南開MBA戰(zhàn)略管理-戰(zhàn)略與組織

本講主要內(nèi)容

一、競爭優(yōu)勢的組織基礎(chǔ)二、體制—常規(guī)—文化分析三、組織設(shè)計與組織結(jié)構(gòu)四、事業(yè)部體制第一頁，共34頁。一、競爭優(yōu)勢的組織基礎(chǔ)戰(zhàn)略是一個組織有方向的演化程序，戰(zhàn)略的實施不可回避地遇到組織機能的調(diào)整，但組織與戰(zhàn)略的關(guān)系是一個引人關(guān)注而又令人困惑的問題。管理科學領(lǐng)域有關(guān)組織與戰(zhàn)略相互關(guān)系的著述已有許多，但至少在兩個方向的理論發(fā)展迫使人們重新思考這一問題：在組織方向上內(nèi)部創(chuàng)業(yè)管理彈性組織在戰(zhàn)略方向上動態(tài)能力對競爭優(yōu)勢與競爭戰(zhàn)略的細化研究第二頁，共34頁。例：GE管理體系考核、檢查、傳幫帶、一直改進和更新中進化目標管理和過程管理的結(jié)合來推動戰(zhàn)略的實施制定一個致勝的事業(yè)部發(fā)展戰(zhàn)略組建強有力的事業(yè)部領(lǐng)導班子建立事業(yè)部/責任中心為框架的組織結(jié)構(gòu)理念

