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國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)渠道案例及分析TCL與飛利浦渠道聯(lián)姻事件:TCL牽手飛力浦2002年8月22日飛利浦與TCL集團(tuán)在上海共同宣布:兩大品牌公司即日起在中國(guó)五地的市場(chǎng)進(jìn)行彩電銷(xiāo)售渠道的合作。根據(jù)雙方協(xié)議,TCL將利用其銷(xiāo)售渠道及網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)在國(guó)內(nèi)五地的市場(chǎng)獨(dú)家銷(xiāo)售飛利浦彩電。這是繼海爾與三洋、TCL與松下、海信與住友之后,國(guó)內(nèi)家電企業(yè)又一次與跨國(guó)公司達(dá)成銷(xiāo)售渠道上的合作。一方面跨國(guó)公司對(duì)中國(guó)市場(chǎng)日益重視,開(kāi)始借助中國(guó)家電企業(yè)的渠道優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步滲透;另一方面,中國(guó)企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入需要加速向國(guó)際市場(chǎng)擴(kuò)張、以穩(wěn)固自身競(jìng)爭(zhēng)力的階段。飛利浦電子中國(guó)集團(tuán)總裁用“兩廂情愿的婚姻”來(lái)形容與TCL的合作。飛利浦表示,由于對(duì)中國(guó)二級(jí)市場(chǎng)的滲透力不從心,與TCL的最初合作將限于廣西、貴州、江西、安徽和山西五地。此前,飛利浦一直把主要精力投放在一級(jí)市場(chǎng)。TCL則在此前就一直未曾放棄與飛利浦合作的努力。早在2001年夏天,TCL總裁李東生就曾親率人馬赴飛利浦總部,許諾放開(kāi)渠道,為跨國(guó)公司提供在中國(guó)的分銷(xiāo)服務(wù)。在李東生看來(lái),國(guó)內(nèi)彩電、手機(jī)業(yè)的兼并是一兩年內(nèi)的趨勢(shì)。與跨國(guó)公司合作,就有了使用其技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造、國(guó)際分銷(xiāo)渠道、元器件采購(gòu)方面的優(yōu)勢(shì),即引進(jìn)了TCL國(guó)際化操作的外部動(dòng)力。飛利浦與TCL在中國(guó)的彩電市場(chǎng)都是重要品牌,雙方認(rèn)為,在現(xiàn)今全球經(jīng)濟(jì)一體化的大形勢(shì)下,合作將更有利于聯(lián)手對(duì)外競(jìng)爭(zhēng),雙方之間正在進(jìn)行的渠道合作新嘗試.TCL牽手飛利浦意味著什么?新的渠道力量即將形成TCL牽手飛利浦標(biāo)志著TCL正在由傳統(tǒng)的工廠型企業(yè)向渠道型企業(yè)轉(zhuǎn)變;TCL的渠道正在蛻變?yōu)閷?zhuān)業(yè)的渠道運(yùn)營(yíng)商和獨(dú)立的利潤(rùn)中心;制造商的渠道完全可以當(dāng)作產(chǎn)品來(lái)做,將自己的強(qiáng)勢(shì)網(wǎng)絡(luò)資源包裝上市,去截獲其它制造商的渠道利潤(rùn);相對(duì)國(guó)美、蘇寧等超級(jí)終端,另一股能夠抗衡它們的強(qiáng)大的渠道力量,可能將會(huì)在制造商中誕生。當(dāng)然,TCL的渠道并不是要變成傳統(tǒng)意義上的終端賣(mài)場(chǎng),它在追求的是一種新型的渠道組織和管理運(yùn)作商,也就是說(shuō),未來(lái)的TCL渠道型企業(yè)的渠道,可能包括連鎖專(zhuān)賣(mài)等賣(mài)場(chǎng),也會(huì)包括上游的分銷(xiāo)體系,等等。