企業(yè)管理概念

企業(yè)管理第一章

企業(yè)及其分類

第一節(jié)企業(yè)及其特征一、企業(yè)的概念企業(yè)是從事生產(chǎn)、流通、服務(wù)等活動，為滿足社會需要并獲取贏利，實行自主經(jīng)營、獨立核算的經(jīng)濟組織。二、企業(yè)的特征1、贏利性的經(jīng)濟組織2、為滿足社會需要而從事生產(chǎn)、流通和服務(wù)等活動。3、自主經(jīng)營、獨立核算。4、依法成立。第二節(jié)企業(yè)的分類一、兩種分類標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)力標(biāo)準(zhǔn)、生產(chǎn)關(guān)系標(biāo)準(zhǔn)二、按生產(chǎn)力標(biāo)準(zhǔn)劃分形成的企業(yè)類型1、行業(yè)或部門標(biāo)準(zhǔn)可分為工業(yè)企業(yè)、農(nóng)業(yè)企業(yè)、商業(yè)企業(yè)、建筑企業(yè)、金融企業(yè)等，其中以工業(yè)企業(yè)和商業(yè)企業(yè)為最常見。2、規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)可分為大、中、小型企業(yè)。具體標(biāo)準(zhǔn)因國家、地區(qū)、時期、行業(yè)的不同而有所不同，一般通常從企業(yè)生產(chǎn)、銷售能力、機器設(shè)備數(shù)量及工人人數(shù)等方面衡量。3、生產(chǎn)力各要素在企業(yè)中所占比重。生產(chǎn)或經(jīng)營五要素：人、財、物、技術(shù)、信息。依此標(biāo)準(zhǔn)可分為三種類型：勞動密集型企業(yè)：技術(shù)裝備程度差，用人較多，產(chǎn)品成本中活勞動所占比重較大的企業(yè)。資金（技術(shù)）密集型企業(yè)：所需投資較多，技術(shù)裝備程度較高，用人較少的企業(yè)。知識密集型企業(yè)：綜合運用先進科技成就的企業(yè)。4、按照企業(yè)組織形式分類可分為單一企業(yè)、多元企業(yè)、經(jīng)濟聯(lián)合體、企業(yè)集團等。單一企業(yè)是指一廠或一店就是一個企業(yè)多元企業(yè)是指由兩個或兩個以上不具備法人資格的工廠或商店組成的企業(yè)。經(jīng)濟聯(lián)合體是經(jīng)濟組織之間按照一定的章程或協(xié)議，在生產(chǎn)、技術(shù)、科研和貿(mào)易等領(lǐng)域的經(jīng)濟合作。企業(yè)集團是由兩個或兩個以上的企業(yè)以資產(chǎn)為紐帶形成的有層次的企業(yè)聯(lián)合組織，成員企業(yè)都是相對獨立的企業(yè)法人。三、按生產(chǎn)關(guān)系屬性劃分?？煞譃閮深悾嘿Y本主義企業(yè)、社會主義企業(yè)。1、資本主義企業(yè)：除少量國有企業(yè)外，絕大多數(shù)為私人企業(yè)，又可將私人企業(yè)分為個人企業(yè)、合伙企業(yè)、公司。2、社會主義企業(yè)（以中國為例）按傳統(tǒng)的所有制為標(biāo)準(zhǔn)劃分形成的類別：國有企業(yè)、集體企業(yè)、私有企業(yè)、三資企業(yè)和聯(lián)營企業(yè)。按資產(chǎn)組織形式和所承擔(dān)的責(zé)任劃分形成的類別：個人企業(yè)、合伙企業(yè)、公司。個人企業(yè)是由個人出資興辦，也由自己經(jīng)營管理的企業(yè)。個人與企業(yè)間是無限責(zé)任。合伙企業(yè)是由兩個或以上的人員共同出資、共同經(jīng)營、共同分享利潤的企業(yè)。個人與企業(yè)間是無限連帶責(zé)任公司是由兩個或以上的出資者組建，能夠獨立享有民事權(quán)利，承擔(dān)民事責(zé)任的法人制企業(yè)。一般分為有限責(zé)任公司，股份有限公司、兩合公司等。個人企業(yè)和合伙企業(yè)被稱為自然人企業(yè)，公司則是法人企業(yè)。所謂法人是指具有一定的組織機構(gòu)和獨立財產(chǎn)，能以自己名義進行民事活動，享有民事權(quán)利和承擔(dān)民事義務(wù)，依照法定程序成立的組織，除上述三種常見的企業(yè)法律形式外，在一些國家還存在為數(shù)不多的股份合作制企業(yè)。股份合作制企業(yè)是指企業(yè)的資產(chǎn)主要由員工股份構(gòu)成，員工股東共同勞動、民主管理、利益共享、風(fēng)險共擔(dān)，依法成立的法人經(jīng)濟組織。第二章企業(yè)管理的發(fā)展歷史和趨勢第一節(jié)企業(yè)管理及其任務(wù)、內(nèi)容一、企業(yè)管理的概念企業(yè)管理是指對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行計劃、組織、指揮、監(jiān)督和調(diào)節(jié)，其任務(wù)是按客觀規(guī)律的要求，合理地、嚴(yán)密地組織企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，有效地利用人力、物力、財力，以取得盡可能大的經(jīng)濟效益。二、企業(yè)管理的任務(wù)企業(yè)管理的任務(wù)就是保證企業(yè)目標(biāo)的順利、有效地實現(xiàn)。企業(yè)的終極目標(biāo)是贏利，但企業(yè)在不同的時期、不同的環(huán)境條件下會有不同的具體目標(biāo)。有時企業(yè)的一些目標(biāo)甚至是互相矛盾的，如企業(yè)的經(jīng)濟效益目標(biāo)和社會效益目標(biāo)。三、企業(yè)管理的內(nèi)容不同行業(yè)企業(yè)的管理內(nèi)容各不相同。下面以常見的工業(yè)企業(yè)為例，探討其管理內(nèi)容。先從縱向的流程角度看，一般包括經(jīng)營戰(zhàn)略和決策管理、生產(chǎn)管理（廣義，包括采購管等）、銷售管理。再從橫向的要素管理角度看，一般按經(jīng)營五要素（人、財、物、技術(shù)、信息）可包括人力及組織管理、財務(wù)管理、信息系統(tǒng)管理，技術(shù)管理也可歸入廣義的生產(chǎn)管理的范疇。第二節(jié)企業(yè)管理的發(fā)展歷程前提：應(yīng)以什么社會的企業(yè)管理作為出發(fā)點來討論此問題。結(jié)論：以資本主義企業(yè)管理歷程作為出發(fā)點來學(xué)習(xí)。資本主義企業(yè)管理發(fā)展經(jīng)歷了六個階段：傳統(tǒng)管理階段科學(xué)管理階段行為管理階段管理理論叢林階段企業(yè)文化階段企業(yè)再造階段。對每一個階段應(yīng)從時間、背景、特點、代表人物、代表理論等方面加以掌握。一、傳統(tǒng)管理階段又叫經(jīng)驗管理階段時間：18世紀(jì)后期至20世紀(jì)初。背景：由資本主義工廠制度開始至自由競爭階段結(jié)束。特點：經(jīng)驗管理，產(chǎn)生管理的第二次分離。管理的第一次分離：管理與勞動的分離。管理的第二次分離：管理與資本的分離。二、科學(xué)管理階段時間：20世紀(jì)初至40年代背景：工廠規(guī)模擴大，勞資矛盾尖銳，技術(shù)復(fù)雜。特點：將傳統(tǒng)的經(jīng)驗理論化、系統(tǒng)化。代表人物：泰羅、法約爾、福特1、泰羅：被后人譽為“科學(xué)管理之父”主要理論：勞動方法標(biāo)準(zhǔn)化、計時工資制、勞資關(guān)系處理等。2、法約爾：被后人譽為“經(jīng)營管理之父”主要理論：管理的五大職能、管理的十二項原則、經(jīng)營與管理的聯(lián)系與區(qū)別。3、福特：被后人譽為“流水線生產(chǎn)之父”主要貢獻：發(fā)明并完善汽車生產(chǎn)流水線。三、行為科學(xué)階段時間：20世紀(jì)40年代至60年代。背景：勞資矛盾加劇，勞動生產(chǎn)率下降。特點：注重對工人心理及行為的研究，力圖提高工人的積極性。行為科學(xué)：利用社會學(xué)、心理學(xué)、管理學(xué)等知識，對企業(yè)中工人的心理與行為加以研究，從根本上滿足工人的需要，提高工人的積極性。代表人物：梅奧、馬斯洛、佛隆等。代表理論：重點介紹梅奧的理論。梅奧：被后人譽為“行為科學(xué)之父”，他曾主持過著名的“霍桑實驗”，主要貢獻：1、工人是社會人而不是經(jīng)濟人。2、成功領(lǐng)導(dǎo)是能激發(fā)工人積極性的領(lǐng)導(dǎo)。3、企業(yè)中除了正式組織外，還存在非正式組織。梅奧后許多學(xué)者加入了行為科學(xué)的研究，教材中的領(lǐng)導(dǎo)理論、激勵理論即是其中的分支。四、管理理論叢林階段時間：20世紀(jì)60年代至80年代末。背景：企業(yè)的內(nèi)、外部環(huán)境發(fā)生巨大變化。表現(xiàn)為技術(shù)進步速度加快、競爭激烈、勞資矛盾加劇等。特點：學(xué)派林立，無一學(xué)派占據(jù)主導(dǎo)地位。代表理論：系統(tǒng)論、權(quán)變理論、決策理論等五、企業(yè)文化管理階段企業(yè)文化是一種以全體員工為中心，以培養(yǎng)具有管理功能的系統(tǒng)的、完善的、適應(yīng)性的精神文化為內(nèi)容，以形成企業(yè)具有高度凝聚力的經(jīng)營理念為目標(biāo)，使企業(yè)增強對外的競爭力和生存力，增強對內(nèi)的向心力和活力的一種管理思想及實踐方法。（p155）.企業(yè)文化并不完全是一種企業(yè)制度，它是一個綜合體，有多層所組成。常見的層次有：核心層、制度層、外圍層等。文化管理與制度管理的區(qū)別（p157）:制度管理突出的是行為規(guī)范，行為規(guī)范與價值觀體系的整合較差，文化管理既突出價值觀的重要性，也突出價值觀對行為規(guī)范的指導(dǎo)作用和整合作用。企業(yè)文化產(chǎn)生的背景：1、日本經(jīng)濟在上世紀(jì)70年代后的迅速崛起。引起了世界，特別是美國企業(yè)界和學(xué)術(shù)界的重視。著名的學(xué)者：威廉.大內(nèi)2、資本主義社會的工人結(jié)構(gòu)發(fā)生了巨大變化，白領(lǐng)工人的比例首次超過了藍領(lǐng)工人，迫使管理方式也要發(fā)生相應(yīng)的變化。3、以人為本的管理思想逐漸為多數(shù)企業(yè)所接受。4、企業(yè)的外部競爭日漸激烈。特點：1、打破了傳統(tǒng)的以單個人為激勵對象的理論和做法，將激勵對象擴展為群體和組織。2、打破傳統(tǒng)的建立在對立基礎(chǔ)上的管理理論，提倡勞資雙方在共同利益基礎(chǔ)上的合作關(guān)系。介紹：日本的企業(yè)文化管理特點：日本大和民族的特點：敬忠、集體主義精神、精益求精等。1、家族式的企業(yè)經(jīng)營。主要體現(xiàn)在軟、硬兩個方面。硬的制度：終身雇傭制、年工序列工資制。軟的方面：和諧的上下級關(guān)系。2、尊敬“工作魔鬼”。倡導(dǎo)企業(yè)職工勤奮工作。3、教育為經(jīng)營之本。4、注重實踐運用。六、企業(yè)再造。背景：資本主義大型企業(yè)出現(xiàn)了效率低下的問題；企業(yè)之間的兼并、競爭日益加??；資訊業(yè)的發(fā)展日益迅速。時間：20世紀(jì)90年代至今。特點：流程再造、組織再造（具體內(nèi)容可見趨勢一節(jié)的相關(guān)闡述）代表人物：流程再造：邁克.哈墨與詹姆斯.錢辟，共著《再造管理》、《再造公司》組織再造：彼得.圣吉，著《第五項修煉》第三節(jié)

