漫步者

高質(zhì) 合理價位每進(jìn)入一個全新市場之前，漫步者都會進(jìn)行深入細(xì)致的調(diào)研。在深圳漫步者科技有限公司(簡稱漫步者)總裁張文東看來，美國市場是一個統(tǒng)一的市場，規(guī)模很大，對很多外來品牌深具誘惑力，但是美國市場對新品牌往往又是一個滑鐵盧，當(dāng)年很多中國電器品牌都在美國市場折戟?！懊绹袌銮绬我唬粠准掖蟮那郎趟刂?，渠道品牌甚至強(qiáng)于產(chǎn)品品牌，因此，要想進(jìn)入這些渠道需要很高的門檻，不但資金實力要求很高，一旦出現(xiàn)波折則有可能全盤皆輸，例如產(chǎn)品不適銷對路、退貨等風(fēng)險都很大?！闭怯捎诋?dāng)年摸清了美國市場的特點，在自身實力還不夠強(qiáng)大的情況下，漫步者只是在美國市場小試身手一把后就把目標(biāo)轉(zhuǎn)向了歐洲，最終讓漫步者找到了海外市場的“落腳點”。相比于美國，歐洲市場的構(gòu)成更加豐富，需求也各有不同，各個國家并沒有形成幾大渠道商壟斷控制的局面，中小渠道均發(fā)揮著自己的特點，甚至很多歐洲小店都很活躍，而歐洲的消費者相對于美國消費者更講究產(chǎn)品品質(zhì)，更容易接受新品牌。2005年剛剛進(jìn)入歐洲市場的時候，漫步者的銷售并不見起色。通過了解歐洲市場的消費者，張文東發(fā)現(xiàn)要想在歐洲市場立足，單純依靠價格不行，必須向歐洲消費者提供有水準(zhǔn)的產(chǎn)品，那里的消費者成熟，品位高，更看重產(chǎn)品的品質(zhì)，而非價格。這讓張文東覺得必須改變中國產(chǎn)品低質(zhì)低價的印象，而是提供具有高品質(zhì)和合理價格的產(chǎn)品，這才是中國產(chǎn)品的出路。建立高品質(zhì)的產(chǎn)品印象，張文東選擇了工業(yè)設(shè)計戰(zhàn)略。2004年張文東用了3年才挖來業(yè)內(nèi)知名的設(shè)計師謝曉光擔(dān)任漫步者的首席設(shè)計師。從此漫步者的產(chǎn)品脫胎換骨，顯示出鮮明的差異化和個性化。2008年，漫步者的兩項產(chǎn)品獲得德國IF設(shè)計獎;2009年5月，在德國紅點設(shè)計大獎評選上，漫步者新品M3plus和e20兩款產(chǎn)品同時獲獎。當(dāng)這些獲得大獎的產(chǎn)品進(jìn)入歐洲主流渠道后，意想不到的結(jié)果出現(xiàn)了：漫步者的產(chǎn)品不但可以賣到不菲的價格，而且市場銷售可觀。經(jīng)過3年的耕耘，歐洲市場的銷售收入已經(jīng)成為漫步者海外市場最多的一個市場。以夷勝夷經(jīng)過近十年的海外市場開拓，漫步者已經(jīng)在全球80個國家和地區(qū)注冊了國際商標(biāo)“Edifier”，搭建起了營銷網(wǎng)絡(luò)。在歐洲的意大利、丹麥、法國，甚至可以和頂尖的音響品牌放在一起展示。總結(jié)多年來的海外市場經(jīng)營心得，張文東覺得海外市場并不像想象的那么復(fù)雜，能夠以尊重、學(xué)習(xí)、融合的態(tài)度，去面對不同地域、不同文化背景、不同消費需求的全球用戶，本地化的去運作市場，會帶來很多好處。“堅持嚴(yán)格的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，不向客戶低頭，這在國際市場上是最難做到的，因為客戶會不斷壓低成本，逼得中國企業(yè)不得不降低標(biāo)準(zhǔn)，從而在國際市場上降低形象。”張文東認(rèn)為，面對中國制造商，很多國外的客商都會打出低價牌，以量大作為誘惑，為了眼前的利益，很多中國被迫接受，然后就是降低成本，提供較差的產(chǎn)品。要想做好國際市場，熟悉當(dāng)?shù)氐墓ぷ骱蜕?，熟悉消費者非常重要。