此次合作背后又隱藏著些什么?飛利浦之所以會(huì)在原有的銷(xiāo)售體系之外另起爐灶,是和飛利浦10%的市場(chǎng)份額已滑落到6%的市場(chǎng)境遇等等原因有著直接關(guān)聯(lián)的??伤鼮槭裁磿?huì)找一個(gè)制造商來(lái)行使傳統(tǒng)銷(xiāo)售商的職責(zé)呢?就目前市場(chǎng)來(lái)看,除了國(guó)美等賣(mài)場(chǎng)型渠道商之外,還找不到幾家具有TCL、海爾、長(zhǎng)虹等制造商般的廣域市場(chǎng)能力;制造商與制造商之間的企業(yè)文化、贏利理念更具有兼容性和趨同性;借制造商的“網(wǎng)”進(jìn)行合作,還可以方便的以此為紐帶和基礎(chǔ),在資本、技術(shù)等領(lǐng)域進(jìn)行更多的交往。飛利浦為什么找TCL顯然,這是和TCL的自有渠道優(yōu)勢(shì)相關(guān)的。說(shuō)到TCL的渠道,這還得追溯到上個(gè)世紀(jì)的九十年代中期。在1996年,TCL率先推進(jìn)了自有渠道的建設(shè),在短短的兩、三年當(dāng)中,它就在全國(guó)設(shè)立了5個(gè)區(qū)域管理中心,27個(gè)分公司,170個(gè)經(jīng)營(yíng)部,20000多個(gè)銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn),建立起了一個(gè)觸角廣及二三線市場(chǎng)的龐大營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)(而這二三線市場(chǎng)的滲透、分銷(xiāo)能力正是飛利浦的軟肋)。這也為T(mén)CL帶來(lái)了機(jī)構(gòu)龐大、人員臃腫、渠道效益低下等不堪重負(fù)的后遺癥。為此,TCL從1999年開(kāi)始,開(kāi)展了一系列的渠道整改運(yùn)動(dòng):打開(kāi)各產(chǎn)品事業(yè)部的研、產(chǎn)、銷(xiāo)通道,進(jìn)行渠道資源整合,在TV通道上實(shí)施銷(xiāo)售多元化產(chǎn)品的“航空港”構(gòu)想;2000年的大規(guī)模渠道“瘦身”;2001年底構(gòu)筑包括物流運(yùn)作通道、資金流通道、綜合信息通道和服務(wù)管理平臺(tái)、客戶資源管理平臺(tái)在內(nèi)的“三通道兩平臺(tái)”的計(jì)劃。這些渠道變革上的努力,使TCL電器銷(xiāo)售公司的員工減少了一半,使單次資金周轉(zhuǎn)加快了七天,使自己能在24小時(shí)內(nèi)能掌握全國(guó)所有區(qū)域市場(chǎng)進(jìn)、銷(xiāo)、存的變化;還直接促成TCL在2001年成為了國(guó)內(nèi)彩電銷(xiāo)量的老大,還使TCL家電在去年彩電業(yè)全線虧損的情況下,成為了擁有3億多元利潤(rùn)的贏利“獨(dú)狼”。渠道資源不停優(yōu)化中的驕人業(yè)績(jī),最能說(shuō)明TCL渠道健全和高效的優(yōu)勢(shì)。這為T(mén)CL的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)向?qū)I(yè)的渠道運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)變賺足了資本,最終促使飛利浦將自家的“女兒”嫁給了TCL。那些擁有強(qiáng)勢(shì)自有渠道資源而不知向弱勢(shì)渠道制造商販賣(mài)、不知向其他區(qū)域市場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)渠道制造商交換的制造商,正在浪費(fèi),正在背離企業(yè)追求最大化盈利的方向。