企業(yè)管理發(fā)展的新趨勢近二十多年來，企業(yè)管理出現(xiàn)了諸多變化，主要經(jīng)歷了兩個轉(zhuǎn)折：一是70年代末到80年代初，以日本制造業(yè)的生產(chǎn)組織方法變革和企業(yè)變革所代表的“管理革命”為標(biāo)志，如即時生產(chǎn)（Justintime)、柔性管理、企業(yè)文化等。二是90年代以來，美國企業(yè)管理掀起的生產(chǎn)組織方法和企業(yè)管理的變革，即再造企業(yè)。上述美、日對企業(yè)管理的貢獻可分為三個方面：一、管理觀念的變化，即從唯理性—常理性轉(zhuǎn)變二、從企業(yè)基本制度構(gòu)建上，從獨享制—分享制轉(zhuǎn)變。三、從管理控制的方式上看，從硬性控制—柔性管理轉(zhuǎn)變。以上管理趨勢產(chǎn)生及發(fā)展背景主要有以下方面：一、企業(yè)間競爭加劇。二、信息時代來臨。三、消費者需求變化。消費者更富有個性和選擇性，使單一品種、大批量生產(chǎn)工業(yè)體系受到沉重打擊，要求降低或結(jié)束大量生產(chǎn)方式，采取小批量生產(chǎn)方式。此外，少量、單一需求得以提出、滿足。一、管理觀念的變化

唯理性—常理性80年代以前，西方現(xiàn)代企業(yè)管理強調(diào)理論體系的完整性，把管理原理或方法絕對化，過多強調(diào)精確、數(shù)量和邏輯性，存在理論和實際的脫節(jié)。80年代以后，逐漸轉(zhuǎn)向務(wù)實研究，偏重經(jīng)驗、情感、人文等。參考書目：《一分鐘經(jīng)理》、《22條商規(guī)》、《追求卓越》等。具體表現(xiàn)：（一）從專業(yè)控制到現(xiàn)場主義80年代前，企業(yè)管理強調(diào)計劃、控制、決策，流行企業(yè)管理專業(yè)化、職能化、專家化，但“計劃不如變化快”，究竟是高級專家控制生產(chǎn)服務(wù)過程還是生產(chǎn)服務(wù)現(xiàn)場管理更重要？答案是：了解實際情況的現(xiàn)場管理者和現(xiàn)場操作者。介紹日本的現(xiàn)場管理。參考書籍：《現(xiàn)場改善》（日：今井正明）（二）從戰(zhàn)略管理和謀略策劃到優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)。70年代企業(yè)競爭是運動戰(zhàn)，戰(zhàn)略起到?jīng)Q定性作用，進入80年代后，企業(yè)競爭進入白刃戰(zhàn)，企業(yè)之間的具體生產(chǎn)、服務(wù)、效率、素質(zhì)比戰(zhàn)略更重要。（三）從技術(shù)至上到人文主義70年代前，企業(yè)管理偏重模型建立，管理被稱為“看得見的手”，市場是“看不見的手”。80年代以后又增加了“另一只手”，即人文主義，社會倫理道德。二、企業(yè)基本制度

獨享制—分享制獨享制或分享制不僅涉及利益分配結(jié)構(gòu)，更涉及由此產(chǎn)生的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，即企業(yè)由誰管理、管理對象是誰，主、客體關(guān)系如何等。（一）從獨享制到分享制的變化成因獨享制的前提：雇員是具有機會主義傾向的風(fēng)險逃避者，雇主是企業(yè)風(fēng)險的真正承擔(dān)者。分享制的產(chǎn)生原因：1、股份制帶來資本分散化，股東可以“用腳投票”逃避風(fēng)險，職工則不可以如此頻繁變動工作。2、白領(lǐng)階層比例上升，帶來管理難度，同時他們自身也承擔(dān)更多的工作負(fù)荷，勞動潛能來源于自我管理。3、職工收入提高，儲蓄增加，加強人力資本承受風(fēng)險能力。具有代表性的幾種分享制：美國經(jīng)理式企業(yè)、德國工人參與管理、日本的人文主義企業(yè)。（二）美國經(jīng)理式經(jīng)營實質(zhì)：經(jīng)理分享收益，并不分擔(dān)風(fēng)險（資金風(fēng)險，非個人風(fēng)險）。80年代末，也實行了對廣大員工的分享制度，表現(xiàn)為廣泛的公司福利政策和職工持股制度。具體內(nèi)容：1、年薪制與期權(quán)激勵。2、職工福利制度。有保證的年工資、雇傭保留權(quán)和工作保障。優(yōu)厚的福利待遇和退休方案。利潤分成參與管理效益提成的建議制度工作豐富化文娛活動、文娛設(shè)施安全第一活動雇員報刊產(chǎn)品折扣最先實行這些策略的都是高技術(shù)公司，如IBM、摩托羅拉、惠普、英特爾等，后擴大到其他公司。（二）日本的人文主義企業(yè)硬的制度：終身雇傭制、年功序列工資制、企業(yè)內(nèi)工會（日本企業(yè)經(jīng)營成功的三大神器）軟的方面：尊重職工、教育職工。如松下幸之助倡導(dǎo)社長“替員工端上一杯茶”，視“教育為經(jīng)營之本”。三、管理方式

