第十二章 領導行為基礎

第十二章領導領導者與管理者領導方式理論領導特質理論領導行為理論領導權變理論一、領導者與管理者管理者角色扮演管理者和領導者形象刻畫領導者領導者與管理者的職責創(chuàng)造一個良好的組織環(huán)境，使組織成員各負其責，協(xié)調一致，有效實現(xiàn)目標。計劃工作組織工作控制工作管理者的職責帶領和指導群眾實現(xiàn)共同確定的目標。指導：指點迷津、指導工作方法協(xié)調：協(xié)調關系、調解矛盾激勵：排憂解難、鼓舞斗志領導者的職責管理與領導的區(qū)別

項目管理領導對象人、財、物、信息、人變動?。ㄒ?guī)范化）大（因人而導）管制方法規(guī)章制度、流程愿景、文化、理念進行方式指示、督促、考核期望、鼓勵、承諾經常用語效率、標準、系統(tǒng)榮譽、自覺、激勵領導者與管理者的區(qū)別領導者群體--追隨者自發(fā)形成威信--個人素質指導、協(xié)調、激勵帶領--在群眾前面。。。。管理者組織--下屬依法任命職權--管理崗位計劃、組織、控制鞭策--在群眾后面。。。。領導影響力的權力基礎弗蘭奇和雷文把影響力解釋為權力----一個人所具有的并施加于別人的控制力。（1）強制權：通過心理、情緒或身體威脅要求服從的權力（2）獎勵權：給予和撤銷獎勵的權力（3）法定權：來自組織層級的權力，由組織根據(jù)具體的職位定義。（4）專家權：是以信息與專長為基礎的權力（5）個人影響權（感召權）管理者光有職權沒有威信行嗎？怎樣才能提高職權的影響力？職權的合理使用職權并不總是有效的。管理者的權力之所以能被大家所接受，是因為大家理解這種權力是實現(xiàn)組織共同目標所必需的。管理者權力的有效性一方面與其運用是否與組織目標相一致有關，另一方面還要看下屬接受權力支配的情況。原則：多贊揚、少批評、多引導、常請求職權的合理使用如何提高職權影響力贊揚給人以愉快的情緒體驗，可滿足人們尊重、自我實現(xiàn)需求，從而激發(fā)人形成奮發(fā)向上的工作熱情。批評和懲罰給人帶來的是不快的情緒體驗，會引起怨恨和敵意，要因人而已，注重方式方法。通過提問方式引導他人行為，可帶來更多的認同感，從而增加行為的可接受度。對于日常性的工作分配，管理者通過合法的請求方式來行使支配權比用命令或強制的方式更有效。多贊揚少批評多引導常請求威信的樹立如何樹立威信品格是一個人的本質表現(xiàn)，好的品格能使人產生敬愛感，并能吸引人，使人模仿。在工作中公正廉潔、講求信譽、追求事業(yè)、不斷進取。