TCL牽手飛利浦,渠道成了產(chǎn)品TCL牽手飛利浦,為國(guó)內(nèi)正迫于集約貿(mào)易壓力而苦于新一輪渠道變革的制造商,帶來(lái)了許多值得深思的東西。其一,渠道僅僅是自有的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò),還是可以成為多養(yǎng)雞多下蛋的資源?這個(gè)問(wèn)題尤其值得那些在全國(guó)、或地方區(qū)域市場(chǎng)擁有強(qiáng)勢(shì)自有渠道的企業(yè)思考。因?yàn)閾碛袕?qiáng)勢(shì)的自有渠道資源,往往就意味著自家組織機(jī)構(gòu)龐大和人海戰(zhàn)術(shù)的盛行,也意味著渠道成本居高不下乃至不堪重負(fù),而在銷(xiāo)售鏈的另一端,連鎖超市、大型賣(mài)場(chǎng)等集約貿(mào)易力量正在張著血盆大口等你入彀。從這個(gè)方面來(lái)說(shuō),那些擁有強(qiáng)勢(shì)自有渠道資源而使用不充分的制造商,正在浪費(fèi)資源,正在背離企業(yè)追求最大化盈利的方向。而就TCL來(lái)講,它獨(dú)立出來(lái)的渠道型企業(yè),完全有可能在某一天單獨(dú)上市。強(qiáng)勢(shì)渠道制造商往往都會(huì)具有兩個(gè)顯著的特征:一是各自行業(yè)領(lǐng)域的鳳毛麟角者;二是在二三線市場(chǎng)或中小型賣(mài)場(chǎng)擁有強(qiáng)大的滲透及分銷(xiāo)能力。其二,自有渠道體系能不能退出?就飛利浦而言,這實(shí)際上是說(shuō)它是在自毀前程?還是在整合社會(huì)資源索取最大化盈利?飛利浦顯然不是傻瓜,因?yàn)閺V西、貴州等5個(gè)省正是它市場(chǎng)體系中久無(wú)起色的短板;要構(gòu)筑和維護(hù)強(qiáng)勢(shì)的自有渠道,不能一蹴而就,而且本已稀薄的利潤(rùn)還將繼續(xù)下滑;此外即使構(gòu)筑起自己的強(qiáng)勢(shì)自有渠道了,銷(xiāo)售鏈能否通暢也并不好說(shuō)。既然如此,為什么不將自己的產(chǎn)品交給TCL這樣的強(qiáng)勢(shì)渠道型企業(yè)試運(yùn)做呢?如此這般,剛剛踏上渠道型企業(yè)之路的TCL們?yōu)榱吮dN(xiāo)量拿更高、更多的傭金,利用自有渠道資源、品牌優(yōu)勢(shì),以包括“搭車(chē)”銷(xiāo)售在內(nèi)的方式為己為人爭(zhēng)取更多的市場(chǎng)機(jī)會(huì),就成為一種比較現(xiàn)實(shí)的可能了。第三,從自有渠道中退出,該寄托與誰(shuí)?出于安全系數(shù)考慮,自己的產(chǎn)品先不妨交給非對(duì)手的制造商背景的渠道型企業(yè)運(yùn)做。第四,傳統(tǒng)的渠道商是否會(huì)日薄西山?具有足以轉(zhuǎn)化為專(zhuān)業(yè)渠道運(yùn)營(yíng)商的強(qiáng)勢(shì)渠道資源制造企業(yè),始終都會(huì)是少數(shù)。不足量的競(jìng)爭(zhēng)就不足以深刻影響及其取代傳統(tǒng)的渠道商。其五,與強(qiáng)勢(shì)渠道制造商合作是否能成為弱小零售終端的出路?從制造商中脫離出來(lái)的專(zhuān)業(yè)渠道運(yùn)營(yíng)商又是否會(huì)成為另一股制約自己的集約貿(mào)易力量?強(qiáng)勢(shì)渠道制造商往往都會(huì)具有兩個(gè)顯著的特征:一是各自行業(yè)領(lǐng)域的皎皎者也是鳳毛麟角者;二是在二三線市場(chǎng)或中小型賣(mài)場(chǎng)擁有強(qiáng)大的滲透及分銷(xiāo)能力。顯然,這些特征會(huì)使該制造商減少來(lái)自集約貿(mào)易

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