互聯(lián)網(wǎng)金融環(huán)境下的直線銀行

互聯(lián)網(wǎng)金融環(huán)境下的直線銀行

隨著“數(shù)字一代”的成長(zhǎng)，國(guó)內(nèi)開(kāi)展直接銀行銷(xiāo)售的市場(chǎng)環(huán)境已經(jīng)存在，其中最重要的是能夠捕捉先發(fā)權(quán)力。2013年9月,中國(guó)民生銀行與阿里巴巴集團(tuán)、北京銀行與INGDirect分別簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議,正式在國(guó)內(nèi)開(kāi)展直銷(xiāo)銀行業(yè)務(wù)。直銷(xiāo)銀行因此成為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)金融浪潮下又一廣受關(guān)注的新課題。作為一個(gè)新生事物,目前國(guó)內(nèi)從理論界到實(shí)務(wù)界,對(duì)直銷(xiāo)銀行的概念、模式、演進(jìn)方向尚沒(méi)有統(tǒng)一、清晰的界定。直銷(xiāo)公司的業(yè)務(wù)模式從國(guó)際商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐看,“直銷(xiāo)銀行”并非新生事物。例如,1965年在法蘭克福成立的“儲(chǔ)蓄與財(cái)富銀行(BSV)”,就是最早的直銷(xiāo)銀行之一。它一改傳統(tǒng)的零售銀行服務(wù)對(duì)分支行系統(tǒng)的依賴,代之以通過(guò)郵件、電話、微機(jī)、自動(dòng)出納機(jī)、雙向有線電視等媒介直接向遠(yuǎn)距離顧客提供金融服務(wù)。但是,由于業(yè)務(wù)規(guī)模小,品牌影響力有限,多年來(lái)并未引起人們足夠的重視。在直銷(xiāo)銀行發(fā)展過(guò)程中,信息技術(shù)和客戶行為是影響“直銷(xiāo)銀行”業(yè)務(wù)模式的最重要變量。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的日益成熟和電子商務(wù)模式被越來(lái)越多的人所接受,“直銷(xiāo)銀行”得以快速發(fā)展,市場(chǎng)份額迅速擴(kuò)大,“直銷(xiāo)銀行”成為一個(gè)越來(lái)越受到重視的概念和業(yè)務(wù)模式。1995年,全球第一家網(wǎng)絡(luò)銀行——SecurityFirstNetworkBank(SFNB)成立;1997年,荷蘭國(guó)際集團(tuán)(InternationalNetherlandsGroups)在加拿大首創(chuàng)直銷(xiāo)銀行INGDirect,大獲成功,并在其后迅速在全球多個(gè)國(guó)家復(fù)制。以INGDirect為代表的直銷(xiāo)銀行模式,受到廣泛關(guān)注。從國(guó)際直銷(xiāo)銀行的發(fā)展緣起和歷程來(lái)看,雖然有商業(yè)銀行降低成本的需求,但是互聯(lián)網(wǎng)金融環(huán)境下競(jìng)合的生態(tài)才是直銷(xiāo)銀行得以快速發(fā)展的根本原因:一是數(shù)字一代的壯大,互聯(lián)網(wǎng)的廣泛應(yīng)用推進(jìn)了金融的普惠化;二是支付環(huán)境大大改善,監(jiān)管環(huán)境也大為改善,銀行間、銀商間的競(jìng)合體系逐步完善,渠道競(jìng)爭(zhēng)和渠道合作成為常規(guī);三是電子商務(wù)特別是平臺(tái)的開(kāi)放,使得電子銀行渠道可以適應(yīng)商務(wù)的基本需求。全球三大具體銀行運(yùn)營(yíng)模式從當(dāng)前國(guó)際直銷(xiāo)銀行的實(shí)踐來(lái)看,直銷(xiāo)銀行主要有以下幾種模式:純粹的網(wǎng)絡(luò)銀行。以SecurityFirstNetworkBank(SFNB)為代表。該銀行是全球第一家純網(wǎng)絡(luò)銀行,第一家獲得聯(lián)邦監(jiān)管機(jī)構(gòu)認(rèn)證可以在萬(wàn)維網(wǎng)上營(yíng)業(yè)的銀行,也是第一家獲得聯(lián)邦保險(xiǎn)的網(wǎng)絡(luò)銀行、第一家在美國(guó)全部50個(gè)州都有客戶和賬號(hào)的銀行。