班組建設(shè)課件PPT

現(xiàn)代企業(yè)班組管理與建設(shè)概論,第一章 質(zhì)量管理概述,一、班組管理基本知識 二、班組管理主要內(nèi)容 三、做一名優(yōu)秀班組長,課 程 內(nèi) 容,1、班組在企業(yè)管理中的作用,一、班組管理基本知識,班組是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部勞動分工與協(xié)作的需要，按照工藝要求或不同產(chǎn)品（勞務(wù)）而劃分的基本作業(yè)單位。班組是企業(yè)內(nèi)部從事生產(chǎn)經(jīng)營活動和管理工作最基層的組織。,（1）班組是企業(yè)生產(chǎn)主要環(huán)節(jié),在社會化大生產(chǎn)條件下，共同勞動、分工協(xié)作，必須像鏈條一樣一環(huán)扣一環(huán)地緊密結(jié)合，班組就是鏈條上最基本、最重要的環(huán)節(jié)。,（2）班組是企業(yè)管理的基礎(chǔ),企業(yè)抓管理、全面提高素質(zhì)，關(guān)鍵是通過班組把定額、標(biāo)準(zhǔn)、計(jì)量、原始記錄、設(shè)備等基礎(chǔ)工作抓好，才能把品質(zhì)搞上去、消耗降下來。,（3）班組是增強(qiáng)企業(yè)活力的源頭。,企業(yè)活力的源泉在于勞動者的積極性和創(chuàng)造力，而班組是從事勞動、創(chuàng)造財(cái)富的主要場所，只有班組的每個(gè)成員的主動性和創(chuàng)造性發(fā)揮出來，企業(yè)才能充滿生機(jī)。,（4）班組是企業(yè)實(shí)行民主管理的一個(gè)層次,企業(yè)的各項(xiàng)管理工作都是具體落實(shí)到班組的，由班組實(shí)行民主管理，不僅可以使企業(yè)方針目標(biāo)的實(shí)施和各項(xiàng)業(yè)務(wù)的執(zhí)行成為每個(gè)員工的自覺行動，而且使企業(yè)的民主管理具有最廣泛、最經(jīng)常、最直接的群眾基礎(chǔ)。,2、班組建設(shè)的發(fā)展歷史,第五階段 第四階段 第三階段 第二階段 第一階段,以知識管理為核心的班組模式以班組的隱性、顯性知識擴(kuò)散、共享、應(yīng)用、革新的運(yùn)作管理為支撐，以班組人文建設(shè)為核心，以培育全員能力素質(zhì)為根本來提升班組績效，塑造核心競爭力。,以六大功能驅(qū)動為基礎(chǔ)的6T的班組建設(shè)與第五級班組相比，缺少知識管理基礎(chǔ)，有一定的局限性。,以結(jié)果為導(dǎo)向的模式強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)但沒重視以人為本，理論上渴求成功，現(xiàn)實(shí)上沖突。,以5大員為核心的模式將班組人員分成2類 制造沖突，違背了全員管理和參與的原則。,以班組長個(gè)人為核心的模式完全依賴 班組長個(gè)人技能，員工潛能未發(fā)揮，容易 造成班組長與組員之間的對立。,3、班組建設(shè)存在的問題,2003年-2008年，持續(xù)的企業(yè)績效調(diào)查，對比中國與西方國家企業(yè)，調(diào)查結(jié)果顯示，在中國企業(yè)里有三大問題比較嚴(yán)重：,第一是基礎(chǔ)管理問題;(文化、制度、標(biāo)準(zhǔn)) 第二是基層管理者的問題。(合格率3%) 第三忽略基本功修煉(職業(yè)化常識與基本職業(yè)素質(zhì)),一般企業(yè)看高層，優(yōu)秀企業(yè)看中層，卓越企業(yè)看基層!基層是衡量一個(gè)企業(yè)管理模式與管理水準(zhǔn)的關(guān)鍵!中國企業(yè)95%的問題來自于基層，基層管理的疲軟和薄弱已經(jīng)成為很多企業(yè)發(fā)展最大的障礙。,關(guān)于加強(qiáng) 中央企業(yè)班組建設(shè)指導(dǎo)意見,09年4月國資委,關(guān)于推動 中央企業(yè)班組 建設(shè)的倡議,09年6月國資委,梅山公司 班組建設(shè)文件,09年3月,1、班組基礎(chǔ)管理 2、班組現(xiàn)場管理 3、班組質(zhì)量管理 4、班組經(jīng)濟(jì)核算 5、班組勞動組織 6、班組安全管理,二、班組管理主要內(nèi)容,（1）規(guī)章制度,1、班組基礎(chǔ)管理,管理制度 按照企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動客觀規(guī)律的要求，對班組各項(xiàng)管理工作的范圍、內(nèi)容、程序和方法所作的一系列規(guī)定。