杰出的才能會給事業(yè)帶來成功，從而使人產生敬佩感，吸引人們自覺地接受其影響。具有較強的業(yè)務能力，或者曾經取得過輝煌的成就。

人與人之間建立良好感情關系，能產生親切感，從而相互吸引，彼此影響。平時關心體貼下屬，與群眾的關系融洽，知道群眾的疾苦。

知識水平高低主要表現(xiàn)為對自身和客觀世界的認識程度。知識豐富，容易取得人們信任，并由此產生信賴和依賴感

優(yōu)良的品格杰出的才能深厚的感情淵博的知識

品德的影響力

專長的影響力如何進行有效地領導各種領導行為權變模型在怎樣的情況下，哪一種領導方式是最好的？

領導的有效性取決于領導者、被領導者和環(huán)境的影響

各種最佳的領導行為和風格怎樣的領導行為和風格是最好的領導的有效性取決于領導行為和風格

各種優(yōu)秀領導者的圖像好的領導者應具備怎樣的素質？

領導的有效性取決于領導者個人特性

領導權變理論

領導行為理論

領導品質理論

研究結果

研究基本出發(fā)點

基本觀點領導理論

領導理論：領導有效性理論領導理論領導特質理論領導行為理論利克特的領導方式領導權變理論領導行為四分圖管理方格理論菲德勒模型領導生命周期理論路徑——目標理論領導者參與模型領導方式理論二、領導特質理論研究領導者的個性特點與領導效能的關系，研究重點放在領導者個人的品質上?；炯僭O：（1）領導者之所以成為領導者，其個人品質上必有過人之處。（2）有強烈的愿望去影響和領導別人，表現(xiàn)為樂于承擔責任。代表人物：斯托格迪爾、吉塞利等理論概述（1）領導特質理論認為，有效的領導取決于領導者自身所具有的某些特質，這是區(qū)分領導者與非領導者的標志。（2）早期的領導特質理論認為個人的天賦是決定領導效能的關鍵因素，并對領導者的容貌、身高、性格、行為習慣等特質進行歸納并加以考察。顯然這種研究缺乏科學依據(jù)。（3）后期學者們的研究把人的后天學習因素考慮了進去，集中到領導者應具有的個性特征方面來。區(qū)分領導者與被領導者的六種特質：進取心：領導者表現(xiàn)出高努力水平，擁有較高的成就渴望。（進取心強、精力充沛、對自己從事的活動堅持不懈、并有高度的主動精神）領導愿望誠實與正直：領導者通過真誠與無欺以及言行的高度一致，而與他們的下屬之間建立相互依賴的關系。自信：下屬覺得領導者從來沒缺乏過自信（領導者為了使下屬相信他們的目標和決策的正確，必須表現(xiàn)出高度的自信）。智慧：領導者需要具備足夠的智慧來收集、整理和解決大量的信息；并能夠確立目標、解決問題和作出正確的決策。工作相關知識：有效的領導者對于公司、行業(yè)和技術事項擁有較高的知識水平。廣博的知識能夠使他們作出富有遠見的決策，并能理解這種決策的意義。三、領導方式理論專制型/權威式/獨裁式權力掌握在領導者個人手中，一切由領導決定，下屬只能執(zhí)行，而且由領導者去監(jiān)督執(zhí)行，要求下屬絕對服從。民主型權力定位于群眾。領導者發(fā)動下屬討論，共同商量，集思廣益，然后決策，要求上下融合，合作一致的工作。放任型權力定位于每個成員個人。領導者只做任務布置，既不監(jiān)督執(zhí)行，也不檢查完成情況，而是放任自流。四、領導行為理論（一）利克特的領導方式由密執(zhí)根大學做的研究通過對許多領導者和下屬人員的訪問調查，他們發(fā)現(xiàn)領導者的行為可以劃分為兩個維度：

1、生產導向

2、員工導向員工導向：對員工的生活福利等極為關心，重視人際關系，他們總會考慮到下屬的需要，并承認人與人之間的不同。生產導向：此類領導者利用手中的權力密切注視和掌握著員工工作的進度以及他們在工作中的表現(xiàn)，他們關心的是：任務的完成情況。對于這種領導者而言，員工是實現(xiàn)目標的工具，而不是和他們一樣有著情感和需要的人。結論：以員工為導向的領導與高群體生產率和高工作滿意度呈正相關。以員工為導向的領導比以生產為導向的領導效果更好。（二）領導行為四分圖

以亨普希爾為首的俄亥俄州立大學的學者研究，經過調查列出了1790種領導行為的因素，后來概括為兩大類“抓組織”和“關心人”“抓組織”的領導行為：注重工作的組織、計劃和目標，規(guī)定員工的工作職責和關系，要求成員遵守標準的規(guī)章制度“關心人”的領導行為：注重與下屬的友誼，相互信任，尊重下屬，關心他們的要求，對待下屬一視同仁，重視人際關系高關心人低

低抓組織高

低組織高關心人高組織高關心人低組織低關心人高組織低關心人（三）管理方格論美國得克薩斯大學的布萊克和莫頓發(fā)展了領導風格的二維觀點橫坐標：關心生產縱坐標：關心人1.1型——貧乏型1.9型——鄉(xiāng)村俱樂部型9.1型——任務型5.5型——中庸之道型9.9型——團隊型

