某公司績效管理辦法全套附調(diào)節(jié)系數(shù)

某公司績效管理辦法全套附調(diào)節(jié)系數(shù)第一章總則第一條目的為保障公司發(fā)展戰(zhàn)略及人力資源規(guī)劃的有效落實，對各級員工的工作績效和綜合能力進行公正、客觀的評價，強化員工的責(zé)任意識和目標導(dǎo)向，通過績效管理發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，使員工不斷地提升工作效果；促進管理者有效完成計劃、執(zhí)行、檢查、糾偏、提升的循環(huán)管理，最終達到組織績效和個人績效持續(xù)改進、提升的目的，特制訂本制度。第二條基本原則(一)公開性原則：使被評價者了解評價程序、評價方法、評價內(nèi)容、評價周期等，提高員工評價過程的透明度。(二)客觀性原則：考核指標盡可能量化，用事實說話，切忌主觀武斷，缺乏事實依據(jù)。(三)公平性原則：在制定評價標準時做到不同的員工之間起點公平，評價過程中做到程序公平。(四)發(fā)展性原則：績效管理通過績效考核發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，使管理者和員工發(fā)現(xiàn)不足，通過績效考核的約束與競爭作用，促進個人不斷提升管理與工作能力，達到個人及團隊的共同發(fā)展。(五)強制分布原則：為避免考核成績過于集中，考核成績將進行強制分布。第三條考核對象本制度適用于集團全體員工。第二章績效管理的組織體系第四條績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組（薪酬績效委員會）(一)小組成員1.組長：集團董事長2.副組長：集團總經(jīng)理3.成原：集團副總經(jīng)理、總工程師(二)職責(zé)1.對影響績效管理過程中的重要事項進行研究決策；2.審定公司的績效管理制度；3.審定集團總部部門和分公司、直屬項目部的目標責(zé)任書；4.對績效申訴進行最終裁決。第五條績效考核工作小組(一)小組成員1.組長：行政人力副總2.副組長：副總經(jīng)理3.成員：企劃管理部經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理及集團總部相關(guān)職能部門經(jīng)理(二)職責(zé)1.組織制定績效管理制度，并組織制度宣貫、培訓(xùn)；2.審核集團總部部門和分公司、直屬項目部的目標責(zé)任書；3.負責(zé)總部部門和分公司、直屬項目部組織層面和個人層面的績效考核工作；4.指導(dǎo)集團公司、分公司各層級目標責(zé)任書的制定；5.負責(zé)對集團整體績效改進及考核結(jié)果的應(yīng)用。第六條集團企劃管理部職責(zé)(一)參與擬定績效管理制度；(二)組織擬定和簽訂集團總部部門和分公司、直屬項目部的目標責(zé)任書；(三)指導(dǎo)分公司內(nèi)部各組織層級目標責(zé)任書的簽訂；(四)負責(zé)集團總部部門和分公司、直屬項目部績效考核的組織實施，監(jiān)督分公司內(nèi)部組織層面績效考核；(五)負責(zé)對所有組織層面績效考核結(jié)果的審核、匯總與分析、提出績效改進建議，跟蹤整改情況，對結(jié)果進行建檔及應(yīng)用；(六)受理組織考核的績效申訴。第七條集團人力資源部職責(zé)(一)負責(zé)擬定績效管理制度；(二)負責(zé)對各部門、分公司進行績效管理制度推行的宣導(dǎo)、培訓(xùn)；(三)負責(zé)對集團總部部門員工的績效考核，監(jiān)督、指導(dǎo)分公司內(nèi)部各級員工績效考核工作；(四)負責(zé)對所有個人績效考核結(jié)果的審核、匯總與分析、提出績效改進建議，跟蹤整改情況，建檔及應(yīng)用；(五)參與組織績效輔導(dǎo)、改進過程，負責(zé)組織績效結(jié)果應(yīng)用過程中的干部能力評價、誡勉談話等個人評價工作的實施；(六)受理個人考核的績效申訴。第八條集團總部部門的職責(zé)(一)負責(zé)對集團總部副職領(lǐng)導(dǎo)、分公司、直屬項目部績效指標的核實，并向績效考核工作小組提供數(shù)據(jù)資料；(二)財務(wù)管理部負責(zé)核實并提供財務(wù)相關(guān)考核數(shù)據(jù)及資料；(三)市場開發(fā)部負責(zé)核實并提供市場相關(guān)考核數(shù)據(jù)及資料；(四)安全生產(chǎn)管理部/技術(shù)質(zhì)量管理部負責(zé)核實并提供安全生產(chǎn)相關(guān)考核數(shù)據(jù)及資料；(五)行政管理部負責(zé)核實并提供行政、企業(yè)文化管理相關(guān)考核數(shù)據(jù)及資料；(六)企劃管理部負責(zé)核實并提供運營管理相關(guān)考核數(shù)據(jù)及資料；(七)人力資源部負責(zé)核實并提供人力資源管理相關(guān)考核數(shù)據(jù)及資料；(八)財務(wù)管理部、安全生產(chǎn)管理部、技術(shù)質(zhì)量管理部、企劃管理部、人力資源部負責(zé)核實并提供否決類數(shù)據(jù)及資料。第九條被考核人的職責(zé)(一)負責(zé)按時擬定個人的工作計劃與績效目標；(二)接受考核人的業(yè)績指導(dǎo)和考核，并與其討論提升工作業(yè)績的方法。