,以崗位責(zé)任制為主要內(nèi)容，明確規(guī)定班組管理者和班組成員的工作崗位、工作職責(zé)和工作標(biāo)準(zhǔn)等。,責(zé)任制度,分類(按性質(zhì)分),班組規(guī)章制度按內(nèi)容分,民主管理制度、生產(chǎn)計(jì)劃制度 技術(shù)質(zhì)量制度、物資與設(shè)施管理制度 經(jīng)濟(jì)核算制度、安全生產(chǎn)制度 績效考核和獎(jiǎng)、懲激勵(lì)制度,規(guī)章制度原則,合法性原則 民主性原則 可操作性原則 簡單性原則 正激勵(lì)原則 嚴(yán)肅性原則,（2）定額管理,含義,勞動定額、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、物資消耗定額、能源消耗定額、資金定額、費(fèi)用支出定額和設(shè)備利用定額。,以崗位責(zé)任制為主要內(nèi)容，明確規(guī)定班組管理者和班組成員的工作崗位、工作職責(zé)和工作標(biāo)準(zhǔn)等。,定額管理,定額,勞動定額,指按質(zhì)按量生產(chǎn)一定產(chǎn)品或提供某項(xiàng)服務(wù)所消耗的時(shí)間。其基本表現(xiàn)形式有工時(shí)定額、產(chǎn)量定額和看管定額。,定額管理內(nèi)容,采取有效的措施，確保定額的執(zhí)行和實(shí)現(xiàn) 對完成和管理情況進(jìn)行記錄、統(tǒng)計(jì)、分析和總結(jié) 在班組范圍內(nèi)不同崗位、工種、工序和產(chǎn)品之間 平衡和控制定額水平。 進(jìn)行定額考核，并與員工收入分配與獎(jiǎng)懲掛鉤 依據(jù)既定的定額水平培訓(xùn)班組員工,（3）標(biāo)準(zhǔn)化工作,標(biāo)準(zhǔn),標(biāo)準(zhǔn)化,標(biāo)準(zhǔn)是對重復(fù)性事物和概念所做的統(tǒng)一規(guī)定。按級別分：國家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等。 按對象性質(zhì)分：管理標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和工作標(biāo)準(zhǔn)等。,為適應(yīng)經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、科學(xué)及管理等社會實(shí)踐的需要，對重復(fù)性事物和概念通過制訂、發(fā)布和實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到統(tǒng)一，以獲得最佳秩序和社會效益的過程。,含義,班組標(biāo)準(zhǔn)化含義內(nèi)容,第一層含義：班組對國家、行業(yè)和企業(yè)各層次標(biāo)準(zhǔn)的貫徹執(zhí)行過程，是企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化工作的重要組成部分，主要內(nèi)容是貫徹落實(shí)和嚴(yán)格遵守生產(chǎn)技術(shù)的國家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。,第二層含義：班組對班組自身各作業(yè)、操作和管理環(huán)節(jié)進(jìn)行統(tǒng)一化、規(guī)范化、程序化和簡化的設(shè)計(jì)和執(zhí)行過程，通常稱為班組標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，主要包括生產(chǎn)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、工序操作標(biāo)準(zhǔn)化、日常管理標(biāo)準(zhǔn)化、原始記錄標(biāo)準(zhǔn)化。