美世-天獅集團組織績效管理

建立天獅集團2006年各區(qū)域、總部各中心及一級部門績效指標以及考核制度

報告會

天獅集團

天津,2005年11月25日1SHA-41994-043-36-01-C-p內(nèi)容

頁碼A. 項目背景和目標

3B. 天獅集團績效考核體系建設現(xiàn)狀和主要任務

9C. 2006年天獅集團績效指標設計思路

18D. 天獅集團績效管理制度和流程

49E. 天獅集團下一步行動任務 51Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBergerStrategyConsultants.2SHA-41994-043-36-01-C-pA. 項目背景和目標3SHA-41994-043-36-01-C-p天獅集團決定從2006年度開始全面推行各大區(qū)域、各總部中心以及各一級部門的績效管理項目背景增長型的戰(zhàn)略要求實現(xiàn)集團業(yè)績發(fā)展的精確制導組織管控模式的重新界定要求明確各層級和部門的職責和工作目標管理提升的實現(xiàn)要求有效管理工具的配合部門級績效管理的全面推行1234SHA-41994-043-36-01-C-p本績效項目的目的在于為天獅各大區(qū)域及總部職能中心建立績效指標及考核體制項目目標用什么指標考核？如何進行績效考核？總部9個職能中心及其下屬一級部門的績效考核指標6大區(qū)域及其下屬一級部門的績效考核指標績效考核的制度、方法、流程5SHA-41994-043-36-01-C-p天獅集團成立了以人力資源中心為主導多方參與的績效工作小組，有力推動項目的進行績效小組組織結構指導委員會李金元、白萍、閻玉朋、焦文軍、梁宏信、楊豎昆、韓福森項目經(jīng)理白萍、劉子涵、袁永斌項目小組成員劉子涵、張曉典、程凱、趙京銘、焦營、萬政、寧雙民、李紅賓、李平、王輝、丁傳捷、史濱海、李文秀、Michelle、蘇永強、于泳、王洪全、黃潔、郝冀湘、羅蘭貝格咨詢顧問6SHA-41994-043-36-01-C-p績效工作小組在過去的兩周內(nèi)項目進展順利11121314151617181920212223242526272811月項目小組成立和啟動會各中心研討會，項目小組內(nèi)部確定績效指標項各區(qū)域研討會，項目小組內(nèi)部確定績效指標項各部門內(nèi)部溝通，相關主管副總確定績效指標項和評分辦法向本次績效項目主管副總匯報向李總匯報建議稿各部門根據(jù)工作計劃溝通確定績效指標目標值年會發(fā)布，績效責任書簽署123456787SHA-41994-043-36-01-C-p本績效項目目前已按計劃完成了績效指標和考核體系建議稿，并與部門及部分副總級領導進行了溝通1)部分區(qū)域/中心主管副總(如：全球研發(fā)/營銷/…)因出差在外，尚未進行溝通項目成果總結績效項目內(nèi)容績效考核指標指標項權重計算方法信息來源目標值評分規(guī)則績效考核的制度、方法、流程建議稿部門級溝通副總級溝通1)總裁級溝通√√√√√√√√√√√√√—√√√√√√————————8SHA-41994-043-36-01-C-pB. 天獅集團績效考核體系建設現(xiàn)狀和主要任務9SHA-41994-043-36-01-C-p績效指標體系是企業(yè)管理控制系統(tǒng)中的重要環(huán)節(jié)，有效的管理控制閉環(huán)能夠為企業(yè)大幅度提升管理效率責任中心和績效指標定義計劃和預算報告系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫控制和反饋管理控制系統(tǒng)戰(zhàn)略和組織結構10SHA-41994-043-36-01-C-p41235就天獅目前現(xiàn)狀而言，績效指標體系的建立除了需要對績效指標本身進行修訂完善外，同時還必須建立健全相關的管控系統(tǒng)環(huán)節(jié)責任中心和績效指標定義計劃和預算報告系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫控制和反饋管理控制系統(tǒng)戰(zhàn)略和組織結構目前的管理信息系統(tǒng)不能有力支持有關績效指標信息收集的有效性和客觀性目前績效考評的控制和反饋機制缺乏績效考評結果與薪酬尚未直接掛鉤各區(qū)域以當前業(yè)績作為最主要的考核指標，難以保證集團戰(zhàn)略意圖實施，難以體現(xiàn)遠期發(fā)展要求總部各中心多數(shù)缺乏績效考核指標全面預算體系尚未推行，為各區(qū)域和總部各中心更為細致的財務性績效目標的設定和考核帶來難度集團戰(zhàn)略的逐步形成和組織變革為績效考核體系提出了新的要求天獅績效考核體系現(xiàn)狀11SHA-41994-043-36-01-C-p天獅集團目前績效指標缺失嚴重，且合理性需要大幅度提升各大區(qū)域總裁辦、全球營銷/研發(fā)/人力資源/行政/信息管理/法審中心全球物流/財務中心主要是業(yè)績考核指標，缺乏經(jīng)營性戰(zhàn)略性考核指標具備一定部門內(nèi)部考核指標但是不完整，且未完全與激勵掛鉤有績效考核指標，但未進行考核僅注重年度業(yè)績目標的實現(xiàn)，缺乏對長期戰(zhàn)略的支持33項職責性指標，過于復雜，對運營的導向性非常有限，無法突出重點基本停留在操作層面的考核，對戰(zhàn)略意圖的體現(xiàn)非常有限基本為運營指導型指標多數(shù)為定量指標，可測性較強業(yè)績考核可測量性強職責性指標比較主觀1指標的完備性指標的戰(zhàn)略契合度指標的運營指導性指標的可測性眾多職責性指標，過于復雜，對運營的導向性非常有限，無法突出重點定量與定性指標相結合職責性定性指標比較主觀基本停留在操作層面的考核，對戰(zhàn)略意圖的體現(xiàn)非常有限12SHA-41994-043-36-01-C-p天獅集團目前存在一定的預算制度和流程，但全面預算的理念和執(zhí)行力度仍很薄弱，需要高管層的高度重視和大力推行

