全過程成本控制與精細化管理

房地產(chǎn)成本管理內(nèi)容要點樹立統(tǒng)一的成本管理理念成本目標(biāo)管理詳解建立多層次的成本管理體系成本管理中的困惑與解決一、成本管理理念房地產(chǎn)成本管理行業(yè)與角色特征房地產(chǎn)成本管理認識過程當(dāng)前指導(dǎo)思想成本管理的基本內(nèi)容----合理確定成本與有效控制成本房地產(chǎn)成本管理的行業(yè)特征----單件性、復(fù)雜性與多次性房地產(chǎn)行業(yè)中不同角色的成本管理特征：現(xiàn)場與花費，管理上的問題圖紙與定額，技術(shù)上的問題—產(chǎn)品與市場，經(jīng)營上的問題；就是要知道哪些該花哪些不該花（無效成本），每部分花多少合適（匹配），合理配置成本（均衡）成本管理理念內(nèi)容要點：5WIH1，成本管理的目的（WHY)—提升價值2，房地產(chǎn)項目的成本構(gòu)成（WHAT)—全成本3，房地產(chǎn)項目成本管理的出發(fā)點（WHERE)—確定與控制4，成本管理的階段（WHEN)—全過程5,成本管理的責(zé)任人（WHO)—全員6，成本管理的方法(HOW）—目標(biāo)管理成本管理的目的（WHY)1，房地產(chǎn)公司是企業(yè)，利潤是企業(yè)用永恒目標(biāo)2，利潤與成本的關(guān)系收入一定的情況下，成本越低，利潤越大3，成本管理的目標(biāo)是保證成本的支出獲得最成本控制不等于省錢,花得多會浪費，花得少也會有浪費，花多花少不是重點，花的有效才是關(guān)鍵；避免價值不平和造成的浪費4，成本管理的目的與企業(yè)的目標(biāo)是一致的—機構(gòu)/團隊的目標(biāo)提升價值的五種途徑價值工程的基本公式：V=F/CV-value,性價比F-function,產(chǎn)品、功能/性能、服務(wù)、收益C-cost,費用/成本上升上升不變--具體選擇哪種途徑，與市場環(huán)境、公司經(jīng)營理念、產(chǎn)品方針有關(guān)--價值的評估：有顯性的，有隱性的，有眼前的有長遠的，需要綜合平衡與決策房地產(chǎn)項目成本的構(gòu)成（WHAT)—全成本的概念2，成本構(gòu)成（營銷和管理）--注意區(qū)分全成本與全壽命期成本2，時間與空間上的分布時間：建設(shè)全過程都在發(fā)生+費用工程成本與完全成本序號項目序號項目1土地費用2前期工程費3基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)費4建筑安裝工程費5公共配套設(shè)施建設(shè)費6開發(fā)間接費7管理費用8財務(wù)費用9銷售費用10開發(fā)期稅費11其他費用12不可預(yù)見費合計三全的概念工程成本與完全成本土地獲得價款例1開發(fā)前期準(zhǔn)備費主體建筑工程費主體安裝工程費社區(qū)管網(wǎng)工程費園林環(huán)境工程費配套設(shè)施費開發(fā)間接費三通一平費臨時設(shè)施費營銷設(shè)施建造費工程成本與完全成本土地成本臨時工程費例2前期費用建安工程成本開發(fā)間接費營業(yè)費公司管理費財務(wù)費基礎(chǔ)設(shè)施費環(huán)境工程費公建配套費建筑單體費銷售需要的建安費全成本＝開發(fā)成本＋期間費成本管理的立足點（WHERE)兩大基本內(nèi)容---確定與控制1，合理確定—確定是控制的前提和基礎(chǔ)，根據(jù)市場定價原則，沒有準(zhǔn)確只有合理；成本的決定因素：外部--市場；內(nèi)部--產(chǎn)品定位；（理論上：供求關(guān)系，價值與價格）成本的影響因素:諸多經(jīng)營、技術(shù)、進度、協(xié)調(diào)與溝通）（總之：所有造成無效成本的愿心，如學(xué)校工期）成本管理的立足點（WHERE)兩大基本內(nèi)容---確定與控制成本確定的方法:，而是取決于對市場和產(chǎn)品的把握，市場包括銷售市場和原材料市場；成本與產(chǎn)品的結(jié)合：菜單式：招標(biāo)（發(fā)包），使產(chǎn)品與市場結(jié)合、使成本測算得到市場檢驗（：單件性、復(fù)雜性、多次性；從虛到實；成本管理的立足點（WHERE)兩大基本內(nèi)容----確定與控制2，有效控制—動態(tài)監(jiān)控，做到隨時心中有數(shù)控制的概念：控制是解決問題的手段之一，目的為達到某些既定目標(biāo)；控制可理解為一系統(tǒng)對外界影響的調(diào)節(jié)功能；此項調(diào)節(jié)功能可使系統(tǒng)的結(jié)果或產(chǎn)出不偏離既定目標(biāo)?？