,（4）計(jì)量工作,班組計(jì)量工作重要性,計(jì)量工作是企業(yè)實(shí)現(xiàn)集約化生產(chǎn)的重要技術(shù)基礎(chǔ)，是提高產(chǎn)品質(zhì)量的重要手段，是實(shí)現(xiàn)物料核算、降低成本的基本保證，是科學(xué)合理地利用能源和原材料資源的基本條件，是安全生產(chǎn)和環(huán)境檢測的必要保證。,班組計(jì)量工作內(nèi)容,班組計(jì)量工作是企業(yè)計(jì)量工作的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，主要有按規(guī)范開展班組計(jì)量檢測活動和計(jì)量管理活動，按法規(guī)使用和管理班組計(jì)量器具等兩大方面。,班組計(jì)量工作要求,按照計(jì)量法律法規(guī)做好計(jì)量器具的使用和管理、配合企業(yè)計(jì)量部門對計(jì)量器具進(jìn)行周期檢定、用合格計(jì)量器具測量得到的數(shù)據(jù)控制調(diào)整班組生產(chǎn)過程、加強(qiáng)計(jì)量數(shù)據(jù)管理及時(shí)全面準(zhǔn)確地填寫計(jì)量原始記錄等。,（5）原始記錄,原始記錄重要性 原始記錄就是運(yùn)用數(shù)字和文字，按照規(guī)定的表格形式，對企業(yè)各類生產(chǎn)經(jīng)營活動所做的最初的直接記錄。原始記錄 對于分析經(jīng)濟(jì)活動，分清經(jīng)濟(jì)責(zé)任，計(jì)算技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，考核技術(shù)經(jīng)濟(jì)效果，處理經(jīng)濟(jì)利益，推行是數(shù)字化管理等都起著書面證明、資料基礎(chǔ)和管理依據(jù)等重要作用。,班組原始記錄管理,班組原始記錄管理包括記錄、管理和統(tǒng)計(jì)分析三方面內(nèi)容。其中運(yùn)用統(tǒng)計(jì)原理和方法對原始記錄進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析是班組原始記錄管理的一項(xiàng)重要工作。 統(tǒng)計(jì)分析的重點(diǎn)是生產(chǎn)進(jìn)度分析和主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)分析。一般采用綜合分析和專題分析的形式。綜合分析主要包括生產(chǎn)情況分析、勞動情況分析、材料情況分析和設(shè)備情況分析。,2、班組現(xiàn)場管理,（1）班組現(xiàn)場與現(xiàn)場管理 （2）現(xiàn)場管理5個(gè)基本法則 （3）班組長現(xiàn)場管理職責(zé) （4）現(xiàn)場管理最佳工具：5S,（1）班組現(xiàn)場與現(xiàn)場管理 現(xiàn)場：是企業(yè)為顧客設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品和服務(wù)以及與顧客交流的地方?，F(xiàn)場為企業(yè)創(chuàng)造出附加值，是企業(yè)經(jīng)營活動最活躍的地方。 現(xiàn)場管理：指為了有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，對生產(chǎn)過程中諸要素，包括人、機(jī)、料、法、環(huán)、信息等，進(jìn)行合理配置和優(yōu)化組合。 班組現(xiàn)場管理：指由班組長負(fù)責(zé)組織實(shí)施的現(xiàn)場管理。,（2）現(xiàn)場管理5個(gè)基本法則,當(dāng)問題（異常）發(fā)生時(shí)，要先去現(xiàn)場 檢查現(xiàn)物（有關(guān)的物件） 當(dāng)場采取暫行處理措施 發(fā)現(xiàn)問題的真正原因并將它排除 標(biāo)準(zhǔn)化處理，以防止問題再次發(fā)生,（3）班組長現(xiàn)場管理職責(zé),生產(chǎn)：執(zhí)行每月生產(chǎn)計(jì)劃、準(zhǔn)備每日的生產(chǎn)活動 跟催、處理停線事務(wù)、準(zhǔn)備班組日報(bào)表 成本：成本改進(jìn)計(jì)劃、降低人工成本、降低直接 