當前現(xiàn)狀2006年目標遠期目標預算的內(nèi)容和范圍預算流程的建立預算執(zhí)行和監(jiān)控力度2已建立預算流程，2004年底開始運行不受重視，執(zhí)行力度不夠非預算控制，而是嚴格的審批控制由于工作計劃穩(wěn)定性不強，使得預算監(jiān)控作用有限引入一定權限的預算控制，而非層層審批控制高層管理團隊高度重視和大力支持嚴格執(zhí)行并完善建立預算流程分產(chǎn)品的銷售預算成本和費用預算現(xiàn)金流預算固定資產(chǎn)預算全集團推行全面預算，按照組織結構推進預算深度：損益預算現(xiàn)金流預算資產(chǎn)負債預算嚴格執(zhí)行并完善建立預算流程推行滾動預算機制推行全面的計劃和預算控制理念高層管理團隊高度重視和大力支持2005年全集團首次執(zhí)行預算制度：分產(chǎn)品的銷售預算成本和費用預算現(xiàn)金流預算固定資產(chǎn)預算13SHA-41994-043-36-01-C-p當前管理信息系統(tǒng)也不能夠有力支持有關績效指標信息收集的有效性和客觀性3天獅當前管理信息系統(tǒng)的主要問題列舉目前，集團ERP/CRM/SCM等基礎信息平臺的搭建項目尚未完成有關管理信息應用（如：決策支持系統(tǒng)DSS、管理信息系統(tǒng)MIS等商業(yè)智能應用平臺）需要得到逐步的推進現(xiàn)有各種財務、經(jīng)營和管理信息散落在各部門，共享程度很低歷史數(shù)據(jù)未能按照管理應用要求進行有效組織和維護，可參考性不強14SHA-41994-043-36-01-C-p目前績效考評的控制和反饋機制缺乏，績效考評結果與薪酬尚未直接掛鉤，在一定程度上影響了績效考評激勵作用的發(fā)揮目前激勵方法4各大區(qū)域獎金計算與績效考核結果直接掛鉤。舉例如下：績效考核結果沒有有效利用到員工個人職業(yè)發(fā)展計劃上總部職能中心缺乏公司設計和組織的績效考核，因而不設立獎金激勵年度工資增幅有限，主觀性強，缺乏績效考核的客觀依據(jù)員工個人職業(yè)發(fā)展計劃主要依賴直接領導的主觀判斷，缺乏績效考核的客觀依據(jù)營銷中心業(yè)績年度X核發(fā)獎金總額YX<m億不核發(fā)獎金X=m億Y=50%目標獎金總額m億<X<n億Y=(0.025X-0.65)目標獎金總額X=n億Y=100%目標獎金總額15SHA-41994-043-36-01-C-p最后，天獅集團戰(zhàn)略的逐步形成和組織變革也成為績效考核體系提出了新的要求5戰(zhàn)略形成組織變革內(nèi)容激進的業(yè)績增長目標逐漸清晰的發(fā)展愿景：為2,000萬家庭傳遞健康與財富為實現(xiàn)愿景，將致力于目標客戶群從個人向家庭轉(zhuǎn)變，同時產(chǎn)品線從保健品向日化品和醫(yī)療器械擴張實現(xiàn)6大區(qū)域的持續(xù)增長對績效考核體系的新要求總部角色定位為“戰(zhàn)略設計師”，各區(qū)域作為利潤中心管理明確區(qū)域與總部的職能劃分，在各區(qū)域設立教育、營運管理、物流、人力資源、財務等職能部門，建立健全區(qū)域級組織結構必須借助績效管理為戰(zhàn)略實施精確制導在績效考核指標的設計不僅要體現(xiàn)業(yè)績結果的重要性，還必須充分考慮戰(zhàn)略意圖，增加經(jīng)營指導性指標，以保證集團發(fā)展的短期與長期利益相結合根據(jù)總部區(qū)域及其下屬一級部門的職能重新界定，設計績效考核指標。