張文東一年中起碼有一半的時間在海外市場考察和出差。有一段時間，東南亞的代理反饋，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，容易出故障。于是張文東就親自到當(dāng)?shù)乜疾?，參加?dāng)?shù)厝说木蹠＝?jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，當(dāng)?shù)氐南M者普遍喜歡把音箱開到失真的程度，聲音很大，加上當(dāng)?shù)貪穸却?、溫度高，對音箱的破壞程度很?yán)重?；氐絿鴥?nèi)后，對東南亞出口的音箱進(jìn)行重新設(shè)計，增加特殊的散熱設(shè)計，抗損傷能力大大提高，產(chǎn)品推出后深受當(dāng)?shù)厥袌鰵g迎。而在印度市場，用戶喜歡功率較大的音箱，但是當(dāng)?shù)氐碾妷簶O不穩(wěn)定，導(dǎo)致音響產(chǎn)品很容易出現(xiàn)電路故障。漫步者經(jīng)過實地調(diào)查發(fā)現(xiàn)這一問題后，針對印度市場開發(fā)的產(chǎn)品將電壓適用范圍擴(kuò)大到正負(fù)20%的范圍，大大超出了正常的產(chǎn)品制造標(biāo)準(zhǔn)，即使在不穩(wěn)定電壓下工作，故障率也較同類產(chǎn)品減少很多。經(jīng)過這一改變，漫步者產(chǎn)品很快就在印度市場獲得了良好的口碑?！霸诤Ｍ庾鍪袌龅臅r間越久，就越發(fā)現(xiàn)尊重當(dāng)?shù)匚幕?，遵守競爭?guī)則的重要性，這是一般初入海外市場的中國企業(yè)管理者很難體會到的?！睆埼臇|說。多年前，由于中國的喇叭產(chǎn)品在巴西市場低價傾銷時，巴西政府對中國進(jìn)口的音響類產(chǎn)品實施了懲罰性關(guān)稅，一公斤的產(chǎn)品要額外征收2.75美元的關(guān)稅。于是漫步者著手探討支持代理商在當(dāng)?shù)匾栽O(shè)廠的形式，將零配件拿到巴西進(jìn)行組裝，部分零配件也在當(dāng)?shù)夭少彙！拔覀儗楫?dāng)?shù)厝藙?chuàng)造就業(yè)機(jī)會，采購當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)品，從而避免了不必要的市場矛盾。因此，中國企業(yè)進(jìn)入海外市場，必須要熟悉當(dāng)?shù)氐奈幕鸵?guī)則，也需要注意對當(dāng)?shù)厥袌霏h(huán)境的適應(yīng)和保護(hù)，否則就可能遭遇大麻煩。”書中對這兩個概念作了非常明確的解釋：所謂代理商是指受企業(yè)委托負(fù)責(zé)幫企業(yè)尋找市場甚至銷售產(chǎn)品的企業(yè)和私人機(jī)構(gòu)，他最明顯的特征是不具有產(chǎn)品的所有權(quán)，其收入是企業(yè)支付的傭金。而經(jīng)銷商是加盟企業(yè)銷售企業(yè)產(chǎn)品，按照企業(yè)的要求，支付產(chǎn)品費用從而獲得產(chǎn)品的所有權(quán)。其特征是完全擁有產(chǎn)品的所有權(quán)，其收入是通過產(chǎn)品買賣的利差獲得。現(xiàn)在很多企業(yè)把產(chǎn)品賣給經(jīng)銷商后就死活不管，如果經(jīng)銷商選擇企業(yè)不當(dāng)，產(chǎn)品賣不出去或賣不起價，就會損失慘重，所以經(jīng)銷商要承擔(dān)一定的風(fēng)險。而代理商因為不需支付產(chǎn)品費用，所以不有風(fēng)險性。