刂频囊兀耗繕?biāo)、偏差測定、修正有效控制的前提：目標(biāo)要合理實在；實際結(jié)果要及時反饋能動的控制：不等同于限制，時刻掌握實際與目標(biāo)偏差的原因、幅度、造成后果，進而做出相應(yīng)的調(diào)整方案；保持心中有數(shù)就可以說在控制之中成本管理的立足點（WHERE)兩大基本內(nèi)容----確定與控制理想值測定結(jié)果調(diào)調(diào)整措施體重控制（速度控控制、成本控控制、品控制）成本管理的出發(fā)點點（WHERRE)兩大基本內(nèi)容-----確定與控制所有成本管理工作作都圍繞確定定與控制進行行算來算去，其數(shù)據(jù)據(jù)不是用于控控制目標(biāo)就會會是控制結(jié)果果確定與控制始終遵遵循技術(shù)與經(jīng)經(jīng)濟、產(chǎn)品與市場相結(jié)結(jié)合的原則。成本管理的階段（WHEN))—全過程1，階段\策劃\設(shè)計計施工\竣工工\維護2，對應(yīng)成本實現(xiàn)過程程---由虛到到實虛擬：估、概、預(yù)預(yù)算現(xiàn)實：合同價、付付款、結(jié)算價價----從虛到到實的轉(zhuǎn)折點點就是發(fā)包;;各階段成本管理重重點內(nèi)容立項階段—成本測測算，項目經(jīng)經(jīng)濟性評價策劃階段—選擇性性價比最好的的產(chǎn)品，制定定產(chǎn)品目標(biāo)與與發(fā)展計劃劃設(shè)計階段（賣什么么、設(shè)計什么么、施工什么么）—方案：最經(jīng)濟合理理方案，符合合項目定位---初步：材料料設(shè)備的合理理選型---施工圖：：限額設(shè)計，圖圖紙的質(zhì)量和和時間保證發(fā)包階段—通過市市場競爭找到到合適的價格格和單位，完完備的合同同（與合作伙伙伴雙贏的關(guān)關(guān)系）施工階段—變更和和簽證的管理理，付款審核核竣工階段—結(jié)算、索索賠辦理，項項目后評估成本管理的責(zé)任主主體（WHO)—全員要點：所有與產(chǎn)品品制造相關(guān)的的部門，都都有成本管理理的責(zé)任，都都要具有成本本意識考比是意誰誰”到“誰花錢誰控控制”房地產(chǎn)公司成本管管理專業(yè)人員員的職責(zé)本非預(yù)一功好設(shè)算于得會標(biāo)符產(chǎn)甲就不工本業(yè)家的管理者（不是大大廚是美食家家）市目監(jiān)成本管理的基本方方法（HOW)—目標(biāo)管理1，目標(biāo)管理的內(nèi)容---目標(biāo)的確確定與控制兩兩方面2，目標(biāo)確定的依據(jù)——經(jīng)驗數(shù)據(jù)庫庫、市場調(diào)研研、產(chǎn)品把握握3，實現(xiàn)目標(biāo)動態(tài)監(jiān)控控的手段—信息化4，目標(biāo)管理的過程——PDCA循環(huán)NU本本成C成本管理的認識和和發(fā)展過程三個階段造價計算（概、預(yù)預(yù)、結(jié)）---定額模式下下，個追算額、套價正確；不標(biāo)企/團隊的共同同目標(biāo)：面向向向公司利益益，講求性價價比，提升產(chǎn)產(chǎn)品和市場價價效當(dāng)前指導(dǎo)思想結(jié)合產(chǎn)品和市場，以以造價計算和和成本分析為基礎(chǔ)，以以目標(biāo)管理為為方法，以技術(shù)管理為保保障，以產(chǎn)品品價值的實現(xiàn)現(xiàn)為目標(biāo)開展展成本管理工工作成本管理發(fā)展方向向技術(shù)層面：從產(chǎn)品品質(zhì)量成本的的角度出發(fā)，實現(xiàn)價值管理管理層面：通過提提高整體專業(yè)業(yè)水平和成本本意識，提高高組織運營效效率；經(jīng)營層面：結(jié)合財財務(wù)與金融，滿滿足現(xiàn)金流、稅稅務(wù)、財務(wù)指指標(biāo)的需要；；戰(zhàn)略層面：以成本本管理優(yōu)勢培培育核心競爭爭力。當(dāng)前的指導(dǎo)思想及及發(fā)展趨勢可能的發(fā)展趨勢——價值管理（VValueMManageement）是具結(jié)構(gòu)性及分析析型的一組過過程針對產(chǎn)品、服務(wù)、過過程、系統(tǒng)等等以最低的可能的花花費提供所有需要的功功能并達到所需要的質(zhì)質(zhì)量和表現(xiàn)水水平旨在建立和提高管管理對象的價價值自1988年年引入香港，95年成立學(xué)會，98年起公務(wù)署及私人項目多項應(yīng)用，以提高合理性和競爭力；目前大學(xué)有專業(yè)課程，工工作小組二、成本目標(biāo)管理理詳解目標(biāo)管理原則目標(biāo)制定的過程目標(biāo)分解的方法目標(biāo)實現(xiàn)的方式成本目標(biāo)管理原則則–1，目標(biāo)的內(nèi)涵：–不僅限于成本目標(biāo)標(biāo)值本身、更更要關(guān)注成本本背后的產(chǎn)品品目標(biāo)–2，目標(biāo)的作用：–目標(biāo)不是上限而是是基準(zhǔn)，目標(biāo)標(biāo)的作用在于于心中有數(shù);“算了再做做”而不是“做了再算”–3，目標(biāo)的范圍：：–成本目標(biāo)是整個項項目團隊的目目標(biāo)，靠團隊隊實現(xiàn)；目標(biāo)標(biāo)范圍覆蓋全全