第十條被考核人主管的職責(zé)(一)負責(zé)對被考核人擬定的工作計劃與績效目標進行審核確定；(二)對被考核人進行業(yè)績考核；(三)負責(zé)根據(jù)考核結(jié)果，對被考核人進行業(yè)績指導(dǎo)，并做好相關(guān)記錄；(四)年度考核結(jié)束后，對被考核人的崗位和薪酬提出調(diào)整建議。第十一條分公司考核小組的職責(zé)各分公司、直屬項目部成立績效考核工作小組，負責(zé)對本單位各級組織的績效考核。第三章績效考核體系第十二條考核對象與考核周期集團整體和集團高層人員由控股公司按照其相關(guān)績效管理制度進行考核，集團不再另外進行考核。集團的考核對象分兩類：組織、個人，具體如下表：考核層級考核對象考核周期季度年度全周期集團總部組織集團總部部門√√個人集團總部部門經(jīng)理√√集團總部部門副經(jīng)理、普通員工√分公司組織分公司整體√√分公司部門√個人分公司領(lǐng)導(dǎo)層（總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工）√√分公司部門經(jīng)理√分公司部門副經(jīng)理、普通員工√項目部組織項目部整體√√個人項目經(jīng)理√√項目部其他班子成員、科室負責(zé)人、普通員工√√第十三條考核時間具體如下表：考核周期考核完成時間季度4月、7月、10月、1月8日前完成上季度考核年度1月15日前完成年度考核項目周期根據(jù)項目目標責(zé)任書與實際進度備注：遇節(jié)假日則順延。第十四條考核指標(一)考核指標解讀1.關(guān)鍵業(yè)績指標：組織/崗位的關(guān)鍵成功因素或核心工作職責(zé)，符合公司戰(zhàn)略需要，對組織業(yè)績的影響程度很高；公司通過指標和權(quán)重的調(diào)整來引導(dǎo)各部門關(guān)注和完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標；從關(guān)鍵業(yè)績指標庫中選取，主要的選取依據(jù)是當年度需要考核的各層面的年度業(yè)績指標，一般選取5-8個考核指標。2.關(guān)鍵任務(wù)指標：為持續(xù)改善組織、崗位的工作質(zhì)量和提升工作能力，對沒有納入KPI，同時占組織和崗位當年主要資源和精力，重點的、有明確計劃安排的工作或者是臨時性安排的重要工作的完成情況進行評價，一般包括上級領(lǐng)導(dǎo)所安排的重點工作，各組織和崗位自己安排的當月重點工作等；重點工作任務(wù)的內(nèi)容周期不同，考核的關(guān)注點也會有所差異；通常是定性的、或者是定性和定量相結(jié)合，一般選取不超過3個考核指標。3.個人工作成績指標：個人本職工作的完成情況，包括公司戰(zhàn)略分解的任務(wù)和指標的完成的情況，也包括根據(jù)崗位說明書要求該崗位需要完成的工作以及臨時性工作的完成情況。4.個人能力、態(tài)度指標：為完成本職工作應(yīng)該具備的各項能力，以及對待工作的思想意識、工作作風(fēng)等方面的態(tài)度。(二)組織考核指標組織層面的考核指標由兩類指標組成：關(guān)鍵業(yè)績類指標、關(guān)鍵任務(wù)類指標，具體如下：部門單位關(guān)鍵業(yè)績類指標關(guān)鍵任務(wù)類指標經(jīng)營類指標管理類指標集團總部部門√√√分公司√√分公司部門√√√項目部√√(三)個人考核指標個人層面的考核指標由兩類指標組成：工作成績類、能力態(tài)度類，具體如下：考核對象工作成績類指標能力態(tài)度類指標組織正職集團總部部門經(jīng)理部門考核指標能力考核指標態(tài)度考核指標(分公司總經(jīng)理無該項指標考核)分公司總經(jīng)理分公司考核指標分公司部門經(jīng)理分公司部門考核指標項目經(jīng)理項目部考核指標組織副職集團總部部門副經(jīng)理部門考核指標、個人工作指標分公司副總經(jīng)理、總工分公司考核指標、個人工作指標分公司部門副經(jīng)理部門考核指標、個人工作指標其他員工集團普通員工、分公司普通員工、項目部其他班子成員、項目部科室負責(zé)人、項目部普通員工個人工作指標工作完成及時性工作完成質(zhì)量工作飽和度工作強度不同類型考核指標所占的權(quán)重如下：考核對象工作成績類指標能力態(tài)度類指標集團績效分公司績效分管部門績效集團部門績效分公司部門績效項目部績效個人工作成績能力態(tài)度組織正職集團總部部門經(jīng)理70%15%15%分公司總經(jīng)理100%－－分公司部門經(jīng)理70%15%15%項目經(jīng)理80%10%10%組織副職集團總部部門副經(jīng)理20%50%15%15%分公司副總經(jīng)理、總工30%50%10%10%分公司部門副經(jīng)理20%50%15%15%其他集團普通員工、分公司普通員工、項目部其他班子成員、項目部科室負責(zé)人、項目部普通員工70%15%15%第十五條考核方法(一)組織考核1.定量指標考核人及權(quán)重組織層面關(guān)鍵業(yè)績類和關(guān)鍵任務(wù)類定量的考核指標，將由設(shè)定的具體的考核部門或人員獨自根據(jù)自己收集的數(shù)據(jù)或掌握的信息以及相關(guān)部門提供的數(shù)據(jù)進行考核。