借助績效體系的設計進一步明晰總部和區(qū)域的職能界定和工作目標16SHA-41994-043-36-01-C-p基于以上對現(xiàn)狀的理解，項目小組認為天獅需要分步驟采取多方面行動，建立健全績效考核體系本次項目重點初步制定2006年天獅各區(qū)域、總部各職能中心及其下屬一級部門的績效指標、指標項、權重、計算方法、信息來源、評分規(guī)則有待天獅進一步推進初步制定天獅績效考核制度、方法和流程，形成相關文件資料結合2006年工作規(guī)劃，設定2006年績效指標目標值試運行并定期根據(jù)組織和工作重點的調(diào)整對績效指標進行修正根據(jù)需要進一步細化對子部門及崗位的績效指標執(zhí)行并不斷完善績效考核制度和流程，發(fā)現(xiàn)問題解決問題建立全面預算體系，并與績效考核相聯(lián)系配合績效考核需求，不斷改進管理信息系統(tǒng)，逐步提高績效信息收集的客觀性和效率在績效考核的基礎之上，逐步推進和完善與績效掛鉤的薪酬晉升機制績效考核指標績效考核的制度、方法和流程17SHA-41994-043-36-01-C-pC. 2006年天獅集團績效考核指標設計思路18SHA-41994-043-36-01-C-p績效考核指標設計的關鍵點是必須充分體現(xiàn)管理科學和管理藝術的最佳平衡考核什么？考核誰？什么樣的目標？什么樣的獎懲措施？19SHA-41994-043-36-01-C-p本次項目績效指標設計工作思路強調(diào)在有限時間內(nèi)實現(xiàn)“設計方法的科學性”與“結果的充分溝通”相結合項目思路－績效指標設計方法的科學性定量(KPI)與定性(GS)指標相互結合體現(xiàn)集團戰(zhàn)略意圖和部門2006年工作重點指標本身明確具體、客觀、可測量結果的充分溝通與被考核部門充分溝通，使其領會考評點，充分表達意見邀請內(nèi)部客戶，提出意見推進與高層溝通，推行集團戰(zhàn)略和經(jīng)營意圖力爭使各方達成共識保證績效指標的合理性和可操作性20SHA-41994-043-36-01-C-p績效指標的制定理論上應該由價值目標分解開始，選擇對集團業(yè)務最為重要的財務性、經(jīng)營戰(zhàn)略性關鍵驅(qū)動因素2008年：為2,000萬家庭傳遞健康和財富定量價值目標分解（示意）主要責任部門財務性凈利潤額區(qū)域產(chǎn)品銷售收入產(chǎn)品銷售成本費用所得稅保健品銷售收入網(wǎng)絡人數(shù)網(wǎng)絡增長率經(jīng)營性戰(zhàn)略性日化品銷售收入人均銷售額培訓質(zhì)量醫(yī)療器械銷售收入文宣資料發(fā)放原材料采購成本生產(chǎn)制造費用其他物流費用銷售費用營銷推廣費用管理費用其它財務費用各部門管理費用++++++---++×各區(qū)域及總部業(yè)務部門全球和區(qū)域物流部門全球和區(qū)域營銷部門各部門方法的科學性說明：由于本次項目中財務部門對數(shù)據(jù)控制，未能獲得相關數(shù)據(jù)，加之嚴格時間有限，因而無法在目標分解的基礎之上進行各項因素的敏感性分析，確定最為重要的指標項。在本次具體項目操作中，主要通過與各部門的討論來確定重要的驅(qū)動力因素及相應的指標項21SHA-41994-043-36-01-C-p基于對關鍵驅(qū)動力因素的理解，各區(qū)域和中心根據(jù)各自職責定義制定不同的工作重點，從而為績效指標的制定提供思路方法的科學性2008年：為2,000萬家庭傳遞健康和財富區(qū)域研發(fā)物流營銷人力資源信息管理財務/法審行政最大程度地為公司創(chuàng)造年度業(yè)績在實現(xiàn)短期業(yè)績的同時兼顧集團長遠戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn)通過強化制度建設、產(chǎn)品管理和資源共享，促進各區(qū)域網(wǎng)絡建設和教育提升，支持集團業(yè)績目標的實現(xiàn)配合集團產(chǎn)品線延伸的要求，完成自研和引進產(chǎn)品任務支持區(qū)域進行產(chǎn)品和品牌推廣支持擴張型戰(zhàn)略要求，為各區(qū)域和部門及時輸送培養(yǎng)合格的人力資源作為推動者和協(xié)調(diào)人，促進集團戰(zhàn)略有效分解和落實，提升基礎管理保證信息化項目的實現(xiàn)，為集團的快速發(fā)展搭建合適的基礎設施和信息平臺適應公司管控模式轉(zhuǎn)變的要求，清晰定義總部對區(qū)域的管控要求，完善公司的管控體系提升行政服務滿意度強化企業(yè)和企業(yè