成本成本目標(biāo)的制定過過程目標(biāo)制定的時間：：幾個階段段：正向與反向向：成本＋產(chǎn)品品目標(biāo)制定案例制定的時間：項成平否素分與數(shù)不風(fēng)進的各有較原目期相互印證與與關(guān)聯(lián)）實施方案（二分法法）確定后，形形成正式項目目發(fā)展成本可對整（通偏情形標(biāo)制定的方法：正向測算：本由位決此要目溝同發(fā)段到程依：報階文標(biāo)據(jù)經(jīng)項征是如爛尾樓改改造）；期能進設(shè)產(chǎn)考因發(fā)而設(shè)（工作重心前前移）制定的方法：反向倒逼：平平各和（可審式制定的要求：水平恰當(dāng)：支持定定位，提升價價值；既有可可行性，又具具挑戰(zhàn)性；適當(dāng)考慮風(fēng)險險；依據(jù)充分：產(chǎn)品定定位支撐目標(biāo)標(biāo)數(shù)據(jù)；合理理確定的前提提條件：了解市場、結(jié)合產(chǎn)產(chǎn)品，有充分分的數(shù)據(jù)支持持－－通過市市場調(diào)研和數(shù)數(shù)據(jù)庫；內(nèi)容具體明確：成成本內(nèi)容明確確（比如同樣樣是高檔，各各人心目中可能不同）；；考慮全面，不不要漏項；量化計算：盡可能能有量化的計計算，量價分分離，而不是是籠統(tǒng)的總數(shù)，便于今后后的對比分析析；推行標(biāo)準(zhǔn)化：最好好能結(jié)合公司司產(chǎn)品特點，制制定公司通用用的標(biāo)準(zhǔn)和表格，各項項目的不同點點在局部作調(diào)調(diào)整，可以節(jié)節(jié)省時間，減減少誤解；；強調(diào)考核作用：盡盡可能作為績績效考核指標(biāo)標(biāo)；所有房地地產(chǎn)公司都會做測算，只只是沒有作為為正式的目標(biāo)標(biāo)去執(zhí)行和監(jiān)監(jiān)控，沒有用目標(biāo)對控控制結(jié)果進行行考核目標(biāo)制定的工作案案例某中學(xué)成本控控制綱要：注注意前期制定定的過程、計劃和人員，如如何調(diào)整2，某中學(xué)成本測測算：注意全全成本的范圍圍，對產(chǎn)品的明確3，成本調(diào)研報告告格式：4，成本目標(biāo)評審審要點成本目標(biāo)的分解方式之一，按合同同計劃分解方式之二，按項目目實體分解方式之三，按考核核責(zé)任分解三種方式各有側(cè)重重但又相互關(guān)關(guān)聯(lián)方式之一：按合同同計劃分解：：目的：及時掌握實發(fā)生生成本，動態(tài)態(tài)監(jiān)控分解依據(jù)：甲方的分判與采購購計劃分解內(nèi)容：總目標(biāo)分解為每個個合同項的目目標(biāo)分解時間：發(fā)展計劃完成后確確定分解項及及初步總目標(biāo)標(biāo)，設(shè)計階段段完成各目標(biāo)標(biāo)值的確定，招招標(biāo)簽約過程程中調(diào)整（范范圍調(diào)整）各合同分解目標(biāo)也是招標(biāo)的評判依據(jù)之一各合同分解目標(biāo)也是招標(biāo)的評判依據(jù)之一方式之二：按工程程實體分解－－目的：本數(shù)據(jù)合理理性判定分解依據(jù)：項目建設(shè)內(nèi)容（設(shè)設(shè)計圖紙及說說明）分解內(nèi)容：部目功劃與的），可可分；分解時間：概算或預(yù)算完成后后分解，招標(biāo)標(biāo)簽約后及結(jié)結(jié)算后對比分分析方式之三：按考核核責(zé)任分解－－目的：落實實成責(zé)任考核或管考標(biāo)個位理以及輔助助管理的工作作要求計即任數(shù)調(diào)容易產(chǎn)生的問題混淆幾種分解目的的，導(dǎo)致幾種種分解方式的的混淆混淆合同分類與成成本分解分解深度不統(tǒng)一實際比計劃多出很很多分判內(nèi)容容（經(jīng)驗、看圖、溝溝通、合約、設(shè)設(shè)計變更與完完善、營銷等等方面問問題）成本目標(biāo)的分解--注意問問題準(zhǔn)也可以認為是目標(biāo)標(biāo)的落實，實實際上在目標(biāo)標(biāo)制定時就就已經(jīng)考慮到到了設(shè)計限額額作為成本控制目標(biāo)標(biāo)以已發(fā)生為為準(zhǔn)，但在經(jīng)經(jīng)濟測算時時要分攤，建建安費之外的的費用分配到到單體上；公公建配套根根據(jù)服務(wù)范圍圍在各期之間間分攤；明確分解目的，依依成本對比分分析與動態(tài)監(jiān)監(jiān)控需要的的采用不同分分解方式，并并非越細越好好成本目標(biāo)的分解——工作案例按招標(biāo)和合同同項分解：責(zé)任劃分：3，按科目細分：：4，設(shè)計限額成本目標(biāo)的實現(xiàn)落選中：在設(shè)計和合約中體現(xiàn)甲甲方的意圖，保保證設(shè)計和施施工的成果不不會出現(xiàn)定位位和檔次上上的偏差；產(chǎn)產(chǎn)