2.定性指標考核人及權(quán)重組織層面關(guān)鍵業(yè)績類和關(guān)鍵任務(wù)類定性的考核指標的考核人由一些相關(guān)組織負責(zé)人組成，各考核人根據(jù)自己了解的情況按照設(shè)置的標準進行定性考核。不同考核人及對應(yīng)權(quán)重如下：考核對象考核人及權(quán)重集團部門董事長總經(jīng)理分管領(lǐng)導(dǎo)集團其他領(lǐng)導(dǎo)20%20%40%20%分公司部門所屬分公司總經(jīng)理所屬分公司分管領(lǐng)導(dǎo)集團相關(guān)部門經(jīng)理30%40%30%項目部所屬分公司總經(jīng)理分公司副總經(jīng)理分公司各部門經(jīng)理集團公司相關(guān)部門40%20%20%20%注：1.分公司財務(wù)部由集團總部財務(wù)管理部經(jīng)理和分公司總經(jīng)理進行考核，考核權(quán)重分別為80%、20%；2.當項目部為集團直管，考核人及其權(quán)重參照分公司的考核人和對應(yīng)權(quán)重。(二)個人考核1.工作成績類指標考核人及權(quán)重根據(jù)不同類型員工的工作成績類績效指標設(shè)置的不同，設(shè)定對應(yīng)的不同的考核人。其中，關(guān)聯(lián)組織或部門績效考核指標的考核人同于所屬組織或部門的績效考核人，個人單獨考核指標的考核人為所屬分公司或部門/項目部的負責(zé)人，但當被考核員工在部門/項目部內(nèi)有直接分管領(lǐng)導(dǎo)時，部門/項目部經(jīng)理考核時必須參考其分管領(lǐng)導(dǎo)的評價意見。員工類型工作成績的考核人及權(quán)重組織正職同所負責(zé)的組織的考核人及其權(quán)重分公司副職關(guān)聯(lián)分公司績效部分同所屬分公司的考核人及其權(quán)重、個人部分為所屬分公司的總經(jīng)理且占100%權(quán)重集團總部部門副經(jīng)理分公司部門副經(jīng)理關(guān)聯(lián)部門部分同所屬部門的考核人及其權(quán)重、個人部分為所屬部門的經(jīng)理且占100%權(quán)重其他員工所屬部門/項目部的經(jīng)理且占100%權(quán)重2.能力態(tài)度類指標考核人及權(quán)重個人層面的能力態(tài)度的考核人及權(quán)重：員工類型能力態(tài)度的考核人及權(quán)重集團部門經(jīng)理董事長集團總經(jīng)理分管領(lǐng)導(dǎo)集團其他領(lǐng)導(dǎo)20%20%40%20%分公司副總、總工集團總經(jīng)理所屬分公司總經(jīng)理集團對應(yīng)副總—20%50%30%—分公司部門經(jīng)理所屬分公司總經(jīng)理所屬分公司分管領(lǐng)導(dǎo)集團相關(guān)部門經(jīng)理—40%30%30%—項目經(jīng)理所屬分公司總經(jīng)理所屬分公司副總集團相關(guān)部門經(jīng)理—50%25%25%—其他員工所屬部門經(jīng)理———100%———注：1.分公司財務(wù)部由集團總部財務(wù)管理部經(jīng)理和分公司總經(jīng)理進行考核，考核權(quán)重分別為80%、20%；2.當項目部為集團直管，考核人及其權(quán)重參照分公司的考核人和對應(yīng)權(quán)重。3.分公司財務(wù)系統(tǒng)的考核(1)分公司財務(wù)部考核人及權(quán)重見下表考核對象考核人及權(quán)重分公司總經(jīng)理集團財務(wù)經(jīng)理備注分公司財務(wù)部20%80%定性指標數(shù)據(jù)提供部門核算定量指標根據(jù)本制度第十八條（三）分數(shù)調(diào)節(jié)說明，進行分數(shù)調(diào)節(jié)，調(diào)節(jié)后的得分為財務(wù)部最終分數(shù)。分公司財務(wù)部經(jīng)理考核得分=分公司財務(wù)部最終績效得分×70%+工作能力得分×15%+工作態(tài)度得分×15%。工作能力態(tài)度打分，分別由分公司總經(jīng)理（權(quán)重20%）、集團財務(wù)經(jīng)理（80%）進行考核打分。根據(jù)最終分數(shù)，所有分公司財務(wù)經(jīng)理、副經(jīng)理在集團層面下統(tǒng)一排序。分公司財務(wù)部員工的考核參考其他部門員工考核方法，但財務(wù)部員工的排序，在集團層面下各分公司財務(wù)人員統(tǒng)一排序。(三)考核開展1.組織層面考核（1）考核的組織組織層面的考核，由企劃管理部組織，同時安全生產(chǎn)管理部協(xié)助組織對項目部層面的考核，各考核人對與其有關(guān)的考核指標根據(jù)考核標準進行打分評價。（2）考核的標準①定量型指標的標準：指標設(shè)定的目標值以及指標定義的計算公式。②定性型指標的標準：分優(yōu)秀、良好、合格、待改進、不合格五檔，采用百分制，對應(yīng)的分值和含義如下：檔級分值檔級含義優(yōu)秀90-100該項工作的完成情況超出預(yù)期目標且表現(xiàn)突出良好80-89該項工作的完成情況達到或超出預(yù)期目標合格70-79該項工作的完成情況與預(yù)期目標接近，僅在非主要性事件上有些偏差待改進60-69該項工作的完成情況與預(yù)期目標有些差距，主要事件或任務(wù)有小的偏差不合格59及以下該項工作的完成情況與預(yù)期目標有較大差距，主要事件或任務(wù)有較大偏差（3）考核的方法①