經(jīng)銷商獨立的經(jīng)營機(jī)構(gòu)擁有商品的所有權(quán)（買斷制造商的產(chǎn)品/服務(wù)）獲得經(jīng)營利潤多品種經(jīng)營經(jīng)營活動過程不受或很少受供貨商限制與供貨商責(zé)權(quán)對等代理商不一定是獨立機(jī)構(gòu)不擁有商品的所有權(quán)（代理制造商的產(chǎn)品/服務(wù)）賺取傭金（提成）經(jīng)營活動受供貨商指導(dǎo)和限制供貨權(quán)力較大從制造商到零售終端的渠道途徑1、制造商經(jīng)銷商消費者2、制造商總代理經(jīng)銷商消費者3、制造商總代理一級代理經(jīng)銷商消費者4、制造商總代理一級代理二級代理經(jīng)銷商分經(jīng)銷商消費者代理商主要分為總代理、區(qū)域與分品牌代理、總代理自己建立的省級分公司等。代理商的建立，可以分擔(dān)廠商的風(fēng)險，使廠商與代理商共同拉動市場從而降低廠商的經(jīng)營風(fēng)險。在代理商的層次上，除設(shè)立總代外，代理商還可以根據(jù)廠商的渠道模式，下設(shè)一級代理或區(qū)域代理并同時與終端銷售商合作。這樣，代理商從簡單的分銷轉(zhuǎn)換成具有管理職能的渠道維護(hù)者，除業(yè)務(wù)管理外，代理商同時具備品牌管理、促銷管理、服務(wù)對接、財務(wù)管理等各項職能。產(chǎn)品銷售渠道不暢通，企業(yè)與市場沒有實現(xiàn)無縫對接，雖然市場蘊藏著巨大潛力，卻難以撬動供應(yīng)這根鏈條，這讓我們很被動?！边@是一位音響銷售總監(jiān)的感嘆，也是眾多專業(yè)音響企業(yè)感同身受的現(xiàn)實矛盾，銷售渠道面臨的問題已經(jīng)成為困擾企業(yè)向前發(fā)展的瓶頸。中國專業(yè)音響市場走過了快速發(fā)展的90年代，如今進(jìn)入了以科技為支持的理性時代，市場在多次調(diào)整后已逐漸走向成熟。中國專業(yè)音響行業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展，仍然步履蹣跚，與銷售渠道的不健全有直接關(guān)系。要想渠道暢通就要改變游戲規(guī)則中國專業(yè)音響企業(yè)雖然數(shù)量眾多，但往往習(xí)慣于單軍鏖戰(zhàn)，企業(yè)分布散亂、自律性差，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人過于依賴多年經(jīng)營積累下來的人脈資源、關(guān)系營銷網(wǎng)絡(luò)。隨著大批具有現(xiàn)代企業(yè)管理背景的國外品牌撲面而來，中國企業(yè)家才感嘆“狼真的來了”。企業(yè)與客戶間的供應(yīng)鏈需要企業(yè)自己去搭建(圖片來源：慧聰音響燈光網(wǎng))點擊此處查看全部新聞圖片部分音響企業(yè)從家電營銷模式中獲得啟發(fā)，將家電公司的成熟模式嫁接到專業(yè)音響行業(yè)。但這招并沒有想象中的靈驗，原因在于專業(yè)音響的營銷渠道與傳統(tǒng)意義上的家電存在產(chǎn)品性質(zhì)上的差異，專業(yè)音響市場細(xì)分更明顯，產(chǎn)品訴求點集中。以餅畫圓的方式被市場否定。國內(nèi)專業(yè)音響行業(yè)的傳統(tǒng)銷售渠道一般是以專賣店為主，即在國內(nèi)一線城市由企業(yè)投資建立專賣店，統(tǒng)一CI形象，統(tǒng)一經(jīng)營管理。還有一類屬于個體經(jīng)銷，但他們大多同時經(jīng)營多個品牌，產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊，銷售價格虛夸嚴(yán)重，基本沒有品牌忠誠度。而作為企業(yè)主要營銷渠道的專賣店，需要投入大量資金支付人員工資，店面租賃、裝修費，及日常管理的維護(hù)，很難將銷售渠道拓展到二、三線城市。