變成“價格捆綁”。一些大型旅游景區(qū)，包括某些政府主導(dǎo)的旅游城市，有時候會采用“打包銷售”的價格組合策略。所謂“打包銷售”，就是景區(qū)或城市將部分景區(qū)通過某種形式進(jìn)行組合，比如，以“旅游精品線路”或“某市一日游”的形式，面向旅游市場集體推出。為了確?！按虬N售”的市場效果，景區(qū)或城市還會相應(yīng)推出價格和服務(wù)方面的一系列優(yōu)惠政策。應(yīng)該說，由于游客對遠(yuǎn)距離的旅游景區(qū)和旅游城市缺乏認(rèn)知，這種“打包銷售”的營銷方法，能夠全面展現(xiàn)景區(qū)或城市的優(yōu)質(zhì)旅游資源，豐富游客的旅游體驗，有利于提高景區(qū)或城市的品牌形象。不過，需要注意的是，“打包銷售”絕不能變成“價格捆綁”?！按虬N售”和“價格捆綁”的重要區(qū)別是，前者主要運用價格杠桿進(jìn)行市場引導(dǎo)，渠道商和終端消費者依然可對景區(qū)產(chǎn)品進(jìn)行自由選擇;而后者則完全剝奪了市場對景區(qū)產(chǎn)品的最終選擇權(quán)，它在本質(zhì)上屬于一種“強(qiáng)買強(qiáng)賣”的不正當(dāng)市場競爭行為。對于旅游景區(qū)來說，“價格捆綁”的市場后果是極其嚴(yán)重的。1998年，無錫三國城和水滸城兩大景區(qū)取消單票實行兩城合并，強(qiáng)制銷售雙城聯(lián)票，曾經(jīng)導(dǎo)致客源暴跌和收入銳減，使景區(qū)經(jīng)營陷入空前危機(jī)。今年5月份以來，云南大理將洱海、索道、蝴蝶泉、三塔四個景點捆綁銷售，遭到北京、上海和廣州等國內(nèi)旅行社的集體抵制。從見諸媒體的報道來看，雖說云南大理的做法情有可原，但是，“價格捆綁”本質(zhì)上是對消費者選擇權(quán)的一種剝奪，破壞了市場競爭的自由和公平法則。作為一級地方政府，采取這種營銷方式是很不明智的。三、價格管理景區(qū)解決了定價決策和價格組合問題，建立起較為完備的價格體系，并不等于萬事大吉。價格體系為營銷人員運用價格手段調(diào)控市場提供了基本的原則和框架，但是，由于市場瞬息萬變，價格體系要真正發(fā)揮對市場營銷的促進(jìn)作用，關(guān)鍵還在于如何“管理”。景區(qū)對價格體系的管理，主要涉及三個問題：“管什么”，“誰來管”，“怎樣管”，價格管理應(yīng)該“管什么”，這似乎是個多余的問題。許多人理所當(dāng)然地認(rèn)為，價格管理就是“管價格”。事實上，正是這種片面認(rèn)識，導(dǎo)致了許多景區(qū)在價格策略運用方面的態(tài)度僵硬和手法笨拙。價格管理，表面是“管價格”，其實是“管市場”。景區(qū)建立價格管理體系，是為了通過對市場的有序調(diào)控，為企業(yè)帶來更大的現(xiàn)實收益。如果本末倒置，眼睛只盯住價格，以為把價格管住了就能做好市場，其效果只會適得其反。當(dāng)價格體系失去彈性，景區(qū)營銷工作就會流于死板?；鶎訝I銷人員的思想和行為就會受到禁錮。而一線人員如果對價格問題沒有發(fā)言權(quán)，也就難以處理旅行社、社會團(tuán)體和普通游客可能提出的各種價格要求，從而失去旅游經(jīng)銷商的尊重。價格管理應(yīng)該“誰來管”，這是一個帶有普遍性的問題，處理不好很容易引起景區(qū)價格管理體系的混亂。景區(qū)在這方面的常見錯誤，一是價格管理權(quán)過度集中于高管層。而高管人員又遠(yuǎn)離市場一線，不了解市場的實際情況。于是只能亂拍腦袋，使價格策略失去了市場針對性，變成隔靴搔癢;二是價格管理權(quán)過度集中于財務(wù)部門。財務(wù)工作的職業(yè)特性，決定了財務(wù)人員通常只認(rèn)數(shù)字，不認(rèn)市場。