定量型指標的打分：對被考核組織該指標統(tǒng)計的數(shù)據(jù)，根據(jù)指標定義的計算公式進行計算得出該指標的業(yè)績分值，然后同該指標設(shè)定的目標值進行比較：業(yè)績分值／目標值110%≦X100%≦X<110%90%≦X<100%80%≦X<90%X<80%檔級優(yōu)秀良好合格待改進不合格分值90-10080-8970-7960-690-59該指標考核得分=（業(yè)績分值/目標值－對應(yīng)檔級低值）÷(對應(yīng)檔級高值－對應(yīng)檔級低值）×（對應(yīng)檔級對應(yīng)分值高值－對應(yīng)檔級對應(yīng)分值低值）＋對應(yīng)檔級對應(yīng)分值低值，最高分值為100分，最低分值為0分。②定性型指標的打分：考核人對被考核組織該指標的表現(xiàn)進行分析，首先根據(jù)指標標準判斷出屬于優(yōu)秀、良好、合格、待改進、不合格的哪個檔級，然后在該檔級中根據(jù)表現(xiàn)的強度及與其他被考核組織同類指標表現(xiàn)的比較，確定該被考核組織該項指標對應(yīng)的考核得分。（4）考核的計算①被考核組織的績效分值=∑（各項指標考核得分×該項指標權(quán)重）對于幾項指標綜合分配一個權(quán)重的情況，“各項指標考核得分”則變?yōu)椤巴悗醉椫笜丝己说梅值木怠保霸擁椫笜藱?quán)重”變?yōu)椤霸擃悗醉椫笜说木C合權(quán)重”。②各項指標考核得分=∑（各考核人對該指標的評分×該考核人在該項指標考核中的權(quán)重）對于幾個考核人綜合分配一個權(quán)重的情況，“各考核人對該指標的評分”則變?yōu)椤巴悗讉€考核人對該指標評分的均值”，“該考核人在該項指標考核中的權(quán)重”變?yōu)椤巴悗讉€考核人在該項指標考核中的綜合權(quán)重”。③被考核組織的年度績效分值集團總部部門年度績效分值=前三季度績效考核分值的平均值×30%+年度工作目標責(zé)任書考核分值×70%。（年度工作目標責(zé)任書考核分值視同為第四季度績效考核分值）分公司年度績效分值=年度經(jīng)營目標責(zé)任書經(jīng)營指標考核分值×60%+四個季度管理考核分值的平均值×40%。分公司部門、項目部年度績效分值=年度內(nèi)各績效考核分值的平均值。2.個人層面考核（1）考核的組織個人層面的考核，由人力資源部組織，各考核人對與其有關(guān)的考核指標根據(jù)考核標準進行打分評估。（2）考核的標準①工作成績類指標的標準：組織正職：所負責(zé)領(lǐng)域的組織績效考核標準；分公司副職：所在分公司的績效考核標準、個人工作成績的考核標準（根據(jù)簽訂的個人季度績效目標責(zé)任書和年度工作目標責(zé)任書）；集團總部/分公司部門副經(jīng)理：所在部門的績效考核標準、個人成績考核標準（根據(jù)簽訂的個人季度績效目標責(zé)任書）；其他員工：從工作飽和度、工作強度、工作完成及時性、工作完成質(zhì)量四個維度進行考核，分優(yōu)秀、良好、合格、待改進、不合格五檔，采用百分制，對應(yīng)的檔級標準和分值如下：考核維度權(quán)重評價標準90-100（優(yōu)秀）80-89（良好）70-79（合格）60-69（待改進）0-59（不合格）工作飽和度20%考核周期內(nèi)，工作任務(wù)量明顯超過崗位正常負荷，超出范圍30%以上考核周期內(nèi)，工作任務(wù)量與崗位正常負荷較為匹配，有適當加班現(xiàn)象考核周期內(nèi)，工作任務(wù)量基本與崗位設(shè)定工作負荷接近，偶有加班或閑暇考核周期內(nèi)，工作任務(wù)量一定程度不足崗位正常負荷，略有閑暇考核周期內(nèi)，只需完成崗位基礎(chǔ)工作，且時有閑暇工作強度20%工作任務(wù)復(fù)雜性較大，需要自己動用較多的內(nèi)外部關(guān)系和資源才能很好解決工作任務(wù)具有一定復(fù)雜性，但適當動用正常的內(nèi)外部關(guān)系和資源就可很好解決工作任務(wù)復(fù)雜性一般，具備崗位要求的知識、能力基本可以順利解決工作任務(wù)復(fù)雜性一般，依據(jù)制度和工作程序執(zhí)行就不會有較大偏差工作任務(wù)相對簡單，無需過多花費精力或不用嚴格執(zhí)行制度即可解決工作完成及時性25%工作任務(wù)提前完成，為整體工作進程加快做出較大貢獻按照預(yù)定時間完成工作任務(wù)，沒有拖延等待現(xiàn)象基本按照預(yù)定時間完成工作任務(wù)，出現(xiàn)的拖期對整體工作開展沒有造成明顯影響具有一定拖期，影響整體工作開展，但存在一定的客觀原因拖期時間長，嚴重影響工作開展，且不能說明客觀原因工作完成質(zhì)量35%創(chuàng)造性地、超乎期望地完成了目標圓滿達成預(yù)定的目標，存在一定的超出要求情況基本達成目標，存在一定改進空間工作結(jié)果基本滿足最低要求，但仍有所不足工作結(jié)果完全不能接受，需要重新返工②能力態(tài)度類指標的標準分優(yōu)秀、良好、合格、待改進、不合格五檔，采用百分制，各檔級標準描述和對應(yīng)的分值詳見附件。