行業(yè)分析人士認(rèn)為，未來專業(yè)音響市場應(yīng)向規(guī)?；?、專業(yè)化、偏平化、效率最大化方向發(fā)展。因此，要想渠道暢通就要改變游戲規(guī)則。專業(yè)音響屬于制造類行業(yè)，產(chǎn)品銷售固然是影響企業(yè)利益的重要指標(biāo)。但不得不承認(rèn)，對一個以技術(shù)為依托開展加工制造的企業(yè)來說，銷售不是它的強(qiáng)項，也不可能讓銷售占據(jù)企業(yè)的大量資源。那么，誰能挑得起銷售的重?fù)?dān)，誰是企業(yè)暢通銷售網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)造者？渠道借力策略 區(qū)域代理是不二選擇首先被眾多企業(yè)看好的渠道模式是特許經(jīng)營，即采取代理銷售的模式，這樣不會花費企業(yè)大量資金，又可以迅速擴(kuò)張銷售網(wǎng)絡(luò)。這種渠道具有交易周期短，交易成本低，資金流轉(zhuǎn)率高，客源穩(wěn)定、持續(xù)等優(yōu)勢。一級代理商再采用下級區(qū)域代理的方式，拓展二線、三線區(qū)域業(yè)務(wù)，他們只負(fù)責(zé)渠道的維護(hù)和補(bǔ)貨，這樣就給企業(yè)留出了大量的資金和精力投入新產(chǎn)品的研發(fā)、品牌的推廣和銷售管理工作。反過來，產(chǎn)品的快速更新和品牌知名度的提高，降低了代理商終端銷售難度，通過這個營銷渠道實現(xiàn)了互利共贏的目標(biāo)。音王音響08年將國內(nèi)的營銷策略定位為“分銷為主，直銷為輔”的銷售模式。截止到09年4月，分別設(shè)有華北、華中、華南、上海、杭州五大分公司，全國超過一半省份簽訂了省級或地市級城市代理，并建立了持續(xù)長久、穩(wěn)固的合作關(guān)系。BOSE、BMB、YAMAHA等國外著名音響企業(yè)都在中國設(shè)立了辦事處和代理商，直接負(fù)責(zé)中國市場的營銷。（延伸閱讀：HK-audio在印度拉響分銷戰(zhàn)略號角）目前，中國國內(nèi)專業(yè)音響行業(yè)正在與外國大集團(tuán)、大企業(yè)在中國的銷售分部及代理商同臺競爭。此時的中國專業(yè)音響企業(yè)，正面臨著巨大的發(fā)展機(jī)遇，也面臨著殘酷的挑戰(zhàn)。據(jù)筆者了解，國外音響品牌在中國的代理模式已經(jīng)十分成熟。筆者從日本某專業(yè)音響品牌北方總代理口中得知，代理國外知名品牌的競爭十分激烈。作為地區(qū)總代理，每個月都有最低銷售任務(wù)，而且要在規(guī)定時間將銷售額上繳企業(yè)設(shè)在上海的辦事處。但從另一角度分析，代理商贏得了更多客戶的青睞。一方面，代理商能保證產(chǎn)品的質(zhì)量，每件產(chǎn)品都有防偽標(biāo)簽，只要在終端設(shè)備輸入防偽密碼，就可現(xiàn)場鑒別產(chǎn)品的真?zhèn)?。另一方面，代理商處于供?yīng)鏈的上游，產(chǎn)品價格比經(jīng)銷商低廉，一些客戶（尤其是工程公司）習(xí)慣從代理商那里大量購貨。渠道支持 企業(yè)如何與代理商打好配合戰(zhàn)首先，企業(yè)必須減少供應(yīng)鏈系統(tǒng)的級數(shù)，將終端市場信息與企業(yè)建立直接聯(lián)系，實現(xiàn)需求信息的集中管理。目前，中國專業(yè)音響企業(yè)面臨的現(xiàn)狀是，不能將銷售網(wǎng)絡(luò)遍及全國各地，最多停留在二線城市，而且產(chǎn)品一般要經(jīng)過全國各地代理商和經(jīng)銷商構(gòu)成的多層次營銷網(wǎng)絡(luò)銷售給最終用戶，因此整個供應(yīng)鏈非常長。