成本、節(jié)約能源、日常改進(jìn)事務(wù) 質(zhì)量：維持和改進(jìn)質(zhì)量水平、發(fā)現(xiàn)不合格采取對 策、召集會議討論質(zhì)量問題貫徹質(zhì)量意識 安全：認(rèn)真執(zhí)行各項(xiàng)制度、做好本班組的安全管 理工作，發(fā)生事故采取措施、進(jìn)行事故調(diào) 查，召開事故分析會，吸取教訓(xùn),5S活動的淵源,5S起源于日本，已有五十幾年的歷史，指的是在生產(chǎn)現(xiàn)場中對人員、機(jī)器、材料、方法等生產(chǎn)要素進(jìn)行有效管理，是日式企業(yè)獨(dú)特的一種管理方法。,（4）現(xiàn)場管理最佳工具：5S,5S的三項(xiàng)基礎(chǔ)工作,5S活動的七大作用,提高企業(yè)形象:形成良好的工作環(huán)境和氛圍,減少浪費(fèi)：浪費(fèi)為零,提升員工素質(zhì):培養(yǎng)有素養(yǎng)的員工,提高生產(chǎn)率:減少切換時(shí)間,推動標(biāo)準(zhǔn)化:事故為零,5S的活動具體內(nèi)容,整理：（SEIRI） 要與不要，一留一棄 整頓：（SEITO 科學(xué)布局，取用快捷 清掃：（SEISON 清除垃圾，清掃環(huán)境 清潔：（SEIKETSU 潔凈環(huán)境，形成制度 素養(yǎng)：（SHITSUK 養(yǎng)成習(xí)慣，修身養(yǎng)性,清掃的注意點(diǎn)（一）責(zé)任化 5S區(qū)域清掃責(zé)任表,當(dāng)不小心把一杯鮮奶灑在桌子上時(shí)，有人會先用干毛巾擦后再用濕毛巾擦，而有人會先用濕毛巾擦后用干毛巾擦。對于如此簡單的一個(gè)問題，竟然有兩種完全不同的答案。而現(xiàn)場管理遇到的問題則要復(fù)雜得多，如果不能夠?qū)崿F(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，同樣的錯(cuò)誤可能不同的人會重復(fù)犯。因此，清掃一定要標(biāo)準(zhǔn)化，共同采用不容易造成安全隱患的、效率高的方法。,清掃的注意點(diǎn)（二）標(biāo)準(zhǔn)化,推行5S管理一定不能讓員工們覺得只是不停地擦洗設(shè)備、搞衛(wèi)生，每天都在付出。需要清掃的根本原因是存在污染源。如果不對污染發(fā)生源進(jìn)行改善處理，僅僅是不斷的掃地，那員工一定會對5S管理產(chǎn)生抵觸情緒。因此，必須引導(dǎo)員工對在污染源發(fā)生方面做出一些有效的處理改善措施，很多污染源只需要采取一些簡單的措施和較少的投入，就能予以有效杜絕。,清掃的注意點(diǎn)（三）污染發(fā)生源改善處理,清潔（SEIKETSU）,目的 維持鞏固前3S的效果,維持以上整理、整頓、清掃的局面使之制度化、程序化。,清潔（Seiketsu） 程序化的鞏固措施,明晰區(qū)域,有物必分類,有類必定區(qū),有區(qū)必掛牌,有牌必歸類,素養(yǎng)（SHITSUKE）,通過晨會等手段，提高 員工文明禮貌水準(zhǔn)，增 強(qiáng)團(tuán)隊(duì)意識，養(yǎng)成按規(guī) 定行事的良好工作習(xí)慣,形成有紀(jì)律有素養(yǎng)的員工,3、班組質(zhì)量管理,產(chǎn)品品質(zhì),設(shè)計(jì)品質(zhì),原,料,品,質(zhì),制,造,品,質(zhì),（1）影響質(zhì)量因素,在制程中發(fā)現(xiàn)缺陷,顧客是最佳的品檢員,品質(zhì)是制造出來的,我無法 使用它！,哦！喔！,1-從設(shè)計(jì)中防止犯錯(cuò) 2-防止原料變異著手 3-做好制程條件管理 4-在制程中發(fā)現(xiàn)缺點(diǎn),（2）改善質(zhì)量途徑,（3）品質(zhì)觀念優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人做出來的.,質(zhì)量是員工做出來的，不是檢查員檢查出來的；管生產(chǎn)的人就要管質(zhì)量。 