全球銀行業(yè)新常態(tài)下的再平衡

新常態(tài)下全球銀行業(yè)的再平衡——媒體發(fā)布會二零一五年一月，北京新常態(tài)下，全球銀行業(yè)的再平衡規(guī)則已浮出水面toreplacewiththeCNreportcoversnapshot塑造未來銀行業(yè)格局的五大關(guān)鍵趨勢持續(xù)變化的監(jiān)管框架與風險文化數(shù)字化和數(shù)據(jù)變革悄然轉(zhuǎn)變的客戶行為不斷涌現(xiàn)的新競爭者多速發(fā)展的世界環(huán)節(jié)再平衡環(huán)境下的成功指南——七大核心建議讓首席執(zhí)行官成為投資人全面簡化銀行業(yè)務(wù)重塑客戶體驗確保強大的內(nèi)部合規(guī)與風險管理推行數(shù)據(jù)為中心策略驅(qū)動數(shù)字化轉(zhuǎn)型先發(fā)制人、靈活應(yīng)變目錄全球銀行業(yè)再平衡的市場背景塑造銀行業(yè)格局的五大關(guān)鍵趨勢再平衡環(huán)境下的七大核心建議

隨著環(huán)境快速變化，銀行只有積極采取行動才能占據(jù)不敗之地"毋庸置疑，我們身處在最容易數(shù)字化的行業(yè)里。依此發(fā)展態(tài)勢，銀行業(yè)必須加速應(yīng)對，否則未來五年內(nèi)我們的市場份額將被蠶食。""

銀行在過去二十年系統(tǒng)性地破壞了與客戶之間的關(guān)系。"星展銀行首席執(zhí)行官

PiyushGupta—2014年巴克萊首席執(zhí)行官AntonyJenkins—2013年"銀行如果要生存，就必須接受亞馬遜或谷歌的挑戰(zhàn)。還沒準備好面對這些新競爭者的銀行將面臨衰亡?？萍家呀?jīng)在許多行業(yè)帶來翻天覆地的改變，下一個行業(yè)就是銀行業(yè)"BBVA董事長兼首席執(zhí)行官FranciscoGonzález—2012年HeadlineofTheWallStreetJournal–April92014"我們得承認，有些銀行沒有將來。"歐洲中央銀行總裁DanièleNouy—2014年"

聽膩大數(shù)據(jù)了嗎？你該習慣了！"華爾街日報—2014年4月9日"要進到這個以未來為重的世界，銀行家必須將自己視為金融機構(gòu)的管理人，在交給繼任者之前致力于持續(xù)改善。"英格蘭銀行行長MarkCarney—2014年市場背景財富創(chuàng)造指數(shù)（股東總回報）資料來源：湯森路透Datastream行業(yè)的總回報指數(shù)金融服務(wù)業(yè)面臨的逆境真實可觸

銀行業(yè)的表現(xiàn)在幾個行業(yè)中最差，其次是保險業(yè)市場背景伴隨中國經(jīng)濟進入增速換擋新周期，中國銀行業(yè)的新常態(tài)大幕也已拉開市場背景2014-012015-012011-012010-012006-012005-012007-012009-012008-012012-012013-01萬億人民幣+19%+14%+4%資料來源：銀監(jiān)會統(tǒng)計信息；BCG分析中國銀行業(yè)總資產(chǎn)中國銀行業(yè)金融機構(gòu)總資產(chǎn)（2004年3月—2014年11月）過去數(shù)年內(nèi)，中國銀行業(yè)駛在飛速發(fā)展的超車道而今增速放緩，新常態(tài)大幕拉開國際成熟銀行自08年金融危機以外擺脫困境所踐行的歷程，對中國銀行業(yè)有著深遠的借鑒意義“主動把握和積極適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)”——習近平主席“銀行業(yè)應(yīng)積極適應(yīng)新常態(tài)，系統(tǒng)研究新常態(tài)”——尚福林，銀監(jiān)會主席目錄全球銀行業(yè)再平衡的市場背景塑造銀行業(yè)格局的五大關(guān)鍵趨勢再平衡環(huán)境下的七大核心建議五大關(guān)鍵趨勢將塑造銀行業(yè)的格局貸款損失不斷增加，風控持續(xù)收緊更加復(fù)雜的監(jiān)管態(tài)勢資本、流動性和風險管理的門檻升高監(jiān)管單位加大力度，以確保公平的商業(yè)行為并提高穩(wěn)定度再平衡多速發(fā)展的環(huán)境持續(xù)變化的監(jiān)管框架與風險文化II悄然轉(zhuǎn)變的客戶行為IIIV不斷涌現(xiàn)的新競爭者IV數(shù)字化和數(shù)據(jù)變革I數(shù)字化分銷平臺的使用增加資本市場與投資銀行領(lǐng)域的產(chǎn)品電子化成熟度不斷攀升大數(shù)據(jù)與數(shù)據(jù)管理成為趨勢客戶對服務(wù)的期望提高對個性化產(chǎn)品與服務(wù)的需求增加客戶參與度提升影子銀行再起支付與借貸領(lǐng)域的新興數(shù)字業(yè)者集資平臺興起新興市場的增長浪潮成熟市場增長緩慢管理多速發(fā)展的世界關(guān)鍵趨勢每個趨勢都為銀行帶來了真真切切的影響監(jiān)管框架與風險文化數(shù)字化和數(shù)據(jù)變革客戶行為轉(zhuǎn)變新競爭者涌現(xiàn)多速發(fā)展的環(huán)境趨勢貸款損失不斷帶動更嚴格的法規(guī)制定，新興市場和成熟市場法規(guī)逐漸趨同，使得銀行的穩(wěn)定性和風險管理成為焦點影響銀行面臨更大的合規(guī)壓力，市場更復(fù)雜、模糊，資本的可互換性和流動性降低，市場持續(xù)加強風險管理銀行業(yè)競爭加劇，提高了客戶服務(wù)的門檻，客戶期望隨著新的服務(wù)模式和技術(shù)出現(xiàn)不斷提高客戶期望需求更快獲得滿足、定價和流程更透明、更多渠道選擇，更多個性化的產(chǎn)品和互動技術(shù)創(chuàng)新帶動數(shù)字渠道的使用，存儲和數(shù)據(jù)分析量暴增客戶要求通過數(shù)字平臺獲得更大的彈性、取得更多服務(wù)；另一方面，銀行應(yīng)強化利用和管理大量客戶資料的能力，以協(xié)助綜合決策影子銀行擁有不受法規(guī)監(jiān)管的優(yōu)勢，帶來更多競爭；數(shù)字化業(yè)者試圖一舉超越銀行脫媒改變了銀行和客戶的關(guān)系，銀行在不同細分市場和價值鏈上面臨失去市場份額的風險世界多速發(fā)展的情況越來越明顯，成熟市場的低利率和通脹預(yù)期將持續(xù)在新興市場，有機會把握日益增長的貿(mào)易走廊和客戶基礎(chǔ)；在成熟市場，只能通過提高效率和市場份額取得增長IIIIIIIVV關(guān)鍵趨勢后危機時代，愈發(fā)謹慎嚴格的監(jiān)管框架和風險文化意大利裕信巴克萊銀行富國銀行勞埃德銀行摩根大通匯豐銀行花旗集團美國銀行蘇格蘭皇家億美元中國建設(shè)銀行法國巴黎銀行西班牙對外自2008年以來，全球規(guī)模最大的20家銀行已累計減值$1.3萬億資產(chǎn)050200十億美元2014~150~502012~30~42010~4~2預(yù)期征收已征收日本英國+7pp+5pp+4pp美國歐洲+6pp20132007關(guān)鍵趨勢I資料來源：SNLFinancial發(fā)布的銀行資產(chǎn)減值報告，2013年年底數(shù)據(jù)美國監(jiān)管對金融機構(gòu)處罰力度大幅提升全球范圍內(nèi)一級資本充足率要求提升監(jiān)管框架和風險文化越來越多的銀行核心業(yè)務(wù)流程將受益于數(shù)字化技術(shù)關(guān)鍵趨勢II數(shù)字化和數(shù)據(jù)變革未來，通過互聯(lián)網(wǎng)和移動渠道完成的零售銀行業(yè)務(wù)將從2012年的15%增至2020年的40%以上0804020602020銷售與咨詢業(yè)務(wù)量渠道占比53%6%15%26%201280%5%15%資料來源：BCG分析電話中心網(wǎng)點移動互聯(lián)網(wǎng)40+%在市場和監(jiān)管力量驅(qū)動下，金融產(chǎn)品數(shù)字化成熟度持續(xù)攀升開發(fā)推出增長成熟重構(gòu)關(guān)鍵趨勢II數(shù)字化和數(shù)據(jù)變革平均數(shù)字化活躍度（%）單一標的信用違約掉期公司債券利率掉期客戶驅(qū)動型政府債券信用違約掉期指數(shù)即期外匯股票業(yè)務(wù)面世時間市場壽命資料來源：ExpandResearch;BCG分析大量的交易數(shù)據(jù)為銀行提供了寶貴的客戶信息，然而，多數(shù)銀行并未充分挖掘這些“財富”關(guān)鍵趨勢II數(shù)字化和數(shù)據(jù)變革在全球范圍內(nèi)，有將近70%的銀行客戶數(shù)據(jù)未得到使用804020010060客戶數(shù)據(jù)來源購買行為其他盈利性響應(yīng)行為100%觸發(fā)時間信貸風險交易和渠道人口特征資料來源：BCG全球項目經(jīng)驗銀行擁有豐富而寶貴的數(shù)據(jù)資源……100%全部潛在數(shù)據(jù)79%可供利用的數(shù)據(jù)采集到的數(shù)據(jù)實際利用的數(shù)據(jù)67%……但往往只有一小部分信息被加以利用并真正創(chuàng)造價值未采集預(yù)算不足或優(yōu)先級不高未索取或客戶未填寫不可用數(shù)據(jù)質(zhì)量不足或欠缺質(zhì)量檢驗?zāi)芰ο到y(tǒng)/文件無法訪問或無法關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)未使用時間不充足欠缺使用知識潛在使用者無法獲得相關(guān)數(shù)據(jù)其他領(lǐng)域在“客戶為中心”大潮中的卓越表現(xiàn)正在潛移默化的影響銀行客戶的期望實時獲取最新資訊57%70%找回丟失的文件資料通過數(shù)字化渠道與銀行高效互動23%76%20%77%客戶期望銀行的實際表現(xiàn)關(guān)鍵趨勢III悄然轉(zhuǎn)變的客戶行為不斷提升的客戶期望使銀行的表現(xiàn)不盡如人意資料來源：美國和西班牙調(diào)研數(shù)據(jù)；銀行的實際表現(xiàn)由銀行自行匯報（2014年EFMA調(diào)查）；BCG分析來自銀行外行業(yè)的創(chuàng)新模式開始對銀行的核心業(yè)務(wù)發(fā)起猛攻關(guān)鍵趨勢IV不斷涌現(xiàn)的新競爭者%+32%201325%201219%在美國，越來越多非銀行業(yè)競爭者開始提供中端市場借貸資料來源：BCG分析非銀行業(yè)機構(gòu)提供借貸服務(wù)的比例（2012-2013）諸多數(shù)字支付運營商在新興市場飛速崛起全球銀行業(yè)身處于一個日漸多變的全球經(jīng)濟環(huán)境之中……1.各個區(qū)域具代表性的股票指數(shù)分別為：亞太地區(qū)－Stoxx亞太600,、歐洲－