（3）考核的方法①工作成績類指標：組織正職：直接套用所負責(zé)組織的績效考核分值；分公司副職：由兩部分加權(quán)而成，一部分是所在分公司的績效分值，一部分是個人工作成績的績效分值；集團總部/分公司部門副經(jīng)理：由兩部分加權(quán)而成，一部分是所在部門的績效分值，一部分是個人工作成績的績效分值；其他員工：對被考核人該指標的表現(xiàn)進行分析，首先根據(jù)標準判斷出屬于優(yōu)秀、良好、合格、待改進、不合格的哪個檔級，然后在該檔級中根據(jù)表現(xiàn)的強度及與其他被考核人同類指標表現(xiàn)的比較，確定被考核人該指標對應(yīng)的考核得分。②能力態(tài)度類指標：對被考核人該指標的表現(xiàn)進行分析，與每個指標所分檔級的描述進行比較，判斷屬于優(yōu)秀、良好、合格、待改進、不合格的哪個檔級，然后在該檔級中根據(jù)表現(xiàn)的強度及與其他被考核人同類指標的比較，最終確定被考核人該指標對應(yīng)的考核得分。（4）考核的計算①被考核人的績效分值=∑（各項指標考核得分×該項指標權(quán)重）對于幾項指標綜合分配一個權(quán)重的情況，“各項指標考核得分”則變?yōu)椤巴悗醉椫笜丝己说梅值木怠?，“該項指標?quán)重”變?yōu)椤霸擃悗醉椫笜说木C合權(quán)重”。②各項指標考核得分=∑（各考核人對該指標的評分×該考核人在該項指標考核中的權(quán)重）對于幾個考核人綜合分配一個權(quán)重的情況，“各考核人對該指標的評分”則變?yōu)椤巴悗讉€考核人對該指標評分的均值”，“該考核人在該項指標考核中的權(quán)重”變?yōu)椤巴悗讉€考核人在該項指標考核中的綜合權(quán)重”。③被考核人的年度績效分值集團總部部門經(jīng)理、分公司副職年度績效分值=前三季度績效考核分值的平均值×30%+年度工作目標責(zé)任書考核分值×70%；（年度工作目標責(zé)任書考核分值視同為第四季度績效考核分值）其他人員年度績效分值=年度內(nèi)各次績效考核分值的平均值。（5）試用期考核為了更好地考察并幫助員工度過試用期，員工在試用期期間實行每月考核?？冃Э己梭w系實施第十六條績效計劃(一)組織層面組織層面的考核指標及其目標和權(quán)重的設(shè)定，由集團企劃管理部組織開展，并配套相應(yīng)的工作計劃。1.每年年初，企劃管理部根據(jù)上級控股公司對集團下達的考核指標和對應(yīng)的目標值，組織公司領(lǐng)導(dǎo)層討論分析集團整體層面為完成考核目標應(yīng)該開展的主要業(yè)務(wù)工作計劃和管理工作計劃，為各項業(yè)務(wù)工作和管理工作擬定考核指標及其目標，并將這些指標和目標分解到對應(yīng)的部門和分公司。2.企劃管理部組織集團各領(lǐng)導(dǎo)擬定分管部門為完成分解的指標和目標應(yīng)該開展的經(jīng)營管理工作計劃，以及該部門正常運營所需開展的主要職能工作，并為這些工作擬定考核指標及其目標。3.企劃管理部組織集團領(lǐng)導(dǎo)層討論擬定各分公司為完成分解的指標和目標應(yīng)該開展的經(jīng)營管理工作計劃，以及該分公司正常運營所需開展的主要職能工作，并為這些工作擬定考核指標及其目標。4.企劃管理部組織集團各領(lǐng)導(dǎo)與分管的部門和分公司討論經(jīng)營管理計劃及對其擬定的考核指標及目標值，根據(jù)實際發(fā)展需要，最終確定考核指標及其目標和權(quán)重；5.企劃管理部將確定的部門和分公司的考核指標及其目標和權(quán)重制作成部門《年度工作目標責(zé)任書》與分公司《年度經(jīng)營目標責(zé)任書》，并組織集團各領(lǐng)導(dǎo)與其分管的部門和分公司簽訂該部門或分公司的目標責(zé)任書，一式三份，集團分管領(lǐng)導(dǎo)、部門或分公司負責(zé)人、企劃管理部各備案一份。6.企劃管理部組織并指導(dǎo)各分公司領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)本分公司的《年度經(jīng)營目標責(zé)任書》擬定下轄各部門的考核指標及其目標和權(quán)重，并組織分公司負責(zé)人與各部門負責(zé)人溝通擬定的該部門的《年度工作目標責(zé)任書》并簽訂，一式三份，企劃管理部、分公司負責(zé)人、分公司部門各備案一份。7.每季度初，對各個部門，企劃管理部組織對應(yīng)的分管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)部門的《年度工作目標責(zé)任書》，結(jié)合該部門在季度內(nèi)的工作重點，主持為其設(shè)置季度的績效考核指標和目標，填寫《季度工作目標責(zé)任書》并簽字確認，一式三份，企劃管理部、部門及其分管領(lǐng)導(dǎo)各備案一份。8.項目合同簽訂后，由分公司組織擬定該項目的《項目管理目標責(zé)任書》并報安全生產(chǎn)管理部審核，確定項目全周期的考核指標和目標以及設(shè)定的項目節(jié)點，然后由分公司組織簽訂《項目管理目標責(zé)任書》，一式三份，安全生產(chǎn)管理部、項目所屬分公司、項目部各備案一份。