知名企業(yè)知識管理

a.y@:西門子的知識管理目前，一些有遠(yuǎn)見的企業(yè)越來越意識到"知識"的重要性，一些軟件公司針對這種需求，提出了所謂的"知識管理"解決方案，但考察這些解決方案，會發(fā)現(xiàn)它們根本上是從技術(shù)觀點(diǎn)出發(fā)，在功能上大都是對以往企業(yè)文檔管理的拓展，對企業(yè)隱性知識管理尤其缺乏。而事實(shí)上，知識管理應(yīng)有更寬廣的圖景，我們不能僅僅將之視為一個(gè)IT工程，我們需要將知識管理與企業(yè)的戰(zhàn)略嚴(yán)密聯(lián)絡(luò)，并從組織、文化、過程以及技術(shù)等多個(gè)側(cè)面來認(rèn)識和施行知識管理。而從本質(zhì)上來講，知識管理并不能僅僅局限為一個(gè)工程，它應(yīng)該是一個(gè)過程--使企業(yè)智商不斷改善的過程。

在知識管理的引進(jìn)和施行方面，咨詢公司走在了前面，如安永公司、普化永道公司等。而作為一個(gè)傳統(tǒng)型企業(yè)--西門子公司，對知識管理的認(rèn)識以及詳細(xì)的施行方面，也走在了前列。它試圖通過對知識的有效管理，來提升企業(yè)在各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)價(jià)值。

西門子公司的知識管理目的

西門子公司通過一系列知識管理理論，希望它能帶來在產(chǎn)品上市時(shí)間、戰(zhàn)略應(yīng)變才能、本錢、客戶關(guān)系等各個(gè)方面的改善，詳細(xì)如下所示：

縮短產(chǎn)品上市時(shí)間--通過加速知識流和知識整合；

擴(kuò)大"注意力帶寬"，以及早獲得戰(zhàn)略機(jī)遇或危機(jī)的信號--通過感知和獲取遍布全球的知識和信息，并對之實(shí)現(xiàn)有效共享和管理；

降低協(xié)作本錢--通過施行理論社區(qū)，以之來管理企業(yè)核心才能并加速知識創(chuàng)新；

改善客戶忠誠度--通過建立面向客戶的虛擬社區(qū)來實(shí)現(xiàn)；

加速各種創(chuàng)新理論在組織中的傳播--通過組織知識座談、知識咖啡館等方式來實(shí)現(xiàn)。

西門子公司的知識管理參考模型

考察西門子公司的知識管理理論，我們發(fā)現(xiàn)，它超越了對于知識管理的傳統(tǒng)技術(shù)觀，認(rèn)為成功的知識管理系統(tǒng)應(yīng)是一個(gè)"社會-技術(shù)"系統(tǒng)，并給出了一個(gè)參考模型。該模型聚焦于四個(gè)方面：

知識社區(qū)

試圖跨組織邊界到達(dá)"最正確理論網(wǎng)絡(luò)"，使企業(yè)中各個(gè)領(lǐng)域的知識可以通過社區(qū)交流得到共享，使員工可以對業(yè)務(wù)的相關(guān)主題進(jìn)展經(jīng)歷交流，充分利用已有的成功經(jīng)歷。

知識集市

假如說知識社區(qū)建立了人和人、人和組織以及組織和組織之間的聯(lián)絡(luò)，而知識集市那么提供了有關(guān)知識管理的根底設(shè)施，它通過提供知識地圖、以及企業(yè)Intranet來進(jìn)展最正確理論傳輸，保證所有員工可以訪問最正確理論資源。

知識環(huán)境

知識環(huán)境主要是"軟"環(huán)境方面對企業(yè)知識管理提供支持，即需要在企業(yè)戰(zhàn)略及價(jià)值觀等方面來推進(jìn)知識管理在企業(yè)的施行，在組織中形成知識交流的氣氛和知識共享的文化，使員工可以有效進(jìn)展"從業(yè)務(wù)中學(xué)"、"分布學(xué)習(xí)"以及"虛擬團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)"。

知識管理關(guān)鍵過程

建立知識社區(qū)、知識集市以及知識環(huán)境的最終目的就是為了有效實(shí)現(xiàn)對企業(yè)知識過程的管理，使企業(yè)知識共享、知識應(yīng)用、知識創(chuàng)新的程度上一個(gè)新臺階。