硬性管理—柔性管理背景：生產(chǎn)方式的變化，由傳統(tǒng)的大批量→多樣化、個性化的中小批量生產(chǎn)。此外，還有信息的發(fā)展，企業(yè)競爭的加劇等。具體表現(xiàn)：（一）柔性生產(chǎn)方式與流程再造流程再造是從根本上考慮和徹底地設(shè)計企業(yè)的流程，使其在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著的提高。柔性生產(chǎn)方式主要包括成組技術(shù)(p219)、精益生產(chǎn)（p222）、JIT（p227）、敏捷制造（p237）等。（二）組織再造包括學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建及組織結(jié)構(gòu)的變化。學(xué)習(xí)型組織是通過營造整個組織的學(xué)習(xí)氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。組織結(jié)構(gòu)的變化主要包括：1、金字塔組織→科層制創(chuàng)新。2、團隊組織及生產(chǎn)組織柔性化。3、激勵科學(xué)化。第四節(jié)

我國企業(yè)管理歷程和現(xiàn)狀一、我國企業(yè)管理及改革的歷史沿革我國企業(yè)管理與改革是密切聯(lián)系在一起的兩個組成部分，以十一屆三中全會為分水嶺，我國企業(yè)管理與改革可以分為兩大階段：（一）、十一屆三中全會前：此段歷程可用兩起兩落來形容：1、1950—1957：學(xué)蘇聯(lián)模式，推行“一長制”，規(guī)范企業(yè)內(nèi)部制度，實行高度計劃管理。2、1958—1961年：大躍進期間，大練鋼鐵，浮夸風(fēng)嚴(yán)重。3、1962—1965年：落實“調(diào)整、整頓、充實、提高”八字方針。4、1966—1976年：文化大革命期間。（二）、十一屆三中全會后1、1978—1984：企業(yè)改革試點，主要是擴大企業(yè)自主權(quán)；興辦特區(qū)，開放沿海十四個城市。2、1984—1991：全面改革階段，推行承包制和租賃制3、1992至今：提出和實施現(xiàn)代企業(yè)制度。第二節(jié)現(xiàn)代企業(yè)制度的提出二、現(xiàn)代企業(yè)制度現(xiàn)代企業(yè)制度的概念是由黨的十四屆三中全會通過的《中共中央關(guān)于建立社會主義市場經(jīng)濟若干問題的決議》中提出的，但提出后卻引起人們的不同理解。我認(rèn)為，中央提出現(xiàn)代企業(yè)制度的哲學(xué)含義大于實際操作意義。其哲學(xué)含義在于：我們以后進行改革所走的道路，不再只靠自己憑空創(chuàng)造，即由空想轉(zhuǎn)變?yōu)閯?wù)實和科學(xué)。企業(yè)改革變?yōu)椴辉偈恰拔覀兯龅氖莿e人從未作過的事”，而是變成“我們要做的是別人的實踐已證明行之有效的事?！保锤母锊辉偈恰扒盁o古人后無來者”的事。1、現(xiàn)代企業(yè)制度的概念現(xiàn)代企業(yè)制度是適應(yīng)社會化大生產(chǎn)和市場經(jīng)濟發(fā)展的要求，以完善的企業(yè)法人制度為基礎(chǔ)，以有限責(zé)任制度為保證，以公司企業(yè)為主要形式，以產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)為條件的新型企業(yè)制度。

2、現(xiàn)代企業(yè)制度的特征（1）產(chǎn)權(quán)明晰產(chǎn)權(quán)即所有權(quán)，所有權(quán)從法律意義上分為最終所有權(quán)和法人所有權(quán)。最終所有權(quán)的所有者享有收益權(quán)、重大事務(wù)的決策權(quán)以及選擇經(jīng)營者的權(quán)利。法人所有權(quán)的所有者則享有對企業(yè)財產(chǎn)直接占有、使用、處置的權(quán)利。在國有企業(yè)中，國家是主要出資者，享有最終所有權(quán)，不在直接干預(yù)內(nèi)部事務(wù)。（2）、法人權(quán)責(zé)明確法人應(yīng)該既有權(quán)又有責(zé)。法人的權(quán)體現(xiàn)在它擁有法人財產(chǎn)權(quán)，能自主經(jīng)營企業(yè)。法人的責(zé)體現(xiàn)在應(yīng)對出資者負(fù)責(zé)，承擔(dān)對企業(yè)財產(chǎn)保值、增殖的責(zé)任。（3）、政企分開應(yīng)將國家在國有企業(yè)的雙重角色分開。國家在國有企業(yè)中同時具有資產(chǎn)所有者和行政執(zhí)行者的角色。（4）、管理科學(xué)包括管理制度和組織制度科學(xué)。第三章