歐盟Stoxx銀行、中東與非洲－BI中東與非洲銀行

、北美－

DJTMUNITEDSTATESBANKS、南美－

MSCIEFMLATAM&CARIBFINANCIALS2.美國由于采用GAAP會計標準，總資產(chǎn)較歐洲和亞太地區(qū)少注：由于四舍五入，數(shù)值可能與加總不符。指數(shù)表現(xiàn)是相對于2007年底的指數(shù)值。樣本大?。?18家銀行資料來源：BankScope;年度報告;BCG風險工作小組數(shù)據(jù)庫;Bloomberg;BCG分析各地區(qū)具代表性的股市指數(shù)1

100bps-100bps200bps-200bps0bps€310億€-2860億€600億€-5760億€2870億€-4840億2008-2012年累計經(jīng)濟利潤(€10億)xx亞太地區(qū)中東與非洲拉丁美洲北美洲2歐洲加總2008-2012年跨國銀行的經(jīng)濟利潤與總資產(chǎn)對比

（基點）38313468116'08'09'10'11'1288455'08'09'10'11'12610131616'08'09'10'11'12-117-82-75-9-3'08'09'10'11'12-115-74-124-103-159'08'09'10'11'12-180-107-148-24-25'08'09'10'11'12經(jīng)濟利潤(€10億)關(guān)鍵趨勢V多速發(fā)展的世界環(huán)境……未來，不同地區(qū)之間的差異依然顯著各國經(jīng)濟增長態(tài)勢各不相同各地區(qū)的銀行服務(wù)普及率亦有顯著差異亞洲6%中東北非4%歐盟2%拉美4%北美3%預(yù)測的GDP年均增長率(2012-20年)

40010020銀行服務(wù)普及率(%)+5%~0%90%七國成員亞洲+5%拉美中東北非潛在增長當前普及率關(guān)鍵趨勢V多速發(fā)展的世界環(huán)境資料來源：BCG分析要求銀行審慎規(guī)劃跨國布局，并在適應(yīng)本地特色與全球管理之間找到合理的平衡點每個趨勢對銀行各細分市場都有深遠的影響(2/2)

部份范例，取自各細分市場資料和BCG出版物監(jiān)管框架與風險文化數(shù)字化和數(shù)據(jù)變革客戶行為新競爭者多速發(fā)展的環(huán)境自2008年以來，全球規(guī)模最大的20家銀行累計已減記$1.3萬億資產(chǎn)在2007-2013年間，一級資本比率（第一級資本占風險加權(quán)資產(chǎn)的比率）在美國上升了4個百分點，歐洲大陸上升7個百分點，英國上升6個百分點在2008-2011年間，已制定的監(jiān)管規(guī)則從~8,700增加至~14,200去年，銀行業(yè)者在美國已經(jīng)支付超過500億美元罰款在所有主要的零售銀行市場中，客戶體驗驅(qū)動約~50%的客戶轉(zhuǎn)換率和~20%的市場份額提升愿意主動推薦銀行的零售客戶在該行的錢包份額是其他客戶的兩倍，使用產(chǎn)品多40-60%，利潤增長多40%約80%的零售客戶希望能夠即時查詢業(yè)務(wù)處理狀態(tài)，約80%期望能夠方便地聯(lián)系到銀行人員，約70%希望有單一的網(wǎng)上登錄口，銀行不重復(fù)向其索取同樣的資訊未來全球零售銀行業(yè)中，通過數(shù)字平臺完成銷售的份額將從2012年的5%增至2020年的25%以上數(shù)字化將提高資本／投資市場業(yè)務(wù)的商品化和透明度–2010-2013年十大投資銀行的電子外匯交易占所有外匯交易量的比率從38%提高到48%1

數(shù)字化和移動業(yè)者在零售支付市場逐漸占據(jù)主導(dǎo)地位在新興市場快速取得市場份額，如：在肯亞，M-PESA用戶比擁有銀行帳戶的零售客戶多20%；

支付寶擁有8億個支付帳戶，占中國第三方支付市場約50%資產(chǎn)管理公司通過私募債券或貸款，直接提供企業(yè)融資，如去年私人債務(wù)投資基金募集了$970億美元能夠取得零售銀行服務(wù)的人口比率在各市場不同—拉丁美洲25%，亞洲約50%，成熟市場約90%以上2014-2018年約64%的GDP增長將來自新興市場舉例1.資料來源：Euromoney,金融時報.電子即期外匯估計已超過總交易量的60-70%IIIIIIIVV關(guān)鍵趨勢供演講者參考面臨五大關(guān)鍵趨勢，銀行需主動思考，積極采取行動監(jiān)管法規(guī)增加，提高企業(yè)經(jīng)營成本，造成市場復(fù)雜性增加——必須確保銀行的內(nèi)部合規(guī)和風控制度適應(yīng)監(jiān)管變化資本、資本要求1、流動性2、融資3和風險管理門檻提高——必須積極管理業(yè)務(wù)組合，引導(dǎo)銀行發(fā)展銀行面對客戶期望提高和新競爭者的挑戰(zhàn)——必須改善客戶體驗，提供更好的服務(wù)、數(shù)字化產(chǎn)品和更清晰的價值主張大多數(shù)市場增長放緩，銀行無法同質(zhì)發(fā)展，依賴經(jīng)濟增長——需要差異化的戰(zhàn)略，方能立足與市場成本提高，收入和效率卻沒有同步增加，使得成本收入比居高不下——需通過業(yè)務(wù)簡化恢復(fù)利潤率，還需在資本市場與投行業(yè)務(wù)做出更顯著的變革許多銀行缺乏創(chuàng)新文化和技術(shù)能力來面對競爭——需要更強的靈活管理和內(nèi)部能力1.一級資本比率提高，'07-'13年間美國年復(fù)合增長6%，歐洲13%，英國10%

2.

2015年至2019年，流動附蓋性(LCR)比率正在逐步從60％提高到100％。3.從2018年開始，凈穩(wěn)定資金比例(NSFR)要求可能達到100％關(guān)鍵趨勢目錄全球銀行業(yè)再平衡的市場背景塑造銀行業(yè)格局的五大關(guān)鍵趨勢再平衡環(huán)境下的七大核心建議銀行業(yè)新平衡格局下的成功指南以嚴謹?shù)慕M合管理推動業(yè)務(wù)方向，除了傳統(tǒng)的指標，也涵蓋一系列法規(guī)與風險的考量除了強化整體合規(guī)職能（即：宏觀合規(guī)），還需要將合規(guī)行為落實到全行員工的日常業(yè)務(wù)活動中（即：微觀合規(guī)）在各個層面簡化銀行業(yè)務(wù)，以管理不斷提高的復(fù)雜性成本，加快銀行的反應(yīng)速度，實現(xiàn)更好的變革管理為了提升響應(yīng)客戶需求的速度，為了在業(yè)務(wù)量增加的同時控制成本，為了更好地簡化銀行業(yè)務(wù)并推行以數(shù)據(jù)為中心的戰(zhàn)略，銀行需要開展端到端的流程數(shù)字化轉(zhuǎn)型讓首席執(zhí)行官成為投資人驅(qū)動數(shù)字化轉(zhuǎn)型全面簡化銀行業(yè)務(wù)確保強大的內(nèi)部合規(guī)與風險管理若要充分挖掘蘊藏于客戶數(shù)據(jù)中的真正價值，銀行必須更高效地進行數(shù)據(jù)采集和分析，并切實將從數(shù)據(jù)中提煉的洞察作為決策的關(guān)鍵依據(jù)通過組織、價值主張和分銷模式的設(shè)計，持續(xù)提供客戶卓越的客戶體驗對日新月異的市場環(huán)境做出響應(yīng)的最佳方式就是在影響尚未凸顯時，迅速調(diào)整戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式推行數(shù)據(jù)為中心策略重塑客戶體驗先發(fā)制人、靈活應(yīng)變1234567核心建議讓首席執(zhí)行官成為投資人