有些景區(qū)不但將票房歸于財務(wù)部門管理，而且還將市場營銷部門置于財務(wù)部門的變相領(lǐng)導(dǎo)之下。這就很容易把價格體系徹底管死，使景區(qū)營銷工作失去活力。要解決這一問題，關(guān)鍵是要做好以下三個方面的工作：一是理順體制。比如，票房作為景區(qū)接觸游客的第一窗口，其服務(wù)水準(zhǔn)直接影響到游客對景區(qū)的第一印象，其營銷意識直接關(guān)系到景區(qū)的門票收入，其客源數(shù)據(jù)能為營銷工作提供決策依據(jù)。因此，必須劃歸市場營銷部門領(lǐng)導(dǎo)和管理。二是明確職責(zé)。比如，對財務(wù)部門就必須明確其責(zé)任和義務(wù)。一方面，財務(wù)部門擁有對景區(qū)日常收支進(jìn)行實時監(jiān)控的責(zé)任和權(quán)力;另一方面，財務(wù)人員還必須主動做好為一線部門的服務(wù)工作。在實際的市場營銷工作中，財務(wù)人員“臉難看、事難辦”，財務(wù)總監(jiān)動輒干預(yù)一線部門的具體業(yè)務(wù)，幾乎成為景區(qū)營銷管理工作的一大通病。這種情況，不但會導(dǎo)致財務(wù)部門和營銷部門的矛盾對立，而且會使景區(qū)營銷工作陷入內(nèi)耗，難以真正做好客戶服務(wù)。比如，每到年底，許多景區(qū)會對貢獻(xiàn)較大的旅游經(jīng)銷商兌現(xiàn)返利政策。這時候，如果財務(wù)部門一味拖延付款，就可能引發(fā)旅游經(jīng)銷商的強(qiáng)烈不滿。三是分級授權(quán)。比如，對于景區(qū)的價格管理體系，高管層擁有最高決策權(quán)和最后否決權(quán)。但是，贈券發(fā)放權(quán)應(yīng)授予行政部門，票務(wù)監(jiān)督權(quán)應(yīng)授予財務(wù)部門，票務(wù)管理權(quán)應(yīng)授予營銷部門。而營銷部門的價格管理權(quán)，還應(yīng)按照一定的原則，繼續(xù)分級授權(quán)，逐級下放至片區(qū)經(jīng)理、票房經(jīng)理以及基層的市場營銷人員和票房工作人員。當(dāng)分級授權(quán)完畢，只要在各自權(quán)限范圍之內(nèi)，即便是最基層的營銷人員和票房人員，也可以根據(jù)市場具體情況，對價格問題進(jìn)行隨機(jī)處理。價格管理應(yīng)該“如何管”，這一問題既簡單又復(fù)雜。說其簡單，是因為分級授權(quán)之后，景區(qū)的價格體系逐步進(jìn)入常態(tài)化的有序管理，經(jīng)營者不再為復(fù)雜而瑣碎的價格問題所困擾。說其復(fù)雜，是因為營銷管理者對內(nèi)必須隨時檢查價格體系的運行情況;對外必須密切關(guān)注價格策略作用于市場的實際效果。尤其是對市場中因價格而起的各種偶然事件和細(xì)微變化，更要及時跟蹤，并進(jìn)行持續(xù)觀察和深入研究。在價格體系的既定框架之下，營銷管理者針對市場中不斷出現(xiàn)的新情況和新問題，到底應(yīng)按照什么原則，關(guān)注和解決哪些問題呢，根據(jù)筆者多年的市場觀察，大體如下：1、比價關(guān)系和合理性原則。景區(qū)的系列產(chǎn)品，進(jìn)入市場有早有晚，產(chǎn)品質(zhì)量有高有低，每個景區(qū)的價格也不盡相同。這樣，景區(qū)之間就會形成一定的比價關(guān)系。比價關(guān)系對潛在市場具有較強(qiáng)的心理暗示作用，會對消費者的購買決策行為產(chǎn)生影響。當(dāng)消費者面對一組產(chǎn)品時，常會通過價格來區(qū)分產(chǎn)品品質(zhì)。比如，某景區(qū)價格特別高，消費者會認(rèn)為該景區(qū)的品質(zhì)也較好。這時候，可能出現(xiàn)兩種情況，一是決定購買;二是選擇放棄。