企業(yè)戰(zhàn)略及決策管理

第一節(jié)戰(zhàn)略管理概述一、企業(yè)戰(zhàn)略管理的意義（一）企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營理論的產(chǎn)生與發(fā)展從第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束到20世紀(jì)60年代末期，是世界經(jīng)濟飛速發(fā)展的黃金時期，企業(yè)經(jīng)營條件比較理想，幾乎是一個“干什么都能賺錢”的經(jīng)營時代。但是歷史進入70年代以后，整個國際經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生了人們意想不到的變化，這種變化突出表現(xiàn)在企業(yè)的外部環(huán)境越來越惡化：石油價格暴漲、資源供應(yīng)緊張、生態(tài)環(huán)境惡化等。企業(yè)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，使得企業(yè)的經(jīng)營方向難以把握，經(jīng)營戰(zhàn)略的理論正是適應(yīng)了企業(yè)管理的這種新需要而誕生的。從20世紀(jì)60年代末期，一批美國管理學(xué)家分別從不同角度提出有關(guān)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的理論。如安索夫的企業(yè)戰(zhàn)略定位理論；波特提出的尋求優(yōu)勢的競爭理論；德魯克提出的企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標(biāo)的理論。經(jīng)營戰(zhàn)略的理論本身是對實踐的總結(jié)和概括。它經(jīng)歷了一個逐漸發(fā)展、逐步成熟的過程。從時間上來看，它萌芽于20世紀(jì)四五十年代，形成于80年代，直到現(xiàn)在仍有新理論和學(xué)派出現(xiàn)。（二）經(jīng)營戰(zhàn)略的概念與特征經(jīng)營戰(zhàn)略是指企業(yè)為了適應(yīng)未來環(huán)境的變化，尋求長期生存和穩(wěn)定發(fā)展而制定的總體性和長遠性的謀劃與方略。具體來說，經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)層為了使企業(yè)在未來的環(huán)境中求得生存和發(fā)展而繪制的一張藍圖。戰(zhàn)略的實質(zhì)就是求得外部環(huán)境、企業(yè)實力和戰(zhàn)略目標(biāo)三者之間的平衡。經(jīng)營戰(zhàn)略具有五個方面的特征：全局性、長遠性、綱領(lǐng)性、抗?fàn)幮?、風(fēng)險性等。二、經(jīng)營戰(zhàn)略的構(gòu)成要素與制定過程（一）經(jīng)營戰(zhàn)略的構(gòu)成要素美國著名戰(zhàn)略學(xué)家安索夫在其所著的《企業(yè)戰(zhàn)略論》一書中，把企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的構(gòu)成要素概括為四個方面：產(chǎn)品與市場領(lǐng)域、成長方向、競爭優(yōu)勢、協(xié)同作用。1、產(chǎn)品與市場方向這是指企業(yè)戰(zhàn)略首先應(yīng)明確企業(yè)現(xiàn)在的產(chǎn)品與市場范圍與未來有可能發(fā)展的產(chǎn)品與市場領(lǐng)域2、成長方向這是指企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該包括企業(yè)發(fā)展與成長方向的選擇。企業(yè)可以有四個發(fā)展方向選擇：市場滲透（現(xiàn)產(chǎn)-現(xiàn)市）、產(chǎn)品開發(fā)（新產(chǎn)-現(xiàn)市）、市場開拓（現(xiàn)產(chǎn)-新市）、多角化（新產(chǎn)-新市）3、競爭優(yōu)勢這是指企業(yè)應(yīng)選擇具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品與市場領(lǐng)域。所謂競爭優(yōu)勢，是指在特定的產(chǎn)品與市場領(lǐng)域中，企業(yè)具有比競爭對手優(yōu)越的特性和條件。如技術(shù)、品牌、工藝、配方等。4、協(xié)同效應(yīng)這是指若干因素的有效組合，可以比各個因素的單獨作用產(chǎn)生更大的效果。企業(yè)中的協(xié)同效應(yīng)表現(xiàn)在以下幾個方面：銷售的協(xié)同效應(yīng)、生產(chǎn)的協(xié)同效應(yīng)、管理的協(xié)同效應(yīng)等。（二）經(jīng)營戰(zhàn)略的制定過程從總體來看，經(jīng)營戰(zhàn)略的制定過程大致由四個分過程組成：戰(zhàn)略思想的形成過程、戰(zhàn)略環(huán)境的分析過程、戰(zhàn)略方案的決策過程、戰(zhàn)略的實施與調(diào)整過程等。三、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析包括三個方面：宏觀環(huán)境和行業(yè)環(huán)境、企業(yè)實力（一）企業(yè)宏觀環(huán)境分析企業(yè)所處的宏觀環(huán)境，主要包括國內(nèi)外的政治、經(jīng)濟、技術(shù)、社會、自然等環(huán)境要素，這是企業(yè)一般的共處環(huán)境。它一方面有變動性和不可控性，另一方面也具有一定的規(guī)律性（二）行業(yè)環(huán)境分析企業(yè)進行行業(yè)環(huán)境分析的目的，是為了弄清行業(yè)的總體情況及其發(fā)展趨勢，從中發(fā)現(xiàn)企業(yè)生存和發(fā)展的機會，認(rèn)清環(huán)境中存在的威脅，把握競爭的態(tài)勢，為企業(yè)制定正確的戰(zhàn)略決策提供依據(jù)。1、行業(yè)現(xiàn)狀及其前景分析主要包括四個方面的分析：行業(yè)的壽命周期分析、行業(yè)的規(guī)模分析、行業(yè)的技術(shù)狀況分析、行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略集團分析。2、行業(yè)中的競爭結(jié)構(gòu)分析波特的行業(yè)內(nèi)五種競爭力量的分析：美國哈佛大學(xué)的邁克爾·波特教授為企業(yè)分析競爭局面提供了一條清晰的思路，他提出在一個行業(yè)中存在以下五種競爭力量：行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭、新加入者的威脅、替代品的威脅、購買方的議價能力、供應(yīng)方的議價能力。（1）行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭同業(yè)企業(yè)之間始終存在競爭，其競爭的激烈程度取決于下列主要因素：同業(yè)企業(yè)的數(shù)量和力量對比、行業(yè)的發(fā)展速度、產(chǎn)品的差異化程度與用戶的轉(zhuǎn)換成本。（2）新加入者的威脅新加入者，可以是新創(chuàng)辦的企業(yè)，也可以是由于實現(xiàn)多元化經(jīng)營而新進入本行業(yè)的企業(yè)。這種新加入者的威脅通常被稱為進入威脅。進入威脅的大小取決于進入障礙和現(xiàn)有企業(yè)的反擊強度。進入障礙包括以下幾方面的因素：規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異優(yōu)勢、資金需求。（3）來自替代品的壓力替代產(chǎn)品是指與本行業(yè)的產(chǎn)品具有相同或相似功能的其他產(chǎn)品。（4）買方的議價能力買方對本行業(yè)的競爭壓力，表現(xiàn)在要求企業(yè)提供的產(chǎn)品盡可能地價格低、質(zhì)量高，并且能提供周到的服務(wù)。同時，買方還有可能利用現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭對生產(chǎn)企業(yè)施加壓力，在下列情況下，買方處于有利的地位：買方采取集中進貨的方式，或者進貨批量較大。買方從本行業(yè)購買的產(chǎn)品在其成本中占的比重較大，因而，它在購買時挑選性較強，并會盡可能地壓低價格買方實力強大，具有實現(xiàn)后向一體化的能力。本行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化程度高，買方的轉(zhuǎn)換費用?。?）供方的議價能力供方是指企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動所需的各種資源、配件等的供應(yīng)單位。它們往往通過提高價格或降低質(zhì)量及服務(wù)的手段，向行業(yè)施加集中的壓力，以此來榨取行業(yè)利潤。在下列情況下，供方處于強有力的地位：供應(yīng)由少數(shù)幾家公司實行高度集中控制，并且由它們向分散而眾多企業(yè)提供產(chǎn)品。供方提供的產(chǎn)品，其可替代性程度低。供方實現(xiàn)向前一體化的可能性大，則對行業(yè)施加的競爭壓力就大。3、企業(yè)實力進行企業(yè)自身實力的分析，主要從兩個方面進行：產(chǎn)品實力和企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)勢分析。（1）產(chǎn)品實力分析產(chǎn)品實力分析包括：產(chǎn)品的性能與質(zhì)量分析產(chǎn)品品種分析產(chǎn)品生產(chǎn)成本與價格分析產(chǎn)品的銷售與服務(wù)分析產(chǎn)品的技術(shù)水平分析產(chǎn)品及其企業(yè)形象的分析產(chǎn)品獲利能力分析產(chǎn)品綜合能力分析（2）企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)勢分析所謂戰(zhàn)略優(yōu)勢，是指企業(yè)經(jīng)過多年的努力，在具有戰(zhàn)略意義的經(jīng)營資源或經(jīng)營要素等方面所擁有的超過競爭對手的優(yōu)勢。它是企業(yè)在激烈競爭中奪取勝利的有力武器，是企業(yè)經(jīng)營成功的決定性因素。企業(yè)所應(yīng)具備的戰(zhàn)略優(yōu)勢主要有以下幾種：技術(shù)優(yōu)勢、成本優(yōu)勢、資源優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、企業(yè)形象優(yōu)勢等。第二節(jié)

總體經(jīng)營戰(zhàn)略的類型簡介企業(yè)的總體經(jīng)營戰(zhàn)略是指導(dǎo)企業(yè)在今后若干年總體發(fā)展、統(tǒng)帥全局的帶綜合性的戰(zhàn)略，它是制定企業(yè)各個經(jīng)營領(lǐng)域戰(zhàn)略（或事業(yè)部戰(zhàn)略）和各職能戰(zhàn)略的依據(jù)。按照不同的標(biāo)準(zhǔn)，可將總體經(jīng)營戰(zhàn)略分為不同的類型。依據(jù)企業(yè)偏離戰(zhàn)略起點的程度，可將總體戰(zhàn)略劃分為以下三種：發(fā)展型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略依據(jù)企業(yè)制定戰(zhàn)略時主客觀條件的結(jié)合程度不同，可以將企業(yè)的總體戰(zhàn)略劃分為以下三種：保守型戰(zhàn)略、可靠型戰(zhàn)略、風(fēng)險型戰(zhàn)略依據(jù)戰(zhàn)略確定的中心不同，可以將總體戰(zhàn)略劃分為以下三種：低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、重點戰(zhàn)略此外，還可以按照制定總體戰(zhàn)略的企業(yè)情況不同，把總體戰(zhàn)略分為大型企業(yè)戰(zhàn)略、中小型企業(yè)戰(zhàn)略及內(nèi)向型企業(yè)戰(zhàn)略、外向型企業(yè)戰(zhàn)略等。下面著重介紹按戰(zhàn)略起點偏離程度不同劃分所形成的發(fā)展型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和緊縮型戰(zhàn)略所謂戰(zhàn)略起點，是指企業(yè)當(dāng)時所遵循的經(jīng)營方向及其正在從事經(jīng)營的產(chǎn)品和所面向的市場領(lǐng)域、企業(yè)在其經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)所達到的產(chǎn)銷規(guī)模和市場地位。一、發(fā)展型戰(zhàn)略發(fā)展型戰(zhàn)略是企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上向更高一級的目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略，發(fā)展型戰(zhàn)略又可分為以下幾種：（一）集中型戰(zhàn)略即集中企業(yè)的資源，以快于過去的增長速度來增加某種產(chǎn)品的銷售額或市場占有率。集中型發(fā)展戰(zhàn)略是一種國內(nèi)外企業(yè)經(jīng)常采用的戰(zhàn)略。具體做法是：1、擴充現(xiàn)有產(chǎn)品線2、在產(chǎn)品線內(nèi)開發(fā)新產(chǎn)品3、擴大銷售范圍，向國內(nèi)外新地區(qū)擴張4、通過定價戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化和廣告等，向競爭對手的市場滲透。集中型戰(zhàn)略的優(yōu)點是經(jīng)營目標(biāo)集中，管理簡單方便，有利于集中使用企業(yè)的資源，實現(xiàn)生產(chǎn)的專業(yè)化，達到規(guī)模效益該戰(zhàn)略的缺點是對環(huán)境的適應(yīng)能力差，經(jīng)營風(fēng)險大。二、一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略又可分為縱向一體化和橫向一體化。（一）縱向一體化縱向一體化是指在向前和向后兩個可能的方向上，擴大企業(yè)現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。向前一體化是指利用現(xiàn)有產(chǎn)品來生產(chǎn)新產(chǎn)品和自行銷售產(chǎn)品；向后一體化是指把企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的原材料和零部件等，由外供改為自己生產(chǎn)?？v向一體化的優(yōu)點：1、向后一體化能夠使企業(yè)對所需要的原材料的成本、質(zhì)量及其供應(yīng)情況進行有效的控制，以便降低成本，減少風(fēng)險，使生產(chǎn)穩(wěn)定、正常地進行。2、向前一體化使企業(yè)能夠控制銷售和銷售渠道，有助于企業(yè)更好地掌握市場信息和發(fā)展趨勢，更迅速地了解顧客的意見和要求，從而增加產(chǎn)品的市場適應(yīng)性縱向一體化的缺點：1、縱向一體化的投資額巨大，有可能使企業(yè)陷入危機。2、新業(yè)務(wù)的生疏可能造成低效率3、領(lǐng)導(dǎo)者可能會更多的關(guān)注一體化而忽視環(huán)境的變化所形成的可能危機。（二）橫向一體化橫向一體化是指企業(yè)通過購買與自己有競爭關(guān)系的企業(yè)或者與之聯(lián)合及兼并來擴大營業(yè)，獲得更多的利潤的發(fā)展戰(zhàn)略。常見的橫向一體化的途徑是：聯(lián)合、購買、合并、集團公司等。橫向一體化的好處，首先是能夠吞并和減少競爭對手；其次是能夠形成更大的競爭力量去與別的競爭對手抗衡；再就是能夠取得規(guī)模經(jīng)濟效益和被吞并企業(yè)的技術(shù)及管理等方面的經(jīng)驗。橫向一體化的缺點是企業(yè)要承擔(dān)在更大規(guī)模上的風(fēng)險和機構(gòu)臃腫、效率低下問題。三、多樣化戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)略分為同心多樣化和復(fù)合多樣化。（一）同心多樣化是指以企業(yè)現(xiàn)有的設(shè)備和技術(shù)能力為基礎(chǔ)，發(fā)展與現(xiàn)有產(chǎn)品或勞務(wù)不同的新產(chǎn)品或新勞務(wù)。同心多樣化的優(yōu)點是利用了生產(chǎn)技術(shù)、原材料、生產(chǎn)設(shè)備的類似性，風(fēng)險較小。缺點是新產(chǎn)品在銷售渠道、促銷等方面與原有產(chǎn)品有所不同，在市場營銷中處于不利地位。（二）復(fù)合多樣化這是一種通過合并、收買、合資以及自我發(fā)展，使企業(yè)增加與現(xiàn)有業(yè)務(wù)大不相同的新產(chǎn)品或新勞務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略。復(fù)合多樣化戰(zhàn)略的優(yōu)點是它可以分散企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，使企業(yè)擁有更多的市場機會，有利于企業(yè)發(fā)揮自己的優(yōu)勢。復(fù)合多樣化戰(zhàn)略的缺點是容易導(dǎo)致企業(yè)組織機構(gòu)臃腫，此外，一味追求多樣化，企業(yè)有可能在各類市場上都不占領(lǐng)先地位，有可能導(dǎo)致巨大的損失等。第三節(jié)