開(kāi)業(yè)之初,它只雇用了15名員工,就為12000萬(wàn)個(gè)因特網(wǎng)用戶提供了幾乎全部的金融服務(wù)。在完成對(duì)Newark銀行和費(fèi)城FirstFidelity銀行的兼并后,SFNB成為美國(guó)第六大銀行,資產(chǎn)達(dá)到1260億美元。但是,隨著電子商務(wù)低谷的到來(lái),1998年SFNB因巨額虧損被加拿大皇家銀行收購(gòu),成為RBC的一個(gè)有機(jī)組成部分。除SFNB外,其他尚在運(yùn)營(yíng)的純粹的網(wǎng)絡(luò)銀行還有Simple、SmartyPig等。它們通常由互聯(lián)網(wǎng)公司和互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者創(chuàng)立,有的持有獨(dú)立的銀行牌照,有的則是與傳統(tǒng)銀行合作,并以傳統(tǒng)銀行為資金托管方。純粹的網(wǎng)絡(luò)銀行建立之初,均以服務(wù)網(wǎng)民為宗旨,其業(yè)務(wù)模式和用戶體驗(yàn)更貼近互聯(lián)網(wǎng)用戶習(xí)慣,更能吸引年輕的個(gè)人用戶。但是,由于完全缺乏母銀行的品牌、安全基因,在商業(yè)模式、信息安全和客戶服務(wù)方面,純粹的網(wǎng)絡(luò)銀行面臨更大的挑戰(zhàn),對(duì)所在國(guó)網(wǎng)絡(luò)用戶普及率和監(jiān)管政策依賴度較高。全球性的直銷(xiāo)銀行。以INGDirect為代表。INGDirect是荷蘭國(guó)際集團(tuán)的全資直銷(xiāo)子銀行。在成立INGDirect之前,荷蘭國(guó)際集團(tuán)已在海外的對(duì)公業(yè)務(wù)和保險(xiǎn)業(yè)務(wù)方面擁有一定的市場(chǎng)規(guī)模,但尚無(wú)零售業(yè)務(wù),而INGDirect成立的目的就是要拓展海外零售業(yè)務(wù)。1997年,INGDirect在加拿大成立并大獲成功,其后迅速在全球多個(gè)國(guó)家復(fù)制。INGDirect通常是目標(biāo)國(guó)家市場(chǎng)的首位直銷(xiāo)銀行,三年左右即實(shí)現(xiàn)盈虧平衡。經(jīng)歷2008年金融危機(jī)后,INGDirect逐步收縮,出售了在北美和英國(guó)等多處的直銷(xiāo)銀行業(yè)務(wù),專注在歐洲的業(yè)務(wù)發(fā)展。INGDirect是獨(dú)立于母公司的實(shí)體。這種構(gòu)架允許INGDirect以更快的速度對(duì)資產(chǎn)與負(fù)債進(jìn)行軋差。INGDirect作為全球性的實(shí)體,同母公司組織的地區(qū)架構(gòu)不同,可以更容易地在全球范圍共享最佳實(shí)踐。金融危機(jī)后,荷蘭國(guó)際集團(tuán)分拆為保險(xiǎn)和銀行兩大板塊。銀行板塊在全球有三種業(yè)務(wù)模式,其中在德、英、法、意等大型成熟市場(chǎng),主要實(shí)行的是有機(jī)增長(zhǎng)的INGDirect模式。從2005年開(kāi)始,ING推動(dòng)三種模型向一種模式轉(zhuǎn)化:突出面向客戶的簡(jiǎn)單、公平和運(yùn)營(yíng)的低成本這兩大原則,傳統(tǒng)銀行模式和直銷(xiāo)銀行模式互相趨近,傳統(tǒng)的全能銀行減少產(chǎn)品供應(yīng),并開(kāi)始大力發(fā)展線上銷(xiāo)售業(yè)務(wù)。以發(fā)展海外零售業(yè)務(wù)起家的INGDirect模式,目前已成為直銷(xiāo)銀行的樣板。但是由于直銷(xiāo)銀行的市場(chǎng)份額和INGDirect的先發(fā)優(yōu)勢(shì),復(fù)制INGDirect模式存在一定的挑戰(zhàn)。作為子品牌的直銷(xiāo)銀行。依靠母公司集團(tuán),針對(duì)獨(dú)立的客戶群,建立獨(dú)立的子公司和子品牌,通過(guò)電子渠道進(jìn)行直接銷(xiāo)售,這是目前歐洲國(guó)家比較多的直銷(xiāo)銀行模式。如德意志銀行集團(tuán)下除德意志銀行外,還有Postbank和Norisbank兩個(gè)獨(dú)立的銀行品牌。