員工在現(xiàn)場生產(chǎn)過程中要做到：,不制作 不合格品,不流送 不合格品,不接受 不合格品,（4）“三三制”品質(zhì)管理,三全：全員、全過程、全企業(yè)的管理 三檢：自檢、抽檢、全檢（產(chǎn)品是生產(chǎn)出來 的而不是檢驗(yàn)出來的） 三按：要求技術(shù)部編制工藝、繪制圖紙、制定 標(biāo)準(zhǔn)；要求員工按工藝、按圖紙、按標(biāo) 準(zhǔn)操作（上崗前培訓(xùn)及現(xiàn)場指導(dǎo)）；要 求檢驗(yàn)員按工藝、按圖紙、按標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)。,（5）全面質(zhì)量管理方法：PDCA循環(huán),PDCA循環(huán)是質(zhì)量管理業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的一種方式，是指管理工作常常需要經(jīng)歷四個(gè)階段，是美國質(zhì)量管理專家戴明最先提出的，因此又稱“戴明環(huán)”。,P 制定計(jì)劃,D 執(zhí)行,C 檢查,A 改進(jìn),P,D,C,A,P,D,C,A,原有水平,新的水平,用PDCA解決和改進(jìn)質(zhì)量問題 QC手法,QC手法（寶鋼稱之為自主管理）,QC活動具體步驟,N,Y,問題解決型課題,四、班組經(jīng)濟(jì)核算,（1）班組經(jīng)濟(jì)核算概述 （2）班組經(jīng)濟(jì)活動分析 （3）班組成本管理案例,（2）班組經(jīng)濟(jì)活動分析,主要內(nèi)容,生產(chǎn)分析 指標(biāo)分析 投入產(chǎn)出分析,方法,對比分析法 因果分析法 平衡分析法,研究表明，制造業(yè)中產(chǎn)品成本的50% - 80%是在制造現(xiàn)場發(fā)生，因此現(xiàn)場管理水平的高低直接影響著工廠的利潤和競爭力。,（3）班組成本管理,案例：某企業(yè)月營業(yè)額500萬元，其中制造成本為425萬元，管銷財(cái)務(wù)成本為65萬元，則毛利潤為10萬元。 1、當(dāng)營業(yè)額增加或降低時(shí)利潤變化狀況：,當(dāng)成本增加或降低時(shí)利潤變化狀況,生產(chǎn)現(xiàn)場常見的八大浪費(fèi),在工廠中最為常見的浪費(fèi)主要有八大類，分別是：不良、修理的浪費(fèi)，過分加工的浪費(fèi)，動作的浪費(fèi)，搬運(yùn)的浪費(fèi)，庫存的浪費(fèi)，制造過多過早的浪費(fèi)，等待的浪費(fèi)和管理的浪費(fèi)。下面具體分析各類浪費(fèi)現(xiàn)象。,隱藏在流程中的成本黑洞,準(zhǔn)備 鑄造 運(yùn)送 中繼等候 整備 機(jī)器加工 檢驗(yàn) 組裝 中繼等候 / 返工 原物料 終成品 時(shí)間 （價(jià)值流分析法） 創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)間 非創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)間 （浪費(fèi)）,創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)間只不過占所化費(fèi)時(shí)間中 的一小比例； 傳統(tǒng)的成本觀念只注重創(chuàng)造價(jià)值的項(xiàng)目， 忘了非創(chuàng)造價(jià)值的項(xiàng)目。,生產(chǎn)過程的時(shí)間大有可挖,產(chǎn) 品 的 生 產(chǎn) 周 期,案例1：桑塔納喇叭預(yù)裝流程（改進(jìn)前）,CKD(Completely Knock Down)全散裝件,改善的效果：儲存2次 0次；搬運(yùn)3次 1次； 搬運(yùn)距離：9150米 3315米；時(shí)間：624.02小時(shí) 0.02小時(shí),磨床 6,磨床 5,銑床 2,磨床 4,車床 3,車床 1,車床 1,搓絲 8,磨床 7,來自料堆,去半成品庫,案例2、向平面流程要效益,車床3,磨床4,磨床5,磨床6,磨床7,銑床2,車床1,車床1,材料庫,成品庫,搓絲機(jī),路線短、占地少、就地取放效率高,改進(jìn)后,三、做一名優(yōu)秀班組長,1、班組長的地位與職責(zé) 2、班組長素質(zhì)技能要求 3、班組建設(shè)及剖析案例,1、班組長的地位與職責(zé) （1）班組長的地位作用 