只有縮短供應(yīng)鏈，才能提高銷售效率，加快資金回籠，避免虛假產(chǎn)品乘機(jī)而入。一個典型的例子就是，三基音響于09年4月對市場組織架構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，意圖十分明確，成立公司直屬的南北兩大事業(yè)部，并各自成立自己的技術(shù)和推廣部門，服務(wù)于本區(qū)域代理商和客戶，并提供全方位售后服務(wù)，實現(xiàn)企業(yè)、代理、終端客戶更緊密的合作關(guān)系。第二，企業(yè)必須重視產(chǎn)品創(chuàng)新和品質(zhì)提升，自身技術(shù)的提高有助于占領(lǐng)市場制高點，凝聚企業(yè)競爭實力。有學(xué)者指出，隨著網(wǎng)絡(luò)數(shù)字等新技術(shù)的全面引入，中國專業(yè)音響能否全面走向世界，取決于企業(yè)能否及時采用新技術(shù)、新設(shè)計、新工藝、新材料。縱觀整個世界專業(yè)音響行業(yè)，大品牌之所以保持領(lǐng)先優(yōu)勢的秘訣在于，開發(fā)客戶潛在需求，運用新技術(shù)成果源源不斷的推出新產(chǎn)品。創(chuàng)新產(chǎn)品使得這些大品牌始終引領(lǐng)世界專業(yè)音響的發(fā)展方向，國內(nèi)落后品牌則處于被動跟風(fēng)、盲目模仿的境地，“創(chuàng)新落后，導(dǎo)致步步落后”。第三，要增加對代理商的支持力度，適當(dāng)提高綜合推廣費用開支，強(qiáng)化對代理商和終端客戶的售后服務(wù)。通過規(guī)范和引導(dǎo)使代理營銷模式走向標(biāo)準(zhǔn)化，形成統(tǒng)一的對外形象和經(jīng)營管理制度，逐漸構(gòu)建企業(yè)品牌航母。據(jù)筆者了解，大多數(shù)代理商既負(fù)責(zé)產(chǎn)品銷售，又承擔(dān)工程安裝、調(diào)試和售后維修，但是代理商并不精通復(fù)雜技術(shù)，企業(yè)雖懂技術(shù)又不能建立全國性的售后服務(wù)體系。所以企業(yè)多了一重責(zé)任，就是對代理商進(jìn)行必要的技術(shù)培訓(xùn)，確保產(chǎn)品售后服務(wù)到位、及時、有效。第四，企業(yè)要通過承接音響工程構(gòu)建良好的對外形象。中國大多數(shù)音響工程都通過招標(biāo)的形式向社會公布，一些實力雄厚、技術(shù)力量強(qiáng)勁、發(fā)展比較成熟的音響企業(yè)應(yīng)積極參與工程投標(biāo)，將自己打造成一個設(shè)計、技術(shù)、服務(wù)樣樣精通的工程商。如果說，采用代理的方式是為了銷售產(chǎn)品，那么工程包裝則是為賺取品牌的提升，知名度的提高，間接的擴(kuò)大銷售。打造工程包裝品牌形象對企業(yè)的影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于工程本身。一些樣板性的工程將全面提升企業(yè)的綜合形象，是企業(yè)通向高端市場的有力通行證。國產(chǎn)品牌銳豐LAX成為2008奧運會主場館“鳥巢”擴(kuò)聲系統(tǒng)的指定音響品牌，就是一個極好的范例。銷售為王，對任何一家經(jīng)營性企業(yè)來說都是不變的法則，但經(jīng)營業(yè)績的優(yōu)劣有賴于企業(yè)長期、持續(xù)、不間斷的渠道建設(shè)。通過經(jīng)營思維的創(chuàng)新、代理制度的完善，以及與代理商的逐漸磨合，相信中國專業(yè)音響的春天會提前到來！在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢下，有不少的企業(yè)都在面臨著這樣一個發(fā)展問題：企業(yè)是繼續(xù)在一個領(lǐng)域內(nèi)做大做強(qiáng)，還是追求多元化發(fā)展呢？