決策管理一、決策及其類型決策是針對存在問題或進取愿望，制定各種可行的解決方案，選擇并執(zhí)行最佳方案的全部活動過程。（p47）決策分類較多，常見分類見教材p47,其中重點掌握前三種決策的概念和涵義：戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策：戰(zhàn)略決策是對長期性、全局性、方向性的重大問題的決策，處理全新的、內(nèi)部結(jié)構(gòu)無序的重大問題。戰(zhàn)術(shù)決策是對局部性，并為實現(xiàn)戰(zhàn)略決策服務(wù)的問題性決策。程序化決策與非程序化決策：程序化決策是指決策的問題經(jīng)常出現(xiàn)，以至于決策過程的每一步驟都有規(guī)范化的程序，這些程序可以重復(fù)地使用以解決同類的問題。非程序化決策是指對沒有固定程序和常規(guī)辦法的，一次性新問題的決策。確定性決策、風(fēng)險型決策和不確定型決策：確定型決策是決策者不僅已知可行方案肯定將面臨何情況，還知道其相應(yīng)的損益結(jié)果。風(fēng)險型決策是當(dāng)決策能否達到預(yù)期結(jié)果主要取決于外部條件提供的機會時所做的決策。不確定型決策是決策者對不同方案可能出現(xiàn)的或面臨的情況毫無把握時所做的決策。二、決策的程序（p48）一般包括以下幾個步驟：1、由激發(fā)因素而進入管理經(jīng)驗判斷、創(chuàng)造性認(rèn)識階段。2、形成系統(tǒng)概念。3、拍板階段4、實施和效果評價階段。三、決策的方法主要有定性方法和定量方法兩類。定性決策方法是決策者根據(jù)所掌握的信息，通過對事物運動規(guī)律的分析，在把握事物內(nèi)在本質(zhì)聯(lián)系基礎(chǔ)上進行決策的方法。書上的第三、第四節(jié)所介紹的方法都屬于定性決策方法。定性方法常見的有頭腦風(fēng)暴法、特爾非法和戈登法等，具體內(nèi)容可見教材p53-54:頭腦風(fēng)暴法：也稱為思維共振法、專家意見法，即通過有關(guān)專家之間的信息交流，引起思維共振，產(chǎn)生組合效應(yīng)，從而導(dǎo)致創(chuàng)造性思維.特爾菲法：這種方法以匿名的方式，通過幾輪函詢來征求專家的意見，組織預(yù)測小組對每一輪的意見進行匯總整理后作為參考再發(fā)給各位專家，供他們分析判斷，以提出新的論證。幾輪反復(fù)后，專家意見趨于一致，最后供決策者進行決策。戈登法：是先把要解決的問題（屬陌生領(lǐng)域）聯(lián)想到自己熟悉的領(lǐng)域，期待從熟悉領(lǐng)域產(chǎn)生創(chuàng)新設(shè)想，然后將熟悉領(lǐng)域與原陌生領(lǐng)域問題聯(lián)系起來，從而尋求創(chuàng)造性方案。定量決策法是利用數(shù)學(xué)模型進行優(yōu)選方案的決策方法。根據(jù)數(shù)學(xué)模型涉及的決策問題的性質(zhì)的不同，定量決策方法一般可以分為確定型決策、風(fēng)險型決策和不確定型決策。確定型決策方法的特點是，只要滿足數(shù)學(xué)模型的前提條件，模型就給出特定的結(jié)果。最常用的方法是盈虧平衡點法。風(fēng)險型決策的標(biāo)準(zhǔn)是期望值。一個方案的期望值是該方案在各種可能狀態(tài)下的孫以至于其對應(yīng)的概率的乘積之和。當(dāng)決策指標(biāo)為收益時，應(yīng)選取期望值最大的方案；當(dāng)決策指標(biāo)為成本時，應(yīng)選取期望值最小的方案。決策樹是風(fēng)險型決策最常用的一種分析方法。具體的決策樹操作步驟可參閱教材P61例題不確定型決策方法有最大最小準(zhǔn)則、最大最大準(zhǔn)則等（教材p55-58）.其中較重點的是最小最大后悔值準(zhǔn)則（p57）。第四章

生產(chǎn)運作管理

第一節(jié)生產(chǎn)管理概述一、生產(chǎn)管理的概念生產(chǎn)管理分廣義生產(chǎn)管理和狹義生產(chǎn)管理兩個方面的概念。狹義生產(chǎn)管理主要是指對簡單的生產(chǎn)過程所開展的管理，具體主要包括生產(chǎn)的計劃、組織和控制管理，即教材第七章的內(nèi)容。廣義的生產(chǎn)管理是指對生產(chǎn)系統(tǒng)所進行的管理，除狹義生產(chǎn)管理的內(nèi)容外，還包括原材料與機器設(shè)備的管理、質(zhì)量管理、技術(shù)管理等，即主要是教材第八、九、十章的內(nèi)容。二、生產(chǎn)管理的任務(wù)（p199）基本任務(wù)是：在計劃期內(nèi)，按照社會需要，在必要的時間，按規(guī)定的產(chǎn)品質(zhì)量，以限定的產(chǎn)品成本，高效率地生產(chǎn)必要數(shù)量的產(chǎn)品。具體表現(xiàn)為三個方面：1、為實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，全面完成生產(chǎn)計劃所規(guī)定的任務(wù)，包括品種、質(zhì)量、產(chǎn)量、成本和交貨期等各項要求。2、不斷降低物耗，降低生產(chǎn)成本，縮短生產(chǎn)周期，減少在制品，壓縮占用的生產(chǎn)資金，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。3、提高企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性。三、現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)管理的特點1、普遍采用大機器進行生產(chǎn)，電子計算機成為生產(chǎn)管理的基本手段；2、生產(chǎn)管理與其他管理的一體化；3、分工和協(xié)作日益緊密，在現(xiàn)代生產(chǎn)管理中人處于中心地位。第二節(jié)