品的實現(xiàn)導(dǎo)導(dǎo)致目標(biāo)的落落實，使預(yù)測測成本分塊、分分步變?yōu)閷崒嶋H成本；的目充充分掌握技術(shù)與市場，保保證經(jīng)濟適用用性；：既既要有完整的的流程，更要要強調(diào)項目操操作團隊的的成本意識與與溝通，對產(chǎn)產(chǎn)品和技術(shù)的的控制與對成成本的控制同同步實現(xiàn)；這這里所謂成本本意識就是要要考慮性價比比；預(yù)化：動態(tài)監(jiān)控的的環(huán)節(jié)（招標(biāo)、變更、結(jié)結(jié)算）與手段段（軟件與報報表）；平：調(diào)整也是一一種落實，關(guān)關(guān)鍵是要心心中有數(shù)，調(diào)調(diào)整的原因、內(nèi)內(nèi)容、幅度、產(chǎn)產(chǎn)生的影響等等；調(diào)整的對對象包括成本本目標(biāo)、實施施方案和利潤潤預(yù)期；調(diào)整整提出原則：：誰主張，誰誰舉證；–過程與結(jié)果的全面面考核：考核的對象象、要求、指指標(biāo)；成本目標(biāo)的落實---工作案例例1，月報表：2，每月變更匯總總：3，調(diào)整所需文件件：4，價值分析報告告：5，后評估報告小結(jié)：1，成本目標(biāo)管理理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)節(jié)事前有目標(biāo)：項目目總成本目標(biāo)標(biāo)及分解事中有監(jiān)控：月報報表事后有分析：后評評估報告目標(biāo)管理兩階段：：招標(biāo)前產(chǎn)品品控制為主，招招標(biāo)后以動態(tài)態(tài)監(jiān)控為主；；2，如何著手開展展目標(biāo)管理建立科目，結(jié)合合合同策劃；制定目標(biāo)：方案、擴擴初、施工圖圖階段每月專人負責(zé)統(tǒng)計計成本變更（針針對每個合同同）出成本月報，數(shù)據(jù)據(jù)及分析、建建議對數(shù)據(jù)的及時性進進行考核要求求三、成本管理體系系的建立參考案例房地產(chǎn)公司成本管管理體系的構(gòu)構(gòu)成—三個子系統(tǒng)統(tǒng)體系的建立和完善善過程—三個過程組織管理體系業(yè)務(wù)平臺建設(shè)成本管理體系的建建立體系建立的宗旨形成以目標(biāo)成本和和責(zé)任成本管管理為核心的的現(xiàn)代企業(yè)成成本管理體系系。房地產(chǎn)成本管理體體系的構(gòu)成--三個子系統(tǒng)統(tǒng)—針對開發(fā)項項目的全過程程核成統(tǒng)—成本管理具具體業(yè)務(wù)工作作法核規(guī)統(tǒng)—指成本管理理有關(guān)架構(gòu)、房地產(chǎn)公司成本管管理工作內(nèi)容容---點、線線、面四項重點目標(biāo)制定、招標(biāo)及及合約、變更更及簽證，結(jié)結(jié)算一條主線項目成本全過程動動態(tài)控制兩個基本面工、機構(gòu)組織（架房地產(chǎn)公司成本管管理體系的建建立結(jié)合公司特征與發(fā)發(fā)展階段建立立公司性質(zhì)域管理定位管管公司規(guī)模從雜發(fā)展階段定房地產(chǎn)公司成本管管理體系的建建立過程逐步建立的過程第一階段，業(yè)務(wù)關(guān)關(guān)系的清晰化化；第二階段，實現(xiàn)操操作流程的規(guī)規(guī)范化；第三階段，過程及及結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化，量化衡衡量指標(biāo)；房地產(chǎn)公司成本管管理體系的建建立逐步實現(xiàn)的目標(biāo)第一階段，以及時時反饋為目標(biāo)標(biāo)；作業(yè)：各階段成果果及時提交目標(biāo)：測算結(jié)果及及時反饋責(zé)任：考核溝通及及時性第二階段，以事前前控制、過程程控制為目標(biāo)標(biāo)；作業(yè)：各階段部門門間充分協(xié)作作，產(chǎn)品與成成本同步控制制目標(biāo)：有效的成本本預(yù)測、預(yù)警警責(zé)任：考核費用發(fā)發(fā)生的合理性性（合理確定定）第三階段，達到責(zé)責(zé)任成本目標(biāo)標(biāo)；作業(yè)：各作業(yè)指引引融入成本控控制要求目標(biāo)：成本目標(biāo)責(zé)責(zé)任落實到相相關(guān)部門責(zé)任：全面系統(tǒng)的的考核體系（有有效控制）成本管理組織體系系建設(shè)管控模式組織架構(gòu)制度建設(shè)非集團公司的成本本管理組織結(jié)結(jié)構(gòu)架購與職責(zé)分管副總招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組成本管理中心（總監(jiān)）分管副總招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組成本管理中心（總監(jiān)）成本部合約部成本部合約部項制成本管理職責(zé)合約管理職責(zé)1. 