在西門子公司的知識管理理論中，它還指出了一條通向成功知識管理的道路--以業(yè)務(wù)目的為導(dǎo)向，根據(jù)一定的知識戰(zhàn)略，施行知識管理活動。它強(qiáng)調(diào)了一種交融思想，即應(yīng)將企業(yè)業(yè)務(wù)目的、知識戰(zhàn)略以及知識管理施行過程有機(jī)交融，知識管理理論應(yīng)"從企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)目的中來，并到企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)目的中去"。

西門子公司知識管理理論的指導(dǎo)思想西門子公司通過施行知識管理，總結(jié)出了一些經(jīng)歷教訓(xùn)，它對我國企業(yè)的知識管理理論不無借鑒之處，主要有以下方面：

知識管理系統(tǒng)是一個(gè)"社會-技術(shù)"系統(tǒng)--成功的知識管理是"機(jī)械"方法和"生態(tài)"方法的結(jié)合；

理論社區(qū)是推進(jìn)知識管理系統(tǒng)的核心概念，有效的理論社區(qū)的施行是知識管理成功的一半；

用戶友好的IT環(huán)境支持對知識管理同樣非常重要；

應(yīng)建立一個(gè)可行的施行知識管理的根本標(biāo)準(zhǔn)--知識管理框架模型；

具有充分資源的跨職能的知識管理核心團(tuán)隊(duì)、上層部門的關(guān)注以及良好的溝通也是施行知識管理的必要條件；

構(gòu)造化的知識戰(zhàn)略規(guī)劃、針對業(yè)務(wù)目的的知識管理施行途徑。

通過對西門子公司知識管理理論的考察，我們可以根本理解實(shí)現(xiàn)一個(gè)成功的知識管理系統(tǒng)所應(yīng)具備的方法論--它決不僅僅是一個(gè)技術(shù)相關(guān)問題，而是同企業(yè)戰(zhàn)略、價(jià)值觀、組織、人員技術(shù)等各個(gè)方面都有嚴(yán)密聯(lián)絡(luò)。應(yīng)該說，它對我國目前仍盲人摸象般的知識管理理論具有一定的指導(dǎo)作用。愿這個(gè)案例所閃現(xiàn)的"知識"之光可以照到更多的中國企業(yè)、更多的從事知識管理研究和理論的人，最終迸發(fā)出更亮的光輝--屬于我們自己的"知識"之光。微軟公司的知識管理

托馬斯.H.達(dá)文波特

自從1975年成立以來，微軟公司的競爭優(yōu)勢之一就是其高質(zhì)量的員工。這個(gè)極其成功的軟件公司在雇傭具備高智商、強(qiáng)才能的人員方面做到了極致。根據(jù)?微軟的機(jī)密?的作者的看法，微軟的關(guān)鍵戰(zhàn)略之一就是"發(fā)現(xiàn)那些懂得技術(shù)與商業(yè)的精明的人"。

微軟需要高層次人才的原因之一是由于它所處的競爭領(lǐng)域的快速變化的本質(zhì)。微軟在幾年內(nèi)上升到產(chǎn)業(yè)的主導(dǎo)地位，比爾.蓋茨〔該公司著名的CEO〕堅(jiān)決認(rèn)為公司將保持領(lǐng)先。例如，蓋茨和微軟其他的執(zhí)行總裁最近決定公司需要包含Internet，而且要將它與所有的產(chǎn)品和效勞結(jié)合。因此，軟件開發(fā)者和市場銷售者需要可以很快地獲取新技能。

但是對人力資源才能的這種高度關(guān)注不限制在以產(chǎn)品為導(dǎo)向的人員中，比方微軟的內(nèi)部信息技術(shù)部也同樣面臨著消費(fèi)軟件、適應(yīng)行業(yè)快速變化的壓力。內(nèi)部信息技術(shù)部由1000多人組成，他們開發(fā)應(yīng)用軟件、構(gòu)建信息根底構(gòu)造、操作計(jì)算機(jī)與網(wǎng)絡(luò)。不象許多公司一樣，微軟的內(nèi)部信息技術(shù)部不能容忍技能老化的"遺老"。假如微軟的產(chǎn)品套件包括OLE技術(shù)的話，那么內(nèi)部信息技術(shù)部就必須很快地將其納入公司的內(nèi)部系統(tǒng)。微軟的內(nèi)部信息技術(shù)必須總是新的。