(二)個人層面?zhèn)€人層面的考核指標及其目標和權(quán)重的設(shè)定，由人力資源部負責(zé)組織開展（參考第十四條（三）項）。對于個人績效直接相關(guān)所在或所轄組織績效的，直接套用組織的績效指標和目標；對于個人績效存在個人工作成績指標的分公司副職和部門副職，由其擬定考核周期內(nèi)的考核指標和目標，報其所在分公司總經(jīng)理和部門經(jīng)理審核確定并簽訂《季度績效目標責(zé)任書》；對于普通員工，由其直接主管為其設(shè)定工作任務(wù)和要求，員工據(jù)此并結(jié)合崗位說明書確定的日常職責(zé)開展工作。所有員工均應(yīng)根據(jù)自己的考核指標和目標或者主管對其的工作安排，制定考核周期內(nèi)的工作計劃，并交其主管審核確定。第十七條績效實施被考核人的主管負責(zé)對其進行績效溝通、績效信息收集、績效監(jiān)督，輔導(dǎo)和幫助被考核人達成目標。(一)績效溝通目的：對工作目標提出調(diào)整建議；在績效實施過程中了解有關(guān)信息；隨時掌握被考核人工作進展情況。方式：工作計劃溝通、會議溝通、非正式溝通。(二)績效信息收集目的：提供績效考核的事實依據(jù)；提供改進績效的事實依據(jù)；發(fā)現(xiàn)績效問題和優(yōu)秀績效的原因、爭議仲裁中的證據(jù)搜集。方法：日常工作觀察、工作記錄等文字資料、他人反饋。(三)績效監(jiān)督考核人進行監(jiān)督和職能檢查，發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正，對職權(quán)范圍內(nèi)的績效控制負有領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。(四)目標調(diào)整如果組織層面績效目標設(shè)定時的預(yù)測的環(huán)境或條件發(fā)生較大變化，對目標達成產(chǎn)生明顯影響，則需要對組織層面績效目標進行評估并適度調(diào)整。1.分公司和集團總部部門的績效目標的調(diào)整（1）每年8月份左右，企劃管理部組織集團高層和分公司負責(zé)人、集團總部部門負責(zé)人檢視年初訂立的《年度經(jīng)營目標責(zé)任書》、《年度工作目標責(zé)任書》，根據(jù)外部環(huán)境的變化、公司經(jīng)營策略的變化、內(nèi)部擁有資源的變化等影響因素，對設(shè)定的考核指標的目標值進行調(diào)整，與對應(yīng)的組織負責(zé)人討論后，確定新的目標值，并簽訂新的績效目標責(zé)任書；（2）每年8月份左右，分公司和集團總部部門負責(zé)人根據(jù)外部環(huán)境的變化和部門內(nèi)部資源配置狀況變化等因素對分公司或部門目標實現(xiàn)的影響，可以向企劃管理部提出目標調(diào)整的申請，企劃管理部組織集團高層和分公司負責(zé)人、集團總部部門負責(zé)人進行討論，確定新的考核目標值，報薪酬績效委員會審批確定后，重新簽訂新的績效目標責(zé)任書。2.項目部績效目標的調(diào)整（1）項目部分析項目的進展狀況以及外部環(huán)境、條件的變化和內(nèi)部資源配置狀況的變化等因素，當發(fā)現(xiàn)對《項目管理目標責(zé)任書》的目標實現(xiàn)造成重大影響的因素出現(xiàn)時，可以向分公司提出目標調(diào)整申請；（2）分公司分析項目的進展狀況以及外部環(huán)境、條件的變化和內(nèi)部資源配置狀況的變化等因素，當發(fā)現(xiàn)對《項目管理目標責(zé)任書》的目標實現(xiàn)造成重大影響的因素出現(xiàn)時，組織對申請進行評價并擬定調(diào)整意見，對需要調(diào)整的報至安全生產(chǎn)管理部；（3）安全生產(chǎn)管理部審核調(diào)整項目部目標調(diào)整申請和分公司的調(diào)整意見，確認后報經(jīng)績效考核管理委員會審批確定，分公司據(jù)此組織重新簽訂新的《項目管理目標責(zé)任書》。第十八條績效考核(一)組織層面組織層面的績效考核工作由企劃管理部組織開展。1.企劃管理部根據(jù)《績效目標責(zé)任書》和考核指標設(shè)定的考核人，制作每位考核人的考核用表；2.企劃管理部根據(jù)不同組織的績效目標責(zé)任書上定量指標的數(shù)據(jù)來源，在考核周期結(jié)束前組織相關(guān)部門或人員對相關(guān)數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計、計算；3.企劃管理部在考核周期結(jié)束后組織各組織負責(zé)人結(jié)合目標責(zé)任書內(nèi)容進行工作述職，所有相關(guān)考核人均參加；4.企劃管理部發(fā)放該考核周期內(nèi)的考核用表給每位考核人，考核人依據(jù)掌握的信息和數(shù)據(jù)對每位被考核組織的考核指標進行打分評價；5.企劃管理部將該組織所有指標對應(yīng)的考核人的分值匯總記入組織績效考核統(tǒng)計表，根據(jù)計算公式，計算出該組織的績效考核分值。項目層面的績效考核工作由集團安全生產(chǎn)管理部協(xié)助分公司組織開展。