成本管理職責(zé)合約管理職責(zé)1. :成本的前期供方管理：考察、評估、建庫并選用項目所需的合作單位及材料設(shè)備；合同管理：合同的簽訂、變更及追加、付款及結(jié)算手續(xù)辦理；測算、目標(biāo)制定、成本動態(tài)監(jiān)控、成本分析與后評估；2. 工程預(yù)結(jié)算管理：自行編制、審核工程量積造價文件，對咨詢公司服務(wù)進行跟蹤管理；3. 現(xiàn)場成本控制：變更的造價計算、現(xiàn)場工程量測定、零星工程或材料采購的委托和簽證；各企業(yè)部門的名稱稱和職責(zé)劃分分往往不同（預(yù)預(yù)算部，成本本部，材料部部，采購部，合合約部，工程部，商商務(wù)部），但但基本管理與與業(yè)務(wù)工作內(nèi)內(nèi)容必須齊全全，才能達到到精細化管理理要求集團公司的成本管管理模式（案例1—業(yè)務(wù)管管理定位）管理職能：與經(jīng)定（集團確定收益要要求及時間）資針員總財部生養(yǎng)架制作監(jiān)集團公司的成本管管理模式（案例1—業(yè)務(wù)管管理定位）具體操作：及—）成術(shù)考與文設(shè)含與檢集團公司的成本管管理模式（案例2—綜合管管理定位）管理職能：與資管與考核核（一年一次全集團公公開排名，具具體分公司自自己考核）；；統(tǒng)一架構(gòu)、管管理制度與流流程、作業(yè)指指導(dǎo)；服務(wù)與與指導(dǎo)集團公司的成本管管理模式（案例2—綜合管管理定位）具體操作：（項項目成本監(jiān)控控，16個公司*3--4項/公司，按區(qū)域分工，月月報表）戰(zhàn)略采購（配合專專業(yè)采購部門門的評標(biāo)分析析）造價管理（清單招招標(biāo)，戰(zhàn)略咨咨詢公司，造造價研究，案案例分析）到分公司隨機抽查查目標(biāo)不審批（集團團只管何時定定目標(biāo)，修訂訂是否按程序序），只審核（專業(yè)業(yè)參謀保證利利潤）總之，分公司做事事，集團看方方向；業(yè)務(wù)對對接，沒有管管理對接關(guān)關(guān)系集團公司的成本管管理模式如何確立形成過程：項目——公司—區(qū)域—集團集團與分公司的管管控模式授權(quán)程度：先集權(quán)權(quán)、后放權(quán)成本管理組織制度度建設(shè)成本目標(biāo)管理辦法法供方管理制度招標(biāo)管理辦法合同管理辦法成本信息化管理辦辦法變更及簽證管理辦辦法付款及結(jié)算管理辦辦法其他：材料采購及及認價管理；；資料管理；；預(yù)算編制深度要求構(gòu)筑完整全面的成成本管理業(yè)務(wù)務(wù)平臺目的與作用內(nèi)容與形式建立及維護注意的問題【思考與研討：本本公司房地產(chǎn)產(chǎn)管理的基本本標(biāo)準(zhǔn)是什么么？有量與？】成本管理業(yè)務(wù)平臺臺目的掌握市場信息積累經(jīng)驗數(shù)據(jù)匯總公司資源沉淀業(yè)務(wù)知識衡量工作成效作用保證公司的成本管管理水平穩(wěn)定定、提升成本管理業(yè)務(wù)平臺臺主要內(nèi)容信（見供方方管理部分）管是）數(shù)規(guī)見制度規(guī)范范部分）成本控制標(biāo)準(zhǔn)：甲甲方的企業(yè)定定額－指標(biāo)庫庫；成本管理績效考核核成本管理效率評價價成本管理數(shù)據(jù)庫的的主要內(nèi)容包理（供方方、法同準(zhǔn)數(shù)括（價價的指標(biāo)），還還技量；一據(jù)庫；甲方定額就就是技術(shù)經(jīng)濟濟指標(biāo)多三成項分專人設(shè)信時間征充場特成本管理業(yè)務(wù)平臺臺業(yè)務(wù)平臺的形式XS等，形成成固定的格管理軟件：通用、定定制（如萬科科、金地、招招商）如何選擇現(xiàn)和件程征止業(yè)務(wù)平臺的建立與與維護工作內(nèi)容--建立制度與規(guī)規(guī)范，制定成成本管理數(shù)據(jù)據(jù)的標(biāo)分整I的方法）；；錄入護工作時間--在幾個節(jié)點上上進行：調(diào)研研、詢價、招招標(biāo)、結(jié)能程是的入和工作人員--專職或?qū)I(yè)人人員，二者結(jié)結(jié)合成本分析是建立數(shù)數(shù)據(jù)庫的基礎(chǔ)礎(chǔ)，項目成本本分析中有以以下幾個值得得注意的問題題1，成本分析的原則：：類似于會計：明晰晰性原則，重重要性、可比比性（對外）、一一貫性（對對內(nèi)）；實則（結(jié)算數(shù)據(jù)據(jù)為主）2，分析方法的統(tǒng)一成本分析與成本標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)科目要對對應(yīng)，各公司司結(jié)合自身情情況制定；一一般財務(wù)有有成本核算的的科目，成本本數(shù)據(jù)統(tǒng)計的的口徑盡量與與之對應(yīng)，可可以歸并或細細化，但不要要交叉，使兩兩方面數(shù)據(jù)具具有互相檢查查的作用；3，面積的可比性分析指標(biāo)用的建筑筑面積有幾種種：可售面積積、建筑面積積（多次、不不同角度）、承承建面積，弄弄清各自的含含義和用途4，類似性成本數(shù)據(jù)庫的數(shù)據(jù)據(jù)將用于類似似的項目，因因此要掌握從從些方面體現(xiàn)現(xiàn)類似性，并并將特征數(shù)據(jù)據(jù)與成本數(shù)據(jù)據(jù)同時保留。