管理理念1.不是第一就得是第二2.面對現(xiàn)實3.視變革為機會4.人才工廠5.把握自己的命運6.管理簡單化7.機構(gòu)扁平化8.權(quán)力下放9.建立自信心10.管理無邊界第三頁，共34頁。結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略？Chandler很早就提出“結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略”的觀點，如多事業(yè)部型結(jié)構(gòu)適用于強調(diào)相關(guān)多樣化的產(chǎn)品一市場戰(zhàn)略。RichardRumelt在對多樣化戰(zhàn)略的研究中的出了相同的結(jié)論。多樣化與其說是一種戰(zhàn)略，還不如說是一種經(jīng)營形態(tài)。如果對兩個經(jīng)營形態(tài)相近的企業(yè)進行比較（豐田與GM、SONY與三星），不難發(fā)現(xiàn)它們在戰(zhàn)略上的區(qū)別。第四頁，共34頁。細節(jié)決定成敗管理科學與經(jīng)濟學的重要區(qū)別，在于強調(diào)對企業(yè)的“抵近觀察”和“深入研究”。細節(jié)決定成??！對組織與戰(zhàn)略的簡單認識，不僅無助于戰(zhàn)略管理的理論發(fā)展，還會對戰(zhàn)略實踐產(chǎn)生有害的影響。企業(yè)組織的基本架構(gòu)與通用戰(zhàn)略生硬的聯(lián)系在一起，可以毫不夸張地說，對通用戰(zhàn)略的簡單理解會損害企業(yè)管理者的“商業(yè)直覺”。有必要對戰(zhàn)略進行細分類：成本、質(zhì)量、性能特色、服務、響應市場速度等戰(zhàn)略特征的任何組合都可能對應著一個特定的競爭戰(zhàn)略，那么有效的競爭戰(zhàn)略又有多少種呢？第五頁，共34頁。二、體制—常規(guī)—文化分析每個組織都要面對兩類主要問題：協(xié)調(diào)問題和激勵問題。廣義的協(xié)調(diào)問題指企業(yè)獲取和配置它所控制的眾多資產(chǎn)的方式，協(xié)調(diào)問題其實是設(shè)計一個最優(yōu)組織的問題。企業(yè)之所以存在，就是因為企業(yè)通過組織協(xié)調(diào)的活動可能比通過市場協(xié)調(diào)的活動更有效率。激勵問題是指怎樣使員工采取與實現(xiàn)企業(yè)目標相一致的行動，而這些員工的個人目標可能與企業(yè)的目標相脫離。第六頁，共34頁。協(xié)調(diào)問題關(guān)鍵的信息怎樣傳到企業(yè)？信息在企業(yè)中應該怎樣流動？應該由誰做出哪些決策？應該集結(jié)什么活動？應該建立什么樣的跨單位聯(lián)結(jié)？什么行為應該常規(guī)化？應該支持什么樣的規(guī)范和決策原則？關(guān)于企業(yè)及其環(huán)境，什么信念是重要的？第七頁，共34頁。激勵問題什么活動對于企業(yè)的績效最重要？什么績效維度可以測度和監(jiān)控？激勵性報酬在哪里最有效？哪種文化會支持高效率的行為？什么樣的雇傭和績效評價常規(guī)是恰當?shù)牡诎隧?，?4頁。ARC分析示意圖體制常規(guī)文化協(xié)調(diào)激勵企業(yè)可以利用組織設(shè)計的許多因素來解決協(xié)調(diào)和激勵問題，如劃分下屬單位、薪酬方案、職業(yè)生涯階梯等等。為使這些過多的設(shè)計因素有序化，可以將其分為三類，如圖所示：體制，常規(guī)和文化（ARC）。第九頁，共34頁。體制（Architecture）這里使用的“體制”一詞包括企業(yè)如何劃分下屬單位，它們之間的匯報關(guān)系，它們之間正式與非正式的聯(lián)結(jié)機制，企業(yè)治理的層級結(jié)構(gòu)，以及對于組織結(jié)構(gòu)中不同職位的招聘和薪酬政策。體制又可以被分為“結(jié)構(gòu)”和“薪酬”兩個部分，它們在協(xié)調(diào)與激勵方面發(fā)揮著主要作用。第十頁，共34頁。常規(guī)（Routine）企業(yè)在日常運營中沿襲的規(guī)程，企業(yè)內(nèi)很多日?；顒雍蜎Q策都是通過常規(guī)的應用來完成的。常規(guī)體現(xiàn)了過程參與者之間已經(jīng)建立起來的界面。許多常規(guī)都跨越了部門界線，通過簡化界面，它們促進了部門間的協(xié)調(diào)。第十一頁，共34頁。文化（Culture）文化是一個組織共同擁有的價值觀和信念，它既約束著企業(yè)可以采取的行動，又促進著行動的發(fā)生。文化為引導合作創(chuàng)造了機會，還能在解決激勵問題的根本上發(fā)揮重要的作用。第十二頁，共34頁。ARC的相互影響常規(guī)體制文化ARC分析強調(diào)的是體制、常規(guī)與文化這三個方面的交互影響。每一方面都對協(xié)調(diào)與激勵有著直接作用，當三個方面結(jié)合在一起時，這種積極作用就會得到加強。但組織設(shè)計也就變成一項更復雜的工作。第十三頁，共34頁。西南航空公司的協(xié)調(diào)與激勵協(xié)調(diào)問題總部必須從班機小組獲取有關(guān)顧客需求和運作問題的信息總部必須掌握顧客滿意度的信息總部和班機小組都必須掌握相關(guān)的成本信息價格和時間表必須按計劃進行，并達到顧客滿意的目標必須讓乘客了解高效的乘機程序為了航班迅速轉(zhuǎn)港，必須高效率地對飛機進行檢修和加油在通路旁登記的信息必須傳遞給班機小組激勵問題班機小組必須始終關(guān)注顧客需求班機小組必須始終關(guān)注降低成本關(guān)注顧客需求和降低成本之間造成的沖突必須減小第十四頁，共34頁。西南航空公司的ARC體制：結(jié)構(gòu)、薪酬跨職能航班小組基于團隊的績效測評與薪酬點對點服務班機文化顧客中心服務標準小組作業(yè)“娛樂”常規(guī)管理層的調(diào)查了解與顧客直接交流美國西南航空公司的ARC構(gòu)成，對協(xié)調(diào)與激勵有著直接作用，三者之間也存在著內(nèi)部一致的邏輯關(guān)系。討論題：你的公司如何對下屬單位進行控制？（ARC）第十五頁，共34頁。三、組織設(shè)計與組織結(jié)構(gòu)“組織設(shè)計的概念很有理性色彩”，但實際上組織演化過程多是漸進的，即使是“創(chuàng)造性破壞”，也需要經(jīng)歷一個階段的穩(wěn)定過程，使ARC成為組織的新基礎(chǔ)。沒有唯一“最好的”的組織設(shè)計，組織設(shè)計應該把戰(zhàn)略主線融入其中，為企業(yè)的演化指出方向，并最終將其變?yōu)楝F(xiàn)實。第十六頁，共34頁。ARC與競爭優(yōu)勢協(xié)調(diào)激勵競爭優(yōu)勢常規(guī)文化體制