地位：企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)從縱向上可劃分為三個(gè)層次,負(fù)責(zé)企業(yè)戰(zhàn)略的制定及重大決策,負(fù)責(zé)層層組織和督促員工制訂標(biāo)準(zhǔn)和措施,分解目標(biāo)、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、提出改進(jìn) （5S、自主管理、成本改善、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)）,生產(chǎn)指揮者 管理組織者 隊(duì)伍領(lǐng)導(dǎo)者 關(guān)系協(xié)調(diào)者,班組長作用,企業(yè)精細(xì)化管理的第一管理者 精神文明陣建設(shè)的第一責(zé)任人 企業(yè)文化落地的第一位置實(shí)施者 一切管理制度的第一斷面落實(shí)者 員工隊(duì)伍職業(yè)化的第一個(gè)教練員,（2）班組長職責(zé),提高產(chǎn)品質(zhì)量 提高生產(chǎn)效率 提高環(huán)保意識 降低生產(chǎn)成本 防止各類事故,2、班組長素質(zhì)技能要求,（1）班組長類型,目前班組長的管理方式,生產(chǎn)技術(shù)型 盲目執(zhí)行型 大撒把型 勞動模范型 哥們義氣型,（2）班組長基本要求,角色認(rèn)知 對自己角色的規(guī)范、權(quán)利和義務(wù)的準(zhǔn)確把握 了解領(lǐng)導(dǎo)的期望值 了解下級對你的期望值 富有激情的投入工作,成就動機(jī),根據(jù)馬斯洛需求層次理論，可以把管理者分為三種類型|成功的領(lǐng)導(dǎo)者、一般的領(lǐng)導(dǎo)者和不成功的領(lǐng)導(dǎo)者。,生理需求,安全需求,社交需求,尊重需求,自我 實(shí)現(xiàn),成功的領(lǐng)導(dǎo)者,一般的領(lǐng)導(dǎo)者,不成功的領(lǐng)導(dǎo)者,技能要求,對于管理層的技能要求,高層 經(jīng)營層,管理層（中層）,執(zhí)行層（基層）,見識：判斷事物本質(zhì)和預(yù)見未來的能力,人情：人際協(xié)調(diào)和人際溝通的能力,技術(shù)：技術(shù)和專業(yè)技術(shù)的能力,不同管理層的三項(xiàng)技能的權(quán)重比例,中國傳統(tǒng)思想對管理者的要求,中國傳統(tǒng)思想對管理者的要求是：德、法、術(shù),德：德行、品德，領(lǐng)導(dǎo)者一定要有好的品德。,其身正，不令而行，其身不正，雖令不行,法：指制定規(guī)章制度和執(zhí)行規(guī)章制度的能力。 術(shù)：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，要有靈活應(yīng)變和溝通能力。,新時(shí)期班組長要德法術(shù)兼?zhèn)?小練習(xí),請你根據(jù)ABC三人的三項(xiàng)技能權(quán)重的不同，判斷他們 分別屬于哪一層（高層、中層、基層）的領(lǐng)導(dǎo)者。,高層,中層,基層,（3）班 組 長 的 溝 通技巧,重要性：不懂溝通也就是不懂管理。,技巧,認(rèn)識人克服認(rèn)知偏差 對待人增進(jìn)溝通技巧 團(tuán)結(jié)人遵循吸引規(guī)律,基礎(chǔ),對下,平行,對上,真誠、謙虛、尊重,聽其言：“欲知心腹事，但聽口中言” 觀其行：“欲知其人，但觀其行” 察其色：“有一分貌，必有一分才” 辨其類：“物以類聚，人以群分” 省已察心，推已及人：“人同此心，心同此理”,傳統(tǒng)的社會認(rèn)知經(jīng)驗(yàn),認(rèn)識人克服認(rèn)知偏差,講求誠信 善于贊美 共同語言 言語風(fēng)格 掌握技巧 積極傾聽,對待人增進(jìn)溝通技巧,鄰近律 相似律 互補(bǔ)律 對待律,團(tuán)結(jié)人遵循吸引規(guī)律,多說小話，少說大話 注重傾聽，勿施權(quán)威 態(tài)度和藹，語氣親切 組員有錯(cuò)，合理指正 寬容豁達(dá)，息事寧人,上對下的溝通技巧,彼此尊重，從自己先做起 異地而處，站在彼此立場 如有誤會，誠心化解障礙 了解情況，選用合適方式 知已知彼，達(dá)成合作目的,平行溝通技巧,持有反對意見，勿當(dāng)面頂撞 若有他人在場，宜仔細(xì)顧慮 意見略有差異，先表示贊同 若有建議上述，請選擇方法 心中存有上屬，比較好溝通,下對上的溝通技巧,（4）高效執(zhí)行與問題解決能力,班組長的重要職責(zé)之一還在于確保一線高效生產(chǎn)運(yùn)營。