工作案例業(yè)務(wù)平臺的建立1，標(biāo)準(zhǔn)文件：2，標(biāo)準(zhǔn)表格與指標(biāo)3，成本管理信息庫：：檢索、供方方、法規(guī)4，成本數(shù)據(jù)庫：單單價庫ACCCESS，電梯EXCCEL六、成本管理相關(guān)關(guān)問題與協(xié)調(diào)調(diào)成本管理與設(shè)計值升）、限計效成本管理與工程管質(zhì)工準(zhǔn)入成本與營銷市對解的（例，防火門，特特殊戶型，品品牌展示）；；【思考與研討：本本公司房地產(chǎn)產(chǎn)成本管理突突出矛盾是什什么？有何何好的解決方方案？】成本管理相關(guān)問題題與協(xié)調(diào)速度與成本之間的的平衡市品質(zhì)與成本之間的的平衡市投配成本有效管理的關(guān)關(guān)鍵因素高度重視、統(tǒng)一認認識系統(tǒng)性、綜合性——不是孤立地地看待成本問問題–概括與強調(diào)成本管理內(nèi)容就是是確定與控制制成本確定是要找到到合理值不是是準(zhǔn)確值成本控制就是要做做到心中有數(shù)數(shù)，而不是簡簡單的限制和和壓低成本，不論確定與控制，必必須面向市場場、面向產(chǎn)品品，技術(shù)與經(jīng)經(jīng)濟相結(jié)合操作建議管模管與流數(shù)資重目控謝謝！請?zhí)釋氋F意見！沈葵年44月8日成本管理精益化之之一房地產(chǎn)企業(yè)全成本本管理---責(zé)任成本管管理體系的實實踐房地產(chǎn)企業(yè)面臨著著什么？新政----土地地金融預(yù)售自有資金金開發(fā)行業(yè)門檻提高了形勢----費行業(yè)內(nèi)三大并購案案國入機遇風(fēng)險并存冰火兩重天房地產(chǎn)新政與地產(chǎn)產(chǎn)宏觀大勢資源競爭資本競爭爭管理競爭向管理要效益法制日趨健全企展管理規(guī)范化輿論房地產(chǎn)企業(yè)社會舉牌案例資本土地項目資本增值能力項目目開發(fā)能力房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)績體體現(xiàn)-------核心財財務(wù)指標(biāo)杜邦公式銷售凈利率------盈利能能力總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率-----運營效效率凈資產(chǎn)收益率-----投資回回報能力房地產(chǎn)企業(yè)的運營營能力2006年，萬科科還保持了“有質(zhì)量的增增長”。公司的資資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率約約0.51，凈凈資產(chǎn)回報率率達到14.48%。心企業(yè)運營能能力聚焦體現(xiàn)各專業(yè)的管理能力力成本管理能力專業(yè)間的集成能力力具體項目操作能力力企業(yè)綜合管管理能力一句話:房地產(chǎn)企業(yè)的競爭爭由資源競爭爭轉(zhuǎn)化為管理理的競爭，進進而成為成本本管理的競爭爭聚焦：形成責(zé)任成本管理理為核心的---全成本管理理體系房地產(chǎn)企業(yè)價值鏈鏈分析項目發(fā)展?fàn)I銷策劃產(chǎn)品設(shè)計投資策劃項目策劃概念設(shè)計計方案設(shè)計初步設(shè)計計施工圖設(shè)計計概念設(shè)計投資估算表CS000表CS01表CS02表概念設(shè)計全成本管理工作全成本管理工作目標(biāo)成本的實施管管理項目結(jié)算項目銷售變更簽證施工管理招標(biāo)管理供應(yīng)商選擇財務(wù)結(jié)算成本結(jié)算銷售管理設(shè)計管理工程項目管理全項目的采購實施施房地產(chǎn)項目全成本本管理土地成本房地產(chǎn)項目全成本本土地成本成本管理資金成本資金成本項目建造成本項目建造成本成本分解管理成本成本分解管理成本關(guān)于公共設(shè)施維修修基金各地政策要求萬科對股東的公示萬科對股東的公示關(guān)于土地增值稅政策要求萬科對股東的公示萬科對股東的公示管多深？誰來管？取決于管理層的認認識決定了項目成本與與企業(yè)命運全成本管理的核心心------企業(yè)業(yè)的成本策略略觀企業(yè)的定位決定了了企業(yè)的成本本策略品牌盈利顧客價值值持續(xù)發(fā)展房地產(chǎn)企業(yè)基本的的成本策略觀觀！