主要原則由于各個細分市場和地理區(qū)域的趨勢不同，加上市場改變腳步加快，主動的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品和市場組合管理至關(guān)重要－采取主動的策略比過去任何時候都來得重要銀行應(yīng)以定義明確的標準出售或合理化業(yè)務(wù)和產(chǎn)品線－退回銀行能夠有效競爭、運營的區(qū)域／業(yè)務(wù)，將釋出的資本重新配置，投資于區(qū)域和業(yè)務(wù)間的協(xié)同效應(yīng)形成明確的投資理念—清楚說明公司未來如何創(chuàng)造長遠價值，并以此來決定競爭中的權(quán)衡取舍，評估長期的投資表現(xiàn)投資理念應(yīng)涵蓋企業(yè)與法規(guī)風險，接受對立的觀點，以確保業(yè)務(wù)受到嚴格、謹慎的評估將投資規(guī)劃的眼光放得更長遠—至少三至五年資本配置和杠桿應(yīng)是投資規(guī)劃的核心，并要對潛在投資方案的回報與風險進行廣泛的評測應(yīng)以控制體系強化投資理念，以切實與運營單位整合，確保與BU層級的目標、指標和激勵機制一致管理層對于業(yè)務(wù)各個方面的定位和目標發(fā)展發(fā)向應(yīng)有清楚、經(jīng)過深思熟慮的看法－轉(zhuǎn)型、保持現(xiàn)狀、加大投資以追求增長或撤資12345671以嚴謹?shù)慕M合管理推動業(yè)務(wù)方向，除了傳統(tǒng)的指標，也涵蓋一系列法規(guī)與風險的考量8讓CEO成為投資人原則核心建議讓首席執(zhí)行官成為投資人

方法方法將投資規(guī)劃的重心重新放在資本配置和杠桿的有效利用以資本回報率驅(qū)動資本配置，并對潛在投資方案進行廣泛的評測將投資眼光放得更長遠（至少三至五年，而非傳統(tǒng)的一至二年），以支持更策略性的投資規(guī)劃評估產(chǎn)品、客戶和地理區(qū)域時，使用更廣泛的資本和風險指標（包括法規(guī)風險）嚴格追蹤流動性和資本回報、經(jīng)濟附加值(EVA)、風險加權(quán)資產(chǎn)(RWA)和風險調(diào)整資本回報率(RAROC)以各項指標評估零售銀行和資本／投資市場客戶與產(chǎn)品，瞄準真正有吸引力而非只是高收入的客戶與產(chǎn)品利用更廣泛的指標主動管理業(yè)務(wù)組合明確涵蓋法規(guī)影響和企業(yè)風險，確保業(yè)務(wù)受到嚴格謹慎的評估出售或合理化績效不佳或風險過大的業(yè)務(wù)，將釋出的資源重新導(dǎo)向更具吸引力的業(yè)務(wù)退回銀行能夠有效競爭、運營的區(qū)域／業(yè)務(wù)，而非一味相信業(yè)務(wù)組合多樣化種種抽象而不存在的益處策略性規(guī)劃資本和風險指標主動的組合管理1讓CEO成為投資人方法核心建議讓首席執(zhí)行官成為投資人

案例資本重新配置組合管理匯豐銀行根據(jù)利潤率、資本效率、協(xié)同效應(yīng)和法規(guī)風險主動管理業(yè)務(wù)和地理區(qū)域組合以六個指標嚴謹分析總體業(yè)務(wù)組合網(wǎng)絡(luò)連接性、經(jīng)濟發(fā)展、利潤率、效率、流動性、金融犯罪風險根據(jù)分析結(jié)果，決定是否投資、轉(zhuǎn)型、保持現(xiàn)狀或撤資截至目前為止，已撤資／退出54個業(yè)務(wù)，釋出800億美元的風險加權(quán)資產(chǎn)(RWA)在22個本地市場和優(yōu)先聚焦市場建立完整的業(yè)務(wù)組合，進行重點活動瑞銀正在實施以私人銀行為主的新戰(zhàn)略，并退出／縮小固定收益和證券化商品業(yè)務(wù)退出固定收益市場，將資源重新分配至私人銀行，并在股票、外匯和企業(yè)咨詢領(lǐng)域進行重點式的低風險投資將資本釋放至股東或其他業(yè)務(wù)上裁撤約一萬名員工，推動組織簡化讓CEO成為投資人案例1核心建議資料來源：BCG項目經(jīng)驗全面簡化銀行業(yè)務(wù)

主要原則1256782在各個層面簡化銀行業(yè)務(wù)，以管理不斷上升的復(fù)雜性成本，提高銀行的反應(yīng)速度，實現(xiàn)更好的變革管理需要大刀闊斧地鏟除所有無法創(chuàng)造價值的復(fù)雜性，包括簡化基礎(chǔ)建設(shè)、界面、資料倉儲，建立能夠支援直通式流程的架構(gòu)除了通過組織扁平化與整合簡化信息技術(shù)部門，還要利用正確的激勵機制和管理架構(gòu)，與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略更緊密連結(jié)技術(shù)減少組織層級，加大控制范圍，以加速決策進行，提高員工責任感和士氣，確保組織框架有明確的主軸（如：地理區(qū)域、業(yè)務(wù)）大幅簡化和標準化流程輸入與活動，只為極少數(shù)例外情形特別設(shè)計流程組織與流程盡可能簡化產(chǎn)品種類、特色與支付選項；開發(fā)簡單、模組化的產(chǎn)品，可用來為客戶設(shè)計個性化的解決方案，并預(yù)留消費升級／降級的空間，因應(yīng)客戶需求改變前瞻性的產(chǎn)品設(shè)計是維持產(chǎn)品組合簡單的關(guān)鍵－應(yīng)涵蓋清楚的市場退出策略，避免長期下來堆積過時的產(chǎn)品市場細分／產(chǎn)品全面簡化銀行業(yè)務(wù)原則34定義渠道的角色，根據(jù)市場細分與產(chǎn)品獲利率決定渠道能力，以作業(yè)流程引導(dǎo)客戶至合適的渠道與銀行互動環(huán)繞客戶使用行為，進行渠道整合－并非所有客戶互動都需要全渠道支持渠道核心建議全面簡化銀行業(yè)務(wù)

簡化產(chǎn)品、業(yè)務(wù)和技術(shù)的方法方法盡可能簡化產(chǎn)品，以提供客戶個性化的解決方案（尤其零售銀行和公司銀行業(yè)務(wù)）全盤了解并評估現(xiàn)有產(chǎn)品：經(jīng)濟效益（如：盈利能力、資產(chǎn)負債總額、成本）、特色（例如，在產(chǎn)品組合里的獨特之處、是否符合產(chǎn)品角色）和市場需求（如：產(chǎn)品組合與競爭對手產(chǎn)品差異、戰(zhàn)略匹配度、客戶需求趨勢）短期重點為找出快速見效的機會，以鞏固平臺并推動產(chǎn)品標準化；長期專注于逐步淘汰產(chǎn)品，并在產(chǎn)品設(shè)計／審查階段嵌入篩選機制公司銀行客戶可能需要更廣泛的產(chǎn)品選擇，以提供更多的定制化產(chǎn)品，但持續(xù)積極進行產(chǎn)品合理化仍然至關(guān)重要優(yōu)化渠道，最大化每個渠道對各項產(chǎn)品和細分市場的價值定義整體渠道愿景—定義各個渠道的客戶體驗、選擇多樣性和跨渠道的服務(wù)一致性根據(jù)產(chǎn)品和細分市場定義渠道的角色，確保渠道能力符合市場細分和產(chǎn)品獲利率／復(fù)雜度為各個產(chǎn)品和渠道定義所需的整合能力，重點支持自然客戶路徑和增銷／交叉銷售的機會制定將客戶交易和互動引導(dǎo)至遠端渠道的最佳戰(zhàn)略（資訊／協(xié)助、激勵機制、服務(wù)可用性的限制）

調(diào)整前臺人員能力和角色，更加以客戶為中心（如：將移動RM從分行移出）產(chǎn)品2全面簡化銀行業(yè)務(wù)方法渠道核心建議以經(jīng)過深思熟慮的簡化方法，讓業(yè)務(wù)能更快速回應(yīng)客戶需求、更容易管理精簡組織層級，減少功能分化和緩沖職能，并加大控制范圍，以單一主軸劃分責任歸屬整合跨產(chǎn)品與渠道的核心活動并減少例外情形，以實現(xiàn)規(guī)模，但允許必要的特殊活動和經(jīng)過明確許可的例外情況在轉(zhuǎn)型項目中納入組織簡化和效率提升目標，而非只是削減預(yù)算以中央指導(dǎo)與管理支持具高影響力的橫向舉措，整合對人力資源和財務(wù)的影響，因應(yīng)跨BU的問題和機會（如：缺乏橫向協(xié)作）利用六個舉措減少沒有附加價值的技術(shù)復(fù)雜性提供業(yè)務(wù)單位所需的洞察、方法和動機，去挑戰(zhàn)業(yè)務(wù)驅(qū)動IT的復(fù)雜性，帶動智能化的需求管理采取由上至下、由下而上的方法，嚴格推動界面／應(yīng)用整合、更新和淘汰減少并重復(fù)使用各種IT應(yīng)用的基礎(chǔ)模式，減少交付IT應(yīng)用所需技術(shù)、流程和技能的種類簡化IT組織和人力，提高IT的彈性評估治理方式，使用精益流程優(yōu)化和敏捷開發(fā)方法精簡并加速IT服務(wù)交付優(yōu)化各業(yè)務(wù)的IT配置和外包方式（全職或約聘）全面簡化銀行業(yè)務(wù)

簡化產(chǎn)品、業(yè)務(wù)和技術(shù)的方法方法業(yè)務(wù)／組織技術(shù)+++2全面簡化銀行業(yè)務(wù)方法核心建議針對目前的產(chǎn)品組合進行現(xiàn)狀分析和經(jīng)濟分析設(shè)計目標產(chǎn)品組合市場分析（外部觀點）產(chǎn)品特色分析分析產(chǎn)品的經(jīng)濟效益234評估經(jīng)濟和客戶效益產(chǎn)品篩選／目標產(chǎn)品組合框架性的淘汰計劃567試行和速贏舉措詳細的實施和治理計劃完整的目標產(chǎn)品組合實施8109全盤了解既有產(chǎn)品組合1實施2產(chǎn)品經(jīng)濟效益產(chǎn)品特色戰(zhàn)略匹配度iiiiii全面簡化銀行業(yè)務(wù)方法公司銀行業(yè)務(wù)客戶可能需要更廣泛的產(chǎn)品選擇，但持續(xù)進行產(chǎn)品合理化仍然至關(guān)重要優(yōu)化框架性的產(chǎn)品合理化方法核心建議我們建議以下經(jīng)過實戰(zhàn)的七個步驟進行渠道優(yōu)化診斷／渠到策略愿景厘清渠道（目前與未來的）角色