)家形象宣傳根據(jù)戰(zhàn)略要求，完成產(chǎn)能擴張和布局提升供應鏈(自制/外包)管理水平，提高速度和服務質(zhì)量，降低成本各部門2006年工作要點和考核重點22SHA-41994-043-36-01-C-p本項目將通過定量KPI和定性GS兩部分指標的設計和結合使用，實現(xiàn)對天獅各部門業(yè)績和工作重點的全面、客觀、準確的衡量關鍵績效指標(KPI)針對目標崗位的工作職責與工作性質(zhì)設定由對公司戰(zhàn)略目標分解得出，基于關鍵價值驅(qū)動因素反映關鍵經(jīng)營活動的效果，而非全部操作過程由主管經(jīng)理設定，并經(jīng)員工認同關鍵職責指標(GS)衡量定量結果結果導向由客觀計算公式得出側(cè)重考察當期業(yè)績側(cè)重考察對經(jīng)營成果有直接控制力的工作衡量定性的效果行為導向考核過程帶有一定主觀性，或者計算方法無法完全嚴格可考察長期性工作可考察對經(jīng)營成果無直接控制力的工作直接經(jīng)營管理及業(yè)務人員以KPI為主支持職能性人員以GS為主方法的科學性共同點差異點適用情境23SHA-41994-043-36-01-C-p本項目在KPI和GS具體配合使用時，制定了一些必須遵循的設計原則方法的科學性說明精簡指標數(shù)量(5-10個)突出重點簡化管理復雜度所有指標合并權重100%體現(xiàn)各項KPI與GS指標之間的相對重要性區(qū)分KPI與GS為下一步薪酬體系設計提供更多的靈活性和操作空間100分制評分KPI用公式計算，GS分A~E級，分數(shù)的計算有利于按績效進行分級績效指標體系基本結構序號關鍵績效指標(KPI)權重計算方法/評分規(guī)則…………序號關鍵績效指標(KPI)權重計算方法/評分規(guī)則…………總數(shù)量原則上控制在5-10個總權重加總為100%方法一：公式計算至100分制方法二：定性評估分為A~E級，并賦以不同的分值24SHA-41994-043-36-01-C-p各區(qū)域與總部各中心的績效考核根據(jù)部門性質(zhì)的不同而側(cè)重采用不同類型的績效指標方法的科學性CEO中國區(qū)全球營銷中心總裁辦各大區(qū)域總部業(yè)務中心總部支持性職能中心歐亞區(qū)亞洲區(qū)歐洲區(qū)美洲區(qū)非洲區(qū)全球人力資源中心全球財務中心全球信息管理中心全球行政中心全球法審中心全球物流中心全球研發(fā)中心業(yè)績導向，以定量KPI作為重點，在權重上進行傾斜定量KPI與定性GS相結合，同時強調(diào)業(yè)務與職責的實現(xiàn)以定性GS為主，強調(diào)職責的實現(xiàn)注：從職能上來看，全球營銷中心事實上承擔著政策體系制定和區(qū)域支持職能，具體的營銷工作由區(qū)域?qū)蛹壋袚?，因而對全球營銷中心的考核也將以GS為主25SHA-41994-043-36-01-C-p本次項目經(jīng)過溝通，天獅集團各區(qū)域及中心的KPI選擇僅集中于關鍵財務性指標和極少數(shù)定量經(jīng)營/戰(zhàn)略性指標方法的科學性收入利潤型財務指標作為KPI暫時不作為KPI，以后逐步推行分品類的銷售額、利潤率(區(qū)域)其他銷售收入(區(qū)域)網(wǎng)絡增長率(區(qū)域)講師數(shù)量(區(qū)域)文宣資料人均銷售額(區(qū)域)新品類價值貢獻(區(qū)域)交貨周期（物流部門）成本/費用型財務指標定量經(jīng)營/戰(zhàn)略性指標銷售額、利潤率(區(qū)域)新產(chǎn)品自研和引進數(shù)量(研發(fā)部門)產(chǎn)品一次合格率（物流部門）生產(chǎn)入庫率（物流部門）物流營運總成本(物流部門)R&D成本(研發(fā)部門)教育、文宣資料等營銷費用(營銷部門)媒體、公關等營銷費用(品牌公關部)人力資源成本（人力資源部）部門費用預算(多數(shù)支持性職能部門)說明結果導向，依靠GS指標進行方向性控制，暫不把細分的銷售額和利潤率指標作為考核指標隨著全面預算體系的