要產(chǎn)品，而不是作品！要產(chǎn)品，而不是作品！成熟產(chǎn)品的復(fù)制房地產(chǎn)項目成本的的形成房地產(chǎn)成本作業(yè)過過程與成本形形成盈利總目標(biāo)盈利總目標(biāo)銷售及物業(yè)管理招標(biāo)簽約竣工結(jié)算施工規(guī)劃設(shè)計項目發(fā)展土地成本政府費用用設(shè)計費招標(biāo)費費用建造成本本銷售費用管理費用房地產(chǎn)成本的形成成成本是一系列經(jīng)營營過程結(jié)果的的迭加成本寓含于各業(yè)務(wù)務(wù)環(huán)節(jié)成本控制效果依賴賴于各環(huán)節(jié)自自身的良好運運作與協(xié)調(diào)成成本控制需要要各環(huán)節(jié)之間間的有機協(xié)調(diào)調(diào)與配合房地產(chǎn)項目成本歸歸集企業(yè)特色項目特點點財務(wù)核算算成本分析范例1序號成本項目可售面積單位成本本（元/M22）產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3建筑面積可售面積一土地獲得價款二開發(fā)前期準(zhǔn)備費三主體建筑工程費四主體安裝工程費五社區(qū)管網(wǎng)工程費六園林環(huán)境費七配套設(shè)施費八開發(fā)間接費開發(fā)成本九期間費用項目總投資范例2一、開發(fā)成本合計計一期二期（一）、土地獲得得價款小計（二）、前期準(zhǔn)備備費小計（三）、主體建筑筑安裝工程費費小計（四）、系統(tǒng)工程程費小計（五）、園林景觀觀工程費(顧顧客敏感點))小計（六）、公共配套套設(shè)施費小計計（七）、開發(fā)間接接費小計二、期間費用合計計（一）、營銷費小小計（二）、財務(wù)費小小計（三）、稅金小計計三、成本機動數(shù)及及企業(yè)風(fēng)險基基金合計（一）、機動數(shù)小小計（二）、企業(yè)風(fēng)險險基金小計如何實現(xiàn)房地產(chǎn)企企業(yè)的全成本管理？建立和實踐目標(biāo)成本與責(zé)任成本管理體系建立和實踐目標(biāo)成本與責(zé)任成本管理體系責(zé)任成本管理的總總體思路建立合理的目標(biāo)成成本將目標(biāo)成本分解成成責(zé)任成本將成本控制落實到到各業(yè)務(wù)操作作環(huán)節(jié)中量化評估體系成本考核與績效管管理目標(biāo)成本管理關(guān)于目標(biāo)成本目標(biāo)成本的起源目標(biāo)成本與責(zé)任成成本目標(biāo)與靶心內(nèi)容一、目標(biāo)成本的解解讀二、目目標(biāo)成本設(shè)定定原則三、目目標(biāo)成本的形形成四、目標(biāo)標(biāo)成本的管理理五、目標(biāo)成成本的實現(xiàn)六、案例關(guān)于目標(biāo)成本一、目標(biāo)成本的定定義目標(biāo)成本是公司基基于市場狀況況，并結(jié)合公公司的經(jīng)營計計劃，根據(jù)預(yù)預(yù)期售價和目目標(biāo)利潤進行行預(yù)先確定的的，經(jīng)過努力力所要實現(xiàn)的的成本指標(biāo)。關(guān)于目標(biāo)成本二、目標(biāo)成本定義義解讀目標(biāo)成本設(shè)定與企企業(yè)定位目標(biāo)成本設(shè)定與項項目定位目標(biāo)成本設(shè)定與企企業(yè)盈利目標(biāo)成本設(shè)定的市市場原則性價比與專業(yè)管理理關(guān)于目標(biāo)成本二、目標(biāo)成本定義義解讀盈利銷售成本項目定位準(zhǔn)關(guān)于目標(biāo)成本三、目標(biāo)成本的形形成2、項目策劃項目定位：概念性方案設(shè)計3、方案設(shè)計2、項目策劃項目定位：概念性方案設(shè)計3、方案設(shè)計確定產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)4、初步設(shè)計確定產(chǎn)品各分部、各專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)4、施工圖設(shè)計概念性方案設(shè)計概算初步設(shè)計概算施工圖預(yù)算工程量清單概念性方案設(shè)計概算初步設(shè)計概算施工圖預(yù)算工程量清單方案設(shè)計概算投資估算書目標(biāo)成本測算1目標(biāo)成本測算2目標(biāo)成本測算3確定目標(biāo)成本投資估算書目標(biāo)成本測算1目標(biāo)成本測算2目標(biāo)成本測算3確定目標(biāo)成本橫向制約關(guān)于目標(biāo)成本四、目標(biāo)成本的管管理------動態(tài)態(tài)成本管理偏偏差成本信息月報分析析PDCA動態(tài)成本信息反饋饋設(shè)立目標(biāo)成本（審審批及修訂）關(guān)于目標(biāo)成本五、目標(biāo)成本的實實現(xiàn)總目我們需要通過對房房地產(chǎn)各個業(yè)業(yè)務(wù)過程進行行成本控制，才才能實現(xiàn)降低低成本的目的的?？