其中Postbank中低端客戶居多,大量依靠郵儲(chǔ)的網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)展銀行業(yè)務(wù);Norisbank則是德意志銀行集團(tuán)的直銷(xiāo)銀行品牌,瞄準(zhǔn)數(shù)字精英,曾經(jīng)有過(guò)網(wǎng)點(diǎn)但已經(jīng)關(guān)閉。與此類(lèi)似的還有由西班牙Santander集團(tuán)全資控股的Openbank,成立于1985年,是西班牙的第一家直銷(xiāo)銀行,定位為客戶的主辦銀行、母銀行的創(chuàng)新試驗(yàn)田;Unicredit全資控股的Fineco銀行,是意大利第二大直銷(xiāo)銀行(按客戶數(shù),排在INGDirect之后)。與INGDirect不同,作為子品牌的直銷(xiāo)銀行,不是完全獨(dú)立的組織架構(gòu),基本上是前臺(tái)獨(dú)立,中后臺(tái)與母銀行共享。依托母銀行集團(tuán)的品牌影響、企業(yè)信譽(yù)、資金實(shí)力和后臺(tái)支持,作為子品牌的直銷(xiāo)銀行模式得以大力發(fā)展,并在北歐、德國(guó)等互聯(lián)網(wǎng)滲透率高、市場(chǎng)集中度低的國(guó)家成為主流。作為事業(yè)部的直銷(xiāo)銀行。以匯豐Direct為代表。2005年,匯豐銀行在美國(guó)面臨重大挑戰(zhàn):一是網(wǎng)點(diǎn)少,僅在紐約和南加州有網(wǎng)點(diǎn)分布;二是資產(chǎn)業(yè)務(wù)龐大,而存款規(guī)模發(fā)展滯后,影響了資金供給。針對(duì)這一情況,匯豐銀行計(jì)劃在2010年前新增500億美元存款,其中250億需來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)金融。為此,匯豐成立Direct,作為客戶的附屬增值賬戶,關(guān)注能帶來(lái)存款額的客戶,強(qiáng)調(diào)模式創(chuàng)新和低成本。匯豐Direct僅是匯豐集團(tuán)的事業(yè)部,主要關(guān)注存款指標(biāo),通過(guò)集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)確認(rèn)匯豐Direct的盈利水平。匯豐Direct發(fā)展的初衷,和目前我國(guó)中小銀行面臨的負(fù)債壓力大、網(wǎng)點(diǎn)偏少的情況有些類(lèi)似。但是,對(duì)于事業(yè)部的直銷(xiāo)銀行來(lái)說(shuō),如何真正建立獨(dú)立的網(wǎng)絡(luò)用戶群接受度高的品牌,仍然是一個(gè)挑戰(zhàn)。結(jié)合國(guó)內(nèi)電子銀行發(fā)展和監(jiān)管實(shí)際,我們認(rèn)為,將具有獨(dú)立銀行牌照作為直銷(xiāo)銀行模式的主要標(biāo)準(zhǔn)并不合適。建立直銷(xiāo)銀行模式的關(guān)鍵,主要應(yīng)該是具有獨(dú)立的門(mén)戶、獨(dú)立的客戶群、獨(dú)立的產(chǎn)品體系、獨(dú)立的核算體系,特別是前臺(tái)銷(xiāo)售渠道一定要獨(dú)立?？蛻舳ㄎ缓彤a(chǎn)品體系差異化的戰(zhàn)略定位。面對(duì)不同的競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿,建立差異化的戰(zhàn)略定位,是直銷(xiāo)銀行建立合理競(jìng)合關(guān)系的關(guān)鍵。作為全球性的直銷(xiāo)銀行,INGDirect以“目標(biāo)國(guó)家市場(chǎng)的首位直銷(xiāo)銀行”和“客戶的第二選擇銀行”為戰(zhàn)略定位,以最簡(jiǎn)單、基本的銀行產(chǎn)品和服務(wù)滿足客戶主要的金融需求;Openbank作為Santander集團(tuán)的子公司,面對(duì)INGDirect在西班牙市場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)地位,為保護(hù)市場(chǎng)份額,同樣針對(duì)數(shù)字精英,定位于成為客戶的主辦銀行、母銀行的創(chuàng)新試驗(yàn)田;Fineco依托母銀行Unicredit強(qiáng)大的投行平臺(tái)和資產(chǎn)管理能力,極力成為創(chuàng)新、高價(jià)值、差異化的高端直銷(xiāo)銀行;匯豐Direct則是以通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)渠道吸引存款客戶為主要的戰(zhàn)略定位。