了解各渠道所需的功能和能力制定各渠道的年度計劃清楚了解目前的機遇與挑戰(zhàn)多渠道戰(zhàn)略的目標與愿景具體的戰(zhàn)略問題（如客戶選擇）零售銀行戰(zhàn)略支持依產(chǎn)品定義各個渠道目前與未來應(yīng)扮演的角色渠道的主要與次要角色各渠道預(yù)期面臨交易量和交易價值上的轉(zhuǎn)變各渠道的高層級產(chǎn)品經(jīng)濟效益分析各渠道所需的功能和能力各渠道之間所需的整合程度（如將客戶移轉(zhuǎn)至另一個渠道）各渠道的相對差距和所需的改變將目標愿景分解為實際的年度目標根據(jù)能力和資源排定年度目標的優(yōu)先級績效表現(xiàn)目標、指標與資源定義績效指標和成功的條件人力和財務(wù)資源要求技術(shù)要求IT需求和交付模式IT投資力度和時機必備的組織要素短期與長期組織清楚的決策權(quán)和責任歸屬1234567制定戰(zhàn)略愿景，做出正確的決策為有效執(zhí)行做規(guī)劃2全面簡化銀行業(yè)務(wù)方法核心建議BCG組織簡化?工具可以減少不必要的管理層級加大控制范圍2平衡控制范圍3級別（薪酬等級）后：組織層級Layer級別（薪酬等級）前：組織層級優(yōu)點避免微觀管理避免對下屬報告過于依賴／權(quán)力反轉(zhuǎn)提高個人的責任感減少管理人員的數(shù)量優(yōu)點避免出現(xiàn)瓶頸提高彈性減少組織層級1優(yōu)點避免決策緩慢更容易看出各個行動的后果讓組織上下?lián)碛幸恢碌墓灸繕俗尭吖苣軌蚣霸绨l(fā)現(xiàn)較弱的信號1232全面簡化銀行業(yè)務(wù)方法核心建議智能化需求管理提供業(yè)務(wù)所需的洞察、方法和動機，去挑戰(zhàn)業(yè)務(wù)驅(qū)動IT的復(fù)雜性，減少業(yè)務(wù)需求但不犧牲業(yè)務(wù)價值-業(yè)務(wù)部門和IT互動的質(zhì)量提高

↑-IT的業(yè)務(wù)需求下降10-15%↓-

IT成本減少4-8%↓以情境為基礎(chǔ)，進行IT應(yīng)用合理化采取經(jīng)過實證、由上至下和由下而上的方法，驅(qū)動嚴謹?shù)膽?yīng)用程序整合、更新與淘汰-因應(yīng)需求改變的適應(yīng)力提升↑-維護和變動工作減少

↓-IT成本減少15-20%↓以模式為基礎(chǔ)，簡化基礎(chǔ)設(shè)施減少并重復(fù)使用各種IT應(yīng)用的基礎(chǔ)設(shè)施模式，減少交付應(yīng)用所需技術(shù)、流程和技能的種類-對需求波動的可提高↑-維護和變動工作減少↓-IT成本減少5-15%↓簡化組織，提升員工能力簡化組織層級，根據(jù)業(yè)務(wù)活動調(diào)整IT人員技能和團隊規(guī)模，提高IT彈性和責任感；培養(yǎng)IT人員的能力-

技術(shù)瓶頸和值量差距降低

↓-決策速度加快↑-管理和開銷減少

20-30%↓有效的治理和流程簡化評估治理方式，使用精益流程優(yōu)化和敏捷開發(fā)方法精簡并加速IT服務(wù)交付-開發(fā)敏捷性提高↑-上市前置時間減少20-60%↓-交付人員要求降低20-40%↓優(yōu)化IT配置和外包在IT配置和人員聘用上，取得"總部vs.業(yè)務(wù)線"和"全職vs.約聘人員"之間的平衡，專注于核心的IT職能，簡化其他背景職能-資源彈性與利用率提高↑-與供應(yīng)商合作的質(zhì)量提高↑-IT成本減少10-30%↓資料來源：BCG項目經(jīng)驗；BCG分析321465簡化IT的六大舉措2全面簡化銀行業(yè)務(wù)方法核心建議全面簡化銀行業(yè)務(wù)

案例業(yè)務(wù)／技術(shù)簡化ING徹底簡化銀行業(yè)務(wù)，提高客戶滿意度將主要流程從1800減少到200個評量所有流程的客戶滿意度；將所有客戶溝通數(shù)字化，并將溝通內(nèi)容限制在一頁以內(nèi)通過渠道統(tǒng)一處理客戶需求，以數(shù)字化和100%直通式的流程交付服務(wù)不向客戶重復(fù)詢問既有資料；提供客戶交易確認通知（包括交付保證）降低50%的客戶流失率和處理狀態(tài)查詢數(shù)，減少50%的紙張使用－在荷蘭擁有最高的客戶凈推薦值(NPS)產(chǎn)品簡化EasyBank通過高度簡化的模式獲取大眾市場客戶提供五種產(chǎn)品采用完全直通式的產(chǎn)品流程主動管理分行的運營風險－網(wǎng)點不提供存款服務(wù)，現(xiàn)金存量低，通過生物特征驗證和無縫的處理流程確保數(shù)據(jù)完整性2全面簡化銀行業(yè)務(wù)案例核心建議重塑客戶體驗

主要原則從客戶著手：了解你的目標客群和他們的需求－將客戶洞察轉(zhuǎn)化為清楚的業(yè)務(wù)目標排定先后順序－

確?；痉?wù)已經(jīng)到位，再進一步"贏得取悅客戶的權(quán)力"清楚說明客戶體驗的價值主張－向客戶和員工描述客戶體驗的內(nèi)容、執(zhí)行和基調(diào)，希望在哪些領(lǐng)域做出差異化，哪些領(lǐng)域和競爭對手相同以全觀的視野看待客戶旅程，找出關(guān)鍵接觸點－優(yōu)先考慮少數(shù)“關(guān)鍵時刻”注意成本－確保價值主張符合客戶獲利率，盡可能以最具成本效益的方法滿足客戶期望提供一致的客戶體驗—提供客戶跨渠道強大、整合的體驗主動管理客戶流失問題－利用數(shù)據(jù)分析，了解客戶行為，降低客戶流失率"考核什么，就會得到什么"－使用合適的指標，避免發(fā)生意料之外的狀況12345673通過組織、價值主張和分銷模式的設(shè)計，持續(xù)提供客戶卓越的客戶體驗重塑客戶體驗原則8核心建議重塑客戶體驗

方法(1/2)方法確保客戶互動與渠道角色一致，尤其是零售銀行、公司銀行和財富管理業(yè)務(wù)根據(jù)客戶價值和需求復(fù)雜度，將客戶互動引導(dǎo)至合適的渠道，但仍尊重客戶選擇確?？缜赖目蛻糨斎?、溝通和資訊格式一致，提供無縫的跨渠道銷售與服務(wù)提供新的數(shù)字化產(chǎn)品和增值服務(wù)，幫助客戶將銀行服務(wù)融入日常生活，如公司銀行業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)支持軟件和財務(wù)工具針對資本／資金市場業(yè)務(wù)，使用數(shù)字化入口網(wǎng)站，打破產(chǎn)品間的本位主義，讓客戶能夠完整了解銀行產(chǎn)品與服務(wù)的全貌針對資本／資金市場業(yè)務(wù)，找到在內(nèi)部善用多渠道的方法，如：提供交易員安全的移動平臺、資訊分享工具完成前臺轉(zhuǎn)型，尤其是零售銀行、公司銀行和財富管理業(yè)務(wù)減少前臺員工數(shù)量，但加強員工訓(xùn)練－員工的角色以提供客戶咨詢?yōu)橹?，而非只是文書處理客戶關(guān)系經(jīng)理(RM)以客戶關(guān)系而非渠道或產(chǎn)品為重，加強RM引導(dǎo)客戶使用銀行資源的能力（如：產(chǎn)品專家、平板電腦等更以客戶為中心的工具，讓RM更了解客戶想法）加速回應(yīng)客戶體驗問題的時間給予員工更高的自主權(quán)，即時處理客戶問題，如客戶關(guān)系經(jīng)理的折扣批準、主動為客戶提供更便宜的產(chǎn)品解決方案，以提高客戶推薦意愿密切注意社群平臺的動態(tài)，即時回應(yīng)問題服務(wù)渠道3重塑客戶體驗方法核心建議重塑客戶體驗

方法(2/2)方法將客戶體驗融入組織設(shè)計提供員工客戶體驗優(yōu)化相關(guān)培訓(xùn)，將客戶體驗指標納入獎勵機制授權(quán)員工為客戶提供及時的咨詢與建議，哪怕可能影響銀行的銷售目標或短期收入以客戶為中心設(shè)計流程，提供流程追蹤功能，確保在重要的流程上，能夠快速處理所有客戶的請求（例如，信用卡遭竊）緊密追蹤客戶體驗，將客戶反饋嵌入流程設(shè)計之中制定并不斷調(diào)整服務(wù)目標和承諾，服務(wù)客戶常互動的行業(yè)，如，CMIB業(yè)務(wù)的信息提供商和經(jīng)銷商平臺，零售銀行業(yè)務(wù)的電子零售商針對所有細分市場，以更精微化的市場細分方法，確保服務(wù)和客戶關(guān)系管理與客戶需求一致根據(jù)嚴謹?shù)姆治鲞M行市場細分

，了解到不同的地區(qū)、產(chǎn)品和客戶特性需要不同做法在客戶層級進行定價，并提高定價透明度以數(shù)據(jù)為中心，更好的評估客戶荷包份額、客戶價值、服務(wù)成本，衡量客戶關(guān)系的價值－在客戶層級設(shè)置P&L確保提供的服務(wù)與客戶關(guān)系的實際價值一致，有體系地管理長期客戶關(guān)系－尤其是傳統(tǒng)上以交易員為主的客戶關(guān)系市場細分組織3重塑客戶體驗方法核心建議培養(yǎng)以客戶為中心的關(guān)鍵能力及驅(qū)動要素，