圖中說明了ARC如何轉(zhuǎn)化成為競爭優(yōu)勢的。反過來看，這也為組織設(shè)計提供了一個基本步驟。從競爭優(yōu)勢對協(xié)調(diào)與激勵要求來識別這兩方面的問題，再把這中分析延伸到ARC，從而形成組織變革方案。第十七頁，共34頁。組織結(jié)構(gòu)的多樣性組織結(jié)構(gòu)是“分配給人員以不同的工作，并使之相互協(xié)調(diào)”的各種方式的總和（明茲伯格），如果把不同的授權(quán)方式、不同的溝通方式看作不同的組織結(jié)構(gòu)，那么組織結(jié)構(gòu)的形式會有非常之多。某公司設(shè)立一個客戶經(jīng)理，實際上是對組織結(jié)構(gòu)的一種變革；一線員工有無“工作改進小組”可以看成不同的組織結(jié)構(gòu)；跨職能的工作團隊為企業(yè)帶來了新的結(jié)構(gòu)。第十八頁，共34頁。組織設(shè)計的要素從戰(zhàn)略視角看，組織設(shè)計的意義在于戰(zhàn)略分組形成的同時勾畫出了一系列任務或者是不同活動之間的邊界（來定義不同的工作、部門和流程），且通過戰(zhàn)略聯(lián)結(jié)（整合）形成了各邊界間的聯(lián)系。通過分組和聯(lián)結(jié)，組織的每一部分都有資源和動力去完成分配給他們的任務。然后通過調(diào)整（如獎勵和激勵）來保證分組單元和個人有資源和動力去完成通過分組和聯(lián)結(jié)模式分配給他們的任務。

第十九頁，共34頁。組織的結(jié)構(gòu)在所有不同類型的組織結(jié)構(gòu)中沒有一種結(jié)構(gòu)是理想的，對結(jié)構(gòu)的選擇主要取決于組織的戰(zhàn)略。盡管戰(zhàn)略分組與組織戰(zhàn)略的匹配也非常重要，然而它們獨自不能構(gòu)成組織設(shè)計。戰(zhàn)略聯(lián)結(jié)與戰(zhàn)略分組，以及戰(zhàn)略聯(lián)結(jié)與戰(zhàn)略之間的匹配是同等重要的。組織可以采用一系列的聯(lián)結(jié)機制連接組織結(jié)構(gòu)中的不同部分。其中，正式層級報告結(jié)構(gòu)是最簡單、最普遍的正式聯(lián)結(jié)機制，而跨部門委員會或工作組也是一種常見的連接機制。

第二十頁，共34頁。經(jīng)驗/功能分組總部參謀部門設(shè)計生產(chǎn)銷售以職能分組（更廣泛些講，可以說經(jīng)驗）就是把具有相同職能、法則、技巧、工作過程的人劃分到一起。第二十一頁，共34頁。產(chǎn)出/產(chǎn)品分組總部A業(yè)務（如汽輪）B業(yè)務（如小型發(fā)動機）設(shè)計生產(chǎn)銷售設(shè)計生產(chǎn)銷售參謀部門

這種組織結(jié)構(gòu)以企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務為基礎(chǔ)。單元內(nèi)的人員從事各種不同的任務和活動，但是他們的工作都服從于同一最終產(chǎn)品或服務（一種產(chǎn)品或與其緊密相關(guān)的產(chǎn)品或服務）。第二十二頁，共34頁。市場分組（地理/消費者）總部A地區(qū)（如北美）B地區(qū)（如西歐）C地區(qū)（如亞洲）參謀部門美國加拿大墨西哥英國法國德國西班牙日本韓國中國馬來西亞以市場為中心的企業(yè)通常采取這種結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)將執(zhí)行不同任務，生產(chǎn)不同產(chǎn)品但卻服務于同一消費者或市場的人員劃分到一起。