因此，內(nèi)部信息技術(shù)部聚焦于鑒別和維持知識才能上。NeilEvans〔內(nèi)部信息技術(shù)部的前任部長〕，作為研究者，正在Emerging技術(shù)西北中心從事國家科學(xué)基金會工程；ChrisGibbon〔現(xiàn)任內(nèi)部信息技術(shù)部部長〕聘用SusanConway為工程經(jīng)理，承擔(dān)知識才能的課題。在進(jìn)入微軟之前，Conway就已經(jīng)在計(jì)算機(jī)科學(xué)和Texaco從事類似的才能工程研究。

Conway的目的是為微軟IS的職位和員工創(chuàng)造一個(gè)網(wǎng)上才能形象。1995年11月已經(jīng)完成了一個(gè)80人的應(yīng)用開發(fā)小組的領(lǐng)頭人的形象，如今在全面執(zhí)行。該工程被稱為SkillsPlanning"und"Development〔也就是影響較大，眾所周知的"SPUD"〕,其重點(diǎn)不是放在進(jìn)入層的才能上，而是集中在那些需要并被要求站在領(lǐng)域前沿的人上。但是，教育體系的缺點(diǎn)必須用崗位所需的才能來說明。

微軟內(nèi)部信息技術(shù)部的"學(xué)習(xí)與交流資源"小組正在利用SPUD的主動性〔內(nèi)部信息技術(shù)部也負(fù)責(zé)該部門員工的培訓(xùn)與教育〕。其目的是利用才能模型去轉(zhuǎn)化、開展知識，而不僅僅是測試它。當(dāng)微軟內(nèi)部信息技術(shù)部的員工很明白他們要具備什么才能時(shí)，他們就會成為微軟內(nèi)部與外部所提供的教育的最好消費(fèi)者。人們也期望這個(gè)工程可以使員工與崗位、工作小組較好地適應(yīng)。最終該工程會通過微軟擴(kuò)展到其他公司。

SPUD工程包含5個(gè)主要因素：

完善才能類型與層次的構(gòu)造

對特殊工作所需才能進(jìn)展定義

對從事以才能為根底的特殊工作的員工進(jìn)展績效評級

實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上系統(tǒng)的知識才能

聯(lián)絡(luò)才能模型與學(xué)習(xí)提供

完善才能構(gòu)造

在該工程開場之前，微軟已經(jīng)定義過某些才能，但大部分限定在進(jìn)入層的技能要求上。西北中心也正在研究軟件開發(fā)者的進(jìn)入層技能，例如新系統(tǒng)的需求定義。在SPUD工程的四種類型形式中，這些根底層才能作為根本知識已為人所熟知。

在根底層之上，還有部分或獨(dú)特才能，它們是運(yùn)用于特殊工作類型中的高級技能。例如，一個(gè)網(wǎng)絡(luò)分析員可能需要局域網(wǎng)錯(cuò)誤診斷的才能。

才能的下一層是全局知識，它會在一個(gè)特殊功能部門或組織的所有員工身上得到表達(dá)。例如，管理部門的每位工作人員都必須精通財(cái)務(wù)分析；每位IT員工都要勝任技術(shù)設(shè)計(jì)和系統(tǒng)分析。

才能構(gòu)造的最高層是普遍才能，普遍是對公司內(nèi)所有員工而言的。這種知識是關(guān)于公司所從事的全部業(yè)務(wù)、所售產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)領(lǐng)頭人等的知識。對所有員工的培訓(xùn)要尋求提供有關(guān)軟件產(chǎn)業(yè)和微軟戰(zhàn)略的普遍知識。

在四種根本才能的每一種中又有兩種不同類型。外在才能包括特殊工具或方法的知識和才能，如ExcelorSQL6.0。如需求定義才能就是一種內(nèi)在才能，內(nèi)在才能包含更抽象的考慮與推理才能。在微軟，人們希望內(nèi)在才能在一定時(shí)間內(nèi)保持穩(wěn)定，盡管最近增添了onenewone和Webauthoring。當(dāng)然，外在才能才能隨著特殊語言與工具開展的快速改變也要頻繁地發(fā)生變化。在4種才能類型中，共有137中內(nèi)在才能和200種外在才能。