推進以及各層級各部門職能描述的確定，可以逐漸推進;目前建議通過考核整體利潤率來鎖定總體成本費用水平由于細化指標的計算方法和信息收集方法有待完善，因而建議暫作為GS指標考核26SHA-41994-043-36-01-C-pGS主要是通過對職能部門核心職責的分析定性評分而形成方法的科學性舉例：全球行政中心部分GS指標對定性GS指標的考核核心職責完成ISO14001體系認證績效等級（建議）遠超期望（110分）超過期望（100分）達到期望（80分）低于期望（60分）遠低期望（40分）描述ISO14001體系認證一次通過，無重大不符合發(fā)生比目標日期提前一個月完成ISO14001體系認證在目標日期內(nèi)取得ISO14001體系認證在目標日期內(nèi)完成體系試運行，等待外審在目標日期內(nèi)未能申報認證企業(yè)與企業(yè)家品牌知名度與美譽度品牌知名度和美譽度明顯超出主要競爭對手品牌知名度和美譽度明顯達到或稍領先于主要競爭對手品牌知名度和美譽度稍落后于主要競爭對手品牌知名度和美譽度明顯落后于主要競爭對手品牌知名度和美譽度很低遠超期望（110分）超過期望（100分）達到期望（80分）低于期望（60分）遠低期望（40分）27SHA-41994-043-36-01-C-p有關KPI與GS各項權重的設定主要出于三方面考慮，與各部門討論形成方法的科學性戰(zhàn)略/經(jīng)營重要性可控性可測量性是否體現(xiàn)了集團重要的戰(zhàn)略思想？如：網(wǎng)絡擴展、產(chǎn)品延伸等是否是重要的經(jīng)營控制點或2006年工作重點？從部門職責范圍來講，被考核部門對考核指標具有影響力或控制力如何？所設定的指標在多大程度上能夠被清晰、客觀地測量和評估？設定權重的三方面考慮因素28SHA-41994-043-36-01-C-p最后，各項績效指標的制定還必須經(jīng)過SMART原則的檢驗和提煉方法的科學性MEASURABLE可測性SPECIFIC明確性RELEVANT相關性AGREED認可性SMART原則考核對象對績效指標具有短期或長期的影響力，可以施加控制TIMED時效性績效指標應依經(jīng)營目標及時調(diào)整績效指標應得到考核方和考核對象雙方的認可績效指標應該是明確和具體的對業(yè)績指標的衡量具有一定的客觀性和可信度，相關信息易于收集和計算29SHA-41994-043-36-01-C-p為了使績效指標具有可操作性，本次項目倡導并致力于推動績效指標于執(zhí)行前在集團高層與相關部門間的充分溝通結果的充分溝通集團高層的管理意愿天獅集團的愿景、發(fā)展目標、戰(zhàn)略規(guī)劃、組織管理模式部門使命和職責部門核心職責，2006年工作重點，績效指標建議內(nèi)部客戶要求服務水平、時間和流程要求相關部門充分溝通30SHA-41994-043-36-01-C-p項目小組發(fā)起并召開了多場研討會，為建議稿的形成傾聽匯集了各部門、其內(nèi)部客戶以及人力資源中心等多方意見結果的充分溝通11月18日下午2:00-4:00中國區(qū)3全球研發(fā)中心第十場11月18日上午9:00-12:00全球人力資源、營銷、物流、研發(fā)中心、總裁辦，羅蘭?貝格6×2歐洲區(qū)、美洲區(qū)第九場11月17日下午1:00-5:00全球人力資源、營銷、物流、研發(fā)中心、總裁辦，羅蘭?貝格6×3亞太區(qū)、歐亞區(qū)、非洲區(qū)第八場11月17日上午10:30-12:00全球人力資源中心，羅蘭?貝格3全球法審中心第七場11月17日上午9:00-10:30全球物流中心，全球人力資源中心，羅蘭?貝格4全球信息管理中心第六場11月16日下午1:00-5:00全球人力資源、營銷、物流、研發(fā)中心，總裁辦，羅蘭?貝格6中國區(qū)第五場上午9:00-12:00羅蘭?貝格11月16日全球人力資源中心4全球行政中心第四場下午1:00-5:00羅蘭?貝格3全球營銷中心11月15日中國區(qū)，全球人力資源中心5全球物流中心第三場上午9:00-12:00全球人力資源中心，羅蘭?