持續(xù)優(yōu)化和重塑客戶體驗品牌分銷價值主張基礎(chǔ)設(shè)施和數(shù)據(jù)組織與客戶展開對話對客戶做出直接或間接的承諾多渠道分銷-側(cè)重自然客戶路徑根據(jù)客戶量身打造銷售流程客戶價值主張強調(diào)收入潛力要與服務(wù)成本協(xié)調(diào)一致強調(diào)成為客戶的主要銀行關(guān)系形成全行單一客戶視角相關(guān)最佳下一步舉措IT適應(yīng)力；卓越運營領(lǐng)導(dǎo)力、文化和KPI均以客戶為核心目的在于有效吸引并挽留客戶，通過多樣化的渠道，以深入的客戶洞察為本，有效滿足他們的主要銀行業(yè)務(wù)需求強調(diào)以客戶為中心沒有以客戶為中心促成因素能力單向的、標準化的營銷宣傳活動關(guān)注短期經(jīng)濟利益，而非客戶或社會采用一刀切的方法為達成內(nèi)部目標而非滿足客戶需求進行銷售產(chǎn)品服務(wù)復(fù)雜、不明確為所有客戶提供單一水平的服務(wù)側(cè)重單一產(chǎn)品銷售信息缺乏統(tǒng)一性和一致性IT由成本驅(qū)動，有大量遺留系統(tǒng)，有些客戶有多個ID關(guān)注經(jīng)濟效益，而非客戶損益中缺乏客戶視角資料來源：BCG項目經(jīng)驗3重塑客戶體驗方法核心建議MyBusinessWorks(MBW)迎合中小企業(yè)客戶的非銀行類需求只需一次登陸即可享受MBW的全套服務(wù)，按月收費根據(jù)客戶的特定需求，定制產(chǎn)品及服務(wù)服務(wù)提供財務(wù)軟件業(yè)務(wù)規(guī)劃法律文件的撰寫和制作網(wǎng)站設(shè)計及架構(gòu)電子化業(yè)務(wù)學習BBVASimple銀行業(yè)務(wù)BBVA憑借豐富多樣的客戶體驗在市場中獨樹一幟即使通過數(shù)字化渠道，也能方便獲得深入支持，如：通過視頻咨詢專家強調(diào)協(xié)作式的互動溝通客戶可自由選擇適合的渠道并根據(jù)會面需求靈活調(diào)整渠道智能化多渠道客戶篩選（漏斗機制）BNPP采用多渠道方法，確保以經(jīng)濟合理的方式實現(xiàn)全面無縫的客戶聯(lián)系用戶可自由選擇渠道，但此后會結(jié)合服務(wù)內(nèi)容被系統(tǒng)導(dǎo)入一個最具成效的渠道在線上渠道提供低附加值服務(wù)，在網(wǎng)點提供高附加值服務(wù)所有界面顯示完全一致的客戶信息-單一客戶ID重塑客戶體驗

案例豐富多樣的

客戶體驗渠道選擇為客戶提供增值服務(wù)在CMIB領(lǐng)域設(shè)立便捷的交易門戶網(wǎng)站定制產(chǎn)品，度身打造的溝通方式BNYDIRECT

在CMIB，通過互聯(lián)網(wǎng)和移動平臺服務(wù)機構(gòu)投資者用戶可以通過線上DIRECT平臺購買短期國債和債券等產(chǎn)品支持“點擊購買”功能，可輕松查閱交易歷史和收報告與移動平臺相得益彰-通過iPad/iPhone完成現(xiàn)金管理、接收對帳單、獲取交易服務(wù)在線商務(wù)電子辦公室（CEO）可定制的門戶網(wǎng)站，提供80多種服務(wù)，如：資金管理、外匯交易、信托和投資管理、代發(fā)工資服務(wù)輔助服務(wù)：CEOMobile服務(wù)CEO工作站PC門戶網(wǎng)站與手機端門戶網(wǎng)站要求的能力有所不同，如：通過手機提醒功能防范欺詐資料來源：BCG3重塑客戶體驗案例核心建議確保強大的內(nèi)部合規(guī)與風險管理

主要原則最終，業(yè)務(wù)部門（損益負責方）需要具備自身的風險識別和風險消減能力以及業(yè)務(wù)管控力；要把“風險和審計”職能納入核心高管層直接管轄并關(guān)注的范疇制定高效且實用的舉措—不只是按部就班地“打打勾”或是照本宣科地“念幾句經(jīng)營監(jiān)管條例”那么簡單；而是要落實到操作層面，而不是停留在概念層面，要能夠?qū)ΠY下藥，切實解決發(fā)現(xiàn)的風險自上而下定義價值主張有助定義目標，但無法扭轉(zhuǎn)現(xiàn)有行為—要切實改變?nèi)藗兊男袨?，就必須改變他們所處的大環(huán)境（KPI、激勵、培訓(xùn)）；然后，價值觀和理念也會隨之而變應(yīng)著眼于一線而不是管理層：按照我們的經(jīng)驗，真正了解問題的是網(wǎng)點經(jīng)理和電話服務(wù)中心的主管需要營造高效率的風控文化，每個員工都能有意識有能力積極開展適合的風險回報評估，如：采取具有前瞻性的風險消減舉措、一線問責和明確的決策權(quán)優(yōu)化風險管理職能：通過高頻率的反復(fù)修正，以長期發(fā)展視角為本，設(shè)定全行風險承受水平；開展密集的前瞻性的風險評估，配以薪酬機制，推動形成獨立、放權(quán)、合作的理念標準設(shè)置必須做到全面，端到端，從產(chǎn)品設(shè)計、銷售和分銷，再到持續(xù)的客戶管理應(yīng)該有辦法衡量內(nèi)部合規(guī)機制的實際影響力-如：業(yè)績、員工行為以及理念如果組織內(nèi)部的某些系統(tǒng)性激勵機制可能誘發(fā)員工出現(xiàn)不當行為（如：在CMIB領(lǐng)域，個人交易回報率非常高），銀行就必須相應(yīng)提高現(xiàn)有管控監(jiān)督機制的復(fù)雜度和嚴謹度1725464除了強化整體合規(guī)職能（宏觀合規(guī)），還需要將合規(guī)行為落實到全行員工的日常業(yè)務(wù)活動中（微觀合規(guī)）38確保強大的內(nèi)部合規(guī)與風險管理原則9核心建議確保強大的內(nèi)部合規(guī)與風險管理

端到端的方法產(chǎn)品和營銷客戶需求滿足度客戶獲取和導(dǎo)入客戶帳戶及服務(wù)管理交易處理產(chǎn)品設(shè)計簡單易懂，設(shè)計產(chǎn)品時很清楚客戶的實際需求定價公正、透明持續(xù)開展產(chǎn)品管理管理風險水平市場營銷客觀公正地介紹產(chǎn)品；不誤導(dǎo)客戶定位和客戶篩選標準建立適合的客戶篩選機制制定符合職業(yè)道德的產(chǎn)品推銷和咨詢流程以客戶需求為本進行評估，確保產(chǎn)品適合度組織架構(gòu)和資源配置確保組織設(shè)計和資源配置有助優(yōu)化銷售行為顧問培訓(xùn)和競爭力強調(diào)績效和行為顧問激勵實現(xiàn)目標客戶服務(wù)水平建立適合的審查、存檔和設(shè)置機制（包括KYC了解客戶和AML反洗錢）確保建立健全的流程來采集、驗證并處理所需要的客戶信息承銷落實信貸政策，嚴密監(jiān)控風險溝通,包括T&C在適當時候為客戶提供所需信息；建立合理的內(nèi)部文件管理機制以客戶為中心在所有客戶溝通過程中，始終牢記以客戶為中心，積極提供服務(wù)，解決問題持續(xù)審核客戶并開展帳戶風險管理確?？蛻羰冀K達標積極管理帳戶，如：結(jié)合不斷變化的客戶狀況，積極調(diào)整產(chǎn)品組合打造“適合”流程，如：建立收款和催收流程，強調(diào)公正對待客戶，同時捍衛(wèi)銀行的經(jīng)濟利益建立流程和機制，包括IT和數(shù)據(jù)，幫助銀行實現(xiàn)全球標準化運作，如：訂立客戶數(shù)據(jù)處理協(xié)議治理、風控文化和溝通將風險管理文化扎根于組織內(nèi)部，如：一線風險問責機制、前瞻性風險消減舉措針對監(jiān)管政策的變化，設(shè)立“中心信息庫”，匯總并篩選變革舉措，尋找到最精益的實施方式確保風險治理流程和討論活動能切實幫助銀行實現(xiàn)全球標準化，如：設(shè)置適當?shù)娘L險審核機制確保在業(yè)務(wù)運作不超出銀行的目標風險承受力：設(shè)定風險承受力以及持續(xù)的審核管理機制定義成功衡量指標并監(jiān)督各項舉措的實施成效，包括：業(yè)績、行為、理念訂立適用的標準和方法，有效及時地彌補客戶損失（如：授予一線團隊足夠的權(quán)限，向設(shè)計部門反饋相關(guān)信息）主要評估角度是否實現(xiàn)端到端運營風險最小化？是否所有流程都適合恰當并符合監(jiān)管要求？是否實現(xiàn)理想的客戶服務(wù)水平，如：在英國，就按照《公平待客》標準來衡量是否駕馭好業(yè)務(wù)管控與業(yè)務(wù)表現(xiàn)之間的平衡？結(jié)合既定的成功衡量指標，看銀行是否取得顯著進步？（如：監(jiān)管問題明顯減少）4方法確保強大的內(nèi)部合規(guī)與風險管理核心建議風險職能3.0