在每類才能中，也定義了4種技能層次。一個(gè)工作人員具備，或者一個(gè)工作要求下面層次中的任何一層。

根底層

工作層

指導(dǎo)層

專家層

每種才能中的每個(gè)技能層都要以3-4個(gè)要點(diǎn)來描繪，使其明晰和可度量。技能描繪的目的是為了防止崗位和員工評級的模糊性?！脖?是數(shù)據(jù)管理才能描繪的例子〕

特殊工作的才能定位

因?yàn)镾PUD工程的目的之一就是要讓工作與員工才能相匹配，所以微軟內(nèi)部信息技術(shù)部的每項(xiàng)工作都必須按工作所需的才能進(jìn)展定級。通常，這項(xiàng)工作是由負(fù)責(zé)這些工作的管理者來施行的。在普通的工作模板中有40-60種才能。

出如今工作定級過程中的一個(gè)早期問題就是，管理者要花2-3個(gè)小時(shí)去根據(jù)才能需要對工作定級。為理解決這個(gè)問題，人們鼓勵管理者僅對最高級的才能進(jìn)展定級，即要求最高技能程度的才能進(jìn)展定級。這種做法的目的是讓工作定級過程僅許半小時(shí)。

該系統(tǒng)也包括一個(gè)測量模型，它建議監(jiān)視管理者如何評價(jià)一種特定才能。因?yàn)橄到y(tǒng)的目的是知識轉(zhuǎn)化，而非知識測試，所以員工也有權(quán)進(jìn)入測量模型。

根據(jù)工作才能對員工定級

該工程的另一個(gè)關(guān)鍵步驟就是，根據(jù)員工在其現(xiàn)任工作中所表現(xiàn)的才能來評價(jià)員工。最初的定級是由員工及其管理者反復(fù)進(jìn)展而確定的，最后整個(gè)工作小組要參與進(jìn)來。在兩方初次評級之后，他們解決其分歧。評級過程應(yīng)該是一個(gè)關(guān)于員工才能會談的時(shí)機(jī)，如管理者可以沒有意識到員工由于現(xiàn)任工作的才能。

員工評級過程的全部目的就是產(chǎn)生一個(gè)整個(gè)微軟都可使用的才能詳細(xì)目錄。尋求建立新工程小組的管理者不在要親自理解所有可能合適這份工作的員工。因此，管理者會對在線系統(tǒng)提問："給出我前五名的候選人，這些人具備的指導(dǎo)技能程度要在這項(xiàng)工作所需的才能的80%以上，而且這些人要在Redmond〔微軟在華盛頓的總部地址〕"

在SPUD工程的帶頭人中，管理者和員工都傾向于高技能程度給好的級別。SusanConway認(rèn)為，當(dāng)規(guī)劃出技能程度的詳細(xì)指標(biāo)時(shí)，工作和工人的特殊經(jīng)歷就可以很容易地與技能程度相比較，這個(gè)問題也就可以解決。

構(gòu)建在線才能系統(tǒng)

SPUD工程還要構(gòu)建一個(gè)在線系統(tǒng)，它包括才能構(gòu)造、工作定級系統(tǒng)、定級數(shù)據(jù)庫、員工才能程度。Conway已經(jīng)利用微軟的Access為工程帶頭人構(gòu)建了一個(gè)系統(tǒng)原型；盡管它運(yùn)行較好，但該系統(tǒng)還需更好的性能和強(qiáng)健性，還需傳到SQL效勞器上。為了能讓全世界的人通過微軟的內(nèi)部網(wǎng)方便的檢索，該系統(tǒng)還應(yīng)該有一個(gè)網(wǎng)絡(luò)前端。

盡管技術(shù)問題很容易弄懂，但還存在一些與要解決的問題，其中之一就是數(shù)據(jù)的存放位置。討論之后，已經(jīng)決定工作數(shù)據(jù)要集中管理，員工數(shù)據(jù)要保存在最初的小組中，但應(yīng)給中央數(shù)據(jù)庫做一復(fù)本。進(jìn)入與平安問題是關(guān)鍵問題，因?yàn)檫@是有關(guān)個(gè)人信息的，即使對于管理者來說，進(jìn)入比他低的所有員工的才能檔案也會被認(rèn)為是不適宜的。另一種行為也是不受人歡送的，這就是管理者小組為了那些具備自己所期望的才能的員工，而"偷襲"現(xiàn)有的小組。進(jìn)入的細(xì)節(jié)問題還有待決定。