此外,根據(jù)自身的戰(zhàn)略定位,各直銷(xiāo)銀行都設(shè)計(jì)了完全不同于母公司的品牌體系。補(bǔ)充性的客戶定位。以新客戶的獲取為主要目的,緊盯專屬客戶群,作為傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)的補(bǔ)充,而非蠶食傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)的客戶資源,是直銷(xiāo)銀行與傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)建立競(jìng)合關(guān)系的關(guān)鍵。如前所述,直銷(xiāo)銀行瞄準(zhǔn)的目標(biāo)客戶主要是數(shù)字精英。這些客戶對(duì)網(wǎng)絡(luò)、電話等電子渠道接受程度高,而對(duì)網(wǎng)點(diǎn)的依賴性低,更看重便利性。相對(duì)于傳統(tǒng)銀行的實(shí)體網(wǎng)點(diǎn),這一客戶定位本身就是補(bǔ)充性的。同時(shí),作為子品牌的直銷(xiāo)銀行,在客戶定位中都建立了自己的專屬客戶群:德意志銀行集團(tuán)的三家銀行瞄準(zhǔn)不同客戶群,之間很少有交集,大部分DB和Postbank客戶需要到網(wǎng)點(diǎn)完成業(yè)務(wù),而Norisbank則專注于數(shù)字精英;匯豐Direct的主要目標(biāo)是吸收存款,而非在電子渠道提供全面銀行服務(wù),強(qiáng)調(diào)做客戶的附屬增值賬戶(AdjunctAccount),而非主要賬戶(PrimaryAccount),通過(guò)開(kāi)發(fā)具有創(chuàng)新性、低成本的業(yè)務(wù)模式來(lái)服務(wù)和獲取客戶,因而并未顯著蠶食傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)的客戶。專屬化的產(chǎn)品體系。不論是作為獨(dú)立的子公司,還是作為事業(yè)部,建立專屬化的產(chǎn)品體系,面對(duì)細(xì)分客戶群,進(jìn)行獨(dú)立的渠道銷(xiāo)售,是直銷(xiāo)銀行在競(jìng)合關(guān)系中建立和完善自身商業(yè)模式的關(guān)鍵。從國(guó)際領(lǐng)先銀行的實(shí)踐看,直銷(xiāo)銀行的目標(biāo)客戶除電子渠道接受程度高以外,逐利性(即追求好的定價(jià))、體驗(yàn)型(即看重電子渠道的新體驗(yàn))及注重服務(wù)、愿意轉(zhuǎn)換賬戶也是其主要的特征。與之相應(yīng),直銷(xiāo)銀行的產(chǎn)品體系也應(yīng)有別于傳統(tǒng)銀行。正如INGDirect(美國(guó))CEOArkadiKuhlmann所說(shuō):“銀行的復(fù)雜性是不對(duì)的,我們主張化繁為簡(jiǎn)?！敝变N(xiāo)銀行應(yīng)建立產(chǎn)品設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單、定價(jià)優(yōu)于傳統(tǒng)渠道產(chǎn)品的專屬化產(chǎn)品體系。直銷(xiāo)銀行的產(chǎn)品品類(lèi)少,但基本可覆蓋支付、投資、融資領(lǐng)域。如INGDirect,從簡(jiǎn)單的儲(chǔ)蓄賬戶起步,最終擴(kuò)展到儲(chǔ)蓄賬戶、按揭貸款、股票賬戶、養(yǎng)老金賬戶和企業(yè)儲(chǔ)蓄賬戶五類(lèi),但整體提供的產(chǎn)品總數(shù)卻在減少。產(chǎn)品設(shè)計(jì)針對(duì)直接渠道限定狹窄的產(chǎn)品范圍,最大限度地減少與客戶互動(dòng)的需要,以降低成本;同時(shí),建立專屬的直銷(xiāo)渠道,在設(shè)計(jì)與功能上區(qū)別于傳統(tǒng)電子渠道,力求簡(jiǎn)單易用,并注重融入銷(xiāo)售元素。