關心生產

1.99.91.19.15.51.1型——貧乏型這種管理對生產和對人的關心都做得最差，領導者付出的努力最小，以最小的努力完成必須做得工作。1.9型——鄉(xiāng)村俱樂部型只注重支持和關心下屬，而不去效率；對員工關懷備至，創(chuàng)造了一種舒適、友好的組織氛圍和工作基調9.1型——任務型只注重任務的完成，而不重視人的因素，職工變成了機器5.5型——中庸之道型領導者維持足夠的任務效率和令人滿意的士氣9.9型——團隊型領導者通過協(xié)調和綜合工作相關活動而提高任務效率與工作士氣結論：9.9型風格的管理者工作最佳行為維度結論領導方式理論（艾奧瓦大學的研究）民主型風格獨裁式風格放任型風格最初研究表明民主型領導風格最有效，但是后來的研究出現(xiàn)不一致的結果利克特的領導方式員工導向生產導向員工導向型領導者與高群體生產率和高工作滿意度正相關領導行為四分圖抓組織關心人高—高型領導者使下屬的工作績效和滿意度更高。但并非所有的情境都如此管理方格理論關心人關心生產9.9型風格的領導者的工作效果最佳五、領導權變理論（一）菲德勒模型菲德勒——權變理論的創(chuàng)始人觀點：

1、任何領導行為都可能是有效的，也可能是無效的，關鍵要看它是否與環(huán)境相適應。領導風格劃分為：任務取向和關系取向。

菲德勒的LPC問卷

快樂——87654321——不快樂友善——87654321——不友善拒絕——12345678——接納有益——87654321——無益不熱情——12345678——熱情緊張——12345678——輕松疏遠——12345678——親密冷漠——12345678——熱心合作——87654321——不合作助人——8765432I——敵意無聊——12345678——有趣好爭——12345678——融洽自信——87654321——猶豫高效——87654321——低效郁悶——12345678——開朗開放——87654321——防備菲德勒模型中的環(huán)境的內容是：（1）領導與被領導者的關系：指領導者得到被領導者擁護和支持的程度，即領導者是否受下屬的喜愛、尊敬和信任，能否吸引并使下屬愿意追隨他。（2）工作任務結構：指下屬所從事的工作或者任務的明確性。如果所領導的群體要完成的任務是例行的、明確的、可以理解的，成員有章可循，則工作質量比較容易控制，領導也可更加有的放矢。這種情況屬于任務結構明確。反之，屬于任務結構不明確。（3）職位權力：指組織賦予領導者正式地位所擁有的權力。極力是否明確、充分，在上級和整個組織中所得到的支持是否有力，直接影響到領導的有效性。2、個體的領導風格是穩(wěn)定不變的，因此提高領導者的有效性實際上只有兩種途徑（1）換領導者以適應情境（2）改變情境以適應領導者根據(jù)領導者——成員關系的好與壞；任務結構的高與低；職位權力的強與弱，三項變量組合起來，得到八種不同的情境或類型，具體情況如下：Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅶ、Ⅷ時，任務取向型的領導者干的更好

Ⅳ、Ⅴ、Ⅵ時，關系取向型領導者干的更好類型ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ領導者—成員的關系好好好好差差差差任務結構高高低低高高低低職位權力強弱強弱強弱強弱（二）領導生命周期理論代表人物：科曼、赫西和布蘭查德主要觀點：（1）領導者的風格應適應下屬的成熟程度。（2）有效的領導應根據(jù)下屬的成熟程度以及情境的需要采取不同的領導風格。成熟度：個體完成某一具體任務的能力和意愿的程度。下屬的成熟度下屬的類型

下屬缺乏接受和承擔任務的能力和愿望，他們既不能勝任又缺乏自覺。

下屬愿意承擔任務但缺乏足夠的能力，他們有積極性但沒有完成任務所需的技能；

下屬具有完成管理者所交給任務的能力，但沒有足夠的積極性。

下屬能夠而且愿意去做管理者要他們去做的事。

不成熟(不愿做－不會做)

稍成熟（愿意做－不會做)較成熟(不愿做－會做)成熟(愿意做－會做)管理者的領導行為四種管理者領導行為方式管理者對下屬進行分工并具體指點下屬應當干什么、如何干、何時干等，它強調直接指揮；