與教育資源的連接

因?yàn)樵摴こ痰年P(guān)鍵目的將才能形象與教育資源相連，所以在微軟的內(nèi)部和外部已經(jīng)開展一些與特殊課程有關(guān)的連接，盡管還有一些本質(zhì)性的工作有待與完成。最后，學(xué)習(xí)與交流資源小組希望不僅可以推薦特殊課程，甚至還能推薦課程中的有助于到達(dá)目的才能層的某些特殊資料與段落。Conway希望有該系統(tǒng)能進(jìn)入以作用描繪和所需才能為根底的課程需求。最后，來自內(nèi)部討論會和外部的由PugetSound區(qū)提供的課程將會按照他們所對應(yīng)的才能和技能層進(jìn)展定級。

執(zhí)行才能形式

SPUD工程的前期研究進(jìn)展地很好，如今正在微軟的內(nèi)部信息技術(shù)部的1000名員工及他們的工作中執(zhí)行。執(zhí)行才能模型的工作從地理與功能兩方面進(jìn)展，首先開場于業(yè)務(wù)部門，然后是應(yīng)用部門和在歐洲的所有工作崗位。

其中，需要考慮的一個(gè)問題就是才能模型如何能擴(kuò)展到微軟內(nèi)部的以產(chǎn)品為導(dǎo)向的軟件開發(fā)者身上。在產(chǎn)品領(lǐng)域，許多一樣的才能是明顯相關(guān)的。為了實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)移，Conway正在考慮如何是才能模型與構(gòu)造性工作〔微軟產(chǎn)品開發(fā)的方法〕統(tǒng)一。因?yàn)闃?gòu)造性工作方法已經(jīng)成為了一種外形特征，所以要把才能模型與其交融需要創(chuàng)造對其他軟件公司的才能模型的需求。

另一個(gè)未解決的問題就是才能模型與員工和開展部之間的關(guān)系，員工和開展部承擔(dān)了微軟部分的人力資源管理功能。這個(gè)部門要利用模型中所用的一些才能描繪，尤其是一些內(nèi)在的才能描繪。Conway預(yù)測該部門將會就高層管理者與員工在才能定級問題上的爭論作出評判，他們也會有助于確定才能的含義以及IT領(lǐng)域外的教育連接。但是他們與才能模型相關(guān)的特殊作用還未被討論。

微軟才能模型的某些方面的作用要過很長的時(shí)間才能被確定。例如，SusanConway希望該模型能成為這個(gè)快速變化的產(chǎn)業(yè)中使變革制度化的媒介。假設(shè)，假如比爾.蓋茨決定微軟的員工要掌握一種新知識〔如基于網(wǎng)絡(luò)的軟件開發(fā)〕，那么他可以堅(jiān)持所有的工作才能要求中必需要有這種新知識，從而迫使這種才能的開展?？雌饋?，在微軟的商業(yè)與產(chǎn)業(yè)中，確定所需變革和快速執(zhí)行變革的手段是很關(guān)鍵的。

Conway也意識到工程的成功以來于使用該工程的個(gè)人的行為。"假如他們感覺到從中得到了一些東西，那么這個(gè)工程才會開展下去。"她認(rèn)為對于員工和高層管理者而言，感覺到自己有利于工作模板的開展是很關(guān)鍵的。那么，他們將買進(jìn)才能模型。最后，通過聚焦于個(gè)人知識才能，從而推進(jìn)知識進(jìn)展的目的要求組織內(nèi)的所有的人的積極參與。BillGates談知識管理知識管理的目的是要進(jìn)步機(jī)構(gòu)智慧，或企業(yè)智商。今天動態(tài)的市場中，公司要成功就要有高企業(yè)的智商〔CorporateIQ〕，談到企業(yè)智商，并不是指公司只是要有一堆好腦筋的人就夠了，雖然一群聰明的員工可以使工作執(zhí)行的較為順利，但企業(yè)智商的上下，主要還是取決于公司是否廣泛分享信息，以及如何善用分享彼此的知識成長。企業(yè)智商涉及到分享過去及如今的知識，助長企業(yè)智商有兩個(gè)來源，一個(gè)是個(gè)人的自我學(xué)習(xí)，另一個(gè)是一群擁有不同知識的員工在群體互動環(huán)境下進(jìn)展雙向與多向的學(xué)習(xí)。

