人力資源：職位設(shè)置的原理與經(jīng)驗談范文

人力資源：職位設(shè)置的原理與經(jīng)驗談范文一.背景分析

最近正在進行許昌某企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與落地的工作。在落地的過程中，出現(xiàn)了一些違背原理的事情，示例過于扁平化而設(shè)計了太多的部門，部門內(nèi)部設(shè)計了較多的副職等等，從而造成了一些內(nèi)部需要高度溝通的工作，額外增加了很多的管理本錢

1.很多公司內(nèi)部出現(xiàn)管理的問題，和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計及崗位設(shè)置有著很高的關(guān)聯(lián)性。一個企業(yè)內(nèi)部是否具有就事論事的環(huán)境、工作效率是否高效、人際關(guān)系是否相對單純等，本質(zhì)上是一個公司的文化在牽引，而形成這種文化，那么需要通過對內(nèi)容的有效設(shè)計和執(zhí)行來牽引，示例流程、制度、組織設(shè)計、崗位設(shè)計等方面

2.前幾年在廣州一家公司做管理咨詢，調(diào)研階段，發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)的銷售機構(gòu)設(shè)置很有意思。該公司設(shè)置了幾個銷售部，根本上每個銷售部的崗位設(shè)置是，經(jīng)理、副經(jīng)理、經(jīng)理助理，還有助理經(jīng)理。業(yè)務(wù)員大略只有一到兩個。然后問公司總經(jīng)理，這個助理經(jīng)理和經(jīng)理助理有什么不一樣，他也一時半會答復不上來。一個部門六個人，管理人員就有四個，而員工只有兩個。這么多的管理工作者，誰來做業(yè)務(wù)工作呢。當時，部門經(jīng)理答復我，說他們?nèi)慷际菢I(yè)務(wù)員，都要做業(yè)務(wù)的，沒有誰管理誰的問題，拿到業(yè)務(wù)就是老大。想想，這樣的企業(yè)又該如何能做大做強呢。而這種現(xiàn)象，在企業(yè)界似乎還比擬普遍，這種問題又該如何解決

3.解決的辦法是有的。一是企業(yè)內(nèi)部本身就要控制副職的設(shè)置，結(jié)合公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程，參照管理幅度的原理來設(shè)置部門和崗位;二是打通專業(yè)人員的成長通道，為這類人員尋找成長的開展時機，建立員工任職資格管理體系;三是在薪酬與獎勵方面要適當?shù)膬A斜到專業(yè)及技術(shù)類人員，從而防止都擠向管理這個通道

4.這里我們重點談?wù)勂髽I(yè)該如何設(shè)置崗位的問題，這其中有哪些規(guī)律和原理可循。根據(jù)我自身多年的管理實踐，有下列幾個方面的原那么

二.職位設(shè)置的大原那么

1.因事設(shè)崗原那么。從“理清該做的事〞開始，“以事定崗、以崗定人〞。設(shè)置職位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實，又要著眼于企業(yè)開展。按照企業(yè)各部門職責范圍及業(yè)務(wù)流程劃定職位，而不應因人設(shè)崗;職位和人應是設(shè)置和配置的關(guān)系，而不能顛倒

2.整分合原那么。在企業(yè)組織整體規(guī)劃下應實現(xiàn)職位的明確分工，又在分工根底上有效地綜合，使各職位職責明確又能高低左右之間同步協(xié)調(diào)，以發(fā)揮最大的企業(yè)效能

3.最少職位數(shù)原那么。既考慮到最大限度地節(jié)約人力本錢，又要盡可能地縮短職位之間信息傳遞時間，減少“濾波〞效應，提高組織的有效性和市場競爭力

4.標準化原那么。職位名稱及職責范圍均應標準。對企業(yè)腦力勞動的職位標準不宜過細，應強調(diào)留有創(chuàng)新的余地。但也不能隨意性，職位名稱就和一個人的名字一樣，具有嚴肅性

5.客戶導向原那么。應該滿足特定的內(nèi)部和外部顧客的需求，以客戶導向為中心

6.一般性原那么。應基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。示例，90%情況下這個職位需要多少工作量，多少工作強度

三.管理崗位的界定

1.管理崗位如何界定，這里專指有下屬崗位的崗位。所匹配的管理者那么有專屬的下屬，管理超過三人的角色，都可界定為管理者。管理崗位可以分為三個層次，每個層次的角色不同

2.基層管理者：主要職責是直接指揮和監(jiān)督現(xiàn)場作業(yè)人員，保證完成上級下達的各項方案和指令。他們主要關(guān)懷的是具體任務(wù)的完成。示例科長、主管、班組長