貝格11月15日中國區(qū)，全球法審中心3全球財務中心第二場下午1:00-5:00總裁辦11月14日中國區(qū)，羅蘭?貝格2全球人力資源中心第一場會議時間參與部門一級部門個數(shù)31SHA-41994-043-36-01-C-p各大區(qū)域和總部職能中心積極參加討論，發(fā)表意見結果的充分溝通績效研討會參與人員名單袁永斌趙京銘陳育巖李平李淑云許京梅寧雙民石中軍孫建玲朱政經(jīng)劉子涵張曉典程凱梅養(yǎng)亮萬政李德華祁紹峰喻喆全球營銷中心全球物流中心全球人力資源中心全球財務中心總裁辦楊豎昆焦營鄭杰丁傳捷王輝曹征王舒霞邸宗敏楊春田李紅賓張壽林施鈺黃潔郝冀湘王盛梅全球信息管理中心全球研發(fā)中心全球法審中心中國區(qū)全球行政中心蘇永強曹博于泳王洪全史濱海方華平胡檬Michelle李文秀亞太區(qū)非洲區(qū)歐洲區(qū)美洲區(qū)歐亞區(qū)王惠杰沈曉梅李揚威彭勃伍蒙劉永軍王立輝32SHA-41994-043-36-01-C-p績效考核體系在研討會中充分發(fā)揮了管理工具的作用結果的充分溝通“我能管什么？可不可以考核？…”“在其它部門考核中需要加進什么指標？…”“拿什么考核？定性還是定量？…”“目標值怎么定？是不是太高了？…”研討會主要爭論焦點考核指標的選擇是否體現(xiàn)對戰(zhàn)略的支持作用部門與部門之間、總部與區(qū)域之間模糊地帶的職責界定強調(diào)責權利對等的原則對傳統(tǒng)定性工作職責的描述考核缺乏客觀性，需要提煉考核方法頭腦風暴發(fā)掘工作職責的監(jiān)控點和測評點為了達成本部門的考核目標，對相關聯(lián)的前后向部門應提出相應的要求，通過績效指標進行體現(xiàn)由于缺乏歷史數(shù)據(jù)和計算方法的驗證，因而多數(shù)目標值的設定在現(xiàn)階段缺少依據(jù)主要的業(yè)績目標（如：銷售額等）需要設立“挑戰(zhàn)目標值”和“基本目標值”最終的業(yè)績目標仍需要高層與各區(qū)域或中心結合工作規(guī)劃進行溝通和討論，以最終達成共識33SHA-41994-043-36-01-C-pD. 天獅集團績效管理的制度、方法和流程34SHA-41994-043-36-01-C-p績效管理作為一種管理工具，可以對組織和個人的行為產(chǎn)生有效的制導和激勵作用確保個人、部門和公司的目標一致，改善和提高公司整體管理能力1對個人、組織關鍵績效目標的設定、執(zhí)行、溝通、評估與反饋進行規(guī)范管理2使考核結果成為人力資源管理的依據(jù)3績效管理的目的35SHA-41994-043-36-01-C-p在企業(yè)中實施績效管理必須堅持以下八項原則績效管理的原則動態(tài)管理原則依據(jù)公司和部門發(fā)展階段和實際情況，動態(tài)完善績效管理體系客觀性原則以事先達成的考核指標和實際工作表現(xiàn)為依據(jù)進行評價與考核，避免主觀臆斷和個人情感因素的影響逐級考核原則相關部門或個人提供信息，直接上級負責對直接下級考核考核者與被考核者在考核的整個過程中保持溝通，解決被考核者工作中存在的問題與不足開放溝通原則公開性原則讓被考核者了解考核的程序、方法及考核結果，使考核程序透明化將考核工作納入日常管理，成為常規(guī)性管理工作常規(guī)性原則強調(diào)對部門和員工的績效改進和提升為目的，不以獎懲為考核目的改善提高原則差別性原則針對不同考核對象的考核內(nèi)容和考核執(zhí)行方式有所區(qū)別36SHA-41994-043-36-01-C-p績效管理的實施需要具備七項前提條件，在條件還不成熟的情況下需要分步驟逐步推進實施進程績效管理的前提條件全面預算管理信息支持體系流程和崗位職責清晰激勵制度賞罰分明清晰的戰(zhàn)略目標績效導向的企業(yè)文化領導的重視和支持37SHA-41994-043-36-01-C-p天獅集團部門績效管理的重點在于對各區(qū)域、總部各中心及其一級部門的績效考核績效考核對象被考核對象考核者考核內(nèi)容考核頻次各區(qū)域