企業(yè)智商高的公司將表如今員工團(tuán)隊(duì)協(xié)力執(zhí)行創(chuàng)新方案上的成就，由于參與方案的所有成員均能在有效率的環(huán)境下獲得充分的資源來源，以及進(jìn)展有價(jià)值的知識整合活動，然后在高度士氣、高度共識、焦點(diǎn)目的引導(dǎo)下，將成員的知識才能與企業(yè)的創(chuàng)新目的作最正確的結(jié)合，產(chǎn)生最正確的結(jié)果。

知識的流動與分享是企業(yè)內(nèi)知識管理活動的核心，但除非企業(yè)高階主管對此有充分的認(rèn)知，否那么將不易推行。由于專業(yè)人員都有將個(gè)人知識視為私產(chǎn)的心態(tài)，吝于與別人分享，擁有信息就擁有權(quán)利，主管人員在心態(tài)上更有不愿將信息透明化的權(quán)利私心。因此企業(yè)高層必需要采行特殊的管理手段，以鼓勵組織內(nèi)進(jìn)展知識交流與分享的活動，并形成有利于知識交流的企業(yè)文化。

例如，高層主管經(jīng)常性的運(yùn)用電子郵件與員工進(jìn)展直接的溝通，員工可經(jīng)常在網(wǎng)站上獲知公司經(jīng)營的動態(tài)，員工可自行成立專業(yè)網(wǎng)站與別人分享知識成果，鼓勵員工推動協(xié)力合作的團(tuán)隊(duì)方案，鼓勵員工提供產(chǎn)品市場與顧客信息。經(jīng)常有價(jià)值的信息遍布在公司各級員工身上，但因未被知曉與未被流通，形成資源上的浪費(fèi)。所謂知識管理，就是增加對這些潛在知識資源的投資與管理，目的是提升公司的知識產(chǎn)權(quán)與智商才能。將來財(cái)務(wù)專家在評價(jià)一家公司的市值時(shí)，將不僅看有形的資產(chǎn)與獲利才能，而這將公司的知識資產(chǎn)與知識管理才能將成為將來企業(yè)價(jià)值的核心。

知識管理的定義內(nèi)涵在不同的公司可能有不同的詮釋。中國惠普：自由交流的文化高于一切

“2001年11月我被任命為首席知識官時(shí)，有相當(dāng)多的軟件商與我接觸，問惠普是否愿意買他們的軟件。〞作為中國第一個(gè)首席知識官，高建華打破了很多意圖大賺一筆的知識管理軟件商的美夢：“知識管理的本質(zhì)是一個(gè)管理問題，IT只是工具。假如沒有本質(zhì)內(nèi)容，系統(tǒng)就是個(gè)擺設(shè)嗎？〞

高建華選擇的知識管理形式并不涉及大筆預(yù)算。他認(rèn)為，中國惠普探究和理論知識管理不應(yīng)先從硬件建立和軟件開發(fā)入手，而應(yīng)從培育合適知識管理的企業(yè)文化和提升知識管理的才能入手。

2001年9月，中國惠普成立了知識管理委員會，采用知識管理的動機(jī)被歸納為整合惠普內(nèi)部分散的資源，從而為惠普的整體戰(zhàn)略效勞。施行知識管理的三個(gè)目的被確定了下來：

一、進(jìn)步組織智商。中國惠普有1000余名員工，分散在眾多城市?；萜障Ｍ驯姸嗟母咧巧倘瞬艛Q成一股繩，把以往的矢量合成為一個(gè)方向，從而使公司戰(zhàn)略可以從上而下地得到貫徹。

二、減少重復(fù)勞動。高建華把中國惠普的業(yè)務(wù)簡稱為“前端〞，意即與客戶關(guān)系較為靠近，不像產(chǎn)品研發(fā)那樣處于“后端〞。隨著目前人員流動的加快，分享已有知識的風(fēng)險(xiǎn)不斷加大。公司在業(yè)務(wù)上已經(jīng)有許多成功經(jīng)歷，知識大多已形成于每個(gè)員工的頭腦中，需要拿出來分享。

三、防止組織失憶。公司作為一個(gè)組織必須有自己的記憶，過去經(jīng)歷的案例和企業(yè)方向性的變化等需要有延續(xù)性，從而保證公司不重蹈覆轍并沿著正確的方向開展。