(1)項目的季度考核集團安全生產(chǎn)管理部每季度組織相關(guān)人員對各項目進行檢查，各檢查者根據(jù)檢查表對其所檢查部分進行評價；集團安全生產(chǎn)管理部將該項目檢查各項的分值記入檢查統(tǒng)計表中，根據(jù)計算公式，計算出該項目的季度績效分值。(2)項目的全周期考核①項目交工驗收完成后，由分公司組織，集團安全生產(chǎn)管理部參與，根據(jù)《項目管理目標責(zé)任書》設(shè)定的項目考核指標和目標，根據(jù)指標考核人的不同，分解制作不同考核人的考核用表；②項目結(jié)算且內(nèi)部審計完成后，由分公司組織，安全生產(chǎn)管理部參與，根據(jù)《項目管理目標責(zé)任書》設(shè)定的定量指標，安排相關(guān)部門或人員統(tǒng)計、計算相關(guān)數(shù)據(jù)；③各考核人根據(jù)自己對項目的了解和掌握情況，按照考核用表的要求對考核指標進行打分評價；④分公司人力資源管理部門將各考核人的打分結(jié)果匯總，計算出該項目的全周期績效考核分值并上報集團企劃管理部備案。(一)個人層面?zhèn)€人層面的績效考核工作由人力資源部組織開展。1.季度考核（1）每季度末，集團人力資源部組織集團高層、集團各部門負責(zé)人對對應(yīng)的被考核者根據(jù)考核指標進行績效考核，同時指導(dǎo)分公司人力資源部組織對該分公司內(nèi)人員的季度績效考核工作；（2）在限定的時間內(nèi)，各考核人按照要求結(jié)合考核周期內(nèi)被考核者的實際表現(xiàn)和工作成果，根據(jù)考核指標和目標進行考核評價；（3）集團人力資源部在考核周期結(jié)束后從企劃管理部收集對部門的考核結(jié)果、從安全生產(chǎn)管理部收集對項目部的考核結(jié)果；（4）集團人力資源部回收各考核人對各被考核者的考核表，并將每位被考核者的各項考核分數(shù)匯總記入其個人的績效考核統(tǒng)計表中，計算出該被考核者的考核分值；分公司層面的人員考核統(tǒng)計、計算由分公司人力資源部在集團總部人力資源部指導(dǎo)、監(jiān)督下執(zhí)行，并將被考核者考核分數(shù)匯總報送至集團人力資源部備案；（5）集團人力資源部根據(jù)績效考核分數(shù)調(diào)節(jié)原則，對被考核者的分數(shù)進行調(diào)節(jié)，確定各被考核者的最終績效得分；分公司內(nèi)部員工的分數(shù)調(diào)節(jié)，由分公司人力資源部在集團人力資源部指導(dǎo)、監(jiān)督下進行，并將分公司內(nèi)部員工的調(diào)節(jié)后的最終績效分數(shù)報送至集團人力資源部備案；（6）按照排序原則，集團人力資源部對被考核者根據(jù)最終績效得分進行排序，按照確定的等級比例確定各等級的員工。2.年度考核（針對集團部門經(jīng)理和分公司副職）（1）對分公司副職和集團部門經(jīng)理，集團人力資源部組織設(shè)定的考核人在限定時間內(nèi)對其進行能力態(tài)度評價，同時組織對分公司副職根據(jù)其個人年度工作目標責(zé)任書進行考核評分，然后回收并統(tǒng)計、計算考核分值；（2）集團人力資源部從企劃管理部收集年度考核對象所屬組織或單位的年度目標責(zé)任書考核的結(jié)果；（3）集團人力資源部按照分值計算辦法，結(jié)合被考核人的季度考核分數(shù)，計算出各被考核人的的年度績效分值。(三)分數(shù)調(diào)節(jié)為了規(guī)避不同考核人對考核標準把握的差異影響，通過設(shè)計調(diào)節(jié)系數(shù)進行績效分值的調(diào)節(jié)，得出調(diào)節(jié)后的最終分值，以體現(xiàn)相對公平性。1.組織層面的調(diào)節(jié)集團總部部門、分公司、項目部的考核分值即為其最終績效分值，但分公司部門的最終績效分值須根據(jù)所屬分公司的績效分值進行對應(yīng)調(diào)節(jié)而得：分公司部門的最終績效分值＝分公司的績效分值×該分公司部門的組織調(diào)節(jié)系數(shù)；分公司部門的組織調(diào)節(jié)系數(shù)＝分公司部門的績效分值÷（∑分公司部門的績效分值÷該分公司部門的數(shù)量）。2.個人層面的調(diào)節(jié)分公司領(lǐng)導(dǎo)層員工以及集團/分公司部門經(jīng)理的最終績效分值，根據(jù)與其相關(guān)的組織的最終績效分值計算而得；部門副經(jīng)理、普通員工的調(diào)節(jié)：部門副經(jīng)理、普通員工的最終績效分值＝該員工所在部門的績效分值×該員工的部門調(diào)節(jié)系數(shù)；員工的部門調(diào)節(jié)系數(shù)＝該員工的績效分值÷（∑該部門內(nèi)員工的績效分值÷該部門內(nèi)員工的個數(shù)）。3.員工層級劃分與考核等級確定根據(jù)個人最終績效分值和不同考核等級員工人數(shù)設(shè)定的比例，將同層級員工進行比較，確定出不同考核等級的員工。