對于企業(yè)來說，專一化發(fā)展與多元化發(fā)展究竟是一對不可調(diào)和的矛盾還是能夠取得辨證統(tǒng)一呢？ 從發(fā)展前景來說，打造專一品牌可以使企業(yè)集中優(yōu)勢力量，把產(chǎn)品做精做強(qiáng)，但同時也可能會有業(yè)務(wù)單一、企業(yè)發(fā)展后勁不足的經(jīng)營風(fēng)險；選擇多元化發(fā)展，可以給企業(yè)帶來更多的發(fā)展機(jī)遇，但同時又面臨著企業(yè)資源分散與力量分散的危險。 專一化戰(zhàn)略是企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時期避免企業(yè)資源力量分散，集中企業(yè)優(yōu)勢資源的企業(yè)創(chuàng)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，同時它也是企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品和市場深度開發(fā)，促使企業(yè)獲取增值效益的企業(yè)競爭戰(zhàn)略。企業(yè)進(jìn)行專一化發(fā)展就必須要把有限的人力，財力，物力等等方面集聚在某一方面，然后力求從某一領(lǐng)域，某一專業(yè)進(jìn)行滲透和突破，形成專一優(yōu)勢，通過在特定市場專一優(yōu)勢的逐步累積以及市場的不斷開發(fā)，從而形成明顯的競爭優(yōu)勢，使企業(yè)順利度過成長期。 隨著企業(yè)核心競爭力的不斷提升，如果繼續(xù)把企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍限定在某一領(lǐng)域，業(yè)務(wù)風(fēng)險無法規(guī)避，企業(yè)發(fā)展受行業(yè)環(huán)境的局限，甚至在行業(yè)環(huán)境不好的時候?qū)е缕髽I(yè)業(yè)務(wù)下滑而步入消亡期。因此，企業(yè)必須不斷拓展業(yè)務(wù)發(fā)展領(lǐng)域，尋找新的增長點，開發(fā)新的業(yè)務(wù)產(chǎn)品，通過自己在主業(yè)上奠定的領(lǐng)軍地位，利用多元化發(fā)展擴(kuò)大企業(yè)絕對規(guī)模，從而躋身于世界大企業(yè)行列。 當(dāng)然，我們必須清楚的是，企業(yè)從專一化戰(zhàn)略向多元化戰(zhàn)略過度是有條件的。只強(qiáng)調(diào)“多元化可以規(guī)避風(fēng)險”“多元化可以資源共享”而忽視或否定企業(yè)“多元化”可能面臨的風(fēng)險是不可取的。事實上，“多元化”很容易使企業(yè)精力分散，資源分散。很多企業(yè)在立足未穩(wěn)的情況下，就選擇倉促轉(zhuǎn)型，不但沒有分散企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，反而使企業(yè)的經(jīng)營狀況雪上加霜。 從某種程度上來說，企業(yè)進(jìn)行多元化轉(zhuǎn)型的成敗關(guān)鍵在于企業(yè)必須了解所處外部環(huán)境及所具備內(nèi)部條件是否符合多元化經(jīng)營的要求。企業(yè)成功的經(jīng)營模式，一般都是在發(fā)展初期只專注于一個行業(yè)，然后在這個行業(yè)里逐步培養(yǎng)自身的核心競爭力，通過核心競爭力的不斷提升再逐步考慮多元化經(jīng)營。因此，不管企業(yè)實施何種形式的多元化，培養(yǎng)和壯大核心競爭能力都是至關(guān)重要的。