為實(shí)現(xiàn)這三個(gè)目的，惠普首先對需要的知識進(jìn)展整理并使之成文。高建華希望被“寫下來〞的是公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和員工的經(jīng)歷和智慧。這包括一系列分類整理匯總的標(biāo)準(zhǔn)文件，內(nèi)容涵蓋從企業(yè)開展至如何與客戶溝通等多個(gè)方面，使員工迅速掌握關(guān)于企業(yè)以及如何拓展業(yè)務(wù)流程的根本常識。

高建華很重視流程規(guī)劃，他認(rèn)為知識管理工作的重點(diǎn)就在于是否把現(xiàn)有流程中的一些環(huán)節(jié)與知識管理的價(jià)值鏈相結(jié)合，并且對結(jié)合的效果進(jìn)展量化。舉例來說，惠普以往每一個(gè)業(yè)務(wù)部門都設(shè)有面向客戶的售后效勞，客戶通常會打進(jìn)一個(gè)要求找另外一個(gè)部門。這樣轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去浪費(fèi)了客戶的大量時(shí)間，并使他們喪失對惠普的信心。為此惠普專門將各個(gè)部門的客戶效勞中心進(jìn)展知識統(tǒng)一，保證他們知道另外部門的客服，讓客戶查詢轉(zhuǎn)接不超過2次。

就像中國惠普選擇了一個(gè)土生土長的中國人來主導(dǎo)知識管理，其施行也是選擇了中國人熟悉的形式〔甚至連集中的數(shù)據(jù)庫都沒有建立〕：通過集中培訓(xùn)和一種被稱為“師傅帶徒弟〞的活動，使員工有時(shí)機(jī)吸收消化前人經(jīng)歷和視野；惠普正在努力建立一個(gè)行業(yè)專家?guī)?，由理解產(chǎn)品解決方案的行業(yè)“知識大師〞奉獻(xiàn)；惠普定期舉行所有員工參與的讀書會，推薦員工閱讀相關(guān)業(yè)務(wù)書籍和個(gè)人成長書籍，并進(jìn)展讀后交流；惠普內(nèi)部的經(jīng)理人員被要求定期前往惠普商學(xué)院講課，與內(nèi)外部的人員分享戰(zhàn)略設(shè)想。

惠普內(nèi)部已經(jīng)形成了一個(gè)良好的機(jī)制鼓勵員工參與知識分享，并與個(gè)人業(yè)績考核掛鉤。比方說，惠普內(nèi)部的數(shù)十個(gè)知識大師全部是行業(yè)專家，他們也許只是普通員工，他們分享知識的表現(xiàn)提供給他們更多的晉升時(shí)機(jī)。

高建華反對國內(nèi)企業(yè)在知識管理上“搞運(yùn)動〞，他說假如知識管理像以往的ERP、CRM等一般弄得轟轟烈烈，只能徒費(fèi)資金得不償失。他強(qiáng)調(diào)說，知識管理是一種制度化的東西，它的前提是公司首先形成開放的自由交流的文化。

三星SDS：管理層長期積極推動

三星SDS的業(yè)務(wù)范圍包括系統(tǒng)集成、軟件開發(fā)、咨詢以及培訓(xùn)等，目前在全球軟件企業(yè)中排名第38。三星SDS的知識管理是在該公司總部CEO的個(gè)人決策下開場的。1996年，通過評估與咨詢，三星SDS樹立了知識管理推廣戰(zhàn)略，成立了知識管理推廣組織并決定自行開發(fā)知識管理系統(tǒng)。

三星SDS北京公司副總裁兼研發(fā)中心總監(jiān)吳景植這樣解釋該公司上知識管理系統(tǒng)的動機(jī)：形成以專家為主導(dǎo)的組織文化，培養(yǎng)技術(shù)人才、新員工快速融入；確保高附加值事業(yè)競爭力，確立核心競爭力、進(jìn)步消費(fèi)力、最優(yōu)化的客戶效勞；建立全球化經(jīng)營體系，通過知識共享工具完成全球化的知識管理。

三星SDS知識管理的施行過程分為4個(gè)階段：1996年~1998年：自行開發(fā)知識管理系統(tǒng)，包括整理建立知識庫。1998年10月~1999年：系統(tǒng)大幅更新改進(jìn)。為了工程成果的再利用，確立業(yè)務(wù)流程；選定109名知