生產(chǎn)的組織一、生產(chǎn)過程1、生產(chǎn)過程的組成（p199）一般把生產(chǎn)過程分為兩個類型：產(chǎn)品的生產(chǎn)過程、企業(yè)的生產(chǎn)過程。產(chǎn)品生產(chǎn)過程是指從原材料投入生產(chǎn)開始，到產(chǎn)品制造出來的全過程。一般包括以下過程：勞動過程、自然過程、等候過程（具體見教材p199-200）企業(yè)生產(chǎn)過程是在企業(yè)范圍內(nèi)各種產(chǎn)品的生產(chǎn)過程和與其直接相連的準(zhǔn)備、服務(wù)過程的總和。主要包括：生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備過程、基本生產(chǎn)過程、輔助生產(chǎn)過程、生產(chǎn)服務(wù)過程、附屬生產(chǎn)過程。（具體見教材p200-201）2、生產(chǎn)的類型生產(chǎn)的類型有很多，主要掌握教材中的第三種生產(chǎn)類型，即大量生產(chǎn)、成批生產(chǎn)和單件小批生產(chǎn)（p203）二、生產(chǎn)過程的空間組織生產(chǎn)過程的空間組織是指在空間上合理地確定企業(yè)內(nèi)部各生產(chǎn)單位和各生產(chǎn)階段的設(shè)置和運輸路線以及勞動者、勞動資料等生產(chǎn)要素在空間上相互結(jié)合的方式。一般包括工廠布置和車間布置。（見教材206-209）在此部分，可掌握四種基本設(shè)施布置方式：工藝專業(yè)化形式、對象專業(yè)化方式、混合方式、固定方式。其中尤其重點掌握前兩種方式。工藝專業(yè)化形式是指按照生產(chǎn)工藝性質(zhì)的不同來設(shè)置生產(chǎn)單位的一種產(chǎn)品生產(chǎn)空間組織形式。工藝專業(yè)化具有對產(chǎn)品品種變化適應(yīng)能力強、生產(chǎn)系統(tǒng)可靠性高、工藝管理方便的優(yōu)點，但也存在加工路線長、運輸量大、運輸成本高、生產(chǎn)周期長、組織管理生產(chǎn)復(fù)雜等缺點。對象專業(yè)化形式又稱產(chǎn)品專業(yè)化形式，是按照產(chǎn)品（零部件）的不同來設(shè)置生產(chǎn)單位的。其優(yōu)點是有利于提高工作地的專業(yè)程度、便于協(xié)調(diào)和減少費用，缺點是適應(yīng)性差。三、生產(chǎn)過程的時間組織所謂生產(chǎn)過程的時間組織，主要是確定零件在各道工序間的移動方式。常見的有順序移動方式、平行移動方式和平行順序移動方式。對三種方式的基本含義應(yīng)做簡單的了解和認(rèn)識。（p210-213）順序移動方式是把一批零件在前一道工序全部加工完畢后，再整批轉(zhuǎn)到下一道工序去加工。平行移動方式是指每個零件在上道工序加工完畢后，立即轉(zhuǎn)移到下一工序進行加工。平行順序移動方式是前兩種方式的結(jié)合運用方式。三種移動方式各有優(yōu)缺點。（p213）四、幾種代表性的生產(chǎn)組織方式教材介紹了目前常見的幾種先進的生產(chǎn)組織方式，即流水生產(chǎn)方式、成組生產(chǎn)方式、精益生產(chǎn)方式、準(zhǔn)時生產(chǎn)方式、計算機集成制造、敏捷制造方式、大量定制生產(chǎn)方式等。對此生產(chǎn)方式，大家可適當(dāng)了解，具體內(nèi)容見教材p214-245.第三節(jié)

生產(chǎn)的計劃和控制一、生產(chǎn)計劃（p246）（一）生產(chǎn)計劃及其主要內(nèi)容生產(chǎn)計劃是企業(yè)經(jīng)營計劃的重要組成部分，是企業(yè)對生產(chǎn)任務(wù)作出的統(tǒng)籌安排，是企業(yè)組織生產(chǎn)運作活動的依據(jù)。生產(chǎn)計劃按時間跨度可分成長期計劃、中期生產(chǎn)計劃和短期生產(chǎn)計劃。具體各計劃的主要內(nèi)容見教材p246.較重點掌握年度生產(chǎn)計劃主要應(yīng)確定的指標(biāo)，即產(chǎn)品品種、產(chǎn)量、質(zhì)量、產(chǎn)值和出產(chǎn)期等概念或含義（p248）(二)生產(chǎn)計劃主要目標(biāo)及編制生產(chǎn)計劃所需主要信息（p246-248）1、生產(chǎn)計劃的主要目標(biāo)生產(chǎn)的主要目標(biāo)是如何充分利用企業(yè)的生產(chǎn)資源，滿足用戶要求和市場需求，同時使生產(chǎn)負(fù)荷盡量均衡穩(wěn)定，控制庫存的合理水平并使總生產(chǎn)成本盡可能低。生產(chǎn)計劃的具體目標(biāo)見教材p246-247.２、制定生產(chǎn)計劃所需信息主要有需求信息、資源信息、能力信息三類生產(chǎn)能力是指企業(yè)在一定時期內(nèi)和一定的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，經(jīng)過綜合平衡以后能夠產(chǎn)出一定種類的產(chǎn)品或提供服務(wù)的最大數(shù)量，或者是加工處理一定原材料的最大數(shù)量。它是反映企業(yè)產(chǎn)出可能性的一種指標(biāo)。（三）生產(chǎn)計劃的編制方法教材中著重介紹了網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)。大家對此作一般了解。即了解網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的基本原理即可。二、生產(chǎn)控制（p259）生產(chǎn)控制就是對生產(chǎn)計劃執(zhí)行過程中的情況進行及時監(jiān)督和檢查，發(fā)現(xiàn)偏差，及時采取措施，以保證計劃的實施。生產(chǎn)控制的內(nèi)容有廣義和狹義之分，廣義的生產(chǎn)控制包括對整個生產(chǎn)系統(tǒng)控制，如生產(chǎn)作業(yè)控制、質(zhì)量控制、庫存控制、成本控制、資金控制等.狹義的生產(chǎn)控制主要是指對生產(chǎn)作業(yè)的控制。主要包括生產(chǎn)調(diào)度、生產(chǎn)進度控制和在制品控制等（p260-263）第五章

品質(zhì)、庫存和物流管理

第一節(jié)品質(zhì)管理

一、品質(zhì)管理及意義（p283）1、品質(zhì)管理的涵義所謂品質(zhì)，是指產(chǎn)品內(nèi)在性質(zhì)和外部特征符合用戶或滿足用戶所有需求方面程度的總和。品質(zhì)應(yīng)具有功能性、可靠性、安全性、藝術(shù)性、價值性等特點。品質(zhì)管理就是為了最經(jīng)濟地制造符合用戶要求的產(chǎn)品的品質(zhì)，對所必需的職能和活動進行的管理品質(zhì)管理主要包括品質(zhì)保證和品質(zhì)控制.品質(zhì)保證是對用戶的品質(zhì)的承諾,其主要內(nèi)容是維護用戶的利益,為用戶服務(wù)并取得用戶信譽所開展的一系列有組織的活動.品質(zhì)控制是為了使生產(chǎn)的產(chǎn)品的品質(zhì)符合用戶的要求所采取的作業(yè)技術(shù)或相關(guān)的一系列活動.2、品質(zhì)管理的意義（p286）(1)能夠提高產(chǎn)品的品質(zhì)（2）有利于控制產(chǎn)品研發(fā)的風(fēng)險（3）有利于降低產(chǎn)品成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益（4）有利于開展對產(chǎn)品品質(zhì)的系統(tǒng)管理（5）有利于提高人類和社會的安全二、品質(zhì)管理的發(fā)展（p286-290）品質(zhì)管理先后經(jīng)歷了品質(zhì)檢驗、統(tǒng)計品質(zhì)控制、全面品質(zhì)管理三個階段（一）品質(zhì)檢驗階段是品質(zhì)管理的早期發(fā)展階段。大致從19世紀(jì)至20實際四十年代，此階段又先后經(jīng)歷了操作者的品質(zhì)管理、工長的品質(zhì)管理、檢驗員的品質(zhì)管理三個時期。這一階段的主要特點是注重事后檢驗。這一階段的缺點是預(yù)防性不夠、檢驗費用高、缺乏系統(tǒng)觀念、難以滿足大規(guī)模生產(chǎn)的要求。（二）統(tǒng)計品質(zhì)控制階段時間為1940年至1960年前后。此階段的特點是預(yù)防為主、定量分析、動態(tài)管理此階段的缺陷是僅僅將品質(zhì)管理提前到了產(chǎn)品的生產(chǎn)階段，沒能對整個企業(yè)流程和人員實行品質(zhì)管理（三）全面品質(zhì)管理此階段從20世紀(jì)60年代開始。全面品質(zhì)管理的產(chǎn)生是有其深刻的背景的。具體來所說有以下幾點：1、大型工程及精密產(chǎn)品、設(shè)備的出現(xiàn)，使得對產(chǎn)品安全性、可靠性、經(jīng)濟性的要求更高。2、競爭的加劇使各國企業(yè)更加重視品質(zhì)責(zé)任和品質(zhì)管理3、僅有專職檢驗人員進行品質(zhì)管理是不夠的。4、人們價值觀的變化使傳統(tǒng)的統(tǒng)計和檢驗方法無法滿足消費者的要求。三、全面品質(zhì)管理（p291）全面品質(zhì)管理（TQC），就是企業(yè)為了保證和提高產(chǎn)品品質(zhì)，動員和組織企業(yè)全體職工參加，采用現(xiàn)代科學(xué)和管理技術(shù)，進行系統(tǒng)的品質(zhì)管理活動，包括設(shè)計品質(zhì)、制造品質(zhì)、使用品質(zhì)、服務(wù)品質(zhì)等，是企業(yè)管理現(xiàn)代化、科學(xué)化的一項重要內(nèi)容全面品質(zhì)管理的特點是全員性、全過程性和全品質(zhì)性。全面品質(zhì)管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工作，它包括品質(zhì)管理組織的建立、標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)立、方法的綜合應(yīng)用等。第二節(jié)