第二十三頁，共34頁。寶潔公司“2005年的組織”公司領(lǐng)導認為以地區(qū)主管權(quán)力為核心的管理系統(tǒng)存在著問題。地區(qū)主管擁有決定哪種寶潔產(chǎn)品將在本地區(qū)銷售，哪些產(chǎn)品是在本地生產(chǎn)還是由寶潔其他單位供給。許多主管盡量規(guī)避風險，懷疑創(chuàng)新。通過重組組織結(jié)構(gòu)來達到文化和公司體制變革的目的。變革計劃以產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)取代了長久以來的以地域為單位的業(yè)務組織。新公司由七個全球性的業(yè)務單位（GBU，GlobalBusinessUnits）構(gòu)成。每一個GBU對本部門產(chǎn)品的整個價值鏈條都負有全球性的責任，從新產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)到市場推廣及分銷。大部分寶潔公司的職能組織中的人員都轉(zhuǎn)到了這七個GBU中，同時成立一個全球經(jīng)營服務組織，集中了原先在地區(qū)式結(jié)構(gòu)下分散的會計、薪酬以及訂購管理的職能。第二十四頁，共34頁。矩陣組織職能業(yè)務A業(yè)務B業(yè)務C生產(chǎn)銷售設(shè)計矩陣結(jié)構(gòu)是組織形式中包含兩個戰(zhàn)略分組維度，他們在組織結(jié)構(gòu)中的權(quán)重相同，以至于每個運行單元的經(jīng)理必須向兩個“上司”匯報，每個“上司”負責一個維度。第二十五頁，共34頁。前/后端結(jié)構(gòu)總部參謀部門設(shè)計制造物流中國印度巴西美國日本銷售服務客戶管理后端前端前端面對消費者，以市場（地域或消費者）進行分組，它包含與消費者直接相關(guān)的各種職能，如營銷，銷售，分配，服務和維護等。后端以產(chǎn)品進行分組，采用業(yè)務單元的形式，單元里包括技術(shù)開發(fā)（產(chǎn)品開發(fā)和流程設(shè)計），生產(chǎn)和物流（包括采購關(guān)系的管理）。第二十六頁，共34頁。例：一個公司的組織結(jié)構(gòu)總部財務中心地區(qū)B地區(qū)A地區(qū)C事業(yè)部一事業(yè)部三事業(yè)部四事業(yè)部二銷售公司物流平臺現(xiàn)實的組織結(jié)構(gòu)往往形態(tài)各異，有些結(jié)構(gòu)既有事業(yè)部制的特征，又有前—后端特征，而且聯(lián)結(jié)方式（與授權(quán)程度有關(guān)）也各不相同。第二十七頁，共34頁。識別戰(zhàn)略主線戰(zhàn)略的內(nèi)容并不完全通過組織設(shè)計實現(xiàn)，但其中一些內(nèi)容肯定會對組織結(jié)構(gòu)以及ARC有更多的要求。識別戰(zhàn)略主線，首先要對戰(zhàn)略內(nèi)容進行分析，哪些方面需要協(xié)調(diào)？什么樣的激勵有利于戰(zhàn)略實施？然后再分析相關(guān)的ARC因素、這些因素怎樣相互切合以及它們怎樣解決企業(yè)的激勵和協(xié)調(diào)問題。第二十八頁，共34頁。四、事業(yè)部體制伴隨著企業(yè)的成長過程，許多企業(yè)具備了地域多元化或經(jīng)營多角化的形態(tài)，高層管理者的管理幅度不斷擴大，因此分權(quán)管理體制也就應運而生。目前有許多企業(yè)采用事業(yè)部制，但大家對事業(yè)部制的認識不盡相同：事業(yè)部是利潤中心，下轄一組成本中心？事業(yè)部不是子公司，因此不能夠獨立承擔民事責任？如果從戰(zhàn)略管理的角度看，最主要的問題是：事業(yè)部承擔著什么樣的戰(zhàn)略任務。第二十九頁，共34頁。來自于軍隊編制的啟示事業(yè)部一詞，來自于軍隊單位—師。拿破侖時代，法國將軍包爾色特即建議將整個陸軍作如此劃分，“師”的名字由此而來?！癉IVISION”本意即為“分”。包爾色特認為，把兵力作為獨立的師，其中包括所有不同的武器。每個師沿自己的路線運動，彼此互相支援，但每個師又都能持續(xù)地行動。這不僅能獲得遠較巨大的運動速度，更可以獲得新的調(diào)度彈性。“師”可以被理解為能夠獨立執(zhí)行戰(zhàn)略任務的基本單位。第三十頁，共34頁。事業(yè)部制的戰(zhàn)略彈性事業(yè)部是一個直接面對市場的經(jīng)營單位，設(shè)立事業(yè)部可以增強企業(yè)的戰(zhàn)略彈性，使企業(yè)更好地響應不同的地域市場或產(chǎn)品市場的變化，但這需要對事業(yè)部適度授權(quán)。不同事業(yè)部所面對的市場有何不同？（例如，面對的競爭對手不同，顧客的需求不同）公司層面的決策能否很好地響應這些變化？事業(yè)部享有哪些決策權(quán)更為合適，如多點競爭環(huán)境下，如何應對？第三十一頁，共34頁。事業(yè)部的權(quán)責在直接面對市場的制造企業(yè)中，事業(yè)部具有完整的供產(chǎn)銷職能，可以為既定市場的顧客提供一條完整而又有特色的價值鏈。事業(yè)部不能在未經(jīng)上級批準的情況下進入新領(lǐng)域，但可以具有獨立設(shè)計并實施競爭戰(zhàn)略的權(quán)利（這些權(quán)利要求事業(yè)部領(lǐng)導具有相應的能力）：針對既定市場進行產(chǎn)品開發(fā)改進生產(chǎn)過程采購管理權(quán)，決定哪些企業(yè)可以作為供應商