一線一旦出現(xiàn)問題，如果不即時(shí)加以處理解決，將會引發(fā)后續(xù)環(huán)節(jié)一系列的問題和高額成本浪費(fèi)，特別是對于生產(chǎn)型企業(yè)，其影響更大。所以高效執(zhí)行與高效解決問題能為班組長不可或缺的能力組成。,提高執(zhí)行力的三個(gè)核心流程 人員流程用正確的人 戰(zhàn)略流程作正確的事 運(yùn)營流程把事做正確 營造“有執(zhí)行力”的企業(yè)文化,如何提高執(zhí)行力,人員流程至少需要完成三個(gè)方面的任務(wù) 對個(gè)人進(jìn)行深入而準(zhǔn)確的評估；為培養(yǎng)新的管理隊(duì)伍提供指導(dǎo)性框架； 為管理隊(duì)伍的更新提供人才儲備。 傳統(tǒng)的人員流程的不足在于它更注重人們 眼下和以前的表現(xiàn)，難以對人員的潛力做出 正確的評估。,人員流程用正確的人,挑選有執(zhí)行力的人 自動、自發(fā) 注意細(xì)節(jié) 為人誠信、負(fù)責(zé) 善于分析、判斷、應(yīng)變 樂于學(xué)習(xí)、求知 具有創(chuàng)意 韌性對工作投入 人際關(guān)系（團(tuán)隊(duì)精神）良好 求勝欲望強(qiáng)烈 通過培訓(xùn)和選拔獲得“有執(zhí)行力”的員工； 注意對下屬“心態(tài)”的培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)。,人員流程用正確的人,一份符合實(shí)際的戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)際上就應(yīng)該是一 份行動計(jì)劃；為了使計(jì)劃更符合實(shí)際，應(yīng)將其 與組織的人員流程結(jié)合起來 是否有適當(dāng)?shù)娜诉x來執(zhí)行這項(xiàng)計(jì)劃； 如果沒有，應(yīng)采取何種措施獲得需要的人才。,戰(zhàn)略流程作正確的事,使目標(biāo)和計(jì)劃具有執(zhí)行力 堅(jiān)持以事實(shí)為基礎(chǔ)； 有效利用開放式的對話；真正有效的計(jì)劃應(yīng)當(dāng)是由執(zhí)行者制定的； 參與執(zhí)行的每個(gè)人都應(yīng)該在計(jì)劃地執(zhí)行過程中貢獻(xiàn)自己的力量； 計(jì)劃應(yīng)該清晰并易于理解； 制定計(jì)劃時(shí)應(yīng)該考慮組織是否有能力執(zhí)行該計(jì)劃。,戰(zhàn)略流程作正確的事,如何制定運(yùn)營計(jì)劃 首先應(yīng)確定各方面的目標(biāo)； 在制定運(yùn)營計(jì)劃之前應(yīng)該確定前提條件的可信度； 制定行動計(jì)劃； 最后討論結(jié)果，達(dá)成共識，建立詳細(xì)的跟進(jìn)措施； 運(yùn)營計(jì)劃強(qiáng)調(diào)“跟進(jìn)”,運(yùn)營流程把事情做正確,“ 科學(xué)的程序 ”是執(zhí)行的保障 目標(biāo)本身一定要清晰可度量、可考核、可檢查； 要有明確的完成時(shí)間表； 按輕重緩急排列各項(xiàng)工作優(yōu)先順序； 指令要簡單明確，不能偏誤； 要求下屬檢查執(zhí)行條件，作出承諾； 過程中，要不斷關(guān)注、跟進(jìn)、緊盯；設(shè)立反饋機(jī)制，對重要環(huán)節(jié)的失誤或失控，要追究原因。 