庫存管理一、庫存及其作用（p353-355）庫存是企業(yè)為滿足未來需求所儲存的資源。此處所說的庫存主要指原材料、半成品、完成品，以及用于生產(chǎn)維護的設(shè)備工具等物品。庫存對企業(yè)的作用有利也有弊。有利的一面是：1、保持生產(chǎn)運作各環(huán)節(jié)的獨立性。2、應(yīng)對供需變動3、平衡產(chǎn)能4、規(guī)模效應(yīng)5、預(yù)防價格上漲?？赡艿谋锥耸牵狠^高的庫存可能占用企業(yè)大量資金和較高的庫存成本。二、庫存控制基本問題庫存控制的主要決策是：1、合理的庫存量是多少？應(yīng)決定什么時候提出采購或生產(chǎn)？2、每次的采購量應(yīng)是多少？3、采用什么類型的庫存控制系統(tǒng)來維護預(yù)期的庫存決策。庫存決策的目標(biāo)是：在現(xiàn)實的資源（資金、倉庫面積、供應(yīng)商政策等）約束下滿足預(yù)期的需求而又使庫存成本達到最低。三、庫存管理的主要內(nèi)容（一）確定合理的庫存需要指標(biāo)（p356-359）（二）確定每次的定貨量及再定貨的時機（p359-373）（三）庫存控制系統(tǒng)的建立（p373-378）在此系統(tǒng)建立過程中，主要應(yīng)采用一些有效的方法進行適時的庫存控制，如雙堆法、ABC分類法等。第三節(jié)

物流和供應(yīng)鏈管理一、物流管理及其基本內(nèi)容現(xiàn)代物流管理有狹義和廣義兩方面的定義。狹義的物流管理是指物資的采購、運輸、配送、儲備等活動，是企業(yè)之間的一種物資流通活動。廣義的物流管理包括了生產(chǎn)過程中的物料轉(zhuǎn)化過程，即通常所說的供應(yīng)鏈管理。從物流的角度看，企業(yè)的生產(chǎn)過程實際上是物料輸入---轉(zhuǎn)化----輸出的物料流程系統(tǒng)。物流管理的對象并不是貨物本身，而是貨物有目的的流動過程。物流管理主要包括三方面的內(nèi)容：1、對物流活動諸要素的管理。包括運輸、儲存等環(huán)節(jié)的管理。2、對物流系統(tǒng)諸要素的管理，即對其中的人、財、物、設(shè)備、方法和信息六大要素的管理3、對物流活動具體職能的管理。包括計劃、控制等。物流管理的目的就是：在盡可能低的總成本條件下實現(xiàn)既定的客戶服務(wù)水平，即尋求服務(wù)優(yōu)勢和成本優(yōu)勢的一種動態(tài)平衡，并由此創(chuàng)造企業(yè)在競爭中的戰(zhàn)略優(yōu)勢。二、供應(yīng)鏈管理及目的所謂供應(yīng)鏈?zhǔn)侵赣晒?yīng)商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商以及最終消費者等構(gòu)成的物流網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)鏈管理（SCM，SupplyChainManagement）是對供應(yīng)、需求、原材料采購、市場、生產(chǎn)、庫存、定單、分銷發(fā)貨等的管理，包括了從生產(chǎn)到發(fā)貨、從供應(yīng)商的供應(yīng)商到顧客的顧客的每一個環(huán)節(jié)。供應(yīng)鏈不僅是一條連接供應(yīng)商到用戶的物料鏈、信息鏈、資金鏈，還是一條增殖鏈。供應(yīng)鏈?zhǔn)怯删哂歇毩⒎ㄈ说匚坏钠髽I(yè)所組成的合作鏈，企業(yè)間是平等的地位。供應(yīng)鏈管理主要體現(xiàn)為如何加強合作、加強對資源的協(xié)作和管理水平。有效的供應(yīng)鏈管理能夠使供應(yīng)鏈上的企業(yè)獲得并保持穩(wěn)定持久的競爭優(yōu)勢，進而提高供應(yīng)鏈的整體競爭力。三、物流管理與供應(yīng)鏈管理的內(nèi)在聯(lián)系供應(yīng)鏈管理是在物流管理的基礎(chǔ)上發(fā)展而來的，兩者之間有密切的聯(lián)系：1、物流管理是供應(yīng)鏈管理的一個子系統(tǒng)。2、物流管理是供應(yīng)鏈管理發(fā)揮整體效益的前提和基礎(chǔ)。第六章市場營銷管理

第一節(jié)市場營銷概述一、市場營銷及其觀念的形成市場營銷是指在一定的環(huán)境條件下，一個企業(yè)在適當(dāng)?shù)臅r間、地點，以適當(dāng)?shù)膬r格，將適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品或服務(wù)，通過適當(dāng)?shù)拇黉N方法、技巧和競爭手段，提供給適當(dāng)?shù)念櫩停崿F(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和顧客滿意。（p420）從企業(yè)誕生以來，在企業(yè)經(jīng)營觀念的形成和發(fā)展過程中共經(jīng)歷了四個階段（p422-424）1、生產(chǎn)觀念。這是在賣方市場的前提下所產(chǎn)生的觀念，中心思想是企業(yè)的一切業(yè)務(wù)活動都以生產(chǎn)為中心，生產(chǎn)決定一切2、推銷觀念。上世紀(jì)30年代誕生的觀念。這是在賣方市場逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場的前提下所產(chǎn)生的觀念，中心思想是注重產(chǎn)品的銷售工作，盡力引誘或促進顧客購買自己的產(chǎn)品。3、市場營銷觀念。是上世紀(jì)60年代誕生的觀念，是因推銷觀念運作的惡果而產(chǎn)生的。中心思想是以顧客需要為中心，企業(yè)以目標(biāo)顧客的需求來安排自己的生產(chǎn)和銷售。4、社會市場營銷觀念。是上世紀(jì)70年代以來形成的觀念。是在滿足顧客需要的同時，更多考慮對顧客長期利益，即社會長期可持續(xù)發(fā)展的滿足。三、市場營銷的主要內(nèi)容1、在市場調(diào)查的基礎(chǔ)上，進行市場細分2、在市場細分的基礎(chǔ)上，結(jié)合細分市場及企業(yè)自身的特點，確定目標(biāo)市場，展開市場定位。3、采用適當(dāng)?shù)氖袌鰻I銷策略，常見的策略主要是4p's,即產(chǎn)品、價格、渠道和促銷。4、對整體的市場營銷活動進行計劃、組織與控制。

第二節(jié)