新環(huán)境所需能力舉例整合資本管理、風險管理和計劃匯總各類情景，如：資本充足率預(yù)測、EBA壓力測試、當年預(yù)測資管部門與風控部門共同管理流動性風險豐富資金來源，把流動性視為稀缺資源定期開展壓力測試，制定前瞻性應(yīng)急方案結(jié)合行業(yè)專長和廣泛的數(shù)據(jù)，以前瞻性的視角，評估客戶（如：業(yè)務(wù)計劃）以匯總的視角，掌握所有客戶的風險敞口情況建立靈活的風險評估流程，充分考慮到危機時期的運營活動（如：戰(zhàn)爭模擬）從董事會開始，自上而下營造其鮮明的風控文化精簡風控職能部門的層級風控部門直接向CEO報告，董事會派人參與其中制定少量綜合報告，確?？尚行院屯该鞫炔捎孟冗M的分析建模工具加強數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)存儲以及數(shù)據(jù)驗證力度以中長期發(fā)展視角為本，平行制定風險戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略在風險承受力與戰(zhàn)略之間建立定期循環(huán)的反饋機制1.流動性風險管理資料來源：BCG分析預(yù)期各領(lǐng)域即將出臺的監(jiān)管政策的影響4方法確保強大的內(nèi)部合規(guī)與風險管理核心建議營造鮮明的風控文化，將風險管理切實融入

全行日常運營活動風險管理風險管理是指“有意識地接受、了解并管控風險-但不一定是避免風險”文化文化是指“一個組織的工作方式”營造濃厚的風控文化是一個變革管理的過程，要從董事會層面著手，自上而下地開展工作風控文化能充分體現(xiàn)在銀行員工的實際風險管理行為上最佳實踐是全行人人...…都知道本職工作涉及哪些風險舉例：資產(chǎn)顧問在服務(wù)客戶時能充分意識到銀行可能需要為自己給出的建議負責任…掌握所需信息和知識，能在行事過程中準確把握這類風險的程度，并客觀合理地進行風險回報評估舉例：客戶經(jīng)理知道如何評估客戶的可信度，知道如何準確判斷交易的風險成本…客觀合理地進行風險回報評估舉例：由于客戶的信用水平與業(yè)務(wù)利潤水平不符，即使可能會有損自己的業(yè)績達標情況，客戶經(jīng)理依然決定不發(fā)放這筆貸款風險文化營造鮮明風控文化的四大準則：從董事會開始自上而下貫徹落實首先改變大家的積極性通過溝通和培訓(xùn)，強化變革效果確保結(jié)果得到評估意識能力激勵資料來源：BCG分析4方法確保強大的內(nèi)部合規(guī)與風險管理核心建議確保強大的內(nèi)部合規(guī)與風險管理

案例長期激勵和授權(quán)Handelsbanken通過落實長期激勵機制和授權(quán)于網(wǎng)點，讓業(yè)績實現(xiàn)穩(wěn)步提升Oktogonen利潤分享機制—以ROE為本的激勵機制，面向所有員工，必須年滿60歲才可支取，確保強調(diào)激勵的長期性從1970年開始就定義了全球統(tǒng)一的行為標準（“我們的方式”）；由CEO發(fā)起并力推，具有很強的實操性網(wǎng)點和利潤中心是風險管理的主要負責方（如：承擔貸款損失）網(wǎng)點員工可以完成幾乎所有客戶決策，如果風險水平較高，則需要提交到地區(qū)/總部的決策層（如：網(wǎng)點/地區(qū)/總部的信貸決策比例約為70%/28%/2%）建立強大的地區(qū)和總部風控/合規(guī)職能-但主要著眼于監(jiān)控和報告，以及提供建議強調(diào)行為規(guī)范MetroBank聚焦前臺和客戶體驗，由此推進行為規(guī)范化為員工提供專門的職業(yè)道德培訓(xùn)提升“價值觀和行為規(guī)范”在激勵機制以及“客戶滿意度衡量體系”中的比重嚴格評估員工行為-如：安排暗訪人員鼓勵員工找問題，如：員工提議廢止或修改行為準則，就可以獲得20英鎊的獎勵健全的IT平臺-單一客戶視角以產(chǎn)品為核心，由此提升銀行市值訂立透明的產(chǎn)品條款4案例確保強大的內(nèi)部合規(guī)與風險管理核心建議項目P方法介紹：評估并修改因監(jiān)管政策變化

所帶來的預(yù)算需求資料來源：項目P整合定義了兩個衡量標準，用于評估全面性項目P按照B行的業(yè)務(wù)布局，制定出監(jiān)管行動日程表項目P把各種不同的內(nèi)外部發(fā)現(xiàn)匯總到一起差距分析：按照這兩個衡量標準，梳理所有預(yù)算需求項，確定是否有遺漏的監(jiān)管規(guī)范和有待發(fā)現(xiàn)的問題把700個預(yù)算需求匯總到一張Excel表中全面羅列B行280位業(yè)主提出的所有預(yù)算請求把不同需求流程的數(shù)據(jù)匯總到一張表上包括咨詢和IT等方面的預(yù)算需求包括項目負責人、團隊負責人以及部門負責人明確歸類，由此確定因監(jiān)管要求需要開展的項目定義并采用統(tǒng)一的歸類標準，對多有咨詢和IT預(yù)算需求項進行歸類項目P按照具體內(nèi)容，對因監(jiān)管要求而導(dǎo)致的預(yù)算需求項進行分類第一階段與~20名主要人員進行一對一會談，包括對歸類結(jié)果進行驗證按照業(yè)務(wù)需求水平，挑戰(zhàn)各個項目第二階段安排~40場會談和~20次電話會議，對象是主要項目負責人（這些項目約占監(jiān)管預(yù)算需求總量的95%）

五大篩選手段：評估為非監(jiān)管要求縮小范圍取消緩沖區(qū)域確定無法準確表述的因監(jiān)管要求或發(fā)現(xiàn)問題而需要開展的項目降價全面歸類挑戰(zhàn)/修改ABCD建立“唯一事實”和變革申請流程確定X監(jiān)管缺口第一階段預(yù)算縮減第二階段預(yù)算縮減提交1提交2提交3提交4提交5提交6500個相關(guān)內(nèi)外部發(fā)現(xiàn)問題匯總表銀行B的監(jiān)管行動日程表包含120條相關(guān)規(guī)范條例類別1類別2...類別7abab項目X提交項目X在項目P之后歐元歐元客戶實例經(jīng)過保密處理-數(shù)據(jù)僅供示例4案例確保強大的內(nèi)部合規(guī)與風險管理核心建議推行“以數(shù)據(jù)為中心”策略

關(guān)鍵準則全面盤點本行所有的數(shù)據(jù)，對可以獲得的數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)化的歸類—包括遺漏的自有客戶數(shù)據(jù)、公開數(shù)據(jù)以及可以購買的其他外部專有數(shù)據(jù)建立全行數(shù)據(jù)預(yù)算、管控體系及戰(zhàn)略，由高管層親自負責；由企業(yè)最高管理層直接負責數(shù)據(jù)運營及戰(zhàn)略制定業(yè)務(wù)規(guī)劃時需要以現(xiàn)有數(shù)據(jù)為依據(jù)—所有決策、對市場的回應(yīng)以及監(jiān)管變革應(yīng)充分考慮到他們對數(shù)據(jù)以及數(shù)據(jù)需求的影響把所有事業(yè)部的數(shù)據(jù)和分析團隊整合一體；配備專人，而不是一個臨時性的團隊務(wù)必確保不同應(yīng)用程序和渠道間的數(shù)據(jù)得以匯總，保證客戶數(shù)據(jù)的連貫性、統(tǒng)一性、完整性、全面性，數(shù)據(jù)來自明確定義的“事實來源”；方便各類應(yīng)用程序讀取數(shù)據(jù)要讓業(yè)務(wù)人員“按數(shù)據(jù)行事”，就需要對管理層和一線員工進行培訓(xùn)，讓他們學會獲取和解讀分析結(jié)果，并學會運用工具，通過旗幟標注等方式，把分析結(jié)果融入關(guān)鍵決策之中應(yīng)盡可能精簡數(shù)據(jù)讀取審批流程；對比增值幅度，權(quán)衡監(jiān)管/聲譽風險，確保風險敞口的最優(yōu)化，而不是最小化定義明確透明的數(shù)據(jù)使用和安全政策，贏得客戶和監(jiān)管部門的信任-關(guān)鍵在于掌握并維護數(shù)據(jù)來源通過設(shè)計并參與智能化數(shù)字生態(tài)系統(tǒng)，發(fā)展能力和規(guī)模-從戰(zhàn)略的角度，確定需要發(fā)展哪些內(nèi)部能力，哪些能力可以通過有選擇性的外包/合作來獲得，同時配備嚴謹?shù)暮献骰锇樘暨x流程12345675若要充分挖掘蘊藏于客戶數(shù)據(jù)中的真正價值，銀行必須更高效地進行數(shù)據(jù)采集和分析，并切實將從數(shù)據(jù)中提煉的洞察作為決策的關(guān)鍵依據(jù)8推行“以數(shù)據(jù)為中心”策略原則9核心建議推行“以數(shù)據(jù)為中心”策略