加強(qiáng)制度建設(shè)可以使執(zhí)行的基礎(chǔ)牢固,運(yùn)營流程把事情做正確,開放式的對話是“有執(zhí)行力”的企業(yè)文化的核心； 組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度是“有執(zhí)行力”的企業(yè)文化的 “硬件”；信念和行為習(xí)慣是“有執(zhí)行力”的企業(yè)文 化的“軟件”；企業(yè)文文化發(fā)生作用的三個(gè)階段： 認(rèn)同 理解 信念,營造“有執(zhí)行力”的企業(yè)文化,分析問題解決問題能力,以成本改善課題為例,（1）選題背景,（2）現(xiàn)狀調(diào)查,（3）預(yù)期目標(biāo),（4）原因分析,（5）要因驗(yàn)證,（7）效果檢查,（8）鞏固措施,（6）制定對策,3、班組建設(shè)及剖析案例,（1）班組建設(shè)六大原則,班組建設(shè)必須以文化為核心,獲得中高層支持，創(chuàng)造火車頭效應(yīng),人本激活創(chuàng)造績效的井噴能量,八全管理消除博弈的解決之道,以知識管理為主導(dǎo)創(chuàng)建五型班組,班組建設(shè)狀況檢查-工具表單,表1：班組長的使命與職責(zé)檢查表,表2：班組長的管理水平現(xiàn)狀檢查表,表3：班組長的角色認(rèn)知檢查表,表4：制定計(jì)劃的基本程序檢查表,表5：管理五項(xiàng)工作檢查表,表6：管理五項(xiàng)內(nèi)容檢查表,班組建設(shè)難點(diǎn)剖析如何調(diào)動班組的積極性（ 1） 方法一：班組之星評選機(jī)制,89MC（八九點(diǎn)管理培訓(xùn)研究網(wǎng)）在為企業(yè)進(jìn)行班組長培訓(xùn)時(shí)，經(jīng)常聽到企業(yè)方抱怨：“基層人員的工作積極性太差了，工作中不求有功，但求無過，對問題漠視不管、不創(chuàng)新、不改善所有的班組管理任務(wù)全都落在班組長一個(gè)人身上”。,豐田生產(chǎn)方式之所以被全球生產(chǎn)制造企業(yè)頂禮膜拜，其成功的根本在于打造了全員自動自發(fā)、持續(xù)改善機(jī)制。只要員工的潛能被激活，能力被釋放，集體的創(chuàng)造力將是驚人的。因此，如何調(diào)動班組成員的積極性和創(chuàng)造性，發(fā)揮全員的潛能一直是班組建設(shè)中的難點(diǎn)和重點(diǎn)之一。,在管理史上有一個(gè)著名的案例：1970年代，當(dāng)時(shí)，曾在美國海軍擔(dān)任軍官的葛維向公眾聲稱他能夠讓一個(gè)完全不會打網(wǎng)球的人在20分鐘內(nèi)學(xué)會打網(wǎng)球，這一聲明引起了美國ABC電視臺的興趣，他們找來了20個(gè)經(jīng)過簽署法律文件證明不會打網(wǎng)球的人，并從中挑選了一個(gè)很少參加體育鍛煉、身體條件十分糟糕的55歲肥胖女子。果然，在短短20分鐘內(nèi)，葛維就讓這名女子自如地打起了網(wǎng)球。但是葛維并沒有在這20分鐘內(nèi)傳授打網(wǎng)球的技巧，而只是幫助她打破了自己不會打球的固有信念，并不斷的肯定她、激勵(lì)她。,根據(jù)班組的經(jīng)營目標(biāo)、業(yè)務(wù)特點(diǎn)等設(shè)置相應(yīng)的標(biāo)桿之星，如“業(yè)績之星”、“安全之星”、“質(zhì)量之星”、“改善之星”、“協(xié)作之星”等等，并未標(biāo)桿之星的評選設(shè)計(jì)相應(yīng)的評選標(biāo)準(zhǔn)。 每月月底利用例會時(shí)間進(jìn)行評選。一些標(biāo)桿之星的評選依據(jù)是客觀數(shù)據(jù)，如“業(yè)績之星”，可根據(jù)事實(shí)數(shù)據(jù)直接產(chǎn)生； 對于評選上的標(biāo)桿之星，將其姓名、照片、事跡以及領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)等展示于班組天地、公司網(wǎng)站、內(nèi)刊等處，予以激勵(lì)。,班組之星的評選機(jī)制便是激活人的潛能的有效工具之一,班組建設(shè)難點(diǎn)剖析如何調(diào)動班組的積極性,方法二：案例管理法,作為一名班組長，您是否有這樣的困惑： 班組中存在的一些問題，組員總是認(rèn)為“這應(yīng)該是組長來解決的，跟我沒什么關(guān)系”，自己費(fèi)盡心思制定的一些制度或管理辦法，在執(zhí)行的過程中總是很難得到組員的積極支持和響應(yīng)？,案例管理法：團(tuán)隊(duì)成員以案例的形式將與工作相關(guān)的問題或者標(biāo)桿人物、標(biāo)桿事