《團隊管理》第三版 課件 5模塊2 解決團隊沖突

團隊管理解決團隊沖突主講教師：陳鋒目錄CONTENTS1團隊沖突的產(chǎn)生3高效解決團隊沖突2團隊沖突管理的方法PART01團隊沖突的產(chǎn)生林肯“獨斷”故事導(dǎo)入—從故事中感知沖突美國總統(tǒng)林肯，在他上任后不久，有一次將六個幕僚召集在一起開會。林肯提出了一個重要法案林肯“獨斷”幕僚們的看法并不統(tǒng)一，于是七個人便熱烈地爭論起來。林肯在仔細(xì)聽取其他六個人的意見后，仍感到自己是正確的。在最后決策的時候，六個幕僚一致反對林肯的意見，但林肯仍固執(zhí)己見，他說：“雖然只有我一個人贊成但我仍要宣布，這個法案通過了?！薄冀處焼l(fā)〗?jīng)Q斷，是不能由多數(shù)人來作出的。多數(shù)人的意見是要聽的林肯“獨斷”但作出決斷的，是一個人

相關(guān)知識點團隊沖突到底是什么呢？一、團隊沖突的概念團隊沖突指的是兩個或兩個以上的團隊在目標(biāo)、利益、認(rèn)識等方面互不相容或互相排斥，從而產(chǎn)生心理或行為上的矛盾，導(dǎo)致抵觸、爭執(zhí)或攻擊事件。

相關(guān)知識點導(dǎo)致團隊沖突的原因是什么呢？二、團隊沖突的產(chǎn)生原因資源競爭目標(biāo)沖突相互依賴性責(zé)任模糊地位斗爭溝通不暢PART02團隊沖突管理的方法

相關(guān)知識點（一）交涉與談判通過交涉，雙方都能了解、體諒對方的問題，交涉也是宣泄各自情感的良好渠道。

相關(guān)知識點（二）第三者仲裁邀請局外的第三者或者較高階層的主管調(diào)停處理，也可以建立聯(lián)絡(luò)小組促進沖突雙方的交流。

相關(guān)知識點（三）吸收合并當(dāng)沖突雙方規(guī)模、實力、地位相差懸殊時，實力較強的團隊可以接受實力較弱團隊的要求并使其失去繼續(xù)存在為理由，進而與實力較強的團隊完全融合為一體。

相關(guān)知識點（四）強制即借助或利用組織的力量，或是利用領(lǐng)導(dǎo)地位的權(quán)力，或是利用來自聯(lián)合陣線的力量，強制解決沖突。這種解決沖突的方法往往只需要花費很少的時間就可以解決長期積累的矛盾。

相關(guān)知識點（五）回避當(dāng)團隊之間的沖突對組織目標(biāo)的實現(xiàn)影響不大而又難以解決時，組織管理者不妨采取回避的方法。

相關(guān)知識點（六）激發(fā)沖突在設(shè)計績效考評和激勵制度時，強調(diào)團隊的利益和團隊之間的利益比較；運用溝通的方式，通過模棱兩可或具有威脅性的信息來提高沖突水平等等。

相關(guān)知識點（七）預(yù)防沖突加強組織內(nèi)的信息公開和共享；加強團隊之間正式和非正式的溝通；正確選拔團隊成員；增強組織資源等等PART03高效解決團隊沖突

相關(guān)知識點一、沖突與績效的關(guān)系

沖突可能導(dǎo)致績效的降低，亦可能導(dǎo)致績效的提升，最佳績效的獲得，有賴于適度沖突的存在。

相關(guān)知識點二、五種反應(yīng)模式的意圖向度沖突存在五種反應(yīng)模式，競爭型，順從型，回避型，妥協(xié)型，合作型。五種反應(yīng)模式的結(jié)果：競爭、順從都是一贏一輸；回避是雙輸；妥協(xié)介于輸贏之間；合作是雙贏

相關(guān)知識點三、合作性與破壞性沖突的比較1.合作性的沖突的結(jié)果：支持群體目標(biāo)，提高群體工作績效2.破壞性的沖突結(jié)果：降低工作績效，阻礙群體目標(biāo)的實現(xiàn)。

相關(guān)知識點四、建設(shè)性沖突建設(shè)性沖突是指沖突各方目標(biāo)一致，實現(xiàn)目標(biāo)的途徑手段不同而產(chǎn)生的沖突。可以使組織中存在的不良功能和問題充分暴露出來，防止了事態(tài)的進一步演化。

訓(xùn)練營了解了沖突，就一起來