但是，無論消費者如何選擇，都不會影響他對景區(qū)產(chǎn)品的質(zhì)量認(rèn)知。相反，如果景區(qū)系列產(chǎn)品的價格“一刀切”，消費者就會難以識別景區(qū)之間的質(zhì)量差異。這樣，消費者的購買決定就會帶有較大的隨機(jī)性。如果剛好選擇了其中質(zhì)量最差的景區(qū)產(chǎn)品，就會嚴(yán)重影響消費者對于景區(qū)的品牌印象。因此，景區(qū)應(yīng)遵循合理性原則，按照景區(qū)內(nèi)在價值的差異，妥善處理景區(qū)之間的比價關(guān)系。景區(qū)系列產(chǎn)品的比價關(guān)系，對團(tuán)隊市場的導(dǎo)向作用更加明顯，需要營銷管理者慎重對待。比如，某景區(qū)品質(zhì)很好，價格也高，但是旅游經(jīng)銷商不能獲得滿意的折扣，那么，團(tuán)隊仍有可能流向品質(zhì)較差而折扣較大的其他景區(qū)，從而既影響景區(qū)的品牌形象，又影響景區(qū)的預(yù)期收入。另一種情形，是不同產(chǎn)品組合之間的比價關(guān)系。由于這種情形比較復(fù)雜，在此難以細(xì)述。但是，處理原則依然應(yīng)是保持比價關(guān)系的合理性。2、折扣差價和連續(xù)性原則。如前所述，景區(qū)給予旅游經(jīng)銷商何種價格折扣，對團(tuán)隊市場會產(chǎn)生重要影響。而價格折扣的關(guān)鍵要素是“差價”。一是“絕對差價”，就是指旅游經(jīng)銷商實際獲得的差價額。二是“相對差價”，就是指旅游經(jīng)銷商對于差價額的心理感受?！跋鄬Σ顑r”主要來源于比較。比如，旅游經(jīng)銷商對同一景區(qū)的不同產(chǎn)品和產(chǎn)品組合的差價比較、對不同景區(qū)之間的差價比較、對同行所獲得折扣的差價比較，等等?！跋鄬Σ顑r”是價格策略的核心。其作用于市場的過程及其作用機(jī)理，十分微妙。有時候，小小一塊錢的“相對差價”，就足以“四兩撥千斤”，一下子撬動市場。但是，“相對差價”如果運用不當(dāng)，甚至被景區(qū)經(jīng)營者完全漠視，也會導(dǎo)致旅游經(jīng)銷商的強(qiáng)烈不滿，使景區(qū)的團(tuán)隊市場蒙受重大損失。周莊景區(qū)去年在漲價過程中的主要失誤，其實并不在于漲價本身，而是沒有處理好“相對差價”這一核心問題。假如當(dāng)時采用“只漲散客、不漲團(tuán)隊”的價格策略，那么，旅游經(jīng)銷商獲得的“相對差價”就能大幅提高，非但不可能出現(xiàn)集體封殺的局面，而且旅游經(jīng)銷商還會加大市場推廣力度，使周莊景區(qū)最終取得散客和團(tuán)隊同步增長的市場成功?！跋鄬Σ顑r”的市場運用技巧，關(guān)鍵是要把握好“連續(xù)性原則”。景區(qū)的價格可能有漲有跌，景區(qū)給旅游經(jīng)銷商的折扣也會有高有低。這些都是很正常的事情。但是，無論什么情況，“相對差價”都應(yīng)保持連續(xù)穩(wěn)定。景區(qū)在價格方面的任何調(diào)整，不能讓旅游經(jīng)銷商產(chǎn)生不良的心理感受。有時候，折扣差價的細(xì)微變化，意味著景區(qū)對旅游經(jīng)銷商的行業(yè)地位的某種態(tài)度。如果輕易變化，很容易引起對方猜疑，從而影響彼此合作的誠意和信心。這一點，在景區(qū)內(nèi)部出現(xiàn)重大人事變動時，尤其需要注意。3、浮動幅度和靈活性原則。在全年的景區(qū)營銷過程中，營銷人員可能會根據(jù)不同季節(jié)、不同地區(qū)、不同節(jié)慶和不同團(tuán)隊，推出各種臨時性的價格優(yōu)惠措施。這樣，景區(qū)無論掛牌價、社會團(tuán)體價還是團(tuán)隊價，在既有基準(zhǔn)價的基礎(chǔ)上，難免會有一定的浮動幅度，出現(xiàn)各種季節(jié)差價、地區(qū)差價和批零差價。