比如以網(wǎng)絡(luò)技術(shù)聞名世界的思科，以無線通訊技術(shù)為專長的摩托羅拉以及以“微型化”能力稱霸的索尼等等都以其核心競爭力而聞名于世。 那么，如何鞏固和發(fā)展企業(yè)的核心競爭力？在多元化發(fā)展的同時，注重在企業(yè)每個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的精耕細(xì)作即專一化發(fā)展是關(guān)鍵，這就要求企業(yè)能夠?qū)Ｒ换l(fā)展與多樣化發(fā)展進(jìn)行很好的統(tǒng)一，而要實現(xiàn)這樣的統(tǒng)一就要求企業(yè)必須具備極具前瞻力的發(fā)展戰(zhàn)略和優(yōu)秀的管理模式和統(tǒng)一的“共享服務(wù)和知識平臺”。 多媒體音響市場：誰主沉?。?國際金融報 （ 2010年12月21日 第07 版）臨近年末，國際音響品牌紛紛發(fā)力中國市場，中國音響市場一時暗潮涌動。2008年中國境內(nèi)多媒體音響市場銷量占全球比重的18.40%，而2011年該比例將達(dá)到23.07%。面對這樣一塊誘人的蛋糕，國際音響品牌加大了在中國的營銷力度。美國哈曼集團(tuán)在上海建立首個品牌旗艦店后，再斥資1億美元開發(fā)汽車音響領(lǐng)域；瑞士羅技公司也不甘落后，特地邀請國內(nèi)媒體赴美國參觀其音頻實驗室，為產(chǎn)品推廣造勢。這不禁讓人想起了上世紀(jì)80年代后期，日本相機(jī)以中高端市場為切入點，強(qiáng)勢進(jìn)入中國市場，逐漸占據(jù)中國市場主導(dǎo)地位的情景。在消費類電子領(lǐng)域，國際品牌依靠技術(shù)優(yōu)勢占據(jù)市場領(lǐng)先，而技術(shù)實力不足、研發(fā)積累薄弱的國內(nèi)企業(yè)只能被動跟隨的場景并不鮮見，這不禁讓人擔(dān)心起來：面對國際品牌的強(qiáng)大攻勢，中國多媒體音響是否會再蹈覆轍？而這種擔(dān)心在國內(nèi)多媒體音響行業(yè)的從業(yè)者們看來，似乎有些“憂患過甚”。實際的狀況是，國內(nèi)的多媒體音響行業(yè)發(fā)展至今，中國品牌一直占據(jù)主流市場，不論工業(yè)設(shè)計還是產(chǎn)品品質(zhì)，國產(chǎn)品牌都彰顯出非凡的實力，國際巨頭們想進(jìn)入，則必須面對以漫步者等品牌領(lǐng)銜的本土軍團(tuán)的全面狙擊。在中國市場，諸多國際音響品牌似乎都顯得“水土不服”，不管是早期扎進(jìn)市場的創(chuàng)新，還是后來的奧特藍(lán)星，始終都無法在國內(nèi)市場進(jìn)入主流品牌序列，只能游走在市場邊緣。在這個領(lǐng)域，國內(nèi)企業(yè)從未被輕視過，他們不僅占據(jù)了全球多媒體音響90%的制造份額，在品牌占有率上也表現(xiàn)強(qiáng)勢，這在以國際品牌為主導(dǎo)的消費類電子產(chǎn)品領(lǐng)域堪稱奇跡。那么，中國多媒體音響市場的奇跡到底是怎么煉成的？面對國際巨頭的挑戰(zhàn)，漫步者領(lǐng)銜的本土品牌又將如何應(yīng)對？對此，漫步者董事長張文東的回答簡單而明確：“我們之所以能得到消費者的認(rèn)可，很重要的一點就是我們對國內(nèi)市場消費者有更為透徹的了解，根據(jù)用戶自身需求來設(shè)計產(chǎn)品，真正貼近用戶的喜好?！眹H音響品牌迅速擴(kuò)張的全球戰(zhàn)略使得他們?nèi)菀缀雎圆煌貐^(qū)的不同需求和喜好，認(rèn)為好產(chǎn)品放之四海而皆準(zhǔn)。而漫步者并不奉行這樣的策略?！安煌赜蛭幕尘板漠?，消費喜好也各不相同。必須要以尊重的態(tài)度去深入了解市場，才能拿出好的產(chǎn)品?！睆埼臇|這樣定義自