依托互聯(lián)網(wǎng)的規(guī)模成本優(yōu)勢(shì),INGDirect的盈利主要來(lái)源于利差收入,而不是國(guó)際主流的非利差收入。但是,它采取的是“高買(mǎi)低賣(mài)”的方式,即以高利息吸納存款,而以低利息發(fā)放貸款。包容性的渠道平臺(tái)。從國(guó)際直銷(xiāo)銀行的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐看,由于監(jiān)管政策、法律環(huán)境和客戶體驗(yàn)等因素的作用,純粹的網(wǎng)絡(luò)銀行不足以形成對(duì)客戶金融服務(wù)的閉環(huán),商業(yè)模式比較脆弱。因此,直銷(xiāo)銀行必須建立包容性的渠道平臺(tái),才能在互聯(lián)網(wǎng)金融的競(jìng)合環(huán)境下建立完善的商業(yè)模式。從國(guó)際直銷(xiāo)銀行的領(lǐng)先實(shí)踐看,首先在網(wǎng)點(diǎn)渠道上,并非完全是空中渠道,Openbank等子公司直銷(xiāo)銀行借助的是母銀行的物理網(wǎng)點(diǎn);作為服務(wù)高端直銷(xiāo)客戶的銀行,Fineco建立自己的專屬網(wǎng)點(diǎn)和金融咨詢師團(tuán)隊(duì);INGDirect也不是純互聯(lián)網(wǎng)的,它通過(guò)線下的ING咖啡館支持線上業(yè)務(wù),將咖啡吧店員培訓(xùn)為金融顧問(wèn),能夠以沒(méi)有術(shù)語(yǔ)的方式與客戶溝通對(duì)話,提供產(chǎn)品建議。其次,在運(yùn)營(yíng)平臺(tái)上,如前所述,除INGDirect建立完全獨(dú)立的組織架構(gòu)外,作為子品牌的直銷(xiāo)銀行,基本上都是前臺(tái)獨(dú)立,中后臺(tái)運(yùn)營(yíng)與母銀行共享。第三,在營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)上,雖然很多直銷(xiāo)銀行奉行的都是純線上經(jīng)典營(yíng)銷(xiāo)的模式,幾乎不依賴于集團(tuán)現(xiàn)有客戶,但作為子公司的直銷(xiāo)銀行并不排斥網(wǎng)點(diǎn)推薦,甚至是第三方合作的形式,如Openbank。最后,我們看到,在德國(guó)這樣市場(chǎng)成熟度高、集中度低,直銷(xiāo)銀行比較多的歐洲國(guó)家,除INGDirect自建自己的自動(dòng)取款機(jī)系統(tǒng)外,其他的直銷(xiāo)銀行要么是加入自動(dòng)取款機(jī)聯(lián)盟,如“現(xiàn)金群聯(lián)盟(CashGroup)”或“現(xiàn)金池聯(lián)盟(CashPool)”,要么是為客戶提供能夠免費(fèi)取款的VISA或萬(wàn)事達(dá)信用卡。如何處理好銀行內(nèi)部的競(jìng)合關(guān)系首先,隨著“數(shù)字一代”的成長(zhǎng),國(guó)內(nèi)開(kāi)展直銷(xiāo)銀行的市場(chǎng)環(huán)境已具備,把握先發(fā)優(yōu)勢(shì)最為重要。BCG“數(shù)字一代調(diào)研”的結(jié)果顯示,中國(guó)數(shù)字一代人口將從2013年5200萬(wàn)增長(zhǎng)到2017年的1.1億,年復(fù)合增長(zhǎng)率超過(guò)20%;中產(chǎn)和富裕族互聯(lián)網(wǎng)滲透率五年內(nèi)將增長(zhǎng)4~5個(gè)百分點(diǎn);城市網(wǎng)銀滲透率五年內(nèi)則將增長(zhǎng)20個(gè)百分點(diǎn)。簡(jiǎn)單測(cè)算,中國(guó)直銷(xiāo)銀行潛在客戶規(guī)模超多3000萬(wàn),五年后可達(dá)6000萬(wàn)。從國(guó)際直銷(xiāo)銀行的實(shí)踐看,在直銷(xiāo)銀行發(fā)展中先發(fā)優(yōu)勢(shì)明顯。因此,抓住數(shù)字一代的客戶需求,率先在中國(guó)建立真正直銷(xiāo)銀行業(yè)務(wù)模式的銀行,將能夠獲得明顯收益。其次,從事業(yè)部模式起步,逐步打造子公司的直銷(xiāo)銀行,建立合理的內(nèi)部競(jìng)合關(guān)系,將是我國(guó)發(fā)展直銷(xiāo)銀行的可行路徑。