對于這些臨時性的價格浮動，景區(qū)應(yīng)按照“靈活性原則”加以處理。之所以如此，主要基于三個方面的考慮。一是應(yīng)對競爭的需要。當(dāng)競爭對手面向市場推出各種價格優(yōu)惠措施時，如果景區(qū)不能及時做出反應(yīng)，有可能導(dǎo)致客源的流失;二是維系客戶關(guān)系的需要。景區(qū)營銷工作是跟人打交道，應(yīng)該富有人情味，不能機(jī)械刻板。有時候，運用臨時性的價格優(yōu)惠措施，給景區(qū)的合作伙伴一些意外之喜，也是一件令人愉快的事;三是增加收入的需要。旅游市場的消費行為特征，具有某種隨機(jī)性和偶然性。比如，商務(wù)散客的旅游行程，可能跟公務(wù)處理情況以及心情和天氣這些偶然因素有關(guān)。而團(tuán)隊行程也可能根據(jù)客人要求而臨時增加景點。要抓住這些看似偶然的市場機(jī)會，價格政策就必須保持靈活性。需要注意的，短期的價格優(yōu)惠措施，不能變成長期的價格政策。短期優(yōu)惠是景區(qū)對市場的一種主動回報，可收可放，進(jìn)退自如;而價格政策則是景區(qū)對市場做出的鄭重承諾，不能隨意修改和變更。在實際的市場營銷工作中，某些營銷人員看到短期價格優(yōu)惠帶來了較大的團(tuán)隊量，于是心為所動，輕易地向旅游經(jīng)銷商做出長期價格承諾。結(jié)果，當(dāng)旅游經(jīng)銷商全年的團(tuán)隊量遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足以達(dá)到預(yù)期數(shù)量時，營銷人員便陷入進(jìn)退兩難的尷尬境地。從維護(hù)價格體系平衡的角度，已經(jīng)承諾的長期優(yōu)惠政策必須收回。但是真的這樣做，又會導(dǎo)致景區(qū)和旅游經(jīng)銷商的關(guān)系破裂。綜上所述，價格決策、價格組合和價格管理，共同形成了景區(qū)價格管理體系的三大基礎(chǔ)。這三個方面既緊密聯(lián)系、缺一不可，也存在各自不同的運作特性，需要我們根據(jù)市場的實際情況加以仔細(xì)辨別和靈活運用。從企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的角度看，價格管理體系只是景區(qū)營銷管理工作的內(nèi)容之一。不過，隨著旅游市場的持續(xù)發(fā)展，當(dāng)旅游產(chǎn)品及其服務(wù)日益走向同質(zhì)化，當(dāng)景區(qū)之間的品牌競爭和渠道爭奪日趨激烈，當(dāng)旅游買方市場逐漸形成，這時候，價格策略就可能上升為事關(guān)企業(yè)生存和發(fā)展的一種戰(zhàn)略行為。菲利普?科特勒先生在《營銷管理》一書中，對價格問題首先做了這樣的闡述：“你不是通過價格出售產(chǎn)品，你是出售價格?！爆F(xiàn)在看來，這位營銷之父對價格問題的開宗明義，是頗為耐人尋味的。下面是贈送的工作總結(jié)??不需要的朋友可以編輯刪除謝謝 上半年中學(xué)語文教研工作個人總結(jié)根據(jù)xx市教育教學(xué)研究培訓(xùn)中心的工作要求，結(jié)合本學(xué)科的實際情況，本人盡職工作，使得中學(xué)語文教研工作順利展開并取得較好的成果?，F(xiàn)在小結(jié)如下：一、主要工作（一） 積極參與備考，努力開展中考、高考備考工作中考、高考的備考工作是本學(xué)期語文教研工作的重中之重，新年伊始本人便開始制作關(guān)于備考的文件，并2次帶領(lǐng)初三、高三教師到xx參加省級中考高考備考活動，我市xx中學(xué)吳xx老師還在高考備考會上做有關(guān)作文寫作的經(jīng)驗介紹；回到市里，本人還親自請來省研培院的劉