管理者既給下屬以一定的指導，又注意保護和鼓勵下屬的積極性；

管理者與下屬共同參與決策，管理者著重給下屬以支持及其內部的協(xié)調溝通；

管理者幾乎不加指點，由下屬自己獨立地開展工作、完成任務。

命令式(高工作－低關系)

說服式(高工作－高關系)參與式(低工作－高關系)授權式(低工作－低關系)應材施教的方法不成熟：不愿做，不會做稍成熟：愿意做，不會做較成熟：不愿做，會做成熟：愿意做，會做下屬的類型命令式：高工作，低關系說服式：高工作，高關系參與式：低工作，高關系授權式：低工作，低關系

領導行為方式領導的生命周期理論關系行為工作行為成熟不成熟M4M3M2M1S4S3S2S1命令型說服型參與型授權型應用練習陳綱是收款高手，但心情不好不愿去；吳經理訓練新人很有一套，而且樂此不疲；王秘書想把報表做好，但不知從何著手；新進營銷員不知如何與人打交道，并害怕與人打交道。（三）路徑—目標理論由羅伯特·豪斯提出的，是領導方面最受推崇的觀點之一觀點：領導者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導和支持以確保各自的目標與群體或組織的目標相一致。如果下屬在某種程度上將領導者的行為視為獲得當前滿足的源泉或是獲得未來滿足的手段時，則領導者的行為是可以接受的。指出有兩類權變變量，一類為環(huán)境變量，另一類為下屬個性特點的一部份；領導者是靈活的，同一領導可以根據(jù)不同的情境表現(xiàn)出任何一種領導風格。四種領導行為：

1、指導型給下屬提出要求，指明方向；要給下屬提供他們所期望得到的指導和幫助，直到下屬按照工作程序去完成自己的任務目標。

2、支持型十分友善，表現(xiàn)出對下屬的各種需要的關懷

3、參與型與下屬共同磋商，并在決策之前充分考慮他們的建議

4、成就導向型設定富有挑戰(zhàn)性的目標，相信并鼓勵下屬去實現(xiàn)目標結論：領導者應根據(jù)環(huán)境的變化來調整自己的領導方式領導者行為指導型支持型參與型成就導向型環(huán)境的權變因素任務結構正式權力系統(tǒng)工作群體下屬權變因素控制點經驗認知能力結果績效滿意路徑—目標理論的應用相比具有高度結構化的任務來說，當任務不明或壓力過大時，指導性方式能導致更高的滿意度當下屬執(zhí)行結構化任務時，支持性方式能導致高績效和高滿意度當下屬知覺能力強或經驗豐富時，指導性領導方式往往會被視為累贅多余組織中的正式權力關系越明確、越官僚化，領導者越應表現(xiàn)出支持性行為，降低指導性行為當任務結構不清時，成就性領導方式能提高下屬的努力水平，易實現(xiàn)高績效的預期（四）領導者參與模型是由弗魯姆和耶頓提出的指出了領導行為和決策參與的關系

1、定義：一種領導理論，它提供了一組規(guī)則，以確定在不同情境下參與決策制定的形式和數(shù)量。

2、領導風格：獨裁Ⅰ（A1）獨裁Ⅱ（A2）磋商Ⅰ（C1）磋商Ⅱ（C2）群體決策（G）

3、權變因素：質量要求，承諾要求，領導者的信息，問題結構，承諾的可能性，目標一致性，下屬的沖突，下屬的信息，

4、結論：領導研究應指向情境而非個體，領導者可以根據(jù)不同的情境調整他的風格。六、有關領導的最新觀點（一）事務型領導與變革型領導1、事務型領導他們通過闡明角色和任務要求的方式設立目標，引導和激勵追隨者2、變革型領導者他們體諒個人，提倡理性的激勵，以及具有魅力。他們關注每一個下屬的興趣所在與發(fā)展需要；幫助下屬用新視角看待老問題從而改變下屬對問題的看法；他們能夠激勵、調動和鼓舞下屬為實現(xiàn)群體目標付出更大的