方法（1/2）方法涵蓋所有客戶群，為數(shù)據(jù)管理制定清晰而嚴謹?shù)膽?zhàn)略-積極識別機會、確定機會規(guī)模并把握這些機會高管層應(yīng)派專人直接負責數(shù)據(jù)管理工作及相關(guān)機會以高層的重視態(tài)度來化解基層的“冷言冷語”-量化并向全公司宣傳每個數(shù)據(jù)管理項目所能帶來的價值，逐步爭取人們的支持和認可采用結(jié)構(gòu)化的創(chuàng)意流程，與明確的使用案例掛鉤，而不是隨機設(shè)置或是跟風設(shè)置，如：加大對歷史交易數(shù)據(jù)的使用力度，由此更好地偵測欺詐事件對各項舉措進行優(yōu)先級排序，兼顧成效（業(yè)務(wù)影響力、客戶體驗、解決流程中的痛點問題）和可行性兩方面（技術(shù)可行性、法律限制、數(shù)據(jù)可獲得性）建立統(tǒng)一可靠的“信息來源”，推動員工積極使用數(shù)據(jù)打破業(yè)務(wù)板塊的限制，重組數(shù)據(jù)團隊，優(yōu)化數(shù)據(jù)的使用和治理，從而更好地利用銀行的現(xiàn)有能力整合各業(yè)務(wù)板塊的數(shù)據(jù)及分析團隊，確保既掌握分析技巧又懂業(yè)務(wù)確?？蛻魯?shù)據(jù)的準確性、穩(wěn)定性和安全性，在輸入時和使用過程中不斷進行數(shù)據(jù)驗證，及時發(fā)現(xiàn)并糾正錯誤，采用加密技術(shù)，保證數(shù)據(jù)安全明確數(shù)據(jù)管理和整理的相關(guān)問責－尤其是對準確度和真實性要求極高的數(shù)據(jù)項（如：KYC）重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程，更充分合理地利用數(shù)據(jù)-統(tǒng)一需要進行數(shù)據(jù)分析以及數(shù)據(jù)錄入的決策點；盡可能采用自動提示和旗標為一線團隊提供掌握數(shù)據(jù)分析技能并充分應(yīng)用于決策所需的培訓(xùn)及工具（如：統(tǒng)計課程、實時信用風險評估工具）建立嚴格的治理機制，管理組織內(nèi)部的數(shù)據(jù)訪問權(quán)限；強調(diào)快速決策，盡可能廣地授權(quán)-優(yōu)化數(shù)據(jù)風險，而不是盡可能減少這類風險向客戶解釋清楚銀行為什么需要他們提供數(shù)據(jù)以及數(shù)據(jù)的具體使用，由此取得他們的信任；此外，還要向他們解釋采集這些數(shù)據(jù)并對這些數(shù)據(jù)進行全面的管控對監(jiān)管機構(gòu)有十分重要的意義重點事項和具體問責組織

和流程5推行“以數(shù)據(jù)為中心”策略方法核心建議推行“以數(shù)據(jù)為中心”策略

方法（2/2）方法創(chuàng)建數(shù)據(jù)引擎，它能夠幫助銀行以安全、經(jīng)濟且有效的方式梳理整合來自各個渠道的數(shù)據(jù)對來自不同應(yīng)用軟件和渠道的數(shù)據(jù)“分而治之”-在設(shè)計數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)時，要獨立于終端使用者或輸入端，確保應(yīng)用程序能夠輕松交換數(shù)據(jù)重點優(yōu)化零售銀行業(yè)務(wù)和公司銀行業(yè)務(wù)的可預(yù)測模型（兼顧準確度和處理速度），小小的改進卻能帶來極大的益處，如：盡管效力不大，但人們還是經(jīng)常使用日志回歸分析確保數(shù)據(jù)引擎能夠?qū)⒂袟l理的內(nèi)部數(shù)據(jù)和雜亂無章的外部數(shù)據(jù)有效融合，尤其是在CMIB領(lǐng)域，對外部數(shù)據(jù)進行語意搜索能有效支持KYC和確定錢包份額，能加快速度了解客戶需求及具體事件，為交易和搜索提供信息支持在CMIB，通過對交易者活動的行為模式分析，有助優(yōu)化指導(dǎo)和績效評估運用一系列生態(tài)系統(tǒng)，其中包括供應(yīng)商、技術(shù)專員、同業(yè)機構(gòu)以及其它行業(yè)的機構(gòu)，共同建立規(guī)模，培養(yǎng)能力按照嚴格的評估標準挑選合作伙伴-對能力以及不同機構(gòu)的潛在經(jīng)濟效益進行具體的建模分析，從戰(zhàn)略的角度判斷生態(tài)系統(tǒng)的演變走勢創(chuàng)建聯(lián)合的激勵/收入/投資共享機制，在實際工作中確保步調(diào)一致，針對如何分擔工作、共享數(shù)據(jù)和知識產(chǎn)權(quán)達成明確的標準運用統(tǒng)一的KPI，定期監(jiān)督合作關(guān)系，與合作機構(gòu)在日常工作中緊密配合，定期以報告和討論會的形式溝通工作結(jié)果，解決出現(xiàn)的問題數(shù)據(jù)生態(tài)系統(tǒng)5數(shù)據(jù)引擎推行“以數(shù)據(jù)為中心”策略方法核心建議起步階段的五大成功要素從“業(yè)務(wù)價值”著手完善對“應(yīng)該與哪些客戶進行哪些溝通”的認識，能非常有效地提升業(yè)務(wù)價值？提升“出成果的速度”縮短業(yè)務(wù)整體受理時間如何營造勇于嘗試的組織文化（“在嘗試中學習”）將數(shù)據(jù)和分析能力植入戰(zhàn)略的核心讓數(shù)據(jù)分析成為企業(yè)戰(zhàn)略制定的中心點要避免分析工作“脫離現(xiàn)實”123選擇適合的人才定義所需要的能力類型及團隊規(guī)模將準備得當?shù)男沦Y源回輸給業(yè)務(wù)部門4工具和基礎(chǔ)設(shè)施投資

“把錢花在刀刃上”迅速引入高新技術(shù)分步驟建立客戶關(guān)系管理體系-一邊建設(shè)一邊出成效確保數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)的合理性，保證數(shù)據(jù)的完整性5推行“以數(shù)據(jù)為中心”策略方法5核心建議推行“以數(shù)據(jù)為中心”策略

案例業(yè)務(wù)推廣美國銀行結(jié)合客戶的消費習慣開展業(yè)務(wù)推廣活動銀行匯總客戶的信用卡數(shù)據(jù)，設(shè)計出相應(yīng)的交易套餐客戶在線選擇交易套餐，實現(xiàn)自動化處理詐騙檢測富國銀行采用大數(shù)據(jù)技術(shù)，分析人與人之間的溝通信息，用以對抗欺詐事件能夠檢測到是否有出現(xiàn)偏離用戶既有模式的異常資金轉(zhuǎn)移活動產(chǎn)品個性化CBA銀行采用大數(shù)據(jù)技術(shù)，提供個性化產(chǎn)品，使得整體交叉銷售率不斷攀升整體交叉銷售率從9%一路攀升至60%（即：客戶做出響應(yīng)），最終選用建議產(chǎn)品的用戶比例達到38%風險和合規(guī)瑞銀拓展其合規(guī)數(shù)據(jù)庫的范圍，將有關(guān)環(huán)境和社會風險的信息納入其中應(yīng)用于企業(yè)、采購合作方以及客戶，尋找出可能有損銀行聲譽及財務(wù)業(yè)績的爭議事件交易戰(zhàn)略瑞士信貸運用大數(shù)據(jù)技術(shù)實時收集運營信息并推動實時的業(yè)務(wù)決策在高頻率交易活動中，可以運用Splunk來分析大數(shù)據(jù)，并將其存入記憶數(shù)據(jù)庫5推行“以數(shù)據(jù)為中心”策略案例核心建議驅(qū)動數(shù)字化轉(zhuǎn)型

主要原則必須根據(jù)新服務(wù)模式的需要（業(yè)務(wù)量增加、多渠道互動、提升戰(zhàn)略速率），重新定義目標IT架構(gòu)-建立整合、靈活、可升級的平臺需要圍繞理想版本，徹底重新設(shè)計端到端的流程-注意要考慮到一般用戶的需要-而不是以現(xiàn)有流程為主，進行小修小補事業(yè)部（業(yè)務(wù)/運營/IT）應(yīng)圍繞常用服務(wù)線構(gòu)建組織，從而提升端到端流程的透明度-了解流程，確定改進機會必須定義每個流程的目標狀態(tài)（STP，部分自動化，部分人工化）-自動化程度應(yīng)充分體現(xiàn)流程的成熟度、存檔水平、復(fù)雜度、業(yè)務(wù)量以及對人員需求的影響應(yīng)遵循清晰的原則開展數(shù)字化項目（如：無紙化操作、盡可能減少例外處理）—這樣有助于銀行將整體目標轉(zhuǎn)化為實際可行的具體目標，并引導(dǎo)規(guī)劃和優(yōu)先級排序工作業(yè)務(wù)處理要與渠道分離開來，確保在決策時不受渠道因素的影響-渠道間的差異應(yīng)僅限于銀行與客戶的互動方式業(yè)務(wù)辦理應(yīng)實現(xiàn)端到端跟蹤，每個環(huán)節(jié)的工作都有明確的負責人，對延誤事項自動標注旗標在錄入點和使用過程中廣泛開展數(shù)據(jù)驗證，確保客戶數(shù)據(jù)的準確性和穩(wěn)定性12345676為了提升響應(yīng)客戶需求的速度，為了在業(yè)務(wù)量增加的同時控制成本，為了更好地簡化銀行業(yè)務(wù)并推行以數(shù)據(jù)為中心的戰(zhàn)略，銀行需要開展端到端的流程數(shù)字化轉(zhuǎn)型8驅(qū)動數(shù)字化轉(zhuǎn)型原則核心建議開展技術(shù)性變革，確保產(chǎn)生顯著成效，支持端到端流程重塑必須根據(jù)新服務(wù)模式的需要（業(yè)務(wù)量增加、渠道獨立性提升、一次性數(shù)據(jù)錄入、優(yōu)化自動化水平，為用戶定制前端服務(wù)），重新定義目標IT架構(gòu)及流程的目標狀態(tài)按價值（人員數(shù)量、業(yè)務(wù)量、流程重要性）和可行性（流程成熟度、復(fù)雜度、存檔水平、對其它項目的依賴性），排列各流程數(shù)字化舉措的優(yōu)先級為顧問配備最先進的工具-與合作機構(gòu)的系統(tǒng)充分同步，最大限度實現(xiàn)自動化辦理，篩選排序兼容商業(yè)流程實施實時流程跟蹤，面向客戶、顧問和后臺，可自動發(fā)出預(yù)警初次辦理業(yè)務(wù)時就系統(tǒng)掃描客戶文件，所有合同均采用電子簽名，盡可能減少銀行內(nèi)部的紙化作業(yè)量結(jié)合新技術(shù)，重新設(shè)計整個流程，更好地利用有限的能力重新定義端到端流程，優(yōu)化客戶體驗和資源需求（充分考慮一般用戶的需求），而不是在現(xiàn)有流程的范圍內(nèi)進行個別的小修小補按照客戶互動的復(fù)雜度和水平來分配任務(wù)，旨在充分利用銀行有限的現(xiàn)有能力由全能型后臺處理復(fù)雜度較低，互動量較小的業(yè)務(wù)；前臺則處理復(fù)雜度較低但互動量較大的業(yè)務(wù)；專業(yè)后臺處理復(fù)雜度較高而互動量較小的業(yè)務(wù)；中臺處理復(fù)雜度較高而互動量較大的業(yè)務(wù)確定使用新技術(shù)來精簡低價值任務(wù)的機會（如：自動核算），或是交由客戶和承包商來做，釋放資源，從事高價值任務(wù)圍繞新能力，重新定義工作模式，優(yōu)化績效水平按照統(tǒng)一的服務(wù)線路，協(xié)調(diào)事業(yè)部（業(yè)務(wù)部門/運營/IT），實現(xiàn)端到端；確保所有流程都有正規(guī)定義，盡可能杜絕含糊不清和重復(fù)圍繞共享文件，構(gòu)建協(xié)作式的工作模式（如：客戶/客戶經(jīng)理/后臺之間），而不是采用線性工作模式，后者容易轉(zhuǎn)移責任并生成大量書面文件重新協(xié)調(diào)流程，力爭實現(xiàn)平行化處理，而不是排序處理（如：行政管理和銀行決策在兩個模塊同步進行）驅(qū)動數(shù)字化轉(zhuǎn)型