(中國、歐亞、歐洲、亞太、美洲、非洲)集團總裁關鍵業(yè)績指標(KPI)關鍵職責指標(GS)季度考核、年度匯總總部各中心

(全球營銷、物流、研發(fā)、人力資源、財務、信息管理、法審、行政中心、總裁辦)集團總裁關鍵業(yè)績指標(KPI)關鍵職責指標(GS)季度考核、年度匯總各區(qū)域下屬一級部門各區(qū)域負責人關鍵業(yè)績指標(KPI)關鍵職責指標(GS)月度監(jiān)控、季度考核、年度匯總總部各中心下屬一級部門總部各中心負責人關鍵業(yè)績指標(KPI)關鍵職責指標(GS)月度監(jiān)控、季度考核、年度匯總38SHA-41994-043-36-01-C-p天獅集團部門績效考核應在全球人力資源中心的組織和協(xié)調(diào)之下，由各相關方共同參與完成績效考核的組織機制全球人力資源中心天獅預算和績效委員會考核者(直接上級管理者)被考核對象(區(qū)域/中心/一級部門)相關部門相關部門信息提供信息提供滿意度評估滿意度評估溝通考核審核、申訴處理組織、協(xié)調(diào)39SHA-41994-043-36-01-C-p各相關方在天獅部門績效考核中承擔不同的角色被考核對象其它相關部門天獅預算和績效委員會全球人力資源

中心考核者被考核的各區(qū)域、中心或一級部門，應按需求接受績效考核，與考核者進行溝通，必要時可向天獅預算和績效委員會提供申訴被考核部門的直接上級管理者，有責任按要求匯總各方信息，對被考核對象的業(yè)績進行公證、客觀的評估，并進行績效考核溝通權限描述整個績效考核流程的組織、協(xié)調(diào)和控制者，負責天獅部門績效考核的組織實施，并匯總整理績效考核結果由天獅高層組成，是集團部門績效考核的最高審核機構，負責對整個考核流程和結果的監(jiān)督審核，并處理申訴被考核部門的內(nèi)部客戶，負責提供滿意度評估，或者是相關績效信息的控制者，負責根據(jù)要求提供被考核部門的績效信息40SHA-41994-043-36-01-C-p完整的績效考核流程主要包括目標設定和考核實施兩個部分，且最終的考核結果應與相應的激勵措施相掛鉤績效考核的實施過程設定年度