偰繕?biāo)我們應(yīng)建立形成分分工負責(zé)、有有機協(xié)調(diào)的責(zé)責(zé)任成本體系系?；仡櫍耗繕?biāo)成本是基于企企業(yè)目標(biāo)建立立的目標(biāo)成本是在項目目運作過程中中逐漸形成和和明確的目標(biāo)成本的管理要要基于完善的的動態(tài)成本信信息管理目標(biāo)成本管理的實實施要依賴于于責(zé)任成本管管理體系案例：目標(biāo)成本的設(shè)定形式案例：目標(biāo)成本的設(shè)定形式wd目標(biāo)成本表jd目標(biāo)成本構(gòu)成成案例：動態(tài)成本信息反饋系統(tǒng)案例：動態(tài)成本信息反饋系統(tǒng)動態(tài)信息月報waand案例：成本數(shù)據(jù)庫庫的建立目標(biāo)成本管理中經(jīng)常遇到的問題目標(biāo)成本管理中經(jīng)常遇到的問題1、目標(biāo)成本合理嗎嗎？案例1：目標(biāo)估計不足案例1：目標(biāo)估計不足案例2：目標(biāo)剛性不足案例3：目標(biāo)與實際脫節(jié)2、動態(tài)成本信息為為什么失真？？案例1案例1：信息歸集不及時案例2：信息反饋失控責(zé)任成本管理內(nèi)容一、責(zé)任成本的解解讀二、責(zé)任任成本的分解解三、責(zé)任任成本分解原原則四、責(zé)任任成本的落實實五、責(zé)任成本的評評估與考核六六、案例關(guān)于責(zé)任成本一、責(zé)任成本的解解讀責(zé)任成本體系是通通過確定責(zé)任任主體和評價價部門，通過過技術(shù)經(jīng)濟指指標(biāo)的設(shè)定、執(zhí)執(zhí)行和考核，來來保證目標(biāo)成成本的實現(xiàn)。責(zé)任成本體系的目目的在于提高高公司全員成成本管理意識識及水平，加強不同專專業(yè)、不同流流程之間的合合作和溝通，形形成分工負責(zé)責(zé)、有機協(xié)調(diào)調(diào)的成本管理理體系，體現(xiàn)現(xiàn)結(jié)果與過程程并重的原則則關(guān)于責(zé)任成本二、責(zé)任成本的分分解方式方式一：根據(jù)成本本科目，將目目標(biāo)成本分解解成《目標(biāo)成成本控制責(zé)任任書》，對各各項目費用的的責(zé)任部門及及其主要職責(zé)責(zé)的說明，包包括控制內(nèi)容容、控制要點點和手段，形形成成本控制制的指引方式二：根據(jù)合同同分類，將目目標(biāo)成本分解解成《合同控控制清單》，將將合同簽訂、履履行的責(zé)任落落實到合同責(zé)責(zé)任部門，以各部門成本責(zé)責(zé)任的完成來來保證目標(biāo)成成本的完成方式一：成本科目目序號成本項目成本責(zé)任金額責(zé)任部門責(zé)任人一土地獲得價款投資部二開發(fā)前期準(zhǔn)備費發(fā)展部三主體建筑工程費設(shè)計部工程部采購購部四主體安裝工程費五社區(qū)管網(wǎng)工程費六園林環(huán)境費七配套設(shè)施費八開發(fā)間接費項目部開發(fā)成本九期間費用財務(wù)部營銷部項目總投資總經(jīng)理方式二：合同分類類分類合同名稱（示意）編號考核標(biāo)的責(zé)任部門負責(zé)人設(shè)計合同方案設(shè)計合同產(chǎn)品技術(shù)部施工圖設(shè)計合同園林景觀設(shè)計合同同專業(yè)設(shè)計合同地質(zhì)勘察合同測繪合同建安工程合同三通一平工程施工工合同項目工程部試樁檢測合同單獨施工的樁基礎(chǔ)礎(chǔ)工程合同建筑安裝施工總承承包合同園林景觀合同園林景觀工程施工工合同集中采購合同外墻裝飾材料采購購合同采購部門窗制作安裝合同同電梯采購安裝合同同發(fā)電機采購合同通風(fēng)空調(diào)設(shè)備采購購合同關(guān)于責(zé)任成本三、責(zé)任成本的分分解原則以成本形成主體作作為成本責(zé)任任主體關(guān)于責(zé)任成本五、責(zé)任成本的落落實責(zé)任主體責(zé)任內(nèi)容責(zé)任控制要點責(zé)任履行評價責(zé)任狀（書）采購管理部的成本本責(zé)任責(zé)任成本指導(dǎo)書責(zé)任成本的分配最最終落實到了了項目運籌計計劃以及各部門工作計劃中中?。尤霑r時間、質(zhì)量、價價值、責(zé)任人人等要素）關(guān)于責(zé)任成本六、責(zé)任成本的評評估與考核評估方式評估指標(biāo)無效成本考核方式謹慎與全面性無效成本量化評估回顧：責(zé)任成本的分解是是基于責(zé)任形形成的主體責(zé)任成本分解后要要形成明確的的責(zé)任成本管管理指導(dǎo)書責(zé)任成本的管理要要引入考核、評評估機制責(zé)任成本管理的實實施與績效管管理需謹慎掛掛鉤案例：責(zé)任成本的分解落