方法方法重新設(shè)計流程技術(shù)能力6重新定義工作模式驅(qū)動數(shù)字化轉(zhuǎn)型方法核心建議數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目應(yīng)力求覆蓋范圍廣并實現(xiàn)全行整合現(xiàn)狀...著眼于一線工作...市場營銷（如：社交媒體曝光率、能引人關(guān)注的應(yīng)用）服務(wù)（如：通過應(yīng)用軟件查看帳戶，支付帳單）...強調(diào)推出“別致且有吸引力”的應(yīng)用及功能獨立數(shù)字化項目-沒有整合和協(xié)調(diào)統(tǒng)一：活動/價值鏈事業(yè)部（即：零售業(yè)務(wù)、公司業(yè)務(wù)等）風險、合規(guī)地域（如：在不同國家采用不同的身份識別驗證系統(tǒng)）獨立業(yè)務(wù)案例，要求能在短時間內(nèi)獲得回報僅靠一己之力，項目可能無法打達到既定要求，但如果是作為其它項目的一個組成部分，則具有增值作用響應(yīng)跟進，而不是尋找先發(fā)優(yōu)勢...目標狀態(tài)范圍廣，涵蓋一線到后臺的所有活動客戶價值管理和分布情況（各渠道和一線活動）運營（客戶和銀行業(yè)務(wù)）自上而下推動，設(shè)定明確的目標狀態(tài)和實現(xiàn)這一目標的路線圖定義整體舉措方案，明確舉措之間的相互關(guān)聯(lián)定義舉措/投資項目的優(yōu)先級排序原理制定流程，在市場狀況發(fā)生變化時，重新定義/調(diào)整整體舉措方案積極采取行動，把握先發(fā)優(yōu)勢在試錯和實施的過程中學習項目范圍（項目需要交付什么）項目方法（怎么做）貴公司現(xiàn)有的數(shù)字化項目與上述建議方案有幾分共通之處？6驅(qū)動數(shù)字化轉(zhuǎn)型方法核心建議驅(qū)動數(shù)字化轉(zhuǎn)型

案例：通過端到端創(chuàng)新，提升客戶滿意度和生產(chǎn)效率端到端數(shù)字轉(zhuǎn)型強調(diào)簡化銀行業(yè)務(wù)和方便客戶以客戶洞察為本；通過提供個性化的高值產(chǎn)品及服務(wù)，深化客戶關(guān)系簡單創(chuàng)新產(chǎn)品，如：

商戶客戶可實現(xiàn)當日結(jié)算在所有渠道實現(xiàn)“單一客戶視角”通過視頻會議，可與專家咨詢顧問現(xiàn)場溝通建立業(yè)內(nèi)最佳的線上和移動銀行業(yè)務(wù)平臺確保私密性和安全性對銷售和服務(wù)流程進行端到端的重新設(shè)計實現(xiàn)無紙化處理、直通式處理；在資產(chǎn)融資和企業(yè)交易方面，可實現(xiàn)線上合同受理實現(xiàn)實時銀行業(yè)務(wù)辦理-如：企業(yè)客戶可實時現(xiàn)金流信息...讓銀行在各項指標上領(lǐng)先市場同業(yè)客戶價值管理分銷運營按揭貸款業(yè)務(wù)量增幅比市場平均高160個基點公司貸款業(yè)務(wù)量比市場平均高出5倍家庭存款增幅比市場平均高120個基點交易銀行業(yè)務(wù)量比市場平均高出21%生產(chǎn)效率增幅與市場平均水平相比呼叫處理時間人均一線交易量人均銷售/轉(zhuǎn)化率貸款當日放款3%4%10%11%客戶人均持有產(chǎn)品數(shù)量6%零售客戶滿意度業(yè)內(nèi)第一11.2013年同業(yè)對比；表示“非常滿意”和“比較滿意”的客戶占比6驅(qū)動數(shù)字化轉(zhuǎn)型案例核心建議mBank通過大規(guī)模變革，大幅提升端到端數(shù)字化

體驗mBank在數(shù)字化方面

落后于同業(yè)到2000年，成為波蘭第一家純線上銀行沒有實體網(wǎng)點，沒有遺留IT系統(tǒng)早年間曾盡享先發(fā)優(yōu)勢到了2008年，面對日益嚴峻的市場競爭和日漸提升的客戶需求，mBank步履維艱平臺落后于對手（如：文字輸入量大，處理速度慢）因此決定重新設(shè)計

數(shù)字化體驗大刀闊斧地重新設(shè)計目標數(shù)字平臺制定理想模式-汲取其他機構(gòu)線上服務(wù)的最佳實踐虛擬商店、綜合視頻支持、為客戶提供免費工具（如：預(yù)算規(guī)劃工具）投入200多人的專門團隊，劃撥預(yù)算超3000萬歐元配以端到端的流程整改建立不受渠道因素影響的支付中樞通過整合交易數(shù)據(jù)，實現(xiàn)自動化決策，由此縮短貸款審批所需的時間業(yè)務(wù)、IT以及設(shè)計團隊同地辦公，實現(xiàn)端到端視角成效“自愿遷移”項目大獲成功-推出2個月后，50萬客戶加入/轉(zhuǎn)入這一計劃45%的新開帳戶源自客戶在新平臺的互動活動現(xiàn)已成為波蘭最大的數(shù)字化銀行和排名第三的零售銀行6驅(qū)動數(shù)字化轉(zhuǎn)型案例核心建議先發(fā)制人并靈活應(yīng)變

主要原則鼓勵積極探索：在銀行經(jīng)營順利時期就有意識地鼓勵員工適當承受風險、容忍失敗、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。采用與時俱進的目標及方法，結(jié)合對監(jiān)管環(huán)境和競爭環(huán)境的進一步了解以及投資項目的績效狀況，不斷修正發(fā)展路線強化動態(tài)信息管理：廣泛運用各渠道的信息（客戶數(shù)據(jù)、監(jiān)管政策調(diào)整、其他銀行的信息），開展具有前瞻性的分析，由此衡量并管理銀行摸索發(fā)展道路的全過程創(chuàng)建“試驗引擎”：進行小規(guī)模的快速測試（如：試點機制、小規(guī)模拆分銀行），盡可能降低失敗的成本及代價。總結(jié)每一次試點的經(jīng)驗教訓(xùn)并廣泛分享和應(yīng)用到其他領(lǐng)域建立靈活的資源獲取和分配機制：共享資源、任務(wù)外包、如果某些項目必須放棄，則必須確保項目負責人不會受到懲罰。對銀行進行模塊化運作，不斷重新分配資源，可根據(jù)實際需要靈活調(diào)高或調(diào)低資源配置水平加快戰(zhàn)略規(guī)劃速度：縮短規(guī)劃周期和反饋回路。簡化審批流程，精簡審批層級。這不僅有助于提高戰(zhàn)略的靈敏程度，還能便于企業(yè)成功駕馭監(jiān)管方面的復(fù)雜局面123457對日新月異的市場環(huán)境做出響應(yīng)的最佳方式就是在影響尚未凸顯時，迅速調(diào)整戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式先發(fā)制人并靈活應(yīng)變原則核心建議先發(fā)制人并靈活應(yīng)變

方法方法在短期內(nèi)，銀行應(yīng)針對當前的主要威脅，迅速進行適度的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)重組，此舉有助降低成本，提高效率果斷擺脫業(yè)務(wù)模式中已不再具有競爭力的部分打破資產(chǎn)類別和內(nèi)部部門的限制，確定增加共享服務(wù)的機會，以及與其他銀行共享服務(wù)的機會；尤其是在CMIB領(lǐng)域，還要針對公共事業(yè)作出響應(yīng)采用“強大的內(nèi)部合規(guī)”和“全面簡化銀行業(yè)務(wù)”的戰(zhàn)略，提高合規(guī)程度和運營靈活度，如：針對CMIB和公司銀行領(lǐng)域的非銀行類貸款業(yè)務(wù)不斷優(yōu)化客戶體驗及使用界面，挽留核心客戶，如：針對零售和公司銀行領(lǐng)域的創(chuàng)新數(shù)字模式在中期內(nèi)，銀行需要制定全新戰(zhàn)略，重構(gòu)運營模式，以更為新穎的方式為新老客戶創(chuàng)造價值應(yīng)該結(jié)合挑戰(zhàn)的規(guī)模和范圍采取相應(yīng)的動作，必須持之以恒，踐行全面調(diào)整需要