匯豐Direct在美國(guó)的成立背景與今天國(guó)內(nèi)中小銀行現(xiàn)狀有相似之處:一是如何提升存款規(guī)模成為業(yè)務(wù)進(jìn)一步拓展的關(guān)鍵挑戰(zhàn);二是網(wǎng)點(diǎn)不足成為制約存款規(guī)模進(jìn)一步提升的瓶頸之一,特別是城商行受到跨區(qū)域設(shè)點(diǎn)的限制,這一需求更為迫切。從我國(guó)的監(jiān)管政策和法律環(huán)境來(lái)看,目前銀行要取得獨(dú)立的直銷(xiāo)銀行牌照尚有困難,建立事業(yè)部模式更為現(xiàn)實(shí)。但是,從國(guó)外直銷(xiāo)銀行的實(shí)踐來(lái)看,事業(yè)部和內(nèi)部計(jì)價(jià)的匯豐Direct并非主流模式。其僅僅作為一個(gè)事業(yè)部,在內(nèi)外部競(jìng)合關(guān)系中,與母銀行難以形成明顯區(qū)分,客戶感受程度較低。長(zhǎng)期來(lái)講,直銷(xiāo)銀行還是要發(fā)展為獨(dú)立的子銀行,針對(duì)獨(dú)立的客戶群,建設(shè)獨(dú)立的品牌體系。直銷(xiāo)銀行在中國(guó)是否能有成功實(shí)踐,取決在銀行內(nèi)部能否真正建立一個(gè)獨(dú)立的競(jìng)合主體。其關(guān)鍵之一是要聚焦數(shù)字一代,建立獨(dú)立的產(chǎn)品體系,且產(chǎn)品設(shè)計(jì)要簡(jiǎn)化,界面設(shè)計(jì)要簡(jiǎn)潔,做到簡(jiǎn)單、專屬、優(yōu)勢(shì)、創(chuàng)新、標(biāo)準(zhǔn)化。關(guān)鍵之二是要處理好直銷(xiāo)銀行和分行的競(jìng)合關(guān)系,建立真正的事業(yè)部體制。要建立直銷(xiāo)銀行獨(dú)立的核算體系,獨(dú)立的產(chǎn)品定價(jià)體系,處理好存量客戶二次開(kāi)發(fā)的問(wèn)題,盡量不重復(fù)營(yíng)銷(xiāo)傳統(tǒng)網(wǎng)點(diǎn)的客戶。關(guān)鍵之三是要處理好直銷(xiāo)銀行與內(nèi)部渠道整合的關(guān)系。從國(guó)際經(jīng)驗(yàn)看,直銷(xiāo)銀行應(yīng)建立獨(dú)立的前臺(tái),有獨(dú)立的銷(xiāo)售渠道,但中后臺(tái)則主要和母銀行共享。因此直銷(xiāo)銀行在發(fā)展初期,鑒于國(guó)內(nèi)目前的監(jiān)管環(huán)境和銀行業(yè)網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行等電子渠道發(fā)展程度已較高,應(yīng)與各渠道充分共享移動(dòng)運(yùn)營(yíng)、視頻面簽、影像識(shí)別等技術(shù)手段。關(guān)鍵之四是要細(xì)分客戶群和產(chǎn)品,盡快建立直銷(xiāo)銀行獨(dú)立的品牌。我們認(rèn)為,結(jié)合數(shù)字一代的特點(diǎn)和國(guó)際直銷(xiāo)銀行的經(jīng)驗(yàn),建立校園銀行的特色品牌,加大對(duì)網(wǎng)絡(luò)消費(fèi)信貸的營(yíng)銷(xiāo)力度,是國(guó)內(nèi)直銷(xiāo)銀行建立特色和品牌的捷徑。最后,作為銀行內(nèi)部事業(yè)部的國(guó)內(nèi)直銷(xiāo)銀行,能否在處理好內(nèi)部競(jìng)合關(guān)系的基礎(chǔ)上,通過(guò)強(qiáng)化內(nèi)部整合獲取外部競(jìng)合的有利地位,是其能否快速發(fā)展的關(guān)鍵。國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)金融將是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和金融企業(yè)共生和競(jìng)合的生態(tài)。從國(guó)際經(jīng)驗(yàn)看,在直銷(xiāo)銀行領(lǐng)域的上述競(jìng)合關(guān)系中,銀行端處于強(qiáng)勢(shì)。在互聯(lián)網(wǎng)的起源地美國(guó),雖然物理網(wǎng)點(diǎn)分流出一部分現(xiàn)金和手續(xù)業(yè)務(wù)到網(wǎng)上,但客戶拓展和