績效目標進行績效目標調(diào)整

(必要時)進行績效

考核進行績效

溝通進行申訴和

申訴處理設定績效目標實施績效考核步驟一步驟二建立績效指標實施與績效掛

鉤的激勵措施41SHA-41994-043-36-01-C-p步驟一：設定績效目標的流程說明被考核部門全球人力資源中心高管層/預算和績效委員會其它相關部門關鍵截止時間點控制要求上年10月底前制定年度目標和預算綱要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標進行考核指標逐層分解，提出績效指標參考目標值財務中心提供與全面預算相關的績效指標參考目標值人力資源中心與各部門協(xié)商，初步確定部門績效指標目標值在人力資源中心協(xié)調(diào)下,

與高層就初步確定的績效指標目標值溝通人力資源中心組織與各部門簽訂年度績效合同人力資源中心備案雙方達成協(xié)議？情況一：被考核部門主動申請變更績效目標值組織對目標值變更申請

進行審核財務中心等部門提供信息支持提交高層

或委員會審批？維持原有績效目標值人力資源中心修改目標值并備案通過不通過否是上年12月初

(年會)各考核季度結束前

1個月設定年度績效目標進行

績效

目標

調(diào)整

(必要時)情況二：人力資源中心經(jīng)考察申請變更績效目標值42SHA-41994-043-36-01-C-p天獅集團高層/預算和績效委員會應首先制定年度目標和預算綱要支持合理的、富有挑戰(zhàn)性的目標僅僅“比去年好”是不夠的，應該綜合考慮公司的需求以及以事實為依據(jù)的戰(zhàn)略性評估有效的目標既不能過于理想，使絕大部分人都無法達到，從而抑制積極性；也不能過于保守，使大家均不費努力就可以完成，從而無法發(fā)揮公司最佳業(yè)績可考慮設立“挑戰(zhàn)目標值”和“基本目標值”歷史增長情況公司的需求集團公司/省公司的要求公司增長的需求公司業(yè)務組合優(yōu)化的需求公司財務結構銷售

收入戰(zhàn)略評估(包含在經(jīng)營計劃中)市場需求增長情況競爭對手的表現(xiàn)宏觀環(huán)境變化自身能力評估等年份43SHA-41994-043-36-01-C-p全球人力資源中心需要在財務中心的協(xié)助之下，將集團的整體目標層層分解各區(qū)域/總部各中心一級部門支持集團整體目標公司整體期望關鍵業(yè)績指標=xx……關鍵業(yè)績指標1=xx關鍵業(yè)績指標2=xx關鍵業(yè)績指標1’=xx關鍵業(yè)績指標2’=xx……44SHA-41994-043-36-01-C-p績效目標的確定是一個互動過程，可能經(jīng)歷多次反復支持上級部門*通常與年度經(jīng)營計劃同時進行提出績效指標

的要求*根據(jù)上級目標市場分析歷史業(yè)績年度預算提出達到績效

指標的預測*根據(jù)市場分析歷史業(yè)績自身能力年度預算質(zhì)詢和匯總通過對關鍵假設的討論，達成一致雙方簽署績效合同的利益是一致的上報部門希望明確受約人的職責被考核部門希望其業(yè)績和薪酬有明確的考核標準最終的指標一般是需要一定努力才能達到的“挑戰(zhàn)指標”績效合同形成并確定年

度工作計劃被考核部門45SHA-41994-043-36-01-C-p績效合同舉例支持項目考核指標單位權重目標完成值實際完成值得分關鍵業(yè)績指標

KPI關鍵職責指標

GS合計受約人簽名：發(fā)約人簽名：受約人姓名：職位：部門名稱：發(fā)約人姓名：職位：合同有效期：簽署日期：46SHA-41994-043-36-01-C-p步驟二：實施績效考核的流程說明被考核部門考核者全球人力資源中心高管層/預算和績效委員會各考核季度結束后5個工作日內(nèi)按規(guī)定時間要求組織

對部門績效進行考核存在爭議

要求申訴否是各考核季度結束后1個月各考核季度結束后1.5個月內(nèi)進行績效考核進行

申訴和

申訴處理其它相關部門按要求提供信息或滿

意度評估意見匯總檢查考核結果，分

析目標值與實際值差異組織績效溝通進行績效溝通按要求進行績效溝通，填寫溝通記錄表按要求進行績效