3.中層管理者：承上啟下。主要職責是正確領(lǐng)會高層的指示精神，發(fā)明性地結(jié)合本部門的工作實際，有效指揮各基層管理者發(fā)展工作。注重的是日常管理事務(wù)。示例經(jīng)理

4.高層管理者：對組織負全責，主要側(cè)重于溝通組織與外部的聯(lián)系和決定組織的大政方針。注重良好環(huán)境的.發(fā)明和重大決策的正確性。示例總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)等

5.這其中，一些公司設(shè)置的總經(jīng)理助理崗位，它的歸屬是有爭議的，即可放在高層的定義中，也可歸入到中層管理崗位。經(jīng)理助理的歸屬也存在類似的道理

四.管理崗位數(shù)量的設(shè)置

1.一個企業(yè)究竟設(shè)置多少個管理人員是適宜的，沒有一個規(guī)范。不同的企業(yè)不同的開展階段不同的組織模式，情況會完全不一樣。但還是有一些規(guī)律可循。管理職位的設(shè)置，和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中的層級與管理幅度有關(guān)系，也和企業(yè)內(nèi)部整體的管理水平有關(guān)。一般情況，現(xiàn)代企業(yè)中，高層能管理的人數(shù)在5-8人，中基層8-15人。越是管理水平低的管理者，他就越是想要層級化。因而這會大幅增加公司的管理本錢。同時，越是沒有開通非管理開展通道的企業(yè)，也就越容易設(shè)置更多的管理崗位

2.傳統(tǒng)企業(yè)的組織設(shè)計較為傾向多層級即金字塔型，因而基層管理崗位的數(shù)量會偏多;現(xiàn)代企業(yè)的組織設(shè)計那么傾向于扁平化，這使得中高層管理崗位的數(shù)量偏多。而另一方面，不能因為扁平結(jié)構(gòu)屬于現(xiàn)代組織設(shè)計，高層結(jié)構(gòu)是傳統(tǒng)組織設(shè)計，就以為只有采用扁平組織結(jié)構(gòu)，才合乎現(xiàn)代化管理的需求。要以權(quán)變的觀點正確對待高層結(jié)構(gòu)與扁平型結(jié)構(gòu)。從而有效應對管理崗位數(shù)量的問題

3.單純從組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的層面而言，假設(shè)企業(yè)人員素質(zhì)不高，管理工作較為復雜，許多問題的處理不易規(guī)范化，實現(xiàn)日常管理工作科學化和標準化還需較長時間，生產(chǎn)的機械化、自動化水平不高，適用金字塔型的組織結(jié)構(gòu)，這種情況，管理人員的數(shù)量會偏多。反之那么比擬適合扁平型組織結(jié)構(gòu)。無論哪種情況，唯有合乎企業(yè)實際需求的組織結(jié)構(gòu)才是最優(yōu)的

4.舉例一個1000人規(guī)模的相關(guān)領(lǐng)域多元化的制造業(yè)公司，生產(chǎn)工人數(shù)量300人左右，其它人員700人左右。按照扁平化的趨勢，結(jié)合管理幅度的原理，根據(jù)核心業(yè)務(wù)流程與管理撐持的需要，可以為該公司設(shè)置4-6個中心，分別為營銷中心、研發(fā)中心、生產(chǎn)中心、采購中心、財務(wù)中心、人力資源管理中心，中心設(shè)置總監(jiān)崗位;20個左右的部門，部門設(shè)置經(jīng)理崗位;每個部門根據(jù)業(yè)務(wù)流程以及專業(yè)化分工的要求，可以設(shè)置3-4個二級科室或組，科室設(shè)置科長職位;這樣，對于一個1000人規(guī)模的這類企業(yè)，高層管理者，5-7人，中層管理者20人左右，基層管理者60-70人左右，全部管理者大略100人左右，占總?cè)藬?shù)比10%左右，這也合乎業(yè)界的一般規(guī)律。如果企業(yè)內(nèi)部的管理人員的技能還比擬單薄，那么可能傾向于金字塔型的組織結(jié)構(gòu)，這種情況，管理人員的數(shù)量可能會到達12%左右的比例

五.職位設(shè)置需要注意的方面

1.不要輕易更不要隨意設(shè)置副職的崗位，尤其是在一個部門內(nèi)，設(shè)置過多副職職位。管理職位的設(shè)置，不是通過在一個部門內(nèi)部無限設(shè)置獲得，而是在公司開展與壯大的根底上進行。也不要輕易設(shè)置助理的崗位，如果部門事務(wù)性的工作偏多，需要集中管理，可以設(shè)置秘書或者綜合管理員的崗位

2.一般情況，公司層面設(shè)置副總經(jīng)理;如果規(guī)模足夠大，示例一個億以上，可以設(shè)置副總經(jīng)理的職位，并分