（1）員工層級的劃分集團總部部門經(jīng)理和副經(jīng)理分公司總經(jīng)理、集團總部市場開發(fā)部經(jīng)理分公司副總經(jīng)理、總工、集團總部市場開發(fā)部副經(jīng)理分公司部門經(jīng)理、副經(jīng)理項目經(jīng)理項目副經(jīng)理、總工各組織的普通員工分公司財務(wù)部經(jīng)理、副經(jīng)理分公司財務(wù)部員工注：組織指集團總部、分公司，各組織內(nèi)的普通員工在其所隸屬的組織內(nèi)部進行比較排序。試驗檢測公司員工與職能部門員工一起進行排序。（2）員工考核等級的確定將不同層級的員工歸類在一起，按最終績效分值的高低順序進行排列，根據(jù)設(shè)定的不同考核等級人數(shù)的比例，確定每一層級不同考核等級的員工（四舍五入計算）：考核等級優(yōu)秀良好合格待改進不合格人數(shù)比例5%17%65%10%3%績效系數(shù)1.51.210.70.5①各等級的比例根據(jù)公司當年的業(yè)績情況和員工整體工作表現(xiàn)情況確定；②強制排序確定為優(yōu)秀等級的員工，其個人最終績效分值須≥90，否則定為良好等級，但不占有原定良好等級的比例；強制排序確定為不合格等級的員工，其個人最終績效分值須<60，否則定為待改進等級，但不占有原定待改進等級的比例；③將同一等級的不同層級的員工匯總，即得出年度不同考核等級員工的名單。第十九條績效輔導(dǎo)為了確?？冃繕说膶崿F(xiàn)，各級主管人員應(yīng)對其下屬做好績效輔導(dǎo)工作，輔導(dǎo)的方式有：1.在每周、每月召開例會時，讓各層級員工匯報工作計劃完成情況并點評。2.每月同下屬進行一次簡短的輔導(dǎo)面談。(一)績效反饋1.績效反饋與面談員工的主管應(yīng)就考核結(jié)果對其進行反饋，以期達到績效改進的目的。績效反饋面談的目的和方法：(1)對員工的業(yè)績表現(xiàn)達成一致看法：深入溝通，直面問題，坦誠溝通，如果不能達成一致，應(yīng)將雙方的意見記錄下來，給予員工申訴的權(quán)利；(2)提出員工的成就和優(yōu)點，指出被考核人有待改進的方面，并幫助制定績效改進計劃；(3)提出對員工下階段工作的期望與要求，及員工對完成工作所需要的支持，并對工作目標達成一致。2.績效申訴員工對自己考核結(jié)果持有疑義時，可以按照績效申訴規(guī)定提出申訴，相關(guān)人員和組織對申訴內(nèi)容進行復(fù)核、審批，最終確定員工績效考核結(jié)果。(1)績效考核結(jié)果公布后，如員工認為受到不公平待遇，有權(quán)在公布后的3個工作日內(nèi)向集團人力資源部提交書面申訴報告，包括填寫《績效考核申訴表》并提供相關(guān)證明材料；(2)集團人力資源部接受申訴后，組織對申訴人原考核結(jié)果及流程進行復(fù)核，提出申訴處理意見，包含申訴人最終考核結(jié)果的建議，并將申訴處理意見在接受申訴后的10個工作日內(nèi)報績效考核委員會審批；(3)績效考核委員會審批通過后的考核結(jié)果作為申訴人的最終考核結(jié)果，由人力資源部向申訴人及其主管反饋；(4)若員工申訴內(nèi)容不實，人力資源部有權(quán)采取相應(yīng)處罰措施；(5)若發(fā)現(xiàn)考核過程確有不公平現(xiàn)象，人力資源部需依據(jù)情節(jié)的嚴重程度提出相應(yīng)的處罰措施或處理建議，報集團領(lǐng)導(dǎo)層審批后執(zhí)行。第五章分公司組織績效考核為保持分公司績效管理辦法的指導(dǎo)性和延續(xù)性，對分公司的組織考核執(zhí)行如下辦法：第二十條考核人及權(quán)重：(一)考核人：集團總部各職能部門(二)權(quán)重：集團總部各職能部門共占100%第二十一條考核內(nèi)容：經(jīng)營目標責(zé)任書中的經(jīng)營指標、管理指標（包括：運營管理、生產(chǎn)管理、團隊建設(shè)管理、企業(yè)文化與品牌建設(shè)、市場開發(fā)、電網(wǎng)指標考核等）。(一)經(jīng)營指標權(quán)重得分占60%。(二)管理指標權(quán)重得分占40%。(三)電網(wǎng)指標：分公司的底線考核指標，一旦觸犯，集團將根據(jù)《年度經(jīng)營目標責(zé)任書》的相關(guān)要求對分公司經(jīng)理進行停職、降職、降薪、換崗、調(diào)離或開除。(四)引導(dǎo)指標：引導(dǎo)關(guān)注分公司經(jīng)營狀況，引導(dǎo)指標作為分公司經(jīng)營成果的評價參考，不用于分公司總經(jīng)理的績效獎金計算。第二十二條考核周期及時間節(jié)點：(一)考核周期為季度、年度。(二)時間節(jié)點：1.季度考核：次季度首月8日前完成。2.年度考核：次年度3月底前完成。第二十三條考核方式(一)集團總部各職能部門對分公司管理指標所涉及的考核項，根據(jù)打分細則及檢查項進行不定期檢查、記錄。(二)集團總部各職能部門對分公司管理指標進行考核打分。(三)集團總部安全生產(chǎn)管理部、財務(wù)管理部等部門對分公司經(jīng)營目標進行定量考核的數(shù)據(jù)提供。第二十四條考核流程(一)季度考核前，集團總部各職能部門根據(jù)管理指標考核內(nèi)容制定《績效考核表》，對指標完成情況進行考核打分；打分完成后交企劃管理部審核、匯總并進行季度排名；(二)年度考核前，集團總部企劃管理部制作《經(jīng)營目標考核表》，交公司關(guān)聯(lián)部門（如