市場細分與市場定位一、市場細分和目標(biāo)市場的確定1、市場細分是將整體市場按照消費者需求的差異性分為若干個細分市場的過程。對市場細分，常見的標(biāo)準(zhǔn)有地理、人口、心理、行為等，具體如何運行，沒有一個通用的標(biāo)準(zhǔn)，美國市場學(xué)家麥卡錫曾提出細分市場的七個步驟：（1）選定產(chǎn)品市場范圍。即確定進入什么行業(yè)，生產(chǎn)什么產(chǎn)品，產(chǎn)品市場范圍。（2）、列舉潛在顧客的基本需要（3）、了解不同潛在用戶的不同需要。（4）、抽掉潛在顧客的共同要求，而以特殊需求作為細分標(biāo)準(zhǔn)。（5）、根據(jù)潛在顧客基本需求的差異方面，將其劃分為不同的群體或市場。（6）、進一步分析每一細分市場需求與購買特點，并分析其原因，以便在此基礎(chǔ)上選擇可否合并或進一步細分。（7）、估計每一細分市場的規(guī)模。如海爾冰箱細分標(biāo)準(zhǔn)：款式、階層、外銷、地域。常見誤區(qū)：想當(dāng)然細分，不從顧客，僅從企業(yè)、產(chǎn)品等方面考慮。2、目標(biāo)市場策略所謂目標(biāo)市場是指企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)想要面向的目標(biāo)顧客群。常見的目標(biāo)市場策略有無差異的目標(biāo)市場策略、集中目標(biāo)市場策略、差異化的目標(biāo)市場策略。無差異的目標(biāo)市場策略是企業(yè)將整體市場作為一個無需求差異的市場對待，只推出一種產(chǎn)品，采取一種營銷策略。集中的目標(biāo)市場策略是指企業(yè)只選擇整體市場的一個或少量幾個細分市場作為目標(biāo)市場，并有針對性地推出相應(yīng)的營銷策略差異性的目標(biāo)市場策略是指企業(yè)選擇整體市場中的全部或大多數(shù)細分市場作為目標(biāo)市場，并對每一個不同的細分市場有針對性地推出不同的營銷策略。二、市場定位策略市場定位是上個世紀(jì)70年代由美國學(xué)者阿爾·賴斯提出的一個重大營銷概念，具有特殊意義。（1）市場定位的概念和意義定位是指勾畫出企業(yè)產(chǎn)品或企業(yè)本身在目標(biāo)顧客心目中的形象，使企業(yè)及其產(chǎn)品具有一定的特色，適應(yīng)一定顧客的需要和偏好，并與競爭對手及其產(chǎn)品有所區(qū)別如：海爾、金利來、手機業(yè)三大巨頭的定位形象。良好的市場定位有助于企業(yè)樹立在目標(biāo)顧客心目中的形象，便于顧客識別和認(rèn)知，進而產(chǎn)生購買。2、市場定位的步驟（1）調(diào)查影響定位的因素。（目標(biāo)顧客對產(chǎn)品的評價、競爭者定位、目標(biāo)市場潛在的競爭優(yōu)勢）。（2）選擇適合企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢和相應(yīng)的定位策略。（3）準(zhǔn)確傳播企業(yè)的定位觀念。（3）定位依據(jù)的原則根據(jù)具體產(chǎn)品特點定位。根據(jù)特定使用場合及用途定位。根據(jù)顧客得到的利益定位。根據(jù)使用者類型定位。（4）定位策略選擇針鋒相對式填空補缺式另辟蹊徑式重新定位第二節(jié)市場營銷策略一、產(chǎn)品策略（p425-431）按照現(xiàn)代市場營銷學(xué)的認(rèn)識，產(chǎn)品并不是僅僅指有形的物品。產(chǎn)品是指能夠通過交換滿足消費者或用戶某一需要和欲望的任何有形物品和無形的服務(wù)。整體產(chǎn)品概念包括三個層次：1、核心產(chǎn)品核心產(chǎn)品是指想顧客提供的產(chǎn)品的基本的效用或利益。2、形式產(chǎn)品形式產(chǎn)品是指核心產(chǎn)品借以實現(xiàn)的形式，它由五個特征構(gòu)成：品質(zhì)、式樣、特征、商標(biāo)、包裝。3、附加產(chǎn)品。是顧客購買有形產(chǎn)品時所獲得的全部附加服務(wù)和利益。這種差別利益是市場競爭中制勝的關(guān)鍵。二、產(chǎn)品生命周期原理及各階段的營銷策略產(chǎn)品的生命周期是指產(chǎn)品從進入市場到退出市場所經(jīng)歷的全部時間，即產(chǎn)品的市場生命周期產(chǎn)品生命周期通常要經(jīng)歷四個階段：引入期、成長期、成熟期、衰退期。企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同時期的特點采取不同的營銷策略。二、價格策略1、常見的價格影響因素定價目標(biāo)成本市場需求競爭者的行為顧客心理等2、常見的定價方法1、成本導(dǎo)向定價法主要包括成本加成定價法、變動成本定價法等2、需求導(dǎo)向定價法常見的有需求彈性定價法、心理定價法等3、競爭導(dǎo)向定價法主要有行業(yè)價格定價法、投標(biāo)定價法等。三、渠道策略銷售渠道也叫分銷渠道，是指產(chǎn)品從生產(chǎn)企業(yè)向最終用戶轉(zhuǎn)移的過程中所經(jīng)過的所有對產(chǎn)品所有權(quán)轉(zhuǎn)移產(chǎn)生直接或間接影響力的單位和個人。常見的銷售渠道分為兩類：直接渠道和間接渠道。渠道策略的內(nèi)容：1、渠道長短、寬窄的選擇。受商品、銷售狀況及企業(yè)自身情況的影響。2、中間商的具體選擇。涉及中間商的定位、信譽及實力等3、與中間商關(guān)系的維持與進一步發(fā)展。四、促銷促銷是促進銷售的簡稱，是指企業(yè)運用各種手段，溝通生產(chǎn)者和顧客之間的生產(chǎn)和消費信息，掌握顧客的需求和偏好，激發(fā)其欲望和興趣，滿足顧客的需要，達到推銷商品、勞務(wù)和品牌形象，促進顧客購買行為的一種營銷活動。促銷組合就是企業(yè)把廣告、營業(yè)推廣、公共關(guān)系和人員推銷四種促銷方式，有目的、有計劃地配合起來，綜合運用。促銷組合決策就是選擇各種對企業(yè)有利的促銷手段，或者在某種促銷組合的組合中，確定更側(cè)重使用哪種促銷手段。影響促銷組合和促銷決策的主要因素是促銷目標(biāo)、市場范圍和類型、產(chǎn)品性質(zhì)、產(chǎn)品所處市場生命周期、促銷策略和其他營銷策略。1、促銷目標(biāo)。不同時期的促銷目標(biāo)是回發(fā)生變化的，相應(yīng)的促銷組合就回有所差異。2、市場范圍和類型。如小市場以人員推銷為主，大市場以廣告為主3、產(chǎn)品性質(zhì)。如最終消費品和工業(yè)品。4、產(chǎn)品所處生命周期。5、促銷策略。即是選擇“推動”或“拉引”策略。所謂“推動策略”，主要是運用人員推銷和營業(yè)推廣手段把產(chǎn)品推向市場，而“拉引”策略則是企業(yè)運用非人員推銷活動，使顧客對產(chǎn)品或企業(yè)本身產(chǎn)生興趣，吸引他們購買產(chǎn)品。第七章

組織和人力資源管理第一節(jié)人力資源管理概述一、人力資源的概念（p78）人力資源是指特定企業(yè)組織所擁有的能推動其持續(xù)發(fā)展，達成其組織目標(biāo)的成員能力的總和。二、人力資源管理的主要內(nèi)容人力資源管理是一種組織管理職能。它涉及充分發(fā)揮組織成員的現(xiàn)實能力和潛在能力、提高組織工作效能的一系列管理方法和手段。人力資源管理的內(nèi)容1、人力資源規(guī)劃（p84-85）是指根據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)科學(xué)預(yù)測組織在未來環(huán)境中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發(fā)策略，確保組織對人力資源數(shù)量和質(zhì)量上的需求，使組織和個人獲得長遠利益的過程。人力資源規(guī)劃包括人力資源需求預(yù)測和供給預(yù)測兩方面。2、工作分析（p85-86）工作分析是指通過進行一系列有關(guān)工作崗位信息的收集、分析、綜合來完整地確認(rèn)崗位工作整體，說明崗位工作內(nèi)容、要求、責(zé)任、勝任素質(zhì)及工作環(huán)境條件以為人力資源管理提供工作方便資料的活動過程。3、人員招聘（p86-89）4、員工培訓(xùn)與職業(yè)生涯管理（p89-99）員工培訓(xùn)包括職前教育和職中培訓(xùn)。員工的職業(yè)生涯是指個人從職業(yè)學(xué)習(xí)開始至職業(yè)勞動最后結(jié)束的整個職業(yè)工作與生活的歷程。員工的職業(yè)生涯發(fā)展既與員工自身的前途密切相關(guān)，更與企業(yè)的發(fā)展密切相關(guān)。企業(yè)可通過制定職業(yè)管理計劃來有效地引領(lǐng)員工的職業(yè)計劃。5、績效管理與薪酬設(shè)計(p99--110)績效管理是為了達成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動團隊和員工作出有利于組織目標(biāo)達成的行為?？冃Ч芾硎侨肆Y源管理的核心,是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的控制機制.績效管理是一個完整的系統(tǒng),它由績效計劃、績效實施、績效評估和績效反饋四個不斷循環(huán)的過程構(gòu)成。薪酬是企業(yè)對員工為企業(yè)所付勞動的直接經(jīng)濟回報，它與福利共同構(gòu)成員工的報酬。薪酬對員工具有重大的激勵作用。企業(yè)應(yīng)注重薪酬公平對員工積極性的影響，并以工作分析為基礎(chǔ)合理進行薪酬設(shè)計。第二節(jié)

組織管理一、組織的概念（p22-23）組織既可作為名詞進行理解，也